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Round Table 13.09.2017
Change Management Veränderung begegnen und gestalten
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Leitungsanalyse undOptimierungsservice
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Change ManagementAnfahrt
Anfahrt:Optik Kessner u. Heimann GmbHBerliner Str. 4233378 Rheda-Wiedenbrück
A2Abfahrt Richtung RhedaFolgen Sie der Neuenkirchener Str. / Gütersloher Str. Richtung Zentrum Rheda
ParkplätzeSie haben zwei Parkmöglichkeiten. Die Parkplätze befinden sich ca. 1 Minute Fußweg entfernt.
1) Parkdeck: Schulte-Mönting Straße / Ecke Schlossstraße
2) Parkdeck am Domhof
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Change ManagementÜbersicht
Agenda
16:00 – 16:10 Uhr: Begrüßung der Teilnehmer und Vorstellung der Veranstaltung
16:10 – 16:40 Uhr: Betriebsbesichtigung –Optik Kessner u. Heimann GmbH
16:40 – 17:20 Uhr: Vorstellungsrunde (max. 2 Minuten pro Teilnehmer)
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Agenda Brainstorming
17:20 – 17:35 Uhr: Veränderung wahrnehmen
17:35 – 17:45 Uhr: Veränderungsprozess analysieren
17:45 – 17:55 Uhr: Ergebnisse vergleichen
17:55 – 18:15 Uhr: Veränderungsprozess neu gestalten
18:15 – 18:30 Uhr: Ansätze vergleichen und diskutieren
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Ergebnisse: Veränderung wahrnehmen
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Vorstellungskraft vs. Erinnerung
• 40 % der Teilnehmer glaubten,dass sie in den nächsten 10 Jahren5-10 Dinge ändern würden.
• 91 % der Teilnehmer hattenjedoch in den letzten 10 Jahren5-10 Dinge geändert.
Zeit ist eine große KraftWir scheinen dieses aber nur imRückblick wahrzunehmen. Die aktu-elle Situation ist jedoch so vergäng-lich, flüchtig und vorläufig, wie alleSituationen in der Vergangenheit. Esfällt uns jedoch schwer, vorzustellen,was zukünftig sein wird!
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Ergebnisse: Veränderung selbst initiieren / umsetzen
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Ergebnisse:Veränderung wird vorgeben
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Ergebnisse: Veränderungsprozess neu gestalten
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Geschichte
Veränderungsmanagement hat seinen Ursprung in den USA. In den dreißiger Jahren führten (1924 - 1933) Mayo und Roethlisberger Leistungssteigerungsexperimente durch. Dabei stellten sie fest, dass die Leistungsfähigkeit der Personen stärker von Aufmerksamkeit als von Arbeitsbedingungen beeinflusst wurden, der so genannte „Hawthorne Effekt“.
Hawthorne-EffektDie Entdeckung des Hawthorne-Effektes war unter anderem ein wesentlicher Auslöser für die Erkenntnis, dass menschliche Arbeitsleistung nicht nur von den objektiven Arbeitsbedingungen, sondern ganz wesentlich auch von sozialen Faktoren geprägt ist.
Damit wurde der Grundstein der Human-Relations-Bewegung gelegt. Dabei wandte sich die Mayo Group von ihren psychotechnischen Grundannahmen ab und wurde zum Kern der „Human Relations School“, welche den Höhepunkt ihrer Wirksamkeit in den 1950er Jahren erreichte.
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Organisatorische Orientierung und Strategieausführung
Einer der kritischen Momente jeder Strategie ist deren Umsetzung. Der Erfolg einer Strategie kann jedoch nur durch ihre Implementierung gemessen werden. Veränderungsmanagement unterstützt bei der Umsetzung der strategischen Ausrichtung unter Anwendung verschiedener Methoden, Konzepte und Instrumente. D. h. es ist behilflich bei allen Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine Veränderung in einer Organisation bewirken sollen. Der Umgang mit Widerstand im Projektmanagement ist nur ein kleiner Teil des Change Managements. Das Ziel ist vor allem „Vorbeugung!“
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Verbreitete Change-Management-Modelle
3-Phasen-Modell von Kurt Lewin
5-Phasen-Modell von Krüger
8-Phasen-Modell von John P. Kotter
Modell der "Lernenden Organisation„M. Peter,Senge: Die fünfte Disziplin
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Persönliche Entwicklung
Als Team lernen
Systematisches Denken
Mentale Modelle
Globale -geteilte Vision
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Gegenüberstellung: Change-Management-Modelle
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3-Phasen-Modell von Kurt Lewin
5-Phasen-Modell von Krüger
8-Phasen-Modell von John P. Kotter
Auftauen• Vorbereitung auf
Veränderung • Veränderungs-
bewusst sein schaffen
1. Wandlungsbedarf feststellen1. Wandlungsträger aktivieren2. Wandlungsziele festlegen2. Maßnahmenprogramm entwickeln3. Wandlungskonzept kommunizieren
1. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen2. Führungsteam aufbauen3. Entwicklung einer Vision4. Vision kommunizieren
Bewegen• Lösungen generieren
Änderung durch-führen
• Verantwortungs-übernahme
• Trainieren• Überwachen der
Prozesse
3. Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit schaffen
4. Prioritäre Vorhaben durchführen4. Folgeprojekte durchführen
5. Bevollmächtigen6. Kurzfristige Ziele und Erfolg
sicherstellen7. Erreichte Erfolge sichern und für
weitere Veränderung sorgen
Einfrieren• Eingewöhnung an
neu Situation• Struktur stabilisieren
5. Wandlungsergebnisse verankern5. Wandlungsbereitschaft und –
fähigkeit sichern
8. Veränderung in Unternehmenskultur verankern
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Eisberg-Modell – Kommunikation
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Nach Siegmund Freud wird nur 20% derKommunikation bewusst gesteuert. 80% liegen unterder Oberfläche und geschieht unbewusst. Auf derBeziehungsebene wird meist mittels Gestik, Mimik undTonfall kommuniziert. Es bildet das „Wie“ ab, währenddie Sachebene das „Was“ wiederspiegelt.
Einige Untersuchungen in Unternehmen ergaben, dassnur 5% der Probleme dem Top Management bekanntwaren und 10% dem mittlerem Management.Beobachtern hingegen waren 75% und denMitarbeitern nahezu 100% der Probleme bekannt.
Kommunikation erfolgt zu:55% Nonverbal (Gestik, Mimik, Umgangsformen, Kleidung etc.)38% Stimme (Klang, Sprechtempo, Sprache, etc.)7% Sachinhalt (Worte)
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Prozesse MarktStruktur Vision
Hierarchie StrategiePosition Unternehmensziele / Ziele / Maßnahmen
Technologie / Medien KennzahlenÄusseres Regeln / Vorschriften
Materiell, Geld, Auto Sachzwänge / GesetzePersonen (Helden) Themen
AufgabenFachkompetenz
20 %
hart
e Fa
ktor
ensi
chtb
ar
bewusste Sachebene (rationale Wahrnehmung & Reaktion)
ungeschriebene Gesetze, Normen Rollen- und AutoritätsverständnisGlaubenssätze Macht- und Führungsverständnis
Traditionen/ Bräuche ProblemslösungsfähigkeitIdeologie Entscheidungsprozesse
Verständnis von Zeit / Raum Veränderungstoleranz, VermeidungsverhaltenMenschenbild historische Ansprüche, Gewohnheiten, Erwartungen
Geschlechterrollen, Emanzipation EthikGerechtigkeitsempfinden Tabus
Zugehörigkeitsgefühl EmpathieKooperationen, Beziehungen soziale Strukturen
Sozialkompetenz soziale Situation am ArbeitsplatzGruppendynamik Beziehung zur Umwelt
Kommunikationsstil, sprachliche Feinheiten Verhältnis zur Familie
Emotionen / Gefühle Selbständigkeit, Freiheit, Vertrauen Empfundene Unmündigkeitserklärung
Sympathie / Antipathie Motivation, Antrieb, Interessen, Wünsche, WilleStimmungen, Einstellungen Annerkennung, Macht, Status, Privilegien, Einfluss
Empfundene Kritik am bisherigen Vorgehen SicherheitKränkungen Selbstverwirklichung
Haß, Ärger, Rache Wachstum & Absichten, Wünsche, WissenslückenNeid, Misstgunst, Vorurteile Vergangenheits- und Gegenwartskonzepte
Achtung Instinkte (persönliche Erfahrungen)Angst vor Kompetenzverlust, Statusverlust, Hintergründe, persönliche Einstellung und Historie
Kontrolle, Transparenz, Arbeitsplatzverlust, Interpretation, Vorstellung, Wahrnehmung, IgnoranzAngst davor Neues lernen zu müssen Gesundheit
Zufriedenheit, Unzufriedenheit individuelle Übertragung bisheriger ErfahrungSubjektiv empfundener Ziel- / Prioritätenkonflikt auf aktuelle Situation
Mut DenkmusterPsyche
persönliche Bedürfnisse
80%
wei
che
Fakt
oren
uns
icht
bar
unbewusste Beziehungsebene(emotionale Wahrnehmung und Reaktion)
soziale Bedürfnisse
Werte/ Grundannahmen und Einstellungen (Attitüde und innere Haltung)
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EISBERG - MODELLKommunikation:55% Nonverbal (Gestik, Mimik, Umgangsformen, Kleidung etc.)38% Stimme (Klang, Sprechtempo, Sprache, etc.)7% Sachinhalt (Worte)
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Widerstände im Change Prozess
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Offener Widerstand kommt durch Kritik,Beschwerden oder Handlungen zum Vorschein.
Verdeckter Widerstand äußert sich durch:Lustlosigkeit, Desinteresse, scheinbaremUnwissen, Ausweichen, Schweigen, offensichtlichunnötigen Diskussionen oder übertriebenemEngagement bei unwichtigen Aufgaben und demEinfordern von unnötigen Informationen
Rationaler Widerstand:Basiert auf Fakten und logischen Zusammen-hängen und kann daher durch Fakten undlogischen Argumenten geklärt werden.
Persönliche und emotionale WiderständeHierbei spielt Angst oft eine bedeutende Rolle.Es kommt aber auch vor, dass Mitarbeitereinfach nur „einen schlechten Tag“ haben.Achten Sie daher auf die Stimmung derMitarbeiter.
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Umgang mit Ängsten im Veränderungsprozess
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Ängste werden meistens als Sachargumentekommuniziert, oder äußern sich z. B. durch eindominantes Verhalten. Eine Klärung auf derSachebene ist kaum möglich, daher sollte Siehier versuchen die Gründe zu hinterfragen.
Empathie ist hier am wichtigsten, da einverständnisvoller Umgang mit der Situationeher einen Ausweg verspricht. So kann dasGefühl der Angst in ein Gefühl der Sicherheitmünden. Innerhalb dieses sozialen Schutzessind viele Menschen bereit den Wegmitzugehen.
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Umgang mit Ängsten im Veränderungsprozess
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Vertrauen in soziale UnterstützungBedenken werden oft durch persönlicheBedürfnisse hervorgerufen. Daher wäre esnotwendig auf jede einzelne Personeinzugehen. Da das eine einzelne Person kaumleisten kann, spielt die Gruppendynamik hiereine besondere Rolle. Hat die Gruppe ihreemphatischen Fähigkeiten ausgebildet, bietetsie den meisten Personen innerhalb IhrerGrenzen die entsprechende Sicherheit undSchutz.
Vertrauen in eigene KompetenzWeiterhin sollte das Vertrauen des Mitarbeitersin seine eigenen Fähigkeiten gestärkt werden,in dem seine Kompetenzen weiter gefördertund entwickelt werden.
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Change ManagementUnternehmen
LAOS GmbH
Spezialist für Organisationsentwicklung und Prozessoptimierung im Service.
ENTDECKEN SIE IHR POTENTIAL UND SETZEN SIE IHRE ZIELE ERFOLGREICH UM.
• Entwickeln Sie individuelle Methoden, Tools und Arbeitsweisen.
• Identifizieren und optimieren Sie relevante Prozesse und dazugehörige Betriebssysteme.
• Modellieren Sie Abläufe passgenau.
• Bauen Sie Ihr Dienstleistungsportfolio aus.
• Meistern Sie Ihre Veränderungsprojekte.
Fragen Sie uns welche Chancen sich bieten!
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Change Management
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LAOS GmbHJosef-Beerhues-Str. 933449 Langenberg
Tel: +49-5248/ 82 59 840Fax: +49-5248/ 82 59 841Email: info@laos-gmbh.comWeb: www.laos-gmbh.com
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Yanet Quintana