Beyond Agile

Arxes-Tolina Berlin 2017-10-26

Beyond Agile ndash was Bill Gates schon immer uumlber Agile wissen wollte schon laumlngst weiszlig

Umstellung auf TOC-Steuerung

50 Ressourcen gefunden

Qualitaumltsprobleme geloumlst

Mittleres Management wieder fuumlr etwas gut

Agile skaliert endlich hellip

Supply Chain der Hardwareproduktion

umgestellt auf TOC-Steuerungen hellip

Vision

Identitaumlt

Werte

Faumlhigkeiten

Verhalten

Kontext

Beyond Agile

maximaler Kundennutzen

= schnell genau das Richtige

uva Teil sein der Avantgarde

Veraumlnderer Vorreiter hellip

bull der Mensch steht im

Mittelpunkt

bull Was Nuumltzliches erzeugen

bull Lernen vom Kunden ist

wichtig

bull Veraumlnderung wird begruumlszligt

der Kern des Manifests hellip

Fluss

Vision

Identitaumlt

Werte

Faumlhigkeiten

Verhalten

Kontext

Beyond Agile hellip

27102017 4

bull fachlich top

bull praumlzise konkrete klare

Kommunikation

bull Kooperation

bull Reflexion

bull taumlglich sein Produkt zu bauen

bull Backlog Priorisierung Work-in-

Progress begrenzen

bull schnelle Iterationen

bull gemeinsame Planung

bull taumlgliche Stand-Ups

bull Retrospektiven Kaizen 6S

bull Taskboard (Kanban One-Piece-

Flow)

bull Burn-Down-Chart Fieberkurven

bull Puffermanagement

bull ua Produktentwicklung

Maintenance Projekt

Dienstleistungen

Methods

Methoden

Beyond Agile 1 - Es gibt immer nur einen Engpass (Theory of Constraints von E Goldratt)

Kein Engpass = komplex und chaotisch

Ein Engpass = einfach und robust

10

Team A

Team D

Team F

Team G

100Auslastung

10

Team A

Team D

Team F

Team G

100Auslastung

10

Team A

Team D

Team F

Team G

100Auslastung

Ausgangssituation - fast alle sind uumlberlastet

100

Belastung pro Team

Team

s

Situationbull zu viel Work-in-Progressbull viele Ressourcen Konflikte

reale Verteilung eines Unternehmens

Bei korrekter Auslastung werden Kapazitaumlten sichtbar hellip

100

Belastung pro Team

Team

s

Situationbull es werden so lange Projekte pausiert bis

der Engpass nicht mehr uumlberlastet istbull es werden massiv Kapazitaumlten sichtbar

Beyond Agile 2 - Agil aber Zuverlaumlssig mit Critical Chain Ampelstatus

bull Burn-Down-Chart

mit echtem

Endtermin (fuumlr ein

Release)

bull Ampelstatus uumlber

Fortschritt zu

Pufferverbrauch

30

25

Groumlszlige desBacklog inStory Points

zugesichertes Enddatum (Due Date)

restlicher Puffer

Pufferverbrauch

Fortschritt

Voraussicht-liches Ende

(ETTC)

Zeit

30

25

Im Verlauf hellip

35

85

Im Verlauf hellip

56

37

Im Verlauf helliphellip

Pu

ffer

verb

rau

ch

Fortschritt

59

82

Im Verlauf helliphelliphellip

72

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Im Verlauf helliphelliphellip

80

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Im Verlauf helliphelliphelliphellip

93

85

Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip

100

91

Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip

Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down

Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an

Projektstatus nach Critical Chain

Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch

X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette

Y-Achse ist der Pufferverbrauch

die Kurve der zeitliche Verlauf

anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets

Pu

fferv

erb

rau

ch

Fertigstellung auf kritischer Kette

0 ndash

10

10 ndash

20

20 ndash

30

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40

40 ndash

50

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0 ndash 10

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50 ndash 60

60 ndash 70

70 ndash 80

80 ndash 90

90 ndash 100

0106

1706

2708

2210

Projektstart 010609

Deadline im Projekt 101109

Ende der kritischen

Kette (Plan-0)

121009

Puffer 29 Tage

Laumlnge kritische Kette 133 Tage

noch mehr Kurven hellip

27102017 19

The Wire ndash Android App

1amp1 nTLD new Backend HipRain

hellip ganz aktuell

27102017 20

Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell

Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig

Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo

buffer

drum

rope

Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams

wie bei den Pfadfindern

nur die Flussrichtung ist umgekehrt

ProduktBacklog[Arbeitspakete]

erledigteAufgaben

Ultimate Scrum

AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung

Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen

Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket

Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern

Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu

erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue

Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle

Hindernisse beseitigtwurden

Wenn kein Aushungern

stattfindet kann das

annehmen von neuen

Aufgaben unterbunden

werden bis Hindernisse

auftreten

Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)

Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe

Drum

Rope

Puffer

Just-In-Time

kumul reinraus

Durchlauf

Taskboard als Grundlage des Stand-Up

1 2

3

4

Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben

Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework

Projekt 1

2

Projekt 4

PIPELINE

Projekt 3

5Stakeholder

bdquoPriority Boardldquo

Team

bull Schnelles Feedback zur Situation

bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn

bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement

bull schnelle lokale Verbesserung

Neue Projekte

today

56

37

Laye

r 1

Mu

ltip

roje

ktLa

yer

2Ei

nze

lpro

jekt

Laye

r 3

Agi

les

Team

Puffer Verbrauchpro Team

fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo

KVP

bull Stakeholder transparent informiert

bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer

Statusbull Vertrauen im Team

wird gestaumlrkt

Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)

10272017 26

Endress+Hausser

Richard Wolf+80 more throughput

and full due date reliability

VISTEM Success Stories

Otto Fuchs+60

throughputin two weeks

ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo

throughput in the hosting area

increased by factor 3

packaging machines +33 more sales with same costs

project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs

Wire Swiss+50 throughput in 2

weeks ndash due date saved

and more hellip

Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints

bull 5 Throughput Accounting

endlich die Kostendenke uumlberwinden

bull 6 Thinking Processes

Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten

bull 7 T-Selling

Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass

des Kunden und des Kunden des Kunden hellip

bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement

Community of Purpose and Trust

bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC

Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip

Jeff Bezos hellip his favorite books hellip

Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-

favorite-business-books-2013-9

Wolfram Muumlller

bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement

bull Project Office gt 1amp1 + GMX + webde

bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa

bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren

bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland

bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement

The VISTEAM (since 2008)

We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too

Based on the invests of the pasthellip

hellip with just a few ideas ndash making all the difference

Contact ndash we like to answer all your questions

+49 171 565 1821

+49 6252 795 307-0

Skype wolframmuellers4P

WolframMuellerVISTEMeu

vistemeu

Beyond Agile ndash was Bill Gates schon immer uumlber Agile wissen wollte schon laumlngst weiszlig

Umstellung auf TOC-Steuerung

50 Ressourcen gefunden

Qualitaumltsprobleme geloumlst

Mittleres Management wieder fuumlr etwas gut

Agile skaliert endlich hellip

Supply Chain der Hardwareproduktion

umgestellt auf TOC-Steuerungen hellip

Vision

Identitaumlt

Werte

Faumlhigkeiten

Verhalten

Kontext

Beyond Agile

maximaler Kundennutzen

= schnell genau das Richtige

uva Teil sein der Avantgarde

Veraumlnderer Vorreiter hellip

bull der Mensch steht im

Mittelpunkt

bull Was Nuumltzliches erzeugen

bull Lernen vom Kunden ist

wichtig

bull Veraumlnderung wird begruumlszligt

der Kern des Manifests hellip

Fluss

Vision

Identitaumlt

Werte

Faumlhigkeiten

Verhalten

Kontext

Beyond Agile hellip

27102017 4

bull fachlich top

bull praumlzise konkrete klare

Kommunikation

bull Kooperation

bull Reflexion

bull taumlglich sein Produkt zu bauen

bull Backlog Priorisierung Work-in-

Progress begrenzen

bull schnelle Iterationen

bull gemeinsame Planung

bull taumlgliche Stand-Ups

bull Retrospektiven Kaizen 6S

bull Taskboard (Kanban One-Piece-

Flow)

bull Burn-Down-Chart Fieberkurven

bull Puffermanagement

bull ua Produktentwicklung

Maintenance Projekt

Dienstleistungen

Methods

Methoden

Beyond Agile 1 - Es gibt immer nur einen Engpass (Theory of Constraints von E Goldratt)

Kein Engpass = komplex und chaotisch

Ein Engpass = einfach und robust

10

Team A

Team D

Team F

Team G

100Auslastung

10

Team A

Team D

Team F

Team G

100Auslastung

10

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100Auslastung

Ausgangssituation - fast alle sind uumlberlastet

100

Belastung pro Team

Team

s

Situationbull zu viel Work-in-Progressbull viele Ressourcen Konflikte

reale Verteilung eines Unternehmens

Bei korrekter Auslastung werden Kapazitaumlten sichtbar hellip

100

Belastung pro Team

Team

s

Situationbull es werden so lange Projekte pausiert bis

der Engpass nicht mehr uumlberlastet istbull es werden massiv Kapazitaumlten sichtbar

Beyond Agile 2 - Agil aber Zuverlaumlssig mit Critical Chain Ampelstatus

bull Burn-Down-Chart

mit echtem

Endtermin (fuumlr ein

Release)

bull Ampelstatus uumlber

Fortschritt zu

Pufferverbrauch

30

25

Groumlszlige desBacklog inStory Points

zugesichertes Enddatum (Due Date)

restlicher Puffer

Pufferverbrauch

Fortschritt

Voraussicht-liches Ende

(ETTC)

Zeit

30

25

Im Verlauf hellip

35

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100

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Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip

Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down

Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an

Projektstatus nach Critical Chain

Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch

X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette

Y-Achse ist der Pufferverbrauch

die Kurve der zeitliche Verlauf

anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets

Pu

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Fertigstellung auf kritischer Kette

0 ndash

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90 ndash 100

0106

1706

2708

2210

Projektstart 010609

Deadline im Projekt 101109

Ende der kritischen

Kette (Plan-0)

121009

Puffer 29 Tage

Laumlnge kritische Kette 133 Tage

noch mehr Kurven hellip

27102017 19

The Wire ndash Android App

1amp1 nTLD new Backend HipRain

hellip ganz aktuell

27102017 20

Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell

Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig

Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo

buffer

drum

rope

Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams

wie bei den Pfadfindern

nur die Flussrichtung ist umgekehrt

ProduktBacklog[Arbeitspakete]

erledigteAufgaben

Ultimate Scrum

AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung

Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen

Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket

Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern

Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu

erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue

Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle

Hindernisse beseitigtwurden

Wenn kein Aushungern

stattfindet kann das

annehmen von neuen

Aufgaben unterbunden

werden bis Hindernisse

auftreten

Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)

Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe

Drum

Rope

Puffer

Just-In-Time

kumul reinraus

Durchlauf

Taskboard als Grundlage des Stand-Up

1 2

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4

Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben

Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework

Projekt 1

2

Projekt 4

PIPELINE

Projekt 3

5Stakeholder

bdquoPriority Boardldquo

Team

bull Schnelles Feedback zur Situation

bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn

bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement

bull schnelle lokale Verbesserung

Neue Projekte

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fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo

KVP

bull Stakeholder transparent informiert

bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer

Statusbull Vertrauen im Team

wird gestaumlrkt

Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)

10272017 26

Endress+Hausser

Richard Wolf+80 more throughput

and full due date reliability

VISTEM Success Stories

Otto Fuchs+60

throughputin two weeks

ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo

throughput in the hosting area

increased by factor 3

packaging machines +33 more sales with same costs

project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs

Wire Swiss+50 throughput in 2

weeks ndash due date saved

and more hellip

Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints

bull 5 Throughput Accounting

endlich die Kostendenke uumlberwinden

bull 6 Thinking Processes

Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten

bull 7 T-Selling

Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass

des Kunden und des Kunden des Kunden hellip

bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement

Community of Purpose and Trust

bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC

Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip

Jeff Bezos hellip his favorite books hellip

Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-

favorite-business-books-2013-9

Wolfram Muumlller

bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement

bull Project Office gt 1amp1 + GMX + webde

bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa

bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren

bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland

bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement

The VISTEAM (since 2008)

We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too

Based on the invests of the pasthellip

hellip with just a few ideas ndash making all the difference

Contact ndash we like to answer all your questions

+49 171 565 1821

+49 6252 795 307-0

Skype wolframmuellers4P

WolframMuellerVISTEMeu

vistemeu

Vision

Identitaumlt

Werte

Faumlhigkeiten

Verhalten

Kontext

Beyond Agile

maximaler Kundennutzen

= schnell genau das Richtige

uva Teil sein der Avantgarde

Veraumlnderer Vorreiter hellip

bull der Mensch steht im

Mittelpunkt

bull Was Nuumltzliches erzeugen

bull Lernen vom Kunden ist

wichtig

bull Veraumlnderung wird begruumlszligt

der Kern des Manifests hellip

Fluss

Vision

Identitaumlt

Werte

Faumlhigkeiten

Verhalten

Kontext

Beyond Agile hellip

27102017 4

bull fachlich top

bull praumlzise konkrete klare

Kommunikation

bull Kooperation

bull Reflexion

bull taumlglich sein Produkt zu bauen

bull Backlog Priorisierung Work-in-

Progress begrenzen

bull schnelle Iterationen

bull gemeinsame Planung

bull taumlgliche Stand-Ups

bull Retrospektiven Kaizen 6S

bull Taskboard (Kanban One-Piece-

Flow)

bull Burn-Down-Chart Fieberkurven

bull Puffermanagement

bull ua Produktentwicklung

Maintenance Projekt

Dienstleistungen

Methods

Methoden

Beyond Agile 1 - Es gibt immer nur einen Engpass (Theory of Constraints von E Goldratt)

Kein Engpass = komplex und chaotisch

Ein Engpass = einfach und robust

10

Team A

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Team F

Team G

100Auslastung

10

Team A

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100Auslastung

10

Team A

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Ausgangssituation - fast alle sind uumlberlastet

100

Belastung pro Team

Team

s

Situationbull zu viel Work-in-Progressbull viele Ressourcen Konflikte

reale Verteilung eines Unternehmens

Bei korrekter Auslastung werden Kapazitaumlten sichtbar hellip

100

Belastung pro Team

Team

s

Situationbull es werden so lange Projekte pausiert bis

der Engpass nicht mehr uumlberlastet istbull es werden massiv Kapazitaumlten sichtbar

Beyond Agile 2 - Agil aber Zuverlaumlssig mit Critical Chain Ampelstatus

bull Burn-Down-Chart

mit echtem

Endtermin (fuumlr ein

Release)

bull Ampelstatus uumlber

Fortschritt zu

Pufferverbrauch

30

25

Groumlszlige desBacklog inStory Points

zugesichertes Enddatum (Due Date)

restlicher Puffer

Pufferverbrauch

Fortschritt

Voraussicht-liches Ende

(ETTC)

Zeit

30

25

Im Verlauf hellip

35

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Im Verlauf hellip

56

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Im Verlauf helliphellip

Pu

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Fortschritt

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93

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Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip

100

91

Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip

Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down

Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an

Projektstatus nach Critical Chain

Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch

X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette

Y-Achse ist der Pufferverbrauch

die Kurve der zeitliche Verlauf

anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets

Pu

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0106

1706

2708

2210

Projektstart 010609

Deadline im Projekt 101109

Ende der kritischen

Kette (Plan-0)

121009

Puffer 29 Tage

Laumlnge kritische Kette 133 Tage

noch mehr Kurven hellip

27102017 19

The Wire ndash Android App

1amp1 nTLD new Backend HipRain

hellip ganz aktuell

27102017 20

Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell

Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig

Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo

buffer

drum

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Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams

wie bei den Pfadfindern

nur die Flussrichtung ist umgekehrt

ProduktBacklog[Arbeitspakete]

erledigteAufgaben

Ultimate Scrum

AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung

Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen

Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket

Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern

Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu

erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue

Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle

Hindernisse beseitigtwurden

Wenn kein Aushungern

stattfindet kann das

annehmen von neuen

Aufgaben unterbunden

werden bis Hindernisse

auftreten

Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)

Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe

Drum

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Puffer

Just-In-Time

kumul reinraus

Durchlauf

Taskboard als Grundlage des Stand-Up

1 2

3

4

Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben

Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework

Projekt 1

2

Projekt 4

PIPELINE

Projekt 3

5Stakeholder

bdquoPriority Boardldquo

Team

bull Schnelles Feedback zur Situation

bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn

bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement

bull schnelle lokale Verbesserung

Neue Projekte

today

56

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Mu

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Agi

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Team

Puffer Verbrauchpro Team

fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo

KVP

bull Stakeholder transparent informiert

bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer

Statusbull Vertrauen im Team

wird gestaumlrkt

Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)

10272017 26

Endress+Hausser

Richard Wolf+80 more throughput

and full due date reliability

VISTEM Success Stories

Otto Fuchs+60

throughputin two weeks

ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo

throughput in the hosting area

increased by factor 3

packaging machines +33 more sales with same costs

project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs

Wire Swiss+50 throughput in 2

weeks ndash due date saved

and more hellip

Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints

bull 5 Throughput Accounting

endlich die Kostendenke uumlberwinden

bull 6 Thinking Processes

Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten

bull 7 T-Selling

Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass

des Kunden und des Kunden des Kunden hellip

bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement

Community of Purpose and Trust

bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC

Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip

Jeff Bezos hellip his favorite books hellip

Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-

favorite-business-books-2013-9

Wolfram Muumlller

bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement

bull Project Office gt 1amp1 + GMX + webde

bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa

bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren

bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland

bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement

The VISTEAM (since 2008)

We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too

Based on the invests of the pasthellip

hellip with just a few ideas ndash making all the difference

Contact ndash we like to answer all your questions

+49 171 565 1821

+49 6252 795 307-0

Skype wolframmuellers4P

WolframMuellerVISTEMeu

vistemeu

Vision

Identitaumlt

Werte

Faumlhigkeiten

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Kontext

Beyond Agile hellip

27102017 4

bull fachlich top

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Progress begrenzen

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bull taumlgliche Stand-Ups

bull Retrospektiven Kaizen 6S

bull Taskboard (Kanban One-Piece-

Flow)

bull Burn-Down-Chart Fieberkurven

bull Puffermanagement

bull ua Produktentwicklung

Maintenance Projekt

Dienstleistungen

Methods

Methoden

Beyond Agile 1 - Es gibt immer nur einen Engpass (Theory of Constraints von E Goldratt)

Kein Engpass = komplex und chaotisch

Ein Engpass = einfach und robust

10

Team A

Team D

Team F

Team G

100Auslastung

10

Team A

Team D

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100Auslastung

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Team A

Team D

Team F

Team G

100Auslastung

Ausgangssituation - fast alle sind uumlberlastet

100

Belastung pro Team

Team

s

Situationbull zu viel Work-in-Progressbull viele Ressourcen Konflikte

reale Verteilung eines Unternehmens

Bei korrekter Auslastung werden Kapazitaumlten sichtbar hellip

100

Belastung pro Team

Team

s

Situationbull es werden so lange Projekte pausiert bis

der Engpass nicht mehr uumlberlastet istbull es werden massiv Kapazitaumlten sichtbar

Beyond Agile 2 - Agil aber Zuverlaumlssig mit Critical Chain Ampelstatus

bull Burn-Down-Chart

mit echtem

Endtermin (fuumlr ein

Release)

bull Ampelstatus uumlber

Fortschritt zu

Pufferverbrauch

30

25

Groumlszlige desBacklog inStory Points

zugesichertes Enddatum (Due Date)

restlicher Puffer

Pufferverbrauch

Fortschritt

Voraussicht-liches Ende

(ETTC)

Zeit

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Im Verlauf hellip

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Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip

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Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip

Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down

Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an

Projektstatus nach Critical Chain

Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch

X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette

Y-Achse ist der Pufferverbrauch

die Kurve der zeitliche Verlauf

anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets

Pu

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Fertigstellung auf kritischer Kette

0 ndash

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70 ndash 80

80 ndash 90

90 ndash 100

0106

1706

2708

2210

Projektstart 010609

Deadline im Projekt 101109

Ende der kritischen

Kette (Plan-0)

121009

Puffer 29 Tage

Laumlnge kritische Kette 133 Tage

noch mehr Kurven hellip

27102017 19

The Wire ndash Android App

1amp1 nTLD new Backend HipRain

hellip ganz aktuell

27102017 20

Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell

Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig

Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo

buffer

drum

rope

Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams

wie bei den Pfadfindern

nur die Flussrichtung ist umgekehrt

ProduktBacklog[Arbeitspakete]

erledigteAufgaben

Ultimate Scrum

AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung

Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen

Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket

Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern

Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu

erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue

Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle

Hindernisse beseitigtwurden

Wenn kein Aushungern

stattfindet kann das

annehmen von neuen

Aufgaben unterbunden

werden bis Hindernisse

auftreten

Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)

Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe

Drum

Rope

Puffer

Just-In-Time

kumul reinraus

Durchlauf

Taskboard als Grundlage des Stand-Up

1 2

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Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben

Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework

Projekt 1

2

Projekt 4

PIPELINE

Projekt 3

5Stakeholder

bdquoPriority Boardldquo

Team

bull Schnelles Feedback zur Situation

bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn

bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement

bull schnelle lokale Verbesserung

Neue Projekte

today

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Team

Puffer Verbrauchpro Team

fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo

KVP

bull Stakeholder transparent informiert

bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer

Statusbull Vertrauen im Team

wird gestaumlrkt

Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)

10272017 26

Endress+Hausser

Richard Wolf+80 more throughput

and full due date reliability

VISTEM Success Stories

Otto Fuchs+60

throughputin two weeks

ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo

throughput in the hosting area

increased by factor 3

packaging machines +33 more sales with same costs

project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs

Wire Swiss+50 throughput in 2

weeks ndash due date saved

and more hellip

Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints

bull 5 Throughput Accounting

endlich die Kostendenke uumlberwinden

bull 6 Thinking Processes

Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten

bull 7 T-Selling

Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass

des Kunden und des Kunden des Kunden hellip

bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement

Community of Purpose and Trust

bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC

Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip

Jeff Bezos hellip his favorite books hellip

Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-

favorite-business-books-2013-9

Wolfram Muumlller

bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement

bull Project Office gt 1amp1 + GMX + webde

bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa

bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren

bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland

bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement

The VISTEAM (since 2008)

We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too

Based on the invests of the pasthellip

hellip with just a few ideas ndash making all the difference

Contact ndash we like to answer all your questions

+49 171 565 1821

+49 6252 795 307-0

Skype wolframmuellers4P

WolframMuellerVISTEMeu

vistemeu

Beyond Agile 1 - Es gibt immer nur einen Engpass (Theory of Constraints von E Goldratt)

Kein Engpass = komplex und chaotisch

Ein Engpass = einfach und robust

10

Team A

Team D

Team F

Team G

100Auslastung

10

Team A

Team D

Team F

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100Auslastung

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Team A

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100Auslastung

Ausgangssituation - fast alle sind uumlberlastet

100

Belastung pro Team

Team

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Situationbull zu viel Work-in-Progressbull viele Ressourcen Konflikte

reale Verteilung eines Unternehmens

Bei korrekter Auslastung werden Kapazitaumlten sichtbar hellip

100

Belastung pro Team

Team

s

Situationbull es werden so lange Projekte pausiert bis

der Engpass nicht mehr uumlberlastet istbull es werden massiv Kapazitaumlten sichtbar

Beyond Agile 2 - Agil aber Zuverlaumlssig mit Critical Chain Ampelstatus

bull Burn-Down-Chart

mit echtem

Endtermin (fuumlr ein

Release)

bull Ampelstatus uumlber

Fortschritt zu

Pufferverbrauch

30

25

Groumlszlige desBacklog inStory Points

zugesichertes Enddatum (Due Date)

restlicher Puffer

Pufferverbrauch

Fortschritt

Voraussicht-liches Ende

(ETTC)

Zeit

30

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Im Verlauf hellip

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Im Verlauf hellip

56

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Im Verlauf helliphellip

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100

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Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip

Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down

Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an

Projektstatus nach Critical Chain

Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch

X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette

Y-Achse ist der Pufferverbrauch

die Kurve der zeitliche Verlauf

anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets

Pu

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Fertigstellung auf kritischer Kette

0 ndash

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90 ndash 100

0106

1706

2708

2210

Projektstart 010609

Deadline im Projekt 101109

Ende der kritischen

Kette (Plan-0)

121009

Puffer 29 Tage

Laumlnge kritische Kette 133 Tage

noch mehr Kurven hellip

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hellip ganz aktuell

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Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell

Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig

Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo

buffer

drum

rope

Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams

wie bei den Pfadfindern

nur die Flussrichtung ist umgekehrt

ProduktBacklog[Arbeitspakete]

erledigteAufgaben

Ultimate Scrum

AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung

Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen

Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket

Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern

Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu

erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue

Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle

Hindernisse beseitigtwurden

Wenn kein Aushungern

stattfindet kann das

annehmen von neuen

Aufgaben unterbunden

werden bis Hindernisse

auftreten

Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)

Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe

Drum

Rope

Puffer

Just-In-Time

kumul reinraus

Durchlauf

Taskboard als Grundlage des Stand-Up

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Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben

Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework

Projekt 1

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Projekt 4

PIPELINE

Projekt 3

5Stakeholder

bdquoPriority Boardldquo

Team

bull Schnelles Feedback zur Situation

bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn

bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement

bull schnelle lokale Verbesserung

Neue Projekte

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Puffer Verbrauchpro Team

fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo

KVP

bull Stakeholder transparent informiert

bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer

Statusbull Vertrauen im Team

wird gestaumlrkt

Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)

10272017 26

Endress+Hausser

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and full due date reliability

VISTEM Success Stories

Otto Fuchs+60

throughputin two weeks

ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo

throughput in the hosting area

increased by factor 3

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Wire Swiss+50 throughput in 2

weeks ndash due date saved

and more hellip

Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints

bull 5 Throughput Accounting

endlich die Kostendenke uumlberwinden

bull 6 Thinking Processes

Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten

bull 7 T-Selling

Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass

des Kunden und des Kunden des Kunden hellip

bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement

Community of Purpose and Trust

bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC

Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip

Jeff Bezos hellip his favorite books hellip

Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-

favorite-business-books-2013-9

Wolfram Muumlller

bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement

bull Project Office gt 1amp1 + GMX + webde

bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa

bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren

bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland

bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement

The VISTEAM (since 2008)

We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too

Based on the invests of the pasthellip

hellip with just a few ideas ndash making all the difference

Contact ndash we like to answer all your questions

+49 171 565 1821

+49 6252 795 307-0

Skype wolframmuellers4P

WolframMuellerVISTEMeu

vistemeu

Ausgangssituation - fast alle sind uumlberlastet

100

Belastung pro Team

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Situationbull zu viel Work-in-Progressbull viele Ressourcen Konflikte

reale Verteilung eines Unternehmens

Bei korrekter Auslastung werden Kapazitaumlten sichtbar hellip

100

Belastung pro Team

Team

s

Situationbull es werden so lange Projekte pausiert bis

der Engpass nicht mehr uumlberlastet istbull es werden massiv Kapazitaumlten sichtbar

Beyond Agile 2 - Agil aber Zuverlaumlssig mit Critical Chain Ampelstatus

bull Burn-Down-Chart

mit echtem

Endtermin (fuumlr ein

Release)

bull Ampelstatus uumlber

Fortschritt zu

Pufferverbrauch

30

25

Groumlszlige desBacklog inStory Points

zugesichertes Enddatum (Due Date)

restlicher Puffer

Pufferverbrauch

Fortschritt

Voraussicht-liches Ende

(ETTC)

Zeit

30

25

Im Verlauf hellip

35

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Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip

100

91

Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip

Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down

Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an

Projektstatus nach Critical Chain

Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch

X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette

Y-Achse ist der Pufferverbrauch

die Kurve der zeitliche Verlauf

anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets

Pu

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Fertigstellung auf kritischer Kette

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90 ndash 100

0106

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2708

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Projektstart 010609

Deadline im Projekt 101109

Ende der kritischen

Kette (Plan-0)

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Puffer 29 Tage

Laumlnge kritische Kette 133 Tage

noch mehr Kurven hellip

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hellip ganz aktuell

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Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell

Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig

Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo

buffer

drum

rope

Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams

wie bei den Pfadfindern

nur die Flussrichtung ist umgekehrt

ProduktBacklog[Arbeitspakete]

erledigteAufgaben

Ultimate Scrum

AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung

Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen

Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket

Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern

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erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue

Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle

Hindernisse beseitigtwurden

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stattfindet kann das

annehmen von neuen

Aufgaben unterbunden

werden bis Hindernisse

auftreten

Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)

Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe

Drum

Rope

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Just-In-Time

kumul reinraus

Durchlauf

Taskboard als Grundlage des Stand-Up

1 2

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Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben

Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework

Projekt 1

2

Projekt 4

PIPELINE

Projekt 3

5Stakeholder

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Team

bull Schnelles Feedback zur Situation

bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn

bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement

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Neue Projekte

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Puffer Verbrauchpro Team

fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo

KVP

bull Stakeholder transparent informiert

bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer

Statusbull Vertrauen im Team

wird gestaumlrkt

Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)

10272017 26

Endress+Hausser

Richard Wolf+80 more throughput

and full due date reliability

VISTEM Success Stories

Otto Fuchs+60

throughputin two weeks

ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo

throughput in the hosting area

increased by factor 3

packaging machines +33 more sales with same costs

project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs

Wire Swiss+50 throughput in 2

weeks ndash due date saved

and more hellip

Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints

bull 5 Throughput Accounting

endlich die Kostendenke uumlberwinden

bull 6 Thinking Processes

Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten

bull 7 T-Selling

Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass

des Kunden und des Kunden des Kunden hellip

bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement

Community of Purpose and Trust

bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC

Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip

Jeff Bezos hellip his favorite books hellip

Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-

favorite-business-books-2013-9

Wolfram Muumlller

bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement

bull Project Office gt 1amp1 + GMX + webde

bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa

bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren

bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland

bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement

The VISTEAM (since 2008)

We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too

Based on the invests of the pasthellip

hellip with just a few ideas ndash making all the difference

Contact ndash we like to answer all your questions

+49 171 565 1821

+49 6252 795 307-0

Skype wolframmuellers4P

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vistemeu

Bei korrekter Auslastung werden Kapazitaumlten sichtbar hellip

100

Belastung pro Team

Team

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Situationbull es werden so lange Projekte pausiert bis

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mit echtem

Endtermin (fuumlr ein

Release)

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Fortschritt zu

Pufferverbrauch

30

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Groumlszlige desBacklog inStory Points

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restlicher Puffer

Pufferverbrauch

Fortschritt

Voraussicht-liches Ende

(ETTC)

Zeit

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Pu

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Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip

Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down

Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an

Projektstatus nach Critical Chain

Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch

X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette

Y-Achse ist der Pufferverbrauch

die Kurve der zeitliche Verlauf

anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets

Pu

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Projektstart 010609

Deadline im Projekt 101109

Ende der kritischen

Kette (Plan-0)

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Puffer 29 Tage

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Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell

Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig

Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo

buffer

drum

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Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams

wie bei den Pfadfindern

nur die Flussrichtung ist umgekehrt

ProduktBacklog[Arbeitspakete]

erledigteAufgaben

Ultimate Scrum

AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung

Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen

Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket

Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern

Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu

erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue

Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle

Hindernisse beseitigtwurden

Wenn kein Aushungern

stattfindet kann das

annehmen von neuen

Aufgaben unterbunden

werden bis Hindernisse

auftreten

Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)

Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe

Drum

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Taskboard als Grundlage des Stand-Up

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Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben

Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework

Projekt 1

2

Projekt 4

PIPELINE

Projekt 3

5Stakeholder

bdquoPriority Boardldquo

Team

bull Schnelles Feedback zur Situation

bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn

bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement

bull schnelle lokale Verbesserung

Neue Projekte

today

56

37

Laye

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Mu

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Agi

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Team

Puffer Verbrauchpro Team

fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo

KVP

bull Stakeholder transparent informiert

bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer

Statusbull Vertrauen im Team

wird gestaumlrkt

Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)

10272017 26

Endress+Hausser

Richard Wolf+80 more throughput

and full due date reliability

VISTEM Success Stories

Otto Fuchs+60

throughputin two weeks

ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo

throughput in the hosting area

increased by factor 3

packaging machines +33 more sales with same costs

project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs

Wire Swiss+50 throughput in 2

weeks ndash due date saved

and more hellip

Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints

bull 5 Throughput Accounting

endlich die Kostendenke uumlberwinden

bull 6 Thinking Processes

Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten

bull 7 T-Selling

Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass

des Kunden und des Kunden des Kunden hellip

bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement

Community of Purpose and Trust

bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC

Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip

Jeff Bezos hellip his favorite books hellip

Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-

favorite-business-books-2013-9

Wolfram Muumlller

bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement

bull Project Office gt 1amp1 + GMX + webde

bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa

bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren

bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland

bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement

The VISTEAM (since 2008)

We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too

Based on the invests of the pasthellip

hellip with just a few ideas ndash making all the difference

Contact ndash we like to answer all your questions

+49 171 565 1821

+49 6252 795 307-0

Skype wolframmuellers4P

WolframMuellerVISTEMeu

vistemeu

Beyond Agile 2 - Agil aber Zuverlaumlssig mit Critical Chain Ampelstatus

bull Burn-Down-Chart

mit echtem

Endtermin (fuumlr ein

Release)

bull Ampelstatus uumlber

Fortschritt zu

Pufferverbrauch

30

25

Groumlszlige desBacklog inStory Points

zugesichertes Enddatum (Due Date)

restlicher Puffer

Pufferverbrauch

Fortschritt

Voraussicht-liches Ende

(ETTC)

Zeit

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Im Verlauf hellip

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Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip

Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down

Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an

Projektstatus nach Critical Chain

Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch

X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette

Y-Achse ist der Pufferverbrauch

die Kurve der zeitliche Verlauf

anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets

Pu

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erb

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Fertigstellung auf kritischer Kette

0 ndash

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70 ndash 80

80 ndash 90

90 ndash 100

0106

1706

2708

2210

Projektstart 010609

Deadline im Projekt 101109

Ende der kritischen

Kette (Plan-0)

121009

Puffer 29 Tage

Laumlnge kritische Kette 133 Tage

noch mehr Kurven hellip

27102017 19

The Wire ndash Android App

1amp1 nTLD new Backend HipRain

hellip ganz aktuell

27102017 20

Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell

Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig

Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo

buffer

drum

rope

Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams

wie bei den Pfadfindern

nur die Flussrichtung ist umgekehrt

ProduktBacklog[Arbeitspakete]

erledigteAufgaben

Ultimate Scrum

AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung

Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen

Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket

Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern

Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu

erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue

Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle

Hindernisse beseitigtwurden

Wenn kein Aushungern

stattfindet kann das

annehmen von neuen

Aufgaben unterbunden

werden bis Hindernisse

auftreten

Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)

Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe

Drum

Rope

Puffer

Just-In-Time

kumul reinraus

Durchlauf

Taskboard als Grundlage des Stand-Up

1 2

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Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben

Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework

Projekt 1

2

Projekt 4

PIPELINE

Projekt 3

5Stakeholder

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Team

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Puffer Verbrauchpro Team

fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo

KVP

bull Stakeholder transparent informiert

bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer

Statusbull Vertrauen im Team

wird gestaumlrkt

Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)

10272017 26

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Richard Wolf+80 more throughput

and full due date reliability

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Otto Fuchs+60

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ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo

throughput in the hosting area

increased by factor 3

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project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs

Wire Swiss+50 throughput in 2

weeks ndash due date saved

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bull 5 Throughput Accounting

endlich die Kostendenke uumlberwinden

bull 6 Thinking Processes

Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten

bull 7 T-Selling

Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass

des Kunden und des Kunden des Kunden hellip

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bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren

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The VISTEAM (since 2008)

We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too

Based on the invests of the pasthellip

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Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down

Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an

Projektstatus nach Critical Chain

Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch

X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette

Y-Achse ist der Pufferverbrauch

die Kurve der zeitliche Verlauf

anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets

Pu

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Fertigstellung auf kritischer Kette

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Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo

buffer

drum

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wie bei den Pfadfindern

nur die Flussrichtung ist umgekehrt

ProduktBacklog[Arbeitspakete]

erledigteAufgaben

Ultimate Scrum

AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung

Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen

Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket

Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern

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Hindernisse beseitigtwurden

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annehmen von neuen

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Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)

Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe

Drum

Rope

Puffer

Just-In-Time

kumul reinraus

Durchlauf

Taskboard als Grundlage des Stand-Up

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Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben

Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework

Projekt 1

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Projekt 4

PIPELINE

Projekt 3

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Team

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Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass

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Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip

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Wolfram Muumlller

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bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren

bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland

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The VISTEAM (since 2008)

We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too

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Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down

Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an

Projektstatus nach Critical Chain

Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch

X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette

Y-Achse ist der Pufferverbrauch

die Kurve der zeitliche Verlauf

anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets

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Fertigstellung auf kritischer Kette

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Projektstart 010609

Deadline im Projekt 101109

Ende der kritischen

Kette (Plan-0)

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erledigteAufgaben

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annehmen von neuen

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Drum

Rope

Puffer

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Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an

Projektstatus nach Critical Chain

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Deadline im Projekt 101109

Ende der kritischen

Kette (Plan-0)

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buffer

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wie bei den Pfadfindern

nur die Flussrichtung ist umgekehrt

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stattfindet kann das

annehmen von neuen

Aufgaben unterbunden

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Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)

Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe

Drum

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Puffer

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Durchlauf

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Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben

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Projektstart 010609

Deadline im Projekt 101109

Ende der kritischen

Kette (Plan-0)

121009

Puffer 29 Tage

Laumlnge kritische Kette 133 Tage

noch mehr Kurven hellip

27102017 19

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1amp1 nTLD new Backend HipRain

hellip ganz aktuell

27102017 20

Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell

Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig

Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo

buffer

drum

rope

Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams

wie bei den Pfadfindern

nur die Flussrichtung ist umgekehrt

ProduktBacklog[Arbeitspakete]

erledigteAufgaben

Ultimate Scrum

AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung

Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen

Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket

Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern

Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu

erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue

Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle

Hindernisse beseitigtwurden

Wenn kein Aushungern

stattfindet kann das

annehmen von neuen

Aufgaben unterbunden

werden bis Hindernisse

auftreten

Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)

Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe

Drum

Rope

Puffer

Just-In-Time

kumul reinraus

Durchlauf

Taskboard als Grundlage des Stand-Up

1 2

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Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben

Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework

Projekt 1

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Projekt 4

PIPELINE

Projekt 3

5Stakeholder

bdquoPriority Boardldquo

Team

bull Schnelles Feedback zur Situation

bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn

bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement

bull schnelle lokale Verbesserung

Neue Projekte

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Puffer Verbrauchpro Team

fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo

KVP

bull Stakeholder transparent informiert

bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer

Statusbull Vertrauen im Team

wird gestaumlrkt

Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)

10272017 26

Endress+Hausser

Richard Wolf+80 more throughput

and full due date reliability

VISTEM Success Stories

Otto Fuchs+60

throughputin two weeks

ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo

throughput in the hosting area

increased by factor 3

packaging machines +33 more sales with same costs

project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs

Wire Swiss+50 throughput in 2

weeks ndash due date saved

and more hellip

Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints

bull 5 Throughput Accounting

endlich die Kostendenke uumlberwinden

bull 6 Thinking Processes

Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten

bull 7 T-Selling

Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass

des Kunden und des Kunden des Kunden hellip

bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement

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bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC

Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip

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Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-

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Wolfram Muumlller

bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement

bull Project Office gt 1amp1 + GMX + webde

bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa

bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren

bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland

bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement

The VISTEAM (since 2008)

We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too

Based on the invests of the pasthellip

hellip with just a few ideas ndash making all the difference

Contact ndash we like to answer all your questions

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vistemeu

Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down

Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an

Projektstatus nach Critical Chain

Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch

X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette

Y-Achse ist der Pufferverbrauch

die Kurve der zeitliche Verlauf

anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets

Pu

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Fertigstellung auf kritischer Kette

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Puffer Verbrauchpro Team

fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo

KVP

bull Stakeholder transparent informiert

bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer

Statusbull Vertrauen im Team

wird gestaumlrkt

Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)

10272017 26

Endress+Hausser

Richard Wolf+80 more throughput

and full due date reliability

VISTEM Success Stories

Otto Fuchs+60

throughputin two weeks

ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo

throughput in the hosting area

increased by factor 3

packaging machines +33 more sales with same costs

project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs

Wire Swiss+50 throughput in 2

weeks ndash due date saved

and more hellip

Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints

bull 5 Throughput Accounting

endlich die Kostendenke uumlberwinden

bull 6 Thinking Processes

Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten

bull 7 T-Selling

Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass

des Kunden und des Kunden des Kunden hellip

bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement

Community of Purpose and Trust

bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC

Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip

Jeff Bezos hellip his favorite books hellip

Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-

favorite-business-books-2013-9

Wolfram Muumlller

bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement

bull Project Office gt 1amp1 + GMX + webde

bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa

bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren

bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland

bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement

The VISTEAM (since 2008)

We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too

Based on the invests of the pasthellip

hellip with just a few ideas ndash making all the difference

Contact ndash we like to answer all your questions

+49 171 565 1821

+49 6252 795 307-0

Skype wolframmuellers4P

WolframMuellerVISTEMeu

vistemeu

Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams

wie bei den Pfadfindern

nur die Flussrichtung ist umgekehrt

ProduktBacklog[Arbeitspakete]

erledigteAufgaben

Ultimate Scrum

AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung

Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen

Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket

Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern

Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu

erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue

Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle

Hindernisse beseitigtwurden

Wenn kein Aushungern

stattfindet kann das

annehmen von neuen

Aufgaben unterbunden

werden bis Hindernisse

auftreten

Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)

Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe

Drum

Rope

Puffer

Just-In-Time

kumul reinraus

Durchlauf

Taskboard als Grundlage des Stand-Up

1 2

3

4

Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben

Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework

Projekt 1

2

Projekt 4

PIPELINE

Projekt 3

5Stakeholder

bdquoPriority Boardldquo

Team

bull Schnelles Feedback zur Situation

bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn

bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement

bull schnelle lokale Verbesserung

Neue Projekte

today

56

37

Laye

r 1

Mu

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roje

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Agi

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Team

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