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Zum Erfolg verdammt – Der Kunde gibt das Tempo vor Wie sich Handel und Industrie ändern müssen und wo die Potenziale in der Zusammenarbeit liegenBVS Handelsverband Spielwaren | Köln, 06. März 2017Prof. Dr. Arnold Weissman
Die Welt wird…
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 2
Globale Verflechtung von Wirtschaft, Politik, Kultur und Umwelt.
… globaler
Die Digitale Welt bestimmt unser Leben in allen Bereichen und ist ein Motor für Wachstum und Beschäftigung.
… digitaler
Unternehmen, Käufer, Verkäufer, Produkte, Mensch und Maschine sind zunehmend vernetzt.
… vernetzter
Vor-/ oder nachgelagerte Fertigungsstufen (Produktions-oder Handelsstufen) werden in einem Produktionsprozess internalisiert.
… integrierter
“Weiter wie bisher” kann somitnicht die Lösung sein.
… eben anders
Die Anforderungen der Menschen nach individuellenund relevanten Lösungennimmt rasant zu.
… individueller
Verbraucher treffen autonomeEntscheidungen und lösen sichvom “Diktat” des Marketings.
… transparenter
Unser wirtschaftliches Umfeld verändert sich immer schneller und wird dabei zunehmend unberechenbar.
… volatiler
Disruptive Technologien
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HYPERCONNECTIVITY-Internet/Cloud
-Mobile Technology-Internet Of Things
ARTIFICIALINTELLIGENCE/
MACHINE LEARNING
3D MANUFACTURINGOn-Demand
Fertigung bzw. Individualisierung auf
Ebene „SKU:1“
NEUROTECH
SMARTLOGISTIC
- Drohnen/Roboter- Uber
- „predictive shipping“
SMART MACHINES/ROBOTICS
AUGMENTED-/MIXED-/VIRTUAL-REALITY
FUTURE OFTELE-
COMMUNI-CATION
Von der Pyramide zur Mumie im Sarg
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2035:35 %
über 60!
Quelle: Statistisches Bundesamt
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Individualisierung im Netz und stationär
Seite 5
Quelle: www.mymuesli.com
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Individualität auch Trend bei Onlinehändlern Ihrer Branche
Der Fokus der Online-Händler liegt oft auf der Präsentation der Standardprodukte.Aber: poolpowershop bietet einen kundenorientierten Konfigurator an!
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The long tail
Seite 7 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
Handelstrends
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Handelstrends
VertikalisierungVertikalisierung
Preis-management
Preis-management
Emotionali-sierung
Emotionali-sierung
Long tailLong tail
Cross-ChannelCross-Channel
Marken-positionierung
Marken-positionierung
HandelsmarkenHandelsmarken
Kunden-integrationKunden-
integration
Information &Beratung
Information &Beratung
ExpansionExpansion
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Smartphone als täglicher Begleiter, um ...
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einen Laden in der Nähe zu finden =
35 %
einen Laden in der Nähe zu finden =
35 %
ein Foto von einem Produkt zu machen, um damit Informationen über das Produkt zu finden =34 %
ein Foto von einem Produkt zu machen, um damit Informationen über das Produkt zu finden =34 %
Ihren Standort zu erfassen und Informationen zu Angeboten vor Ort zu erhalten =23 %
Ihren Standort zu erfassen und Informationen zu Angeboten vor Ort zu erhalten =23 %
Barcodes zu scannen, um weitere Informationen zu erhalten =
23 %
Barcodes zu scannen, um weitere Informationen zu erhalten =
23 %
Für ca. 33 % der sogenannten Smart Natives ist das Smartphone sehr wichtig.
Für ca. 12 % ist es unersetzlich!Aber:
Nur ca. 10 % besuchen Preisvergleichsportale per Smartphone.
Bei vielen blieb es bei einem seltenen Abstecher.
Vielmehr wird das Smartphone genutzt, um per WhatsApp, Facebook, Instagramm, etc. Produkte zu teilen oder Meinungen einzuholen.
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Globetrotter Erlebnisfiliale – POE „Point of Emotion“
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Quelle: www.globetrotter.de
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Vertikalisierung der Wertschöpfungskette
Der Handel als Produzent oder der Produzent als Händler:
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Konsumenten
Vorwärtsintegration
Rückwärtsintegration
Quelle: KMU Forschung Austria; Abbildung 5: Vertikalisierung der Wertschöpfungskette: Der Handel als Produzent oder der Produzent als Händler
EinzelhandelHersteller
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Cross-Channel versus Multi-Channel
Mit Cross-Channel-Commerce wird aus verschiedenen Kanälen gesammeltesKundenwissen integriert und zur Ausgestaltung der Marktprozesse strategisch eingesetzt.
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Stationärer Handel Multi-Channel Cross-ChannelOperatingModel
Kunde
Händler
Ein Touchpoint Unabhängig agierende Touchpoints
Mehrere Touchpoints als Teil einer Marke
Nur in einem Kanal operierend
Technische und funktionale Silos
Kundenwissen koordiniert & strategisch eingesetzt
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Cross-Channeling – Standardlösung als Beispiel
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Quelle: „Der vernetzte Laden“ von Dominik Brokelmann
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Handelsmarken am Beispiel Fressnapf
• 11 exklusive Eigenmarken mit ca. 40 % Zielanteil
• Vom Discount bis zum Premiumsegment werden alle Preislagen abgebildet
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Quelle: www.fressnapf.de
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Möglichkeiten der Kundenintegration entlang der Wertschöpfungskette
Der Kunde ist heutzutage nicht mehr passives Mitglied des Wertschöpfungsprozesses, sondern wird aktiv in die Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens eingebunden.
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Quelle: www.nikeid.nike.comQuelle: www.ikea.com
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Der Kunde will König seinQuelle: Sturm und Drang
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1960-1990Ära der Hersteller und Produkte
1990-2010 Ära der Dienstleistungen & Information
2010-2030: Ära der Kundenerfahrung
Wertschöpfung im HABEN
Bezahlt wird für Produktfeatures und materielle Werte; Marken reden über Produkt und Qualität
Wertschöpfung im SEIN
Bezahlt wird für immaterielle Werte wie Zeit, Image und Convenience, Marken erschaffen ikonische Markenleitbilder und angenehme Erlebnisse
Wertschöpfung im WERDEN
Bezahlt wird für persönliche Weiterentwicklung. Marken teilen Visionen, ermöglichen Austausch und gemeinsames Wachstum
Prinzip: HandelnFokus: ObjekteWert: Besitz
Prinzip: BehandelnFokus: SubjekteWert: Convenience
Prinzip: ClientingFokus: InteraktionWert: Selbstverwirklichung
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Wie muss der Handel reagieren
Der Handel muss sich auf wesentlich besser informierte Kunden einstellen, umdie vom Kunden erwartete Fachkompetenz weiterhin sicherzustellen!
Mit Billigpersonal geht es in die falsche Richtung.
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Quelle: BITKOM, 1000 Befragte ab 14 Jahren; *Mehrfachnennung möglich
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Die Customer Journey zeigt beispielhaft den Prozess der Informationsgewinnung
BegrifflichkeitenSEO = Search engine optimizationSEA = Search engine advertisment
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Wir brauchen Antworten auf den omni-präsenten Kunden
Quelle: AppConfector Blog
„Online suchen, offline kaufen“ ist angesagter als „offline suchen, online kaufen“. Dennoch belegen beide Trends: Omnichannel-Strategien sind unverzichtbar für den erfolgreichen Handel – und besonders für lokale Geschäfte.
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Cross-Channeling als Anwort für den omni-präsenten Kunden
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Gestaltungsrahmen für das Geschäftsmodell der Zukunft
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„Offline Welt“
Interaktionspunkte
„Online Welt“ • Online Analytics• Online Profiling• Search Engine
Optimization• Soziale Netzwerke
• Service Management• Online Advertising &
Digital Campagning• Multikanal-Management• Traffic-Generation• User Reviews
• Online Surfing Analytics• Lead Generation• Mobile & E-Payment• Cross & Upselling
• Online Support• Online Community/
Social Media/ Blogs• „Friending“• User Reviews & Likes
Digital Intelligence Digital Marketing Digital Sales Digital Service
Intelligence Marketing Sales Service
• Marktforschung• Kundensegmentierung
• Produkt Management• Kanal Management• Klassische Werbung &
Kampagnen
• Account Management• Shops• Handelsmittler• Außendienst• Bezahlung
• Techn. Support• Customer Service• Klassische
Kundenbindungs-programme
Impuls Recherche Beratung Kauf Zahlung Zustellung Retoure After Sales Loyalty
Fachhandel – Quo vadis?
Der Handel 2020 ist laut dem Institut für Handfelsforschung:
everywhere: Der Handel muss da sein, wo sich der Konsument befindet.
individuell: Der Konsument erwartet individualisierte, auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Angebote.
kundenorientiert: Im „Age of Consumerism“ wird der Kunde tatsächlich zum König.
connected: Digital Natives lehnen Kanal-Silos ab und leben den Kauf über unterschiedliche Touchpoints hinweg.
flexibel: Die Geschäftsmodelle müssen sich in der gleichen Geschwindigkeit wie die digitale Welt ändern.
emotional: Nur Erlebnisse, perfekte Beratung, überzeugender Service und echte Relevanz produzieren Begeisterung und Loyalität.
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Fachhandel – Quo vadis?
Wo liegen grundsätzliche Chancen und Risiken?
Einzelne Händler können kaum noch auf die gestiegenen Anforderungen reagieren, da die notwendigen Mittel und Ressourcen eher nicht zur Verfügung stehen werden.
Klar im Vorteil sind kooperierte Händler, Filialisten und Ketten mit finanz- und markenstarken Zentralen.
Zentrale und Fachhandel brauchen aber ein abgestimmtes Zukunftskonzept.
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Das Adaptionspotential digitaler Technologien auf Unternehmen ist enorm.
Adaptionspotential durch digitale Technologien
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Gesellschaftliche, digitale Transformation
logarithmische Veränderung von
Unternehmen
Exponentielle Veränderung von
Technologien
Digitale Business-Transformation
Adaption der Technologien durch
Kunden
Grad der Veränderung
Zeit
„Überholen“ Siegerpodest-
Strategie innerhalb der
Digitalisierung„Aufholen“ Die digitalen Anforderungen
der Kunden erfüllen
Es geht nicht um Technologie-Herausforderungen …… es geht um Geschäftsmodell-Herausforderungen!
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Handlungsfelder der digitalen Transformation
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DIGITALE TRANSFORMATION
Kenntnis des Kunden und Verständnis über dessen Situation (Kundenbedürfnisse, Kundenprobleme, Potentiale) – Customer Journey Radikale Kundenorientierung mit relevantem Kundennutzen (Produkt, Service und Information) – Customer Experience
Kundeninteraktion in sinnvollen Kundennetzwerken (Marketing, Sales, Service, Open-Innovation, etc.) mit Fokus auf Kundennutzen
KUNDEN
Digitale Infrastruktur (Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette durch Prozess-, System-, und Datenharmonisierung)
Industrie 4.0 (Smart Factory durch vertikale-/ und horizontale Integration) Informationsbasierte Entscheidungen (Smart Data)
Gemeinsame Entscheidungen im Fach- und IT-Bereich durch ideale Organisationsstrukturen und intelligente Steuerung
OPERATIVE EXZELLENZ
Digitale Produkte und digitale Veredelung Everything as a Service (XaaS) Personalisierte Produkte
Open- und Extended Innovation („minimum viable product“ MVP-Idee) Daten als Profitquelle
Plattformen (Ökosysteme)
GESCHÄFTSMODELLE
MENSCHEN Digitales Wissen und Fähigkeiten (Kernkompetenzen)
Passende Unternehmenskultur „Future Workplace“ durch Kooperation-/ und Kollaboration
Kontinuierliche Weiterentwicklung des relevanten Wissens (Wissensmanagement) durch permanent gelebtes Change Management, Coaching und Training Sinnhaftigkeit der Veränderung
Beispiele aus dem Facheinzelhandel |gute Cross-Channel-Aktivitäten
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Gefunden . . .Empfunden . . .Hin wollen . . .
Online gefundenIm Laden ansehen und abholen
Online bestellt und abgewickeltNach Hause gesendet
Homepage mitOnline-Shop Verlinkung
Beispiele aus dem Facheinzelhandel | gute Social Media-Aktivitäten
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Verlinkung zu Facebook
Kundenempfehlung zu dem Event – aus Erfahrung des letzten Jahres
Top Event auf der Startseite der Homepage
Beratungskompetenz auf der Homepage
Beispiele aus dem Facheinzelhandel | gute attraktive Ladengestaltung mit Online-Shop-Link
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Einladende Ladengestaltung auf der Homepage lädt ein
Beratungskompetenz personalisiert
Gut gegliederter Online-Shop
Kunden
Der „allmächtige“ Kunde
„TREAT YOUR CUSTOMERS LIKE THEY OWN YOU. BECAUSE THEY DO!“
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Veränderung der Kundenerwartung
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Unter-nehmen Kunden
Kunde
Unter-nehmen
Blogs
Kommentare
Foren
Kunde
Kunde
Kunde
Kunde
Der digitale Kunde...
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ist bestens informiert
ist kreativ, und er sucht den Dialog
möchte Produkte und Lösungen an seine Bedürfnisse angepasst
lässt sich von Freunden und Familie beraten
hinterfragt Unternehmen und Marken, deren Produkte und Services und auch deren Werbebotschaften
möchte, dass Unternehmen ihm zuhören – jederzeit
kann standortunabhängig einkaufen, wann immer er will
braucht keine irrelevanten Werbebotschaften, die ihn unaufgefordert per Mail oder Post erreichen
holt sich Informationen wann und wo es ihm passt und dann, wenn er sie wirklich braucht
ist in verschiedenen sozialen Netzwerken aktiv und bildet sich so seine Meinung
Top – 5 der Trends im Multi-Channeling
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 34
Siegeszug der Portale und Marktplätze
360-Grad-Commerce (Grenzen verschwinden)
Mobile Payment mit Seamless-Payment-Experience
Offline-Offensiven von Online-Pure-Players
Neuerfindung von Services mit Digitalbezug
Neue Kundenerwartungen im Digital Commerce
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 35
Maximaler Angebotsumfang - alle Produkte Online finden
Direkte Einkaufsmöglichkeit - Transparenz, Verfügbarkeit, Direktvertrieb des Herstellers
Digitale Zeitvorteile - ePace, Quick-Pay, Zeitfenster, Flex-Zustellung
Multi-Screening - mobile Formenvielfalt und benutzerfreundliche Bedienbarkeit
Mobile Nutzungsmöglichkeiten - Anytime, Anywhere, Digital-in-Store
Kundensegmentierung
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
• Alle Kunden werden unabhängig ihrer Bedürfnisse gleich behandelt.
• Unterschiedliche Kundenbedürfnisse und –verhalten werden nicht berücksichtigt.
• Alle Kunden durchlaufen den gleichen Prozess und werden mit einheitlichen Maßnahmen und Kommunikationskanälen bearbeitet.
• Nur die Kunden innerhalb eines Segments werden gleich behandelt.
• Kunden mit ähnlichen Kundenbedürfnissen und –verhalten werden zu Gruppen formiert.
• Die Kunden innerhalb eines Segmentes werden gleich behandelt, jedoch gibt es Unterschiede zwischen den Segmenten.
• Nur die lukrativen Kundensegmente werden bearbeitet, es findet eine Auswahl statt.
• Wertvolle Kundensegmente werden identifiziert, Kunden werden dabei durch die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse gebunden.
• Kunden mit geringem Wert werden kosteneffizient abgewickelt oder gar nicht mehr bedient.
Ausgangssituation Segmentierung Targeting
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Kundenwert & Verhalten [interne Datenquellen]
Demographie & Einstellungen[externe
Datenquellen]
Personas und Kundenwertanalyse - Faktoren
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Identifikation• SAP Partner ID• Partner Typ• Targets• Ziele für die
Kundenanalysen, z.B. Kaufwahrscheinlich-keiten
Kundenverhalten• Produkte & Services• Kontakthistorie• Zahlungen &
Abrechnung• Kundenkonto & Vertrag• Verbrauch
360° Kundensicht
Sozio-Demographie• Alter, Geschlecht• Haustyp• Beruf, Kaufkraft• Umfeld• Region, Stadt
Buyer Values & Needs• Einstellungen • Präferierte Kanäle• Produkt- und Service-
Affinität• Erfahrung• Ziele und Werte• Bedürfnisse
Lifestyle• Finanz-Lifestyle• Shopping-Lifestyle• Soziales Umfeld• Verhalten und
Angewohnheiten• Motivationen• Do`s & dont‘s
Kundenwert• Umsatz• Cash-Flow-
Entwicklung• Profit-Margen• Entwicklungs-
potential des Kunden
• Loyalität
Reise des Kunden durch die Kanäle
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 38
Geschäftsmodelle
Preis pro Kg: 10 Euro Preis pro Kg: 80 Euro
Quizfrage: Was ist der Unterschied?
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 40
Was versteht man unter Geschäftsmodellinnovation?
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 41
Geschäftsmodellinnovation – digitale Veredelung
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 42
Beschreibung
Erweiterung der Produktfähigkeiten durch digitale Services, Leistungsspektren, Zustand & Servicebedarf, Traceability, Bedienung mit Apps etc.
Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Erweitertes Nutzenversprechen für Kunden Zusatzumsatz über Dienstleistungen & Upselling Möglichkeit neuer/veränderter Ertragsmodelle Erhebung von Felddaten für F&E, Produktion, etc.
Varianten
Verkauf von (digitalen) Zusatzprodukten (Add-on) Preisstaffelung abhängig von Nutzungsdaten
Gilette Razor and Blade Modell (Maschine günstig, Erträge über Nutzung der (digitalen) Leistungen)
Differenzierung durch Integration technologieführender digitaler Add-ons an Maschinen (Ingredient Branding)
Produkt als Point of Sales (Verbrauchsmaterial)
Veränderung der Elemente
OPERATIVE EXZELLENZ
KUNDE
Geschäftsmodellinnovation – everything as a Service (XaaS)
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 43
Beschreibung
Effektive Nutzung des Produktes oder der Leistung (Value Proposition) wird verrechnet
Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Zusätzliche Umsätze durch Lösungen on Demand und
unmittelbare Lieferung Höheres Potential für Economies of Scale Erhebung von Felddaten für F&E, Produktion etc.
Varianten
Flatrate-Nutzung von Leistungen bzw. digitale Freemium(Free + Premium) Modelle
Garantierte Leistungserbringung z.B. 24/7 (Guaranteed Availability)
Pay-per-Use Leistungsbasierter Liefervertrag
(Product as Point os Sale, Freemium) Mieten statt Kaufen & Abonnement-Liefermodelle
Veränderung der Elemente
OPERATIVE EXZELLENZ
KUNDE
Geschäftsmodellinnovation – personalisierte Produkte
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 44
Beschreibung
Offene Produktion und Konfiguration individualisierter Produkte durch intelligente Maschinen und Steuerungssysteme
Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Abgrenzung zu Wettbewerbern durch kostenneutrale
Produktdifferenzierung Besseres Verständnis der individuellen Kundenbedarfe
Varianten
Verkauf von individualisierten Produktbausteinen oder (digitalen) Zusatzprodukten (Mass-Customization und Add-on)
Individualisierung der Wertschöpfungskette zwischen Kunde und Unternehmer (von Push zu Pull)
Herstellung von kundendesignten Produkten (User-Designed) Personalisierbarer Servicegrad, Selbstservice-Fähigkeit,
Fernwartung inkl. individueller Abrechnung (Object-Self-Service)
Veränderung der Elemente
OPERATIVE EXZELLENZ
KUNDE
Geschäftsmodellinnovation – open & extendedInnovation
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 45
Beschreibung
Offene & vernetzte Produktentwicklung mit anderen Unternehmen (oder direkt mit dem Kunden), um in Schnittstellenbereichen oder fremden Kernkompetenzen innovativer zu sein.
Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Ermöglicht schnellere Innovationszyklen Geteilte Entwicklungskosten/-risiken für das
Management der Innovationsschnittstellen Möglichkeit neuer/veränderter Ertragsmodelle
Varianten
Tausch von Wissen verschiedener Unternehmen (Barter) Erarbeitung von Innovationen durch den Kunden selbst
(Innovation Self Service) Vermittlung/Brückenbauer getrennter Entwickler- &
Kundengruppen (Two-sided Market) Koordination eigenständiger Lieferantenentwicklungen
(Orchestrator)
Veränderung der Elemente
OPERATIVE EXZELLENZ
KUNDE
Geschäftsmodellinnovation – Daten als Profitquelle
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 46
Beschreibung
Nutzung von erhobenen Echtzeit-Felddaten für Kunden, sich selbst oder Dritte
Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Steigerung des Umsatzes durch Erschließung
neuer/branchenfremder Kunden/Geschäftsfelder Nutzung der Daten für den Eigenbedarf
(Nutzerverhalten, F&E)
Varianten
Business-Prozess-Daten (Erfassung und Weiterverarbeitung von Prozessdaten um z.B. Risiken zu minimieren, Reports zu erstellen, Prozesse zu optimieren, etc.)
Produkt-/ oder Service –Daten ( Liefern von erfassten
Veränderung der Elemente
OPERATIVE EXZELLENZ
KUNDE
Geschäftsmodellinnovation – digitales Ökosystem
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 47
Beschreibung
Ein verbreitetes, adaptives, offenes System, welches sich selbst organisiert, skalierbar und kollaborativ ist.
Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Ökosystem ist der einzige Zugang zum Kunden Drittanbieter/Hersteller/Programmierer, etc. nutzen das
Ökosystem um ihre Leistungen an den Endkunden zu verkaufen
Beteiligung an allen Verkäufen und exklusiver Kundenzugang
Varianten
Entwicklungsplattform (AppStore, Google Play, etc.) Produktplattform (Amazon, Alibaba, etc.) Medienplattform (iTunes, YouTube, Amazon Music, etc.) Technologieplattform (Smart Homes, Tesla, Industrie 4.0,
Android, etc.) Marketing-/Sales-Plattform (Facebook, Google Search,
Salesforce, etc.) Themenplattform (z.B. Gesundheit und Fitness, Airbnb, Uber,
etc.)
Veränderung der Elemente
OPERATIVE EXZELLENZ
KUNDE
Anforderungen an die Wertschöpfungskette
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
Markt verlangt stärker individualisierte und kostengünstige Produkte
INDIVIDUALISIERUNG
Montagewirksame Varianten nehmen zu
VARIANTEN
Ansprüche an die Flexibilität der Anlagen, der Mitarbeiter und der Materialbereitstellung nehmen zu
FELXIBILITÄT
Akzeptierte Lieferzeiten und Bestellmengen nehmen ab
LIEFERZEIT UND MENGE
Qualitätsansprüche bleibengleich; oder steigen sogar
QUALITÄTSANSPRÜCHE
Seite 48
Menschen
Herausforderungen durch Digitalisierung
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 50
ZEITENWENDE Demographischer Umbruch Arbeitskräfte werden sowohl jünger, als auch älter und vor allem unterschiedlicher (andere Kulturkreise, Geschlecht, etc.)
Die „Millenials“ machen mittlerweile rund 50% der Belegschaft aus und diese haben besondere Erwartungen an: Sinnhafte, bereichernde Tätigkeit mit permanenten Weiterbildungsmöglichkeiten und dynamischen Entwicklungsmöglichkeiten
hinsichtlich beruflichem Werdegang Die „Baby Boomer“ müssen sich gleichzeitig in neue Rollen einfinden, z.B. als Mentoren oder Coaches und sind dabei oftmals jüngeren
Kollegen „untergeordnet“
ZEITENWENDE „Technology everywhere – digital everything“ Digitale Technologie ist überall, disrupiert Geschäftsmodelle und verändert radikal die Art und Weise wie Arbeit getan wird und wie der
Arbeitsplatz aussieht veränderte Anforderungen für den Arbeitnehmer
ZEITENWENDE Rasante Veränderungsgeschwindigkeit Die, mit der exponentiellen Entwicklungsrate von Technologie einhergehenden, rasanten Herausforderungen an Organisationen müssen
gemeistert werden und diese bewirken eine rasante Veränderung der Arbeitsmethoden und Organisationsstrukturen
Auswirkungen auf alle Unternehmensbereiche
Veränderungen im Denken & Handeln, in Arbeitsmethoden & Prozessen , also im gesamten System
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 51
Führungsebene
IT Produkt & Operations Marketing Vertrieb Service und
SupportPartner &
Lieferanten
Herausforderungen durch Digitalisierung
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 52
Angepasste Mission und
Sinn
AngepassteArbeitsumgebung
AngepassteFähigkeiten
AngepassteFührung
Weiterbildung
Leadership Excellence
Kompetenz-profile
Kultur
Engagement
Neue Methoden(Design-Thinking,
MVP, agile, …)
VeränderteOrganisations-
struktur
Strategisches System zur digitalen Erneuerung
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 53
Technologie-/ und MarkttrendsKundenbedürfnisse
Kernkompetenzen& Wettbewerbsvorteile
PU
SH
PU
SH
“Umfeldanalyse”
“Eigensituationsanalyse”
Sze
narie
nS
trate
gisc
he
Opt
ione
n
Digitalisierungsroadmap
IST Geschäftsmodell
BASIS
IST Wertschöpfung
Digitale Geschäftsmodelle
Checkliste der wesentlichen Hebel für den Handel
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 54
I. Existiert Digitalisierungskompetenz in der Geschäftsleitung?
II. Verfügen wir über ausreichend digitale Kompetenz in den Bereichen Marketing,
Vertrieb & Logistik?
III. Verfügen wir über ausreichendes Kundenwissen über die unterschiedlichen
Kundensegmente (Personas)? Bedürfnisse, Probleme & Potentiale
IV. Verfügen wir über ein kanalübergreifendes, zielgruppenspezifisches
Leistungsangebot (Produkte/Services)?
V. Welche Ihrer Prozesse lassen sich mit digitaler Technologie verbessern mit
welchem Nutzen für Ihre Kunden/Ihr Unternehmen?
VI. Welche digitalen Möglichkeiten können Sie einsetzen, um Ihr Geschäftsmodell zu
verbessern/zu transformieren (Plattformen, Cloud, XaaS etc.)?
VII. Inwieweit sind Ihre Unternehmensprozess durch aktuellste IT-Infrastruktur
unterstützt?
Checkliste der wesentlichen Hebel für die Industrie
17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 55
I. Existiert Digitalisierungskompetenz in der Geschäftsleitung?
II. Verfügen wir über ausreichend digitale Kompetenz in den Bereichen Produktion,
Marketing, Vertrieb & Logistik?
III. Verfügen wir über ausreichendes Kundenwissen über die unterschiedlichen
Kundensegmente (Personas)? Bedürfnisse, Probleme & Potentiale
IV. Verfügen wir über ein kanalübergreifendes, zielgruppenspezifisches
Leistungsangebot (Produkte/Services)?
V. Wie weit ist unsere unternehmensweite Vernetzung der Produktion und Logistik
entwickelt?
VI. Wie weit sind unsere Produktionsoptimierungsmaßnahmen (Lean) bzw. welchen
Automatisierungsgrad hat Ihre Produktion?
VII. Inwieweit sind unsere Unternehmensprozess durch aktuellste IT-Infrastruktur
unterstützt?
Der Unterschied, der den Unterschied macht:
… ausgezeichnet!
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