Post on 01-Sep-2019
transcript
Fachbereich Erziehungswissenschaft und Psychologie der Freie Universität Berlin
Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship
Entwicklung eines umfassenden theoretischen Modells
Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades
Doktorin der Philosophie (Dr. phil.)
vorgelegt von Dipl.-VWL. und M.A. Liv Kirsten Jacobsen
Erstgutachter: Prof. Dr. Günter Faltin Zweitgutachter: Prof. Dr. Georg Schreyögg
Disputation: 27.11.2003
Berlin, 2003
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
i
Gliederung
GLIEDERUNG......................................................................................................................................... I
ABBILDUNGSVERZEICHNIS............................................................................................................... V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS.............................................................................................................VI
ZUSAMMENFASSUNG ....................................................................................................................... VII
ABSTRACT.........................................................................................................................................VIII
1 EINLEITUNG..................................................................................................................................1
1.1 FRAGESTELLUNG UND VORGEHENSWEISE ...................................................................................... 6 1.2 STAND DER FORSCHUNG............................................................................................................ 9 1.3 ABGRENZUNG DES THEMAS .......................................................................................................15 1.4 PROBLEME DER MESSUNG .........................................................................................................17
1.4.1 Stichproben .................................................................................................................18 1.4.2 Variablen/Maße............................................................................................................19 1.4.3 Analytische Methoden..................................................................................................20 1.4.4 Sonstige Messprobleme...............................................................................................23 1.4.5 Zusammenfassung ......................................................................................................24
1.5 VERWENDETE QUELLEN UND LITERATUR ......................................................................................24 1.6 ÜBERTRAGBARKEIT VON ERGEBNISSEN US-AMERIKANISCHER FORSCHUNG ........................................27
2 DEFINITIONEN ...........................................................................................................................30
2.1 ENTREPRENEUR.......................................................................................................................30 2.1.1 Entrepreneur vs. Unternehmer....................................................................................32 2.1.2 Entrepreneur vs. “Small Business Owner” ...................................................................33 2.1.3 Entrepreneur vs. Manager ...........................................................................................35 2.1.4 Annäherung an eine Definition ....................................................................................36
2.2 ENTREPRENEURSHIP/UNTERNEHMERTUM......................................................................................37 2.3 ERFOLG .................................................................................................................................40 2.4 ZUSAMMENFASSUNG ................................................................................................................45
2.4.1 Arbeitsdefinition von „Entrepreneur“ ...........................................................................45 2.4.2 Arbeitsdefinition von „Entrepreneurship“.....................................................................45 2.4.3 Arbeitsdefinition von „Erfolg“.......................................................................................45
3 EMPIRISCH ERMITTELTE ERFOLGSFAKTOREN......................................................................47
3.1 DIE PERSON...........................................................................................................................48 3.1.1 Demografische Merkmale ............................................................................................48
3.1.1.1 Lebensalter .............................................................................................. 48 3.1.1.2 Familiärer Hintergrund .............................................................................. 49 3.1.1.3 Konfession ............................................................................................... 50 3.1.1.4 Nationalität .............................................................................................. 51 3.1.1.5 Geschlecht ............................................................................................... 52 3.1.1.6 Zusammenfassung.................................................................................... 53
3.1.2 Persönlichkeitseigenschaften („Traits”) .......................................................................54 3.1.2.1 Leistungsmotiv ......................................................................................... 56 3.1.2.2 Machbarkeitsdenken (LOC) ........................................................................ 58
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
ii
3.1.2.3 Risikofreudigkeit ....................................................................................... 59 3.1.2.4 Unabhängigkeitsstreben/Wunsch nach Autonomie......................................... 61 3.1.2.5 Durchhaltevermögen................................................................................. 62 3.1.2.6 Wachstumsorientierung ............................................................................. 63 3.1.2.7 Soziale Fähigkeiten ................................................................................... 64 3.1.2.8 Kreativität/Neugier ................................................................................... 65 3.1.2.9 Unternehmerische Intuition........................................................................ 66 3.1.2.10 Entschlussfreudigkeit ............................................................................... 68 3.1.2.11 Flexibilität .............................................................................................. 69 3.1.2.12 Zielorientierung/Motivation/Initiative/Vision ............................................... 69 3.1.2.13 Weitere Eigenschaften ............................................................................. 70 3.1.2.14 Persönlichkeitseigenschaften als Erfolgsfaktoren ......................................... 71
3.1.3 Humankapital ..............................................................................................................73 3.1.3.1 Ausbildung/Wissen.................................................................................... 74 3.1.3.2 Berufs-/Branchenerfahrung und Marktkenntnis ............................................. 76 3.1.3.3 Entrepreneurial Skills ................................................................................ 77 3.1.3.4 Betriebswirtschaftliche Kenntnisse/Management Skills ................................... 79 3.1.3.5 Humankapital als Erfolgsfaktor ................................................................... 81
3.1.4 Team ...........................................................................................................................82 3.1.5 Unternehmerisches Verhalten......................................................................................85 3.1.6 Die Erfolgsfaktoren des Entrepreneurs ........................................................................87
3.2 DAS NEUE UNTERNEHMEN .........................................................................................................88 3.2.1 Marktchance und Geschäftsmodell ..............................................................................88
3.2.1.1 Marktchance („Opportunity“) und Information .............................................. 88 3.2.1.2 Geschäftsidee und Geschäftsmodell............................................................. 89 3.2.1.3 Innovation ............................................................................................... 92 3.2.1.4 Das Geschäftsmodell als Erfolgsfaktor ......................................................... 94
3.2.2 Strategie und Planung .................................................................................................95 3.2.2.1 Strategie/Marketing .................................................................................. 95 3.2.2.2 Planung ................................................................................................... 98 3.2.2.3 Change Management................................................................................. 99 3.2.2.4 Zusammenfassung.................................................................................. 100
3.2.3 Netzwerke ................................................................................................................. 100 3.2.3.1 Netzwerke ............................................................................................. 100 3.2.3.2 Inkubatoren ........................................................................................... 102 3.2.3.3 Zusammenfassung.................................................................................. 103
3.2.4 Struktur/Organisationsform....................................................................................... 104 3.2.4.1 Rechtsform ............................................................................................ 104 3.2.4.2 Interne Struktur ..................................................................................... 104 3.2.4.3 Zusammenfassung.................................................................................. 106
3.2.5 Finanzierung.............................................................................................................. 106 3.2.5.1 Finanzielle Grundausstattung ................................................................... 106 3.2.5.2 Eigenkapital vs. Fremdkapital ................................................................... 108 3.2.5.3 Anschlussfinanzierung ............................................................................. 109 3.2.5.4 Sparsamer Umgang mit Ressourcen .......................................................... 109 3.2.5.5 Zusammenfassung.................................................................................. 110
3.2.6 Die Erfolgsfaktoren des neuen Unternehmens........................................................... 110 3.3 DAS UMFELD ........................................................................................................................ 112
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
iii
3.3.1 Mikrosoziales Umfeld ................................................................................................. 113 3.3.2 Kultur und gesellschaftliches Klima ........................................................................... 115 3.3.3 Ökonomische Situation.............................................................................................. 118 3.3.4 Branche ..................................................................................................................... 120 3.3.5 Standort .................................................................................................................... 121 3.3.6 Ordnungspolitisches Umfeld ...................................................................................... 123 3.3.7 Wirtschaftspolitik/Fördermaßnahmen ........................................................................ 125 3.3.8 Die Erfolgsfaktoren des Umfelds................................................................................ 126
3.4 SYNOPSE DER EMPIRISCH ERMITTELTEN ERFOLGSFAKTOREN .......................................................... 128
4 ERFOLGSMODELLE ...................................................................................................................133
4.1 SUCCESS/FAILURE-MODELL VON LUSSIER (1995)...................................................................... 134 4.1.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 134 4.1.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 136
4.2 NVP-MODELL VON SAPIENZA/GRIMM (1997)............................................................................ 137 4.2.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 137 4.2.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 140
4.3 ENTREPRENEURSHIP-FRAMEWORK VON COOPER (1995) .............................................................. 141 4.3.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 141 4.3.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 142
4.4 ERFOLGSMODELL VON PLASCHKA (1986) .................................................................................. 144 4.4.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 144 4.4.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 145
4.5 MODELL ZUM EINFLUSS VON FÜHRUNGSKRÄFTEN AUF ERFOLG VON HEIN (1998) ............................. 147 4.5.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 147 4.5.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 149
4.6 ERFOLGSMODELL VON RAUCH/FRESE (1998)............................................................................. 150 4.6.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 150 4.6.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 152
4.7 ENTREPRENEURSHIP-MODELL VON COVIN/SLEVIN (1991) ........................................................... 153 4.7.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 153 4.7.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 157
4.8 TRAITS-PERFORMANCE-MODELL VON HERRON/ROBINSON (1993)................................................. 158 4.8.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 158 4.8.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 161
4.9 SUSTAINING-ENTREPRENEURSHIP-MODELL VON NAFFZIGER/ HORNSBY/KURATKO (1994)................. 163 4.9.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 163 4.9.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 165
4.10 THREE-DRIVING-FORCES-MODELL NACH TIMMONS (1994B) .................................................... 167 4.10.1 Beschreibung des Modells...................................................................................... 167 4.10.2 Kritik des Modells................................................................................................... 169
4.11 ZUSAMMENFASSUNG .......................................................................................................... 171
5 ENTWICKLUNG EINES THEORETISCHEN ERFOLGSMODELLS............................................175
5.1 ANFORDERUNGEN AN DAS MODELL ........................................................................................... 175 5.2 ELEMENTE DES MODELLS ........................................................................................................ 178
5.2.1 Demografische Faktoren............................................................................................ 180 5.2.2 Persönlichkeitsmerkmale ........................................................................................... 181 5.2.3 Humankapital ............................................................................................................ 183
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
iv
5.2.4 Mikrosoziales Umfeld ................................................................................................. 184 5.2.5 Makroökonomisches und gesellschaftliches Umfeld ................................................... 186 5.2.6 Erstes vorläufiges Modell ........................................................................................... 187 5.2.7 Der Entrepreneur: Erwartungen, Überzeugungen, Ziele............................................ 188 5.2.8 Situation und Wahrnehmung..................................................................................... 191 5.2.9 Geschäftsmodell/Marktchance/Idee........................................................................... 191 5.2.10 Motivation.............................................................................................................. 193 5.2.11 Unternehmerisches Verhalten/Unternehmerische Handlung .................................. 196
5.2.11.1 Verhaltenstheorie.................................................................................. 197 5.2.11.2 Rollentheorie ........................................................................................ 199 5.2.11.3 Handlungstheorie .................................................................................. 199 5.2.11.4 Zusammenfassung ................................................................................ 202
5.2.12 Zweites vorläufiges Modell..................................................................................... 203 5.2.13 Das neue Unternehmen ......................................................................................... 204
5.2.13.1 Finanzierung......................................................................................... 206 5.2.13.2 Organisation......................................................................................... 207 5.2.13.3 Strategie/Marketing/Planung .................................................................. 209 5.2.13.4 Zusammenfassung ................................................................................ 211
5.2.14 Netzwerke und professionelle Hilfe/Beratung ........................................................ 212 5.2.15 Team ..................................................................................................................... 215 5.2.16 Standort ................................................................................................................ 217 5.2.17 Branchenstruktur................................................................................................... 219 5.2.18 Makroökonomisches und gesellschaftliches Umfeld ............................................... 220 5.2.19 „Black Box“............................................................................................................ 221 5.2.20 Erfolg..................................................................................................................... 222 5.2.21 Rückwirkungen ...................................................................................................... 224 5.2.22 Drittes vorläufiges Modell ...................................................................................... 225
5.3 DIE DIMENSIONEN DES MODELLS............................................................................................. 227 5.3.1 Zeitdimension............................................................................................................ 227 5.3.2 Einflussdimensionen .................................................................................................. 228
5.4 ENTREPRENEURSHIP-ERFOLGS-MODELL..................................................................................... 230 5.5 IMPLIKATIONEN DES MODELLS ................................................................................................. 231
5.5.1 Forschung.................................................................................................................. 232 5.5.3 Politik ........................................................................................................................ 235
5.6 EINSCHRÄNKUNGEN DES MODELLS ........................................................................................... 237
6 SCHLUSSFOLGERUNGEN UND AUSBLICK .............................................................................239
6.1 DER GRÜNDUNGSERFOLG ALS KOMPLEXES PHÄNOMEN.................................................................. 240 6.2 DER ENTREPRENEUR ALS ZENTRALER ERFOLGSFAKTOR ................................................................. 241 6.3 WEITERE ERFOLGSFAKTOREN UND IHRE WIRKUNG....................................................................... 243 6.4 AUSBLICK ............................................................................................................................ 244
7 LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS ...........................................................................247
8 AUSDRUCKE VON VERWENDETEN INTERNET-SEITEN .......................................................278
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
v
Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNG 1: ÜBERSICHT ÜBER GEWERBEANMELDUNGEN 1996-2001 ............................................4 ABBILDUNG 2: GRÜNDUNGSAKTIVITÄTEN IN DEUTSCHLAND 1998-2001...........................................4 ABBILDUNG 3: DREI DIMENSIONEN VON ENTREPRENEURSHIP NACH HORNADAY (1992)...................... 39 ABBILDUNG 4: MODELL NACH COOPER (1995) ........................................................................ 142 ABBILDUNG 5: MODELL NACH PLASCHKA (1986) ..................................................................... 144 ABBILDUNG 6: MODELL NACH HEIN (1998) ............................................................................ 147 ABBILDUNG 7: PSYCHOLOGISCHES ZIEL-STRATEGIE-MODELL VON RAUCH/FRESE (1998) ................ 151 ABBILDUNG 8: MODELL NACH COVIN/SLEVIN (1991) ............................................................... 154 ABBILDUNG 9: MODELL NACH HERRON/ROBINSON (1993) ........................................................ 159 ABBILDUNG 10: MODELL NACH NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO (1994) ...................................... 164 ABBILDUNG 11: THREE-DRIVING-FORCES-MODELL NACH TIMMONS (1994B)................................ 167 ABBILDUNG 12: VEREINFACHTES DRIVING-FORCES-MODELL NACH BYGRAVE (1994)...................... 169 ABBILDUNG 13: ERSTES VORLÄUFIGES MODELL........................................................................ 188 ABBILDUNG 14: EINFACHES MOTIVATIONSMODELL NACH STAEHLE (1994).................................... 195 ABBILDUNG 15: ORGANIZATION FORMATION MODELL NACH LEARNED (1992) ............................... 201 ABBILDUNG 16: INTENTIONS-MODELL VON SHAPERO (1984)..................................................... 201 ABBILDUNG 17: GRÜNDUNGSMODELL NACH GREENBERGER/ SEXTON (1988) ................................ 202 ABBILDUNG 18: ZWEITES VORLÄUFIGES MODELL...................................................................... 204 ABBILDUNG 19: DRITTES VORLÄUFIGES MODELL ...................................................................... 226 ABBILDUNG 20: ENTREPRENEURSHIP-ERFOLGSMODELL .............................................................. 230
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
vi
Abkürzungsverzeichnis
bzw. beziehungsweise d.h. das heißt div. diverse EAO Entrepreneurial Attitude Orientation ED Erstdruck ESM Entrepreneurial Strategy Making
Et al. Und andere Etc. et cetera EU Europäische Union Frontiers Frontiers of Entrepreneurship Research ggf. gegebenenfalls i.d.R. in der Regel i.e.S. im eigentlichen Sinne IfM Institut für Mittelstandsforschung Kap. Kapitel KMU Kleine und mittlere Unternehmen LLL Long Life Learning LoC Locus of control MIT Massachusetts Institute of Technology nAch need for achievement ND Neudruck NGO Non-Governmental Organizations NIÖ Neue Institutionenökonomie NVP New Venture Performance o.ä. oder ähnliches o.J. ohne Jahr o.O. ohne Ort o.V. ohne Verfasser o.S. ohne Seite (meist bei Internet-Veröffentlichungen) S. Seite SBO Small Business Owners SKPT Sozial-Kognitive Persönlichkeitstheorie u.a. unter anderem u.U. unter Umständen u.v.a.m. und vieles andere mehr USA United States of America v. von Vgl. Vergleiche vs. versus z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
vii
Zusammenfassung
Eine der wichtigsten Fragen in der Entrepreneurship-Forschung lautet: Warum sind einige Firmen erfolgreich und andere nicht? Eine Vielzahl von Faktoren wur-den gefunden: z.B. die Persönlichkeitsmerkmale des Gründers, die Qualität des Geschäftsmodells, die Struktur des Führungsteams, die Planung, das Marketing, das wirtschaftliche Umfeld. Eindeutige Aussagen sind schwierig, da Entrepre-neurship ein komplexer, individueller und dynamischer Prozess ist, der pfadab-hängigen Komponenten enthält und nur schwer in eine Theorie einbezogen wer-den.
In der vorliegenden Arbeit wurde dennoch versucht, ein umfassendes Modell zu entwickeln, das die relevanten Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepre-neurship enthält. Dafür wurde eine Vielzahl empirischer Ergebnisse untersucht, die in den Vereinigten Staaten und Deutschland bis 2002 veröffentlicht wurden. Ihre Synopse zeigt sechzehn Faktoren, die sich in Übereinstimmung der meisten Studien als tatsächlich erfolgsrelevant herausgestellt haben.
Diese sind: 1. demografische Faktoren, 2. spezielle Persönlichkeitsmerkmale (u.a. Kreativität, Intuition, nAch, Initiative, Ehrgeiz, die Fähigkeit, Risiken zu kalkulieren, positive Energie, Motivationsfähigkeit), 3. Humankapital bestehend aus Ausbildung, Erfahrung und Fähigkeiten, 4. ein gut durchdachtes Geschäfts-modell, 5. die Existenz und Größe eines Teams sowie die Ausbildung und Erfah-rung der Teammitglieder, 6. das unternehmerische Verhalten, 7. die Inan-spruchnahme von Netzwerken und professioneller Hilfe, 8. eine solide Finanzie-rung, 9. eine marktorientierte Nischenstrategie, gutes Marketing und systemati-sche Planung, 10. eine professionelle und flexible Struktur, 11. ein positives mik-rosoziales Umfeld, 12. die Existenz von Marktchancen, 13. eine Kultur, die Entrepreneurship fördert, 14. ein Standort, an dem Netzwerk-Cluster entstehen oder entstanden sind, 15. eine spezifische Branchenstruktur und 16. ein förderli-ches gesamtwirtschaftliches Umfeld.
Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse wird das Modell entwickelt. Im Gegensatz zu den bisher bekannten Erfolgsmodellen zeichnet es sich dadurch aus, dass es 1. den Erfolg als zu erklärende Größe in den Mittelpunkt stellt, 2. eine Reihe un-terschiedlicher interdisziplinärer Forschungsrichtungen konstruktiv vereint, 3. alle in der Empirie als deutlich erfolgsrelevant erkannten Faktoren berücksichtigt und gemäß ihrer Einflussstärke verbindet, 4. Einfluss- und Zeitdimensionen ein-führt, 5. die Komplexität in Form von Dynamik und Rückkopplungen implemen-tiert und letztlich 6. die Existenz stochastischer Faktoren berücksichtigt.
Das entwickelte umfassende Modell zielt ab auf die Verbesserung der theoreti-schen Grundlagen in der Entrepreneurship-Forschung und kann angewendet werden, um die Wirtschaftspolitik, die Entrepreneurship-Ausbildung sowie deren die Beratung von Unternehmensgründern zu verbessern.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
viii
Abstract
Most of Entrepreneurship Research has tried to answer the question: What makes some new firms succeed and others fail? Plenty of answers have been found: the entrepreneurs’ personality, the quality of his business model, the structure of the management team, the planning, the strategy, the supportive environment and many others. Problems arise as each entrepreneurial process contains individual, dynamic and path dependent elements and thus can hardly be modeled or condensed to a persuasive theory.
The developed theoretical framework is based on the evaluation and interpreta-tion of the very extensive and voluminous empirical work published in the entre-preneurship field in the United States and Germany until 2002. It includes the results of many different approaches (Traits-Approach, Behavioral Approach, Environmental Approach, etc.). Out of the vast amount of empirical work, 16 success factors are deducted that appear to have an effect on new venture per-formance.
These are: 1. demographic factors, 2. certain personality traits (creativity, intui-tion, nAch, initiative, ambition, ability of calculating risks, positive energy, peo-ple skills and some others), 3. human capital consisting of experience, skills and education, 4. a refined business model, 5. the existence of a team and the size, education and experience of the team members, 6. the entrepreneurial behav-ior, 7. the use of network and professional help, 8. the reasonable financing, 9. a market-oriented niche-strategy, good marketing and sufficient planning, 10. a flexible but professional structure, 11. a positive micro-social climate, 12. the existence of market opportunities, 13. a culture enhancing entrepreneurship and a positive economic situation, 14. a location where clusters and networks can develop or are developed, 15. the corporate surrounding, 16. conducive regula-tive and economic policy.
These variables are put together in a comprehensive model that 1. explains Per-formance as the main variable, 2. refers to and combines a variety of different interdisciplinary theories, 3. takes into consideration the relevant success factors found in empirical research according to their intensity of influence; 4. intro-duces different dimensions, 5. implements the complexity of the entrepreneurial process by considering dynamics and repercussions, and 6. includes stochastical factors.
The developed model is aimed at an improvement of the theoretical base of en-trepreneurial success-factor research and can be used for the improvement of governmental policies and business education.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
1
1 Einleitung
Die Wirtschaftsnachrichten in Zeitung und Fernsehen werden dominiert von Mit-
teilungen über die großen oft multinationalen Konzerne, wohingegen Informatio-
nen über kleine und mittelgroße Unternehmen meist nur in den Meldungsspalten
von Printmedien und in Nebensätzen im Fernsehen zu finden sind. Zu Unrecht.
Denn ohne die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) und ohne Entrepre-
neure wären nationale Wirtschaften, insofern auch die deutsche Ökonomie, nicht
denkbar. Der Mittelstand ist, so auch Wirtschaftsminister Wolfgang CLEMENT, „das
Herz der sozialen Marktwirtschaft.“1 Über 99 Prozent aller Unternehmen in
Deutschland sind kleine und mittlere Betriebe, in denen weniger als 500 Beschäf-
tigte arbeiten und die jährlich höchstens 50 Millionen EURO umsetzen. Der Mit-
telstand generiert 43,2 Prozent aller steuerpflichtigen Umsätze in Deutschland.
Fast 70 Prozent aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer sind in diesen
Unternehmen beschäftigt: mehr als 20 Millionen Menschen. Etwa zwei Drittel
dieser Beschäftigten arbeiten in kleinen Betrieben mit weniger als 10 Mitarbei-
tern.2 Umso erstaunlicher, dass gerade viele der radikal neuen Innovationen in
kleinen Unternehmen entwickelt werden.
Der Mittelstand hat in den neunziger Jahren zudem fast im Alleingang für neue
Arbeitsplätze gesorgt. Besonders gilt dies für Mikrounternehmen mit bis zu neun
Beschäftigten. Diese haben fast 25 Prozent der neuen Stellen geschaffen, wäh-
rend bei den großen Firmen mit über 500 Mitarbeitern in den Jahren 1980 bis
2000 sogar 15 Prozent der Arbeitsplätze abgebaut wurden.
Der Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft erfordert außer-
dem immer mehr kleinere und flexiblere Unternehmen, die schnell auf veränder-
te Marktbedingungen reagieren können, innovativ und effektiv arbeiten. In vielen
Branchen gibt es Beispiele für neue, kleine Unternehmen, die in kurzer Zeit grö-
ßere ihrer Branche überholt haben.
Kleine Unternehmen sind auch viel leichter in der Lage, das zu leisten, was PE-
TERS/WATERMAN (1991) in ihrem Buch „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ als
1 BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND TECHNOLOGIE (2003), o.S. 2 Zu den Daten aus den Jahren 2000 und 2001 vgl.: INSTITUT FÜR MITTELSTAND BONN (2002); GRUNER
& JAHR/DRESDENER BANK (2001), S. 83; O.V. (2001). Die Zahl der in den KMU geschaffenen Ar-beitsplätze ist relativ unabhängig von der wirtschaftlichen Entwicklung. In Zeiten ökonomischer Krisen allerdings steigt der Prozentsatz der von kleinen Unternehmen geschaffenen Arbeitsplätze an den Gesamtarbeitsplätzen stärker als im wirtschaftlichen Aufschwung. Das liegt daran, dass bei guter konjunktureller Lage auch die größeren Firmen Mitarbeiter einstellen, in Krisen mit Blick auf den „shareholder value“ aber sehr zögerlich dabei sind, vgl. SEXTON/BOWMAN-UPTON (1991), S. 13.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
2
Merkmale von Spitzenunternehmen erkannten. Dazu gehört, jedem Mitarbeiter
Verantwortung und Sinn seiner Arbeit zu vermitteln und ihn so zu motivieren,
dem „überwältigenden Sog zu mehr Komplexität zu widerstehen und möglichst
vieles möglichst einfach zu halten“3, Impulse von Kunden direkt umzusetzen,
Qualität und Kundendienst eher zu über- als zu untertreiben, Experimente und
internen Wettbewerb zuzulassen sowie Kostensenkung nicht zur obersten Priori-
tät zu erklären.
Es ist also kein Wunder, dass sich besonders in den vergangenen Jahren wieder
hohe Erwartungen an neue, kleine Unternehmungen richten. Trotz der Probleme
der New Economy sind junge, dynamische Neugründungen große Hoffnungsträ-
ger, denn sie sind nicht nur die Quelle neuer Arbeitsplätze, sondern auch derMo-
tor für mehr Wachstum, kreative Entwicklungen, Innovationen und bei der
Schaffung neuer Wirtschaftsstrukturen von größter Bedeutung.4 Wie die Süd-
deutsche Zeitung in einem Artikel über „Erfolg in der Krise“ schrieb: „Es geht um
Investitionen in die Zukunft – und um eine Unternehmenskultur, bei der die Mit-
arbeiter ihre Kreativität und Motivation, im Vordergrund stehen. Letztlich kommt
der Erfolg immer von unten.“5 Es besteht sogar die Hoffnung, dass Entrepre-
neurship ein sich selbst verstärkender Prozess ist, der durch die Schaffung neuer
Märkte und Netzwerke Externalitäten schafft, die die Wirtschaft stärker beflügeln
als die Summe der einzelnen Unternehmen vermuten lässt.6
Diese neuen, oft äußerst innovativen Unternehmen sind tatsächlich die Keimzelle
des marktwirtschaftlichen Systems. Sie erkennen und befriedigen neue Bedürf-
nisse, schaffen Nachfragen nach Produkten und Dienstleistungen, die es zuvor
nicht gab, und erwirtschaften damit gesamtgesellschaftlichen Wohlstand und
Wachstum. Die Gründer dieser Unternehmen sind Personen, die ihre Ideen und
Visionen in Taten umsetzen, oder mehr noch: HARREL formulierte sogar Folgen-
des: „If it were not for the entrepreneurs, we would be in a depression that
would make 1929 seem like a boom.“7
Doch trotz dieser enormen wirtschaftlichen Bedeutung sind der Einfluss der Lob-
by von neuen, kleinen Unternehmen und ihre Stellung im öffentlichen Bewusst-
sein erstaunlich gering. Sie leben quasi in einem ökonomischen Niemandsland,
3 PETERS/WATERMAN (1991), S. 90. 4 Vgl. u.v.a. GOFFEE/SCASE (1987), S. 1; SZYPERSKI (1990), S. 3; ARONSON (1991); ACS/AUDRETSCH
(1992), S. 46; STOREY (1994); CHOW/FUNG (1996); SMILOR/SEXTON (1996); REYNOLDS (1997a). Die Debatte über die gesamtwirtschaftliche Wirkung kleinerer und mittlerer Unternehmungen ist
allerdings nicht neu. Sie begann im Grunde mit CANTILLION, der den Begriff „Entrepreneur“ prägte und wurde dann von COLE (1959) und MCCLELLAND (1961) verstärkt wieder aufgegriffen.
5 BEISE (2002), S. 21. Ähnlich schon: HOFMANN (1968). 6 Vgl. BYGRAVE/MINNITI (2000); HOLCOMBE (1997). 7 HARREL (1992), S. xiv. Ähnlich: GEVIRTZ (1984), S. 13-15.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
3
denn sie sind aufgrund ihrer großen Unterschiedlichkeit schwer einzuordnen und
passen nicht in die vorrangig gleichgewichtsorientierte ökonomische Theorie.
Bis in die 90er Jahre hinein wurde Selbstständigkeit und Entrepreneurship sogar
eher skeptisch beurteilt, ein „refuge of the misfit and the lunatic fringe”8. Entre-
preneure wurden nicht selten als „driven, amoral economic, sociopaths wreaking
havoc on society”9 und „misfits cast off from wage work”10 beschrieben. Auch
von der Wirtschaftspolitik wurden Unternehmensgründer nicht unbedingt ermu-
tigt: Große Konzerne und quasi-monopolistische Strukturen genossen ihnen ge-
genüber einen deutlichen Vorzug.11 Man kann sogar sagen, dass die „Verteufe-
lungen von Unternehmern“12 in der Öffentlichkeit und auch in den Massenmedien
an der Tagesordnung waren.
Das hat sich allerdings inzwischen geändert. Die Bezeichnung „entrepreneurial“
erlebte in den USA eine regelrechte Inflation, weil sie Flexibilität und Innovation
verspricht. Aber auch in Deutschland setzt sich die Unternehmensgründung als
legitime Karrieremöglichkeit durch, und zwar nicht nur an den Universitäten (in
den USA ist es eines der am stärksten nachgefragten Studienfächer), sondern
auch von der Gesellschaft insgesamt wird eine Unternehmensgründung inzwi-
schen deutlich positiver beurteilt.13 Ein Artikel in The Wall Street Journal stellte
schon 1986 fest, dass „the „in“ thing”14 inzwischen nicht mehr die Unterneh-
mensberatung, sondern das Unternehmersein selbst wäre. Das trifft auf die Situ-
ation in Deutschland so sicher noch nicht voll zu, aber nach einem jahrzehnte-
langen Rückgang der Zahl der Selbständigen begann in der Bundesrepublik, wie
auch in vielen anderen wichtigen Industrieländern, gegen Ende der 70er Jahre
eine Trendwende.15 In den vergangenen Jahren hat die Zahl der Gewerbeanmel-
dungen allerdings wieder abgenommen, ebenso wie die Zahl Unternehmens-
gründungen nach einer Spitze im Jahr 2000 wieder im Sinken begriffen ist (vgl.
Abbildungen 1 und 2).
8 BATY (1990), S. xii. 9 BAUMOL (1990), zitiert nach REYNOLDS (1997b), S. 461. 10 EVANS/LEIGHTON (1989), S. 532. 11 Vgl. ACS/AUDRETSCH (1992), S. 54. 12 WÖLLNER (1990), S. 188. 13 Zur Wahrnehmung von Entrepreneuren vgl. JACKSON/BROPHY (1986), S. 610. Zu den Veränderun-
gen von Entrepreneurship im Zeitablauf vgl. SHANE (1996). 14 WESSELS (1986), S. 5. Allerdings ist es nach wie vor so, dass nur die wenigsten Menschen schon
von vornherein mit dem Ziel antreten, Entrepreneur zu werden. Die meisten kommen eher zufäl-lig zu dieser Rolle.
15 Vgl. INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG DER UNIVERSITÄT MANNHEIM (o.J.). Der anfängliche Boom war jedoch auf ein relativ niedriges Anfangsniveau zurückzuführen.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
4
Abbildung 1: Übersicht über Gewerbeanmeldungen 1996-200116
Gewerbeanmeldungen
Gründungen
pro 1000
Einwohner
Prozent der Neu-
gründungen an den
Gewerbeanmeldungen
1998 811 377 79 k.A.
1999 780 935 76 27,3
2000 755 172 73 26,5
2001 728 978 71 25,2
Abbildung 2: Gründungsaktivitäten in Deutschland 1998-200117
Gründungsaktivitäten-
Index
Einschätzung der Grün-
dungsgelegenheiten in
Prozent
1998 61 16,6
1999 114 14,5
2000 123 29,8
2001 102 23,7
Unternehmertum liegt zweifellos nicht in den Genen. Entrepreneure werden nicht
als solche geboren, wie es viele Zeitungskolumnisten oder Biografen vermuten
lassen, wenn sie Porträts „großer Unternehmer“ wie z.B. von FORD, ROCKEFELLER,
TRUMP, NECKERMANN, den Gebrüdern ALBRECHT, GATES oder anderen zeichnen. In
Deutschland ist inzwischen knapp jeder Zehnte Berufstätige selbständig, in den
USA sogar jeder Achte18. Der Traum vom großen Erfolg ist dort, anders als bei
16 Eigene Berechnungen auf der Basis von STATISTISCHES BUNDESAMT (1998, 2000, 2001, 2002). Zur
Problematik der Messung des Gründungsgeschehen aufgrund der verschiedenen Statistiken vgl. die Beiträge in FRITSCH/GROTZ (2002). Es fehle eine verlässliche Gründungsstatistik, so auch LEIB-BRAND (2001a, S. 106; 2001b). Deshalb seien alle von Forschern herausgearbeiteten Ergebnisse immer vor dem Hintergrund der verwendeten (und fast immer unzureichenden) Datenbasis zu in-terpretieren.
17 Vgl. STERNBERG, R./BERGMANN, H./TAMÁSY, C. (2001), S. 28. 18 Vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT (2003). Es gibt sogar Gesellschaften mit deutlich höherer Selbstän-
digkeitsquote (außerhalb der Landwirtschaft, z.B. Belgien, Irland, Großbritannien: ca. 12-13 Pro-zent, Griechenland (28 Prozent), Italien (23 Prozent), Portugal, Spanien (je 19 Prozent), (Stand
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
5
uns, allerdings ein kulturell viel tiefer verwurzeltes Phänomen, wie das Sprich-
wort “If you are not a millionaire or bankrupt by the time you are thirty, you are
not really trying” belegt. Aber hier wie dort sind es die Selbständigen, die sich
durch den höchsten Grad persönlicher Zufriedenheit und beruflicher Erfüllung
auszeichnen, obwohl sie oft deutlich länger und unter immensem Stress arbeiten
als die abhängig Beschäftigten. Viele lieben offenbar „the „entrepreneurial game”
for the game’s sake”19.
Die Motive für die Selbständigkeit sind vielfältig. Möglichst schnell reich zu wer-
den ist selten das Hauptmotiv, obwohl es tatsächlich wenig andere Möglichkeiten
gibt, sich Reichtum zu erarbeiten. Die Tatsache, dass auch andere Kriterien eine
Rolle spielen, kann am Beispiel des IBM-Gründer T.J. WATSON illustriert werden,
über den HANSEN (1992, S. 146) schrieb: "In der Tat war ihm der eigene Ver-
dienst nebensächlich, denn seine Motivation bestand im Aufbau eines Lebens-
werks. Nicht das Bankkonto beglückte ihn, wohl aber der Anblick seiner Firma,
die er als Gestaltwerdung seines Willens betrachtete.“ Ähnliches scheint Donald
TRUMP (1988, S. 3) zu beflügeln. Er schrieb: "Ich mache es nicht um des Geldes
willen. Davon habe ich genug; mehr als ich je ausgeben kann. Ich mache Ge-
schäfte um ihrer selbst willen. Sie sind meine Kunstform. Andere Leute malen
auf Leinwand oder schmieden wunderbare Verse. Ich dagegen ziehe es vor, Ge-
schäfte zu machen, am liebsten riesengroße Geschäfte."
Als Grund für die Unternehmensgründung wird also viel häufiger das Motiv der
Befriedigung genannt, die aus der Selbstbestimmung und der Möglichkeit, eigene
Ideen umzusetzen, erwächst („See my baby live and grow“20), und die sich auch
in gesundheitlich positiverer Befindlichkeit niederschlägt und zum Erfolg beiträgt.
Nicht im zu Erwerbenden, sondern in der Tätigkeit des Erwerbs selbst liegt der
eigentliche Reiz. Sie sind „lieber kleiner Herr als großer Knecht“, wie es GOEBEL
(1990) im Untertitel seines Buches nannte. So kann auch die Äußerung von Hen-
ry FORD (1923, S. 40) interpretiert werden, der feststellte, er wolle „niemals ei-
nem Unternehmen beitreten, in dem die Finanzen vor der Arbeit kämen oder an
dem Bankleute oder Finanziers beteiligt wären", die ihm in seine geschäftlichen
Angelegenheiten hineinreden könnten.
In Kenntnis dieser Tatsachen ist es eigentlich verwunderlich, dass nicht viel mehr
Menschen den Sprung in die Selbständigkeit wagen, zumal viele Gründungen
1995), vgl. ABRAHAM (2001); INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG DER UNIVERSITÄT MANNHEIM (o.J.). Doch zu beachten ist, dass Selbständigkeit nicht gleichbedeutend mit Entrepreneurship im eigent-lichen Sinne ist. Es gehören auch Gastgewerbe und Handel dazu.
19 TIMMONS (1994a), S. vi. 20 SOLOMON/WINSLOW (1988), S. 170.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
6
sogar erfolgreich sind. Deutlich mehr als die Hälfte aller Gründungen in den USA
überleben nämlich acht Jahre oder länger, und nur 18 Prozent müssen ihr Ge-
schäft wegen Überschuldung wieder aufgeben.21 Obwohl die Statistiken den Jün-
geren bessere Chancen einräumen, gibt es für eine erfolgreiche Unternehmens-
gründung keine Altersgrenzen: Der Gründer von Kentucky Fried Chicken, Colonel
SANDERS, war mit seinen 65 Jahren noch deutlich älter als McDonald’s-Gründer
Ray KROC, der mit 53 sein inzwischen erheblich gewachsenes Unternehmen be-
gründete.
1.1 Fragestellung und Vorgehensweise
Die Hauptfrage, die sich vor der Gründung eines neuen Unternehmens nicht nur
der Gründer selbst stellt, der diesen Sprung wagt, sondern auch dessen Geldge-
ber, Konkurrenten, Zulieferer, Mitarbeiter, und nicht zuletzt seine Kunden, lau-
tet: Wird die Gründung erfolgreich sein? Und weiterhin: Ist der Erfolg steuerbar?
Wenn ja, was sind die Bestimmungsfaktoren/Indikatoren für eine erfolgreiche
Unternehmensgründung? Oder anders gefragt: „Why [do] some new firms suc-
ceed and others fail.”22. Liegt es vor allem an der Persönlichkeit des Gründers,
am herausragenden Geschäftsmodell, der Struktur des Führungsteams, an der
guten Planung, am förderlichen Umfeld, an der vorteilhaften staatlichen Förde-
rung oder lediglich an dem Umstand, zur richtigen Zeit am richtigen Ort gewesen
zu sein? Kurz: Gibt es „kritische“ Bestimmungsfaktoren, die verallgemeinerbar
und gleichzeitig messbar sind, so dass der Erfolg eines neuen Unternehmens im
Voraus beurteilt werden kann?
Schwierigkeiten ergeben sich dabei an vielen Punkten. Es existieren beispielswei-
se kaum strukturierbare Beziehungen zwischen den Ausgangsbedingungen und
dem eintretenden Erfolg. Jeder unternehmerische Prozess enthält sowohl indivi-
duelle, dynamische als auch stochastische Elemente, so dass er nur sehr schwer
modelliert oder gar zu einer Theorie kondensiert werden kann. Nonlineare, pfad-
abhängige Systeme “are potentially fraught with problems if we try to make pre-
dictions about their future behavior”23. Doch genau diese Unberechenbarkeit und
Unvorhersehbarkeit ist wohl andererseits auch der große Vorteil des Entrepre-
neurship-Prozesses, denn wenn er wirklich derart leicht modelliert werden kön-
ne, so schrieb RUMELT (1987, S. 156), „it's too late to make money“. Es gibt of-
21 Vgl. KIRCHHOFF (1994b). Wie sie überleben, wird allerdings hier nicht beschrieben. Andere Stu-
dien kommen zu einer Aufgabe-Rate zwischen 34 bis 71 Prozent, je nach Zeithorizont und Defini-tion von „Aufgabe“ (Konkurs oder auch Verkauf). Die umfangreichste Studie ermittelte eine „failu-re“-Rate von 10 Prozent pro Jahr, vgl. COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b), S. 237.
22 COOPER (1995), S. 109. 23 BYGRAVE (1989a), S. 28.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
7
fensichtlich viele unscharfe Indikatoren, die zu unternehmerischen Erfolg beitra-
gen. Solche Indikatoren festzulegen und vergleichbar zu machen, stellt die vor-
liegende wissenschaftliche Analyse aufgrund der Unterschiedlichkeit der For-
schungsergebnisse über Unternehmen und Unternehmer vor große Herausforde-
rungen.
Eine weitere Schwierigkeit ergibt sich bei der Definition des Begriffs „Erfolg“.
Wenn „Erfolg“ das eigentliche Ziel ist, dann sollte Erfolg einer allgemeingültigen
Definition zugänglich sein. Ist z.B. Umsatzwachstum, eine Erhöhung der Be-
schäftigtenanzahl oder lediglich der Verbleib im Handelsregister „Erfolg“ oder ist
es sogar schlicht die spezifische Erreichung der (oft sogar nicht-ökonomischen)
Ziele des Unternehmers, welche auch immer das sein mögen? Die Meinungen
von Unternehmern, Geldgebern, Aufsichtsräten, Shareholdern und anderen dar-
über, was denn nun „Erfolg“ ist, gehen dabei deutlich auseinander.
Daher bleibt die Frage nach der Definition und den Bestimmungsfaktoren von
Erfolg aktuell und berechtigt. Wenn wir besser verstehen, was den Erfolg von
neu gegründeten Unternehmen beeinflusst, können nicht nur die unmittelbar
Betroffenen ihr Vorgehen daran orientieren, sondern insbesondere auch Politik,
Wirtschaft und Wissenschaft würden profitieren, wenn sie an diesen Kriterien
z.B. ihre Wirtschaftspolitik, bestimmte Fördermaßnahmen und nicht zuletzt auch
die Business-Ausbildung ausrichten. Denn trotz aller Unberechenbarkeit und Un-
terschiedlichkeit der Prozesse gibt es wesentliche Einflussgrößen - so die Haupt-
hypothese der vorliegenden Arbeit -, die Erfolg, wenn schon nicht garantieren,
so doch wahrscheinlicher machen. Somit wird hier in Anlehnung an CASSON for-
muliert: „Thus even a predictive theory cannot be developed, it is still possible to
have a testable one.”24
Zu den wesentlichen Einflußgrößen für unternehmerischen Erfolg gehört neben
einem stimmigen Geschäftsmodell, guter Vorbereitung auf der Mikroebene und
einem fruchtbaren Umfeld auf der Makroebene vor allem die Person des Unter-
nehmers selbst. Allerdings nicht im statischen Sinne des „Traits“-Ansatzes, son-
dern vielmehr als dynamische Kombination aus demografischen Faktoren, Eigen-
schaften, Fähigkeiten, Erfahrung, Ausbildung sowie dem mikrosozialen, makro-
ökonomischen und gesellschaftlichen Umfeld, die zu einem entsprechend unter-
nehmerischen Verhalten führt. Entrepreneure (und damit sind nicht „small busi-
ness owners“ gemeint, sondern innovative und wachstumsorientierte Unterneh-
mensgründer) sind nicht die Norm. Sie sind besondere Persönlichkeiten. Selbst
24 CASSON (1982), S. 10.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
8
wenn das gesamte Umfeld stimmt, braucht es Entrepreneure, die ihre Chance
ergreifen, denn: „Somebody has to do it. Somebody has to decide to do it“25.
Da es also offensichtlich Erfolgsfaktoren gibt und weil sie auch erkennbar und
steuerbar sind, soll sich diese Untersuchung schwerpunktmäßig mit den Bestim-
mungsfaktoren für Erfolg von Unternehmensgründungen beschäftigen und nach
der Rolle fragen, welche die Persönlichkeit des Unternehmensgründers und die
anderen Einflussfaktoren dabei spielen.
Die Beantwortung dieser Fragestellungen wird allerdings nicht einfach sein.
Stellvertretend für viele andere mahnt COOPER (1993, S. 251): „We need better
theoretical frameworks and more theory-driven empirical research. In some
cases our understanding may be advanced by borrowing constructs and theoreti-
cal frameworks from other fields … [The] failure to use contemporary concepts in
the behavioural sciences has been one reason for disappointing research on the
role of personality traits.”
Genau dieser Aufforderung will die vorliegende Arbeit Folge leisten. Das zu ent-
wickelnde Erfolgsmodell soll aufgrund empirischer Belege und auf der Basis
theoretischer Grundlagen eine umfassende Erklärung jener Faktoren bieten, die
den Erfolg von neu gegründeten Unternehmen beeinflussen. Es soll zu einem
„conceptual framework“ beitragen, der von der Forschung immer wieder gefor-
dert und von der Praxis dringend benötigt wird, um all jenen praktische
Handlungsanweisungen zu geben, die selbst ein Unternehmen gründen oder eine
Unternehmensgründung fördern wollen.
Bei der Entwicklung des Modells wird in drei Schritten vorgegangen. Nach der
Festlegung von grundlegenden Definitionen werden die Erfolgsfaktoren, die in
der bisherigen Forschung erkannt wurden (aufgeteilt in die Persönlichkeit des
Unternehmensgründers, den Prozess der Unternehmensgründung sowie das Um-
feld des spezifischen Unternehmens) differenziert und ausführlich dargestellt. In
einer Synopse dieser Ergebnisse werden dann die sechzehn Faktoren herausge-
arbeitet, die sich in Übereinstimmung der meisten Studien als tatsächlich er-
folgsrelevant herausgestellt haben.
Im zweiten Teil der Arbeit werden dann zehn bisher aufgestellte Erfolgsmodelle
einer kritischen Würdigung unterzogen. Nach der Darstellung ihrer Elemente und
theoretischen Grundlagen wird diskutiert, inwiefern sie die im vorherigen Kapitel
als entscheidend erkannten Faktoren auch tatsächlich beinhalten.
25 KRUEGER/BRAZEAL (1994), S. 101.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
9
Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse wird im dritten Teil der Arbeit ein umfas-
sendes Modell entwickelt. Im Gegensatz zu den bisher bekannten Erfolgsmodel-
len wird es sich dadurch auszeichnen, dass es
1. den Erfolg (sowohl in seiner finanziellen als auch in seiner nicht-finan-
ziellen Form) als zu erklärende Größe in den Mittelpunkt stellt,
2. eine Reihe unterschiedlicher interdisziplinärer Forschungsrichtungen (z.B.
Eigenschaftstheorie, Verhaltenstheorie, Handlungstheorie; organisationale
und strategische sowie Cluster- und Netzwerk-Ansätze) konstruktiv ver-
eint,
3. alle in der Empirie als deutlich erfolgsrelevant erkannten Faktoren be-
rücksichtigt und gemäß ihrer Einflussstärke verbindet,
4. eine Einfluss- und Zeitdimensionen einführt,
5. die Komplexität in Form von Dynamik und Rückkopplungen implementiert
und letztlich
6. die Existenz stochastischer Faktoren berücksichtigt.
Im Anschluss an diese theoretische Darstellung des Modells werden seine Ein-
schränkungen, aber auch seine Implikationen sowohl für die Forschung als auch
für die Praxis und die Politik diskutiert. Schlussendlich werden die Ergebnisse der
gesamten Analyse in einer Schlussbemerkung zusammengefasst. Hier wird der
weiterhin nötige Forschungsbedarf benannt.
1.2 Stand der Forschung
Schon 1971 stellte Peter KILBY in einem mittlerweile fast legendären und oft zi-
tierten Artikel fest, dass die Suche nach den Gründen für unternehmerischen
Erfolg der Suche nach dem „Heffalump“ aus der Geschichte „Winnie the Pooh”
ähnele: Dieser Heffalump, ein großes und wichtiges Tier, wurde schon von vielen
gejagt, keiner sei jedoch seiner habhaft geworden. Alle Personen, die es angeb-
lich schon einmal gesehen hätten, beschrieben es als riesig, konnten sich aber
nicht auf Einzelheiten einigen. Viele Jäger hätten aus Unkenntnis über die Ernäh-
rungsgewohnheiten des Heffalumps Köder benutzt, die ihnen selbst gut
schmeckten. Auch versuchten sie, andere davon zu überzeugen, dass das, was
sie gefangen hätten, tatsächlich der Heffalump sei. Doch das hätte kaum jeman-
den überzeugt, und so gehe die Jagd ständig weiter.26
26 Vgl. KILBY (1971), S. 1.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
10
Die Literatur zum Thema Entrepreneurship ist tatsächlich vergleichsweise ebenso
unübersichtlich und widersprüchlich. Sie ist sogar als „Potpourri“27 oder als
„Dschungel“28 bezeichnet worden. Das liegt sicher auch daran, dass das Interes-
se an diesem Fachgebiet sehr stark zugenommen hat, es aber – wie schon ge-
sagt – bisher weder gelungen ist, eine allgemein anerkannte ökonomische Theo-
rie des Entrepreneurships, der Unternehmensgründung noch der Funktion des
Unternehmers zu entwickeln.29 Fast alle Autoren sind sich zwar darüber einig,
dass der Entrepreneur selbst eine wichtige Rolle in der wirtschaftlichen Entwick-
lung eines Unternehmens spielt. Die gleichgewichtsorientierte neoklassische
Ökonomie des „rational choice“ bietet jedoch kaum Raum, die Person des Unter-
nehmers angemessen zu beschreiben, noch dafür, den – oft nicht rationalen –
Entscheidungsfindungsprozess zu benennen.30 Das gesamte Feld wird zwar von
den verschiedensten Disziplinen, also multidisziplinär, erforscht und relevante
Literatur existiert inzwischen sowohl in der Politikwissenschaft, der Soziologie,
der Psychologie, der Erziehungswissenschaft, der Anthropologie, der (Wirt-
schafts)geschichte, der Volkswirtschaft (Markt, Wettbewerb, Wachstum) als auch
in vielen klassischen betriebswirtschaftlichen Fachgebieten wie z.B. des Marke-
tings, der Finanzierung, Produktion, Organisation, Personalwirtschaft, des strate-
gischen Managements oder der Innovationsforschung. Übereinstimmende Er-
kenntnisse konnten bisher nicht gewonnen werden.
Die Aufgabe, ein stimmiges Urteil aus den Forschungsarbeiten abzuleiten, wird
zusätzlich dadurch erschwert, dass viele empirische Arbeiten sehr unter-
schiedliche Stichproben, Maßzahlen und Methoden verwenden, was eine Ver-
gleichbarkeit der Forschungsergebnisse fast unmöglich macht. Auch über die
Definitionen der Begriffe „Entrepreneurship“, „Entrepreneur“ (z.B. im Unter-
schied zum „Unternehmer“) und ganz besonders über den Begriff „Erfolg“
herrscht wenig Einigkeit.
Dabei muss allerdings berücksichtigt werden, dass dieses Wissenschaftsgebiet
noch verhältnismäßig jung ist. Systematische Untersuchungen über den Unter-
nehmenserfolg begannen erst Ende der 70er/Anfang der 80er Jahren in den
USA, obwohl es natürlich wichtige Vorläufer, wie z.B. die Langzeitstudien von
MAYER/GOLDSTEIN (1961), HOAD/ROSKO (1964), ROBERTS (1972) und COOPER/BRUNO
(1977) gab. Die USA sind im Bereich „entrepreneurship research“ nach wie vor
27 LOW (2001), S. 20. 28 MITTON (1989), S. 9. 29 Vgl. z.B. CASSON (1982), S. 13; SEXTON (1988); VESPER (1990), S. 2; WELZEL (1995), S. 166;
SHANE/VENKATMARAN (2000); ALVAREZ/BARNEY (2000), S. 166; LOW (2001). 30 Vgl. z.B. BAUMOL (1968); CASSON (1982), S. 9-13; PETERS/WATERMAN (1991), S. 53; VAN DE VEN
(1992), S. 219; KIRCHHOFF (1994a), S. 414; RIPSAS (1997), S. 49-50,
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
11
führend, sowohl in der Forschung als auch in der Lehre. Dort werden die ein-
flussreichen Zeitschriften Entrepreneurship: Theory & Practice, Journal of Busi-
ness Venturing und Journal of Small Business Management veröffentlicht. Be-
sonders das Babson College in der Nähe von Boston hat sich auf diesem Gebiet
einen Namen gemacht, unter anderem durch die seit 1981 jährlich stattfindende
„Babson Entrepreneurship Research Conference“ und der dort veröffentlichten
wegweisenden Reihe „Frontiers of Entrepreneurship Research“.31
Auch im deutschsprachigen Raum liegen Forschungsarbeiten und Publikationen
zu diesem Gebiet in nennenswertem Umfang, abgesehen von der Behandlung
einiger weniger Spezialfragen wie „Standortwahl“ und „Finanzierung“, erst seit
Ende der 70er/Anfang der 80er Jahre vor, beginnend mit SZYPERSKI/NATHUSIUS
(1977b) und KLANDT (1984).
Das Interesse der Wissenschaft, aber auch von Politik und im Bereich der Publi-
zistik, ist besonders in den letzen Jahren gestiegen. Es hat einige größere und
eine Vielzahl kleinerer Forschungsprojekte zu den Themen Unternehmensgrün-
dung und Entrepreneurship gegeben. Viele führen jedoch, wie MÜLLER-BÖLLING
und KLANDT zu Recht bemängeln, „bezogen auf die Art der Fragestellung, die ein-
gesetzten Messinstrumente, realisierten Stichproben und sonstigen forschungs-
methodischen Ansätzen, ein deutliches Eigenleben.“32
Die Persönlichkeit des Unternehmers als Forschungsgegenstand war auf beiden
Seiten des Atlantiks schon länger von Interesse (z.B. in der so genannten Öster-
reichischen Schule, etwa bei SCHUMPETER (1911), MCCLELLAND (1961) oder COL-
LINS/MOORE/UNWALLA (1964), jedoch nicht im Rahmen einer umfassenden Theo-
rie.
Man kann sagen, dass am Beginn der systematischen Erforschung von Entrepre-
neurship vor allem die Persönlichkeitsmerkmale („traits“) von Unternehmern im
Mittelpunkt standen. Über die Hälfte aller Studien zwischen 1977 und 1987 be-
schäftigten sich vorrangig mit der Person des Entrepreneurs.33 Spezifische Ei-
genschaften sollten aufgespürt werden, die potentielle und tatsächliche Unter-
nehmer von anderen Bevölkerungsteilen abgrenzen. MCCLELLAND (1961) und MC-
CLELLAND/WINTER (1969), HORNADAY/ABOUD (1971) und KOMIVES (1972) machten
31 Zur Entwicklung der amerikanischen akademischen Forschung, vgl. KATZ (1991). Zur Relevanz
der Zeitschriften: ROMANO/RATNATUNGA (1996). Die Frontiers stehen als Volltexte seit 1995 im In-ternet allen Interessierten zur Verfügung.
32 MÜLLER-BÖLING/KLANDT (1990), S. 144. 33 Vgl. WORTMAN (1987), S. 263. HORNADAY/CHURCHILL (1987) kommen auf eine nicht ganz so hohe
Zahl: 15 Prozent aller Artikel in den Frontiers zwischen 1981 und 1986 behandelten nach ihrer Zählung die „Traits“-Problematik.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
12
z.B. bei erfolgreichen Gründern vor allem ein ausgeprägtes Leistungsstreben
(„need of achievement“) aus. BROCKHAUS (1980a), BROCKHAUS/NORD (1979),
HULL/BOSELY/UDELL (1980), LILIES (1974), BORLAND (1974) und TIMMONS (1978)
fanden insbesondere eine hohe internale Kontrollüberzeugung („internal locus of
control“), während MCCLELLAND (1961), HULL/BOSLEY/UDELL (1980), LILIES (1974),
PALMER (1971) und BROCKHAUS (1980b) insbesondere eine hohe Risikobereitschaft
(„risk-taking propensity“) konstatieren. Wiederum andere Autoren bescheinigten
(erfolgreichen) Gründern ein hohes Autonomie-, Effizienz- sowie Dominanz-
streben, Entscheidungsfreudigkeit, sowie ein Streben nach Wachstum („propen-
sity for growth“) und darüber hinaus viele andere Persönlichkeitseigenschaften.
Außerdem sind im Rahmen der „Traits“-Forschung die Motive für die Selbstän-
digkeit als auch soziodemografische Merkmale, wie z.B. Geschlecht, Alter, Aus-
bildungsstand, Werte und Berufserfahrung von Bedeutung. Insgesamt gab es
zwar einige, wenige Übereinstimmungen in den Ergebnissen, aber auch sehr vie-
le Abweichungen und Widersprüche zwischen den jeweiligen Untersuchungen,
wobei die Gründe wohl, wenn auch nicht nur, in den unterschiedlichen Messgrö-
ßen und Methoden lagen (vgl. Kapitel 1.4).
Diese unklaren, z.T. sogar widersprüchlichen Ergebnisse stehen erstaunlicher-
weise im Gegensatz zu den Einschätzungen von Menschen, die täglich mit der
Bewertung neuer Unternehmen zu tun haben. Obwohl es wissenschaftlichen Un-
tersuchungen bislang nicht gelungen ist, relevante Zusammenhänge zwischen
den Eigenschaften von Entrepreneuren und dem Erfolg des Unternehmens nach-
zuweisen, ist für Venture-Kapital-Gesellschaften die „Qualität“ des Entrepre-
neurs, bzw. des Teams immer noch einer der ausschlaggebenden Faktor für die
Bereitstellung der Finanzierung für ein neues Unternehmen.34
Seit Ende der 80er/Anfang der 90er Jahre wurde eine Reihe von Artikeln veröf-
fentlicht, die den „Trait Approach“ kritisieren.35 So stellte GARTNER (1989) sogar
ziemlich brüsk die Frage, ob es denn überhaupt wichtig sei, nach der Person des
Unternehmers zu fragen. Der „Traits“-Ansatz führe seiner Ansicht nach nicht zu
einer Erklärung von Entrepreneurship oder Erfolg, da „a startling number of
traits and characteristics have been attributed to the entrepreneur, and a „psy-
chological profile” of the entrepreneur assembled from these studies would por-
tray someone larger than life, full of contradictions, and, conversely, someone so
34 Vgl. z.B. MACMILLAN/SIEGEL/SUBBANARASIMHA (1985). 35 Vgl. u.a. SEXTON/BOWMAN-UPTON (1991), S. 11; KAO (1991), S. 21; NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO
(1994), S. 2.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
13
full of traits that (s)he would have to be a sort of generic 'Everyman'”.36 Er stell-
te daraufhin zur Diskussion, ob es nicht viel wichtiger sei herauszufinden, was
ein Entrepreneur tut, um erfolgreich zu sein. Er verfolgte damit eindeutig einen
verhaltenstheoretischen Ansatz.37
Die „Traits“-Forschung rückte infolgedessen vor allem in den USA immer mehr in
den Hintergrund. Es gab eine Reihe von Langzeitstudien, die „traits“ als nicht
signifikant bzw. zumindest als nicht sonderlich relevant betrachteten.38 Diesem
Paradigmenwechsel folgte in der Forschung der anschließenden Jahre die Kon-
zentration auf eine Reihe von neuen Schwerpunkten, z.B. auf ein verstärktes
Bemühen herauszufinden, wie Entrepreneure Wissen, Informationen, Netzwerke
und andere Ressourcen nutzen, um ihre Unternehmen aufzubauen oder auf die
Rolle von Teams und Geschäftsmodellen/Innovationen.39 Die verschiedenen Or-
ganisationsformen (Corporate venturing, Franchising, Erbschaft, Management
Buy-outs, etc.), die Kategorisierung in „Types“ (vgl. Fußnote 200), der unter-
nehmerische Prozess an sich und das strategische Management rückten dabei
immer stärker in den Mittelpunkt. Die Frage nach der Erklärung und Vorhersage
von Erfolg (sowohl unternehmerischer, persönlicher und finanzieller) erhielt er-
staunlicherweise dennoch nicht die gebotene Aufmerksamkeit, obwohl sie doch
die Kernfrage der Entrepreneurship-Forschung sein müsste.40
Die Gründungsforschung hat eine Vielzahl von Ideen aus anderen Wissen-
schaftsgebieten übernommen und modifiziert. Dazu gehört beispielsweise der
bevölkerungsökologische Ansatz. In seinem Rahmen wurde die Relevanz der
Neuheit und Kleinheit von Unternehmen untersucht, wie auch der Erfolg genera-
lisierender im Gegensatz zu spezialisierten Ansätzen und Strategien sowie der
Einfluss des Umfeldes („environment“) auf den Unternehmenserfolg. Kriterien,
wie z.B. Gesellschaftsordnung, Bevölkerungsstruktur, kommunale Umgebung,
Mentalität, Kultur, o.ä. (vgl. Kapitel 4.3.) spielen hierbei eine Rolle. Aber auch
Netzwerk- und Cluster-Ansätze aus der Soziologie und Volkswirtschaft haben ein
nachhaltiges Echo gefunden.
36 GARTNER (1989a) (ED: 1988), S. 57. Aufgrund dieses Artikels entspann sich eine intensive Diskus-
sion um die Validität des „Trait“-Ansatzes, vgl. z.B. CARLAND/HOY/CARLAND (1988). 37 Vgl. u.a. HILLS/WELSCH (1986); LORRAIN/DUSSAULT (1988); SCHERER/ADAMS et al. (1989); BEL-
LU/DAVIDSSON/GOLDFARB (1990); KAO (1991); GARTNER/BIRD/STARR (1992); KRUEGER/CARSUD (1993); BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996); RIPSAS (1997).
38 Vgl. u.a. SANDBERG (1986); BEGLEY/BOYD (1987). 39 Vgl. u.a. BIRLEY (1985); COVIN (1990); SLEVIN/COVIN (1992); BYGRAVE (1994); HERRON (1994);
NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO (1994); COOPER (1995); SCHENDEL (1995); ALVAREZ/BARNEY (2000); ALDRICH/MARTINEZ (2001). In Deutschland vgl.: KORUNKA/FRANK/BECKER (1993); RIPSAS (1997); FALTIN (1987, 1998).
40 Vgl. UCBASARAN/WESTHEAD/WRIGHT (2001), S. 72.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
14
Die Forschung der vergangenen Jahre hat außerdem folgende Trends und Fort-
schritte deutlich gemacht: das Geschäftsmodell wurde für den Erfolg als beson-
ders wichtig erkannt, der Forschungszweig wurde stärker eingegrenzt, es wurde
zwischen „entrepreneurship“ und „intrapreneurship“ unterschieden, Entrepre-
neurship wurde verstärkt als dynamischer Prozess gesehen. Es wuchs die Er-
kenntnis, dass es notwendig sei, umfassendere und bessere Wissenschaftskon-
zeptionen und Methoden zu verwenden. Nicht zuletzt verbreitete sich auch die
Einsicht, dass größere Stichproben und längerfristige Beobachtungen notwendig
seien und es gab eine Bewegung weg von der Erkundungsforschung hin zur Fra-
ge nach kausalen Zusammenhängen.41
Insgesamt setzte sich allmählich die Erkenntnis durch, dass für den Erfolg des
gegründeten Unternehmens die Unternehmerpersönlichkeit zwar nicht das
Hauptkriterium, zweifelsohne aber sehr wichtig ist. Entrepreneurship wird ge-
genüber früher zunehmend als ein sehr individueller dynamischer Prozess ver-
standen, der einer sehr spezifischen Kombination psychologischer Merkmale und
verschiedenartiger Qualifikationen und Umweltbedingungen sowie eines über-
zeugenden Geschäftsmodells bedarf. Genau an diesem Punkt setzt die vorliegen-
de Arbeit an.
Bei der Durchsicht der deutschen Forschungsergebnisse ist allerdings festzustel-
len, dass der in den USA erfolgte Paradigmenwechsel kaum rezipiert wurde. Le-
diglich bei BRÜDERL et al. (1996), RIPSAS (1997), FALTIN (1998), und in einigen
neueren Dissertationen, z.B. von WIPPLER (1998) und HEIN (1998), wird ein brei-
terer Forschungsansatz gewählt. Ansonsten ist die Beschäftigung mit eher spe-
ziellen Aspekten (Finanzierung, Promotoren, Gründungsklima) und der zugege-
benermaßen sehr eingängige „Traits-Approach“ hierzulande noch sehr verbreitet.
Eine langfristige, mit EU-Mitteln geförderte Studie der Universität Jena kommt
noch im Jahr 2001 zu dem Ergebnis, dass man vor allem fünf spezifische Persön-
lichkeitseigenschaften benötigt, um ein erfolgreicher Unternehmer zu werden.42
Erst das Scheitern einen großen Zahl von New Economy-Unternehmen seit dem
Jahr 2000 scheint die wissenschaftliche Beschäftigung mit den tatsächlichen un-
ternehmerischen Erfolgsfaktoren, zu denen neben der Person des einzelnen En-
trepreneurs vor allem auch ein überzeugendes Geschäftsmodell gehört, zu beflü-
geln. So sind in den letzten zwei Jahren einige neuere deutschsprachige Arbeiten
(FALTIN (2001); BLUM/LEIBRAND (2001); BECKER/DIETZ (2002); FRITSCH/GROTZ
41 Vgl. hierzu z.B. WORTMAN (1987), S. 260; ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 41. 42 Vgl. SCHMITT-RODERMUND (2001).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
15
(2002); GLÄSER (2002); KLANDT/ BRÜNING (2002) u.a.) zu diesem Thema erschie-
nen.
Nach wie vor fehlt jedoch ein umfassendes theoretisches Gerüst, welches die
eindeutig relevanten Variablen für den Gründungserfolg („new venture success“)
und Beziehungen zwischen diesen Variablen beschreiben. Verschiedene Modelle
und Bezugsrahmen („frameworks“) zu diversen Themenaspekten wurden zwar
entwickelt. Befriedigend aber ist keines davon, wie im 4. Kapitel ausführlich dar-
gelegt wird. Allerdings ist durchaus fraglich, ob es jemals ein „ideales“ Modell
geben wird, das wirklich allen Anforderungen entspricht. Das Hauptziel, das LOW
und MACMILLAN (1988) formulierten, nämlich die Integration verschiedener An-
sätze in ein möglichst umfassendes Modell, um in der Lage zu sein „[to] explain
and facilitate the role of new enterprise in furthering economic progress“ (S.
141) wurde in der vorliegenden Arbeit allerdings in Angriff genommen.
1.3 Abgrenzung des Themas
So interessant es auch wäre herauszufinden, was bestimmte Menschen dazu
bringt, das Risiko und ein Höchstmaß an Arbeit auf sich zu nehmen, um ein Un-
ternehmen zu gründen, erscheint es doch im gesamtgesellschaftlichen Zusam-
menhang wichtiger, danach zu fragen, wie es diesen Personen gelingt, erfolgrei-
che Unternehmen zu gründen und trotz erheblicher Hürden am Leben zu erhal-
ten. Deshalb soll die Frage der Gründungshandlung in dieser Arbeit der nach den
Faktoren für den Gründungserfolg nachgeordnet werden. Da sie sich zum Teil
aber bedingen, werden sie – sofern für die Fragestellung erforderlich – im Rah-
men dieser Arbeit behandelt.
In der Entrepreneurship-Forschung gibt es eine große Anzahl verschiedener For-
schungsansätze, die sich mit unterschiedlichen Aspekten dieses sehr breiten Fel-
des auseinandersetzen, z.B. mit Risiko-Kapital, Corporate Entrepreneurship,
Wachstum, Familienunternehmen, Technologietransfer, Innovation, Organisati-
on, etc.. Die meisten dieser konkreten Aspekte werden nur soweit betrachtet,
wie sie für die konkrete Fragestellung Bedeutung haben.
Das gleiche gilt für Entrepreneurship bei Frauen. Dieses Thema hat in der For-
schung ohne Zweifel eine große Aufmerksamkeit erfahren. In dieser Untersu-
chung werden die Unterschiede zwischen Frauen und Männern in Bezug auf
Entrepreneurship43 jedoch nur insofern betrachtet, wie sie für die Betrachtung
43 Vgl. u.a. CUBA/DECENZO/ANISH (1983); BOWEN/HISRICH (1986); HISRICH (1986); CROMIE (1987);
BIRLEY (1989); SEXTON/BOWMAN-UPTON (1990); KOLVEREID/SHANE/WESTHEAD (1993); BELLU (1993);
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
16
der demografischen Merkmale tatsächlich erforderlich sind. Das gleiche gilt für
Untersuchungen von Minoritäten im Entrepreneurship.44 An dieser Stelle sei auch
darauf hingewiesen, dass in dieser Arbeit lediglich der Einfachheit halber von
„Entrepreneur“ und „Unternehmer“ in der männlichen Form gesprochen wird.
Das bedeutet nicht, dass die Schlussfolgerungen nicht auch auf Unternehmerin-
nen zutreffen. Im Fall, dass sich eindeutige Unterschiede nachweisen lassen,
werden sie auch erwähnt.
Bei den in Kapitel 4 betrachteten Modellen werden lediglich diejenigen behandelt,
die den Unternehmens- bzw. Gründungserfolg als direktes Erklärungsziel be-
trachten. Auch werden die bisher entwickelten Erfolgsmodelle, die die Variable
Erfolg nicht explizit erklären, sie jedoch implizit behandeln (z.B. bei dem Modell
von TIMMONS (1994b)), nur teilweise einbezogen. Eine Darstellung aller existie-
renden Modelle würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Aus diesem Grund
wird die Auswahl auf die einflussreichsten und überzeugendsten Modelle be-
schränkt.
Bei der Modellentwicklung im sich anschließenden Kapitel werden eine Reihe ver-
schiedener Modelle und Erkenntnisse aus der Motivations- und Verhaltenstheorie
sowie der Rollen- und Handlungstheorie vorgestellt. Diese Darstellungen dienen
dazu, dem Leser einen kurzen Überblick über die dem Modell zugrunde liegenden
Annahmen zu geben. Für eine extensivere Darstellung der Grundlagen dieser
Ansätze und Modelle wird auf weiterführende Literatur, die z.T. in den Fußnoten
angegeben ist, verwiesen.
Ähnliches gilt für die Darstellung der Grundlagen der Organisationstheorie und
des strategischen Management. Hier werden die Sachverhalte nur in dem Aus-
maß erörtert, wie es für das Verständnis des Modells erforderlich ist. Die Details
sind in den an den entsprechenden Stellen angeführten Grundlagenwerken um-
fänglich und hervorragend dargestellt worden.
STIMPSON/NARAYANAN/SHANTHAKUMAR (1993); LANGAN-FOX (1995); CHAGANTI/PARASURAMAN (1996); ALSOS/LJUNGGREN (1998); CARTER/ROSA (1998). Eine Zusammenfassung findet sich bei FI-SCHER/REUBER/DYKE (1993).
44 Vgl. z.B. DECARLO/LYONS (1979); HISRICH/BRUSH (1986); PEARSON (1993); WALSTAD/KOURLISKY (1998).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
17
1.4 Probleme der Messung
“If I have only shown that in some respects the answer to this question is not only obvious, but that occa-sionally we do not even quite know what it is, I have succeeded in my purpose.”
Friedrich August v. HAYEK (1937, S. 54)
Die große Stärke der Entrepreneurship-Forschung ist zugleich ihre Schwäche: es
gibt eine Vielzahl von unterschiedlichen Erklärungsansätzen. Wie KILBY es in der
Jagd nach dem Heffalump (s.o.) bereits treffend beschrieb, wurde eine große
Zahl verschiedener Fragen aufgeworfen, aber ebenso viele, wenn nicht noch
mehr Antworten gefunden. Neben den traditionellen gab es auch eine Reihe
durchaus kreativer Hypothesen, die das Feld bereichert habe. Dennoch fehlen
nach wie vor stringente Theoriegebäude und Modelle. Die oft mühsame Arbeit,
diese Modelle auch tatsächlich an der Realität zu überprüfen, scheint vielen mit
dem Thema Beschäftigten zudem offenbar eher sekundär. So finden sich häufig
unklare Fragestellungen, unsystematische Datenerhebungen und einseitige Aus-
wertungsmethoden.45
Genau diese Probleme tragen entscheidend zur bislang unübersichtlichen For-
schungslage bei: Um zu verallgemeinerbaren Schlüssen über die Erfolgskriterien
für Unternehmensgründungen zu kommen, ist die Vergleichbarkeit der Ergeb-
nisse unbedingt erforderlich. Diese kann jedoch nur erreicht werden, wenn auch
die Stichproben, Maße und Methoden vergleichbar sind. Doch die meisten bishe-
rigen Ergebnisse sind inkonsistent und widersprüchlich, ja teilweise sogar para-
dox und damit fast unauflöslich.46
Doch bereits davor liegt eine große Hürde. Denn obwohl beispielsweise Situatio-
nen zunächst vergleichbar erscheinen, sind sie, wenn alle relevanten Faktoren
betrachtet werden, doch sehr unterschiedlich. Das Gleiche gilt für Einstellungen
und Ziele von Unternehmensgründungen wie auch für die Unternehmensgründer
selbst. Analytische Betrachtungen haben i.d.R. das Ziel, Muster aufzuzeigen und
45 Dies bemängeln u.a. GARTNER (1989b), S. 32-33; HOFER/BYGRAVE (1992), S. 94-95; ALDRICH
(1992), S. 199; WORTMAN (1987), S. 263. 46 CHANDLER/LYON (2001) haben in ihrer Untersuchung 416 Studien in neun relevanten wissenschaft-
lichen Zeitschriften untersucht mit dem Ergebnis, dass immer noch normative Studien vorherr-schen und kausale Zusammenhänge nicht in ausreichendem Maße vorhanden sind. JOHANNIS-SON/SENNESETH (1993) beschreiben verschiedene paradoxe Probleme in der Entrepreneurship-Forschung. Ihrer Ansicht nach sind manche Ansätze schlicht nicht miteinander vereinbar, weshalb man mit ihnen leben zu lernen müsse. Lösungsansätze seien ihrer Ansicht nach die Veränderung des Analysegrads und das getrennte Richten der Aufmerksamkeit auf die sich widersprechenden Teile.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
18
Gemeinsamkeiten zu erkennen, ignorieren dabei aber möglicherweise die vor-
handenen Unterschiede und Ausnahmen, die jedem einzelnen Gründungsprozess
innewohnen. Entrepreneure sind ja per Definition eigentlich diejenigen, die un-
konventionell denken, gängige Handlungsmuster durchbrechen, also aus dem
Raster fallen. Sie in ein solches pressen zu wollen, ist nicht ohne Risiko.47 Es ist
also erforderlich, sehr genau hinzuschauen.
1.4.1 Stichproben
Das erste Problem, das sich jedem Forscher auf diesem Gebiet stellt, besteht
darin, dass nur relativ wenige Entrepreneure im eigentlichen Sinne existieren
(vgl. dazu Kapitel 2). Es ist also schon deshalb schwierig, eine ausreichend große
Stichprobe zu finden, die den Anforderungen einer aussagekräftigen empirischen
Untersuchung genügt. Oft wurden die Stichproben in der Vergangenheit nicht
sorgsam ausgewählt, sondern lediglich diejenigen Unternehmen einbezogen, die
gerade „anfielen“.48
Doch hier liegt nicht der einzige Grund für die Unterschiedlichkeit und die damit
erschwerte Vergleichbarkeit der bisher verwendeten Stichproben. Da grundsätz-
lich jedes neugegründete Unternehmen genau wie jeder Entrepreneur unter-
schiedlich ist, fällt eine Kategorisierung schon von vornherein schwer. Aus die-
sem Grund ist eine genaue Definition des Begriffs „Entrepreneur“ in den Studien
von großer Bedeutung. Leider aber fehlen genau diese Definitionen in vielen Ar-
beiten, so dass oft sogar nicht festgestellt werden kann, welche Kategorisierung
den Stichproben wirklich zugrunde liegt. Da diese Angaben aber das Ergebnis
sehr beeinflussen, ist die Aussagekraft derartiger Untersuchungen stark beein-
trächtigt.
Die Stichproben bestehen außerdem meist aus Unternehmen unterschiedlicher
“Lebensdauer“, was die Vergleichbarkeit ebenfalls einschränkt. Denn in unter-
schiedlichen Stadien der Gründung sind möglicherweise ganz verschiedene Vari-
ablen relevant. Oft werden Firmen aus den Stichproben ausgeschlossen, die
schon kurz nach der Gründung wieder eingestellt wurden, da von diesen nur
schwer Informationen beschafft werden können. Auch das verzerrt die Ergebnis-
47 Vgl. u.a. VESPER (1990), S. 30-31; SEXTON/BOWMAN-UPTON (1991), S. 4. 48 Das kritisieren u.a.: SEXTON/BOWMAN (1985); GARTNER (1989b); ALDRICH/KALLEBERG/MARSDEN/
CASSELL (1989); SHAVER/SCOTT (1991); BUSENITZ/MURPHY (1996). Dieses Problem wurde verdeut-licht, als der Versuch, eine europaweite Stichprobe der 50 am schnellsten wachsenden Unter-nehmen zusammenzustellen, insbesondere in Deutschland kläglich gescheitert ist, vgl. BIR-
LEY/MUZYKA/DOVE/ROSSELL(1995). Einen Ansatz zur Formalisierung der Stichproben, der allerdings kaum verfolgt wurde, stellen VANDERWERF/BRUSH (1989) vor. Die Beiträge in KATZ (2000) machen Vorschläge für eine fundiertere und bessere Beschaffung und Auswertung von Daten im Bereich Entrepreneurship.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
19
se. Wenigstens eine Klarstellung in diesen Arbeiten, innerhalb welchem Zeithori-
zont die Untersuchungen durchgeführt wurden, wäre nötig und wünschenswert
gewesen.49
Von der Auswahl der Stichproben hängt es außerdem ab, welche spezifischen
Faktoren betrachtet werden sollten. Denn je nach Unternehmen (etwa ein „High-
Potential Venture“ oder ein traditionelles kleines Unternehmen) und Branche
(Biotechnologie vs. Bauindustrie) sind möglicherweise sehr unterschiedliche Fak-
toren für den Erfolg wichtig und diese können deshalb auch nicht verallgemeinert
werden. Die wenigsten Studien allerdings berücksichtigen diese Unterschiede.50
1.4.2 Variablen/Maße
Verschiedene Maße machen eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse noch problema-
tischer. Die Auswahl der Maßzahlen für Entrepreneurship und Erfolg beeinflusst
selbstverständlich die Ergebnisse und beinhaltet oft bereits die (impliziten oder
expliziten) Hypothesen des jeweiligen Forschers. Hinzu kommt, dass sich die
bisherige Forschung – wie bei den Stichproben auch – vor allem an Variablen
orientiert hat, die verhältnismäßig einfach gemessen werden können. Doch diese
Variablen sind nicht unbedingt die, die tatsächlich am meisten für den Erfolg ei-
nes Unternehmens verantwortlich sind. Auch sind die Faktoren, die beispiels-
weise zu Beginn der Unternehmensgründung messbar sind, nicht immer jene,
die letztlich zum Erfolg führen. Da Gründungserfolg zudem erst mit erheblichem
zeitlichem Verzug gegenüber der anfänglichen Gründungsaktivität sinnvoll zu
messen ist, kann oft nicht mehr zugeordnet werden, ob er auf der eigentlichen
Gründungsaktivität oder aber dem Frühentwicklungsgeschehen basiert.
Bei dem zu erklärenden Erfolg von Unternehmensgründungen gibt es, wie im
Kapitel 2 dargestellt wird, diverse Konzepte, die in der Messung zu Problemen
führen können. Marktbasierte und buchhalterische Indikatoren, wie sie z.B. bei
Aktiengesellschaften üblich sind, gibt es für privat finanzierte kleine Unterneh-
mungen nicht oder sind zumindest nur schwer zu ermitteln. Außerdem sind sie
von Branche zu Branche unterschiedlich und stark von der Entscheidung über
den Unternehmerlohn beeinflusst. SAPIENZA/SMITH/GANNON (1988) haben bei-
spielsweise die subjektive Wahrnehmung des Erfolgs durch den Unternehmer
gemessen, die nicht unerheblich von den Erwartungen des Unternehmers ab-
49 Kritik u.a. von: LOW/MACMILLAN (1988); ALDRICH/FIOL (1994); LEVINTHAL/MARCH (1993). Für die
Probleme, die daraus entstehen vgl. u.a. MCGRATH (1999). Vorschläge zur Kategorisierung finden sich z.B. bei DAVIDSSON/WIKLUND (2001).
50 Vgl. u.a. KLANDT/MÜNCH (1990), S. 177; ALDRICH (1992), S. 203; COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 304.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
20
hängt und festgestellt, dass sie erstaunlicherweise selten mit den objektiv mess-
baren Faktoren übereinstimmt.
Wachstumsindikatoren, die z.B. das Umsatzwachstum oder das Ansteigen der
Mitarbeiterzahlen betrachten, sind häufig gemessen worden. Aber die Wachs-
tumsraten können sehr unterschiedlich sein, je nach Branche und Art des Unter-
nehmens („High-Potential Venture“ vs. traditionelle kleine Firma). Daneben sind
auch absolute Umsatz- und Mitarbeiterzahlen verwendet worden oder die Tatsa-
che des „Überlebens“ der Unternehmung im Gegensatz zum „Nichtüberle-
ben/Scheitern“, wobei jedoch nicht betrachtet wird, warum einige Firmen besser
überleben als andere.
Ein Beispiel soll dies illustrieren: Das Alter des Gründers schien Auswirkungen
auf den Erfolg zu haben. Drei Studien fanden heraus, dass Unternehmen, die von
älteren Menschen gegründet wurden, eher überlebten. Drei andere dagegen ka-
men zu dem Ergebnis, dass solche Unternehmen meist geringere Wachstumsra-
ten hätten. Waren sie nun erfolgreich oder nicht? Je nach Maß kommt man zu
durchaus unterschiedlichen Aussagen.51
Die große Bandbreite an Maßzahlen macht es schwierig, verwendbare oder gar
vergleichbare Ergebnisse aus den meisten bisherigen Studien zu destillieren.
Dennoch kann man sie nicht ganz verwerfen, denn in der Zusammenschau kön-
nen die verschiedenen Indikatoren möglicherweise doch dazu beitragen, „ein auf
„harten“ Indikatoren basierendes Gesamtbild zu ergänzen und zu vervollständi-
gen.“52 Genau dieser Versuch wird in der Zusammenfassung des 3. Kapitels dann
auch unternommen.
1.4.3 Analytische Methoden
Die Vergleichbarkeit der Forschungsergebnisse wird ferner dadurch beeinträch-
tigt, dass unterschiedliche und vielfach sogar völlig unzureichende analytische
Methoden verwendet werden. Zunächst einmal sind Fragebögen nach wie vor die
am häufigsten verwendete Art der Datenermittlung. Das ist insofern problema-
tisch, als schon in die Fragestellung und noch mehr in die Antworten die Wün-
sche und die jeweils eigene Perzeption der Umstände einfließen.
In Arbeiten, die die „Traits“-Analyse einbeziehen, wurden außerdem nicht nur
sehr häufig sehr unterschiedliche Fragebögen und Methoden verwendet, sondern
51 Beispiel bei: COOPER (1995), S. 112-120. Ähnlich: COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 303-304;
ROBINSON/STIMPSON/HEUFNER/HUNT (1991), S. 14-15. 52 BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996), S. 93.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
21
auch solche, die nicht zu diesem spezifischen Zweck entwickelt worden waren.
Ihre Ergebnisse müssen deshalb kritisch eingeschätzt werden. Umfangreiche Da-
tenbanken geben oft deutlicheren Aufschluss. Ferner wurde häufig auch nur eine
spezielle Methode angewandt, obwohl die Variablen durchaus auf verschiedene
Art gemessen werden können. Die Ergebnisse sind deshalb einseitig und diese
Methode kann leicht zu falschen Ergebnissen führen (beispielsweise, wenn die
Variable multidimensional oder pfadabhängig ist).53
Einfache statistische Methoden wie z.B. die Regression mit nur einer Variablen
führen oft ebenfalls zu falschen Schlüssen, wie schon das Lehrbuchbeispiel mit
der Menge von Störchen und den neugeborenen Babys gezeigt hat. In der
Entrepreneurship-Forschung wurden lange Zeit Variablen mit Erfolg in Verbin-
dung gebracht, die in Wahrheit nur miteinander korrelieren. Es zeigt sich, dass
große Unternehmen beispielsweise deshalb erfolgreicher sind, weil dort mehr
Kapital investiert wird, sie eher von einem Team oder von Gründern mit besserer
Ausbildung und mehr Branchenerfahrung gegründet werden, nicht notwendiger-
weise deshalb, weil sie größer sind. Jede einzelne der Variablen war in einer oder
mehreren früheren Studien mit Erfolg korreliert. Auch können die Zusammen-
hänge der Variablen ganz andere Ursachen haben, als auf den ersten Blick ver-
mutet, wie das Beispiel der oben beschriebenen Relation zwischen Alter und Er-
folg zeigt.54
Entrepreneurship ist ein dynamischer, nicht-linearer, oft chaotischer Prozess, in
dem schnell auf unerwartete Ereignisse reagiert werden muss und sehr viele
verschiedene Variablen in einem zudem instabilen Mikro- und Makroumfeld wir-
ken. Zum Beispiel verändert eine Person, die ein Unternehmen gründet, nicht
nur ihr persönliches Umfeld, sondern auch – wenn auch nur in geringerem Um-
fang – das der Branche, indem sie die Wettbewerbsstruktur der jeweiligen Bran-
che beeinflusst. Nur in der Zusammenschau des gesamten Industriesystems
kann das neue Unternehmen überhaupt eingeordnet und bewertet werden. Die
Dynamik zeigt sich an der Entwicklung sowohl des Unternehmens als auch des
gesamten Umfelds im Zeitablauf. Diese Entwicklungen sind nicht verallgemeiner-
bar, sondern für jedes Unternehmen individuell zu betrachten. Der Entwick-
lungsprozess ist zudem abhängig von einer großen Menge externer Variablen,
53 Kritik an diesen Problemen u.a. von CHURCHILL/LEWIS (1986), S. 359; HORNADAY/CHURCHILL (1987),
S. 9; LOW/MACMILLAN (1988), S. 153-155; CARSRUD/JOHNSON (1989), S. 21; CHELL/HAWORTH/ BREARLEY (1991), S. 44-50; SHAVER/SCOTT (1991), S. 25-32; ALDRICH (1992), S. 210; COO-
PER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 304; AMIT/GLOSTEN/MULLER (1993), S. 821; GARTNER/SHANE (1995), S. 298-99; CHANDLER/LYON (2001), S. 110.
54 Kritik an diesem und den folgenden Aspekt u.a. von: LOW/MACMILLAN (1988), S. 154; BYGRAVE (1989b); BYGRAVE/HOFER (1991), S. 17; ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 53.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
22
wie z.B. von der Zahl, Stärke und Position der Wettbewerber, den Zugriffsmög-
lichkeit auf Ressourcen, der Positionierung und Strategie des Unternehmens, der
Größe, dem Wachstum und den Anforderungen gegenwärtiger und zukünftiger
Kunden, etc. Diesen Problemen mathematisch beikommen zu wollen, erscheint
aussichtslos: „In total, these specifications would be more than enough to dis-
concert even the most gifted applied mathematician who tried to build a theory
on the laws of the physical sciences, let alone on the suppositions of the social
science.”55
Die vielfach genutzte Regressionsanalyse, die linear auf wenigen Variablen ba-
siert, ist mit einem so vielseitigen Prozess also eindeutig überfordert. Das gleiche
gilt für mikroökonomische Gleichgewichtsmodelle. Andere, kreativere mathema-
tische oder soziologische Ansätze, wie beispielsweise prozessorientierte dynami-
sche Modelle, die diverse Variablen gleichzeitig betrachten und auch stochasti-
sche Elemente beinhalten, oder Modelle auf der Grundlage der „Change“- oder
„Chaos-Theorie“ sind bislang nur sehr selten angewandt worden. Diesem Prob-
lem soll aber mit dem zu entwickelnden Modell zumindest im Ansatz Rechnung
getragen werden.
Viele bisherige Studien zur Thematik haben sich außerdem auf rein quantitative
Methoden beschränkt. Doch ein solcher Ansatz ist oft viel zu stark strukturiert
und berücksichtigt nicht, dass jede Unternehmensgründung und jeder Entrepre-
neur unterschiedlich und vielseitiger ist, als es eine quantitative Analyse je wie-
dergeben kann. Nur unter Berücksichtigung auch qualitativer Daten bekommt die
Analyse ein ausbalanciertes und reiches Gesicht. Doch da qualitative Untersu-
chungen deutlich mühsamer durchzuführen sind, werden sie selten angewandt.
Ferner sind zu häufig kurzfristige Untersuchungen durchgeführt worden, sehr viel
seltener langfristige, weil diese naturgemäß deutlich teurer und zeitaufwendiger
sind. Doch derartige Analysen sind notwendig, um verlässliche und überzeugen-
de Schlussfolgerungen ziehen zu können. 56
Es gibt in den letzten Jahren allerdings auch einige positive Beispiele, die diesen
Mängeln zum Teil Rechnung tragen: BYGRAVE (1989b), BYGRAVE/MINNITI (1999,
2000) und MINETTI/BYGRAVE (2001) haben beispielsweise verschiedene Modelle
beschrieben, in denen sie die starren Annahmen der allgemeinen Gleichgewichts-
theorie verlassen und dennoch zu aggregierten und methodisch interessanten
55 BYGRAVE/HOFER (1991), S. 17. 56 Vgl. zu diesem Problem und den vorherigen Ausführungen u.a. LOW/MACMILLAN (1988), S. 154;
VAN DE VEN (1992), S. 239; HOFER/BYGRAVE (1992), S. 98, CHANDLER/LYON (2001), S. 110.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
23
Theorien kommen. Andere, wie z.B. HOLLENBECK/WHITENER (1988), haben ver-
sucht, die z.T. fragwürdigen Methoden bei der „Traits“-Messung zu verfeinern
und sie so verlässlicher zu machen.
1.4.4 Sonstige Messprobleme
Als weiteres Problem des Messens kommt hinzu, dass sich, wie bei der HEISEN-
BERG’schen Unschärfetheorie, der Gegenstand unter der Beobachtung ändert. Der
Entrepreneur hat vor und nach der Gründung vermutlich voneinander abwei-
chende Überzeugungen, Neigungen und Motivationen. Deshalb ist die Analyse
solch subjektiver Kriterien allein nach der Gründung für potentielle Gründer mög-
licherweise wenig aussagekräftig, da es sich nicht feststellen lässt, ob die Unter-
schiede zwischen Gründern und Nichtgründern der Anlass für die Unternehmens-
gründung oder deren Folge waren.
Weiterhin können Unterschiede, die statistisch durchaus signifikant erscheinen,
in der Praxis möglicherweise irrelevant sein. VESPERs (1990, S. 12) Beispiel für
einen solchen Fall ist der Reifendruck zweier Autos. Bei einem sind alle Reifen zu
einem Prozent weniger aufgepumpt als beim anderen. Im Durchschnitt haben die
beiden Autos einen erkennbar unterschiedlichen Reifendruck, das hat jedoch
aller Wahrscheinlichkeit nach keine oder nur äußerst geringe Auswirkungen auf
die Fahreigenschaften beider Fahrzeuge.
Als weiteres Problem kommt hinzu, dass ausgefüllte Fragebögen oft wenig über
das tatsächliche Verhalten in der Praxis aussagen, weil sie oft vom Wunschden-
ken des Ausfüllers gesteuert sind.
Ein weiterer Aspekt darf nicht unberücksichtigt bleiben: Die Bedeutung der Rolle
von Teams und deren Erfahrung hängt von der konkreten Art der Gründung ab
und ist in „High-Potential Ventures“ ohne Zweifel wichtiger als in traditionellen
Firmen oder Handwerksbetrieben. Und nicht zuletzt ist die Bedeutung der Per-
sönlichkeitseigenschaften von Unternehmern abhängig vom Umfeld, der Branche
und dem Stadium der Unternehmensgründung.57
Ein weiteres Problem bei Betrachtung der bisherigen Forschungsergebnisse ist
die unterschiedliche Definition des Analyseniveaus. Untersuchungen können z.B.
auf der Mikroebene (Entrepreneur, Unternehmen) oder aber auf der Makroebene
(Region, Branche, etc.) stattfinden. „Makro“-Variable beeinflussen das Verhalten
auf der „Mikro“-Ebene des individuellen Entrepreneurs. Der Einfluss der einen auf
57 Vgl. u.a. COOPER (1995), S. 112.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
24
die andere Ebene wird aber in der Forschung selten betrachtet.58 Vergleiche zwi-
schen Untersuchungen mit unterschiedlichen Analyseebenen sind deshalb prob-
lematisch. Bedenklich ist außerdem, dass tendenziell immer mehr Untersuchun-
gen auf der Mikroebene und weniger auf der Makroebene stattfinden (auch wenn
die letzteren ein deutlich höheres Niveau erreichen). Studien auf mehreren Ana-
lyseebenen, wie von LOW/MACMILLAN (1988) gefordert, sind außerordentlich rar.
Das zu entwickelnde Modell wird versuchen, nicht zuletzt auch dieses Problem zu
berücksichtigen.
1.4.5 Zusammenfassung
Ein so junges Fachgebiet wie die Entrepreneurship-Forschung mit einem sich erst
entwickelndem theoretischen Gerüst ist leicht zu kritisieren, denn es fehlen bis-
her überzeugende Modelle, Bezugsrahmen und Theorien. In Zukunft wird es, um
Erfolg besser vorhersagen zu können, notwendig sein, Variablen zu betrachten,
die wichtig erscheinen, auch wenn sie schwerer messbar sind. Es wird außerdem
erforderlich sein, die Analysemethoden zu verfeinern, um sie den tatsächlichen
Prozessen und dem „wirklichen Leben“ näher zu bringen. Ein Weg wäre, nicht
nur mathematische Methoden, sondern sozialwissenschaftliche, wie z.B. die der
ethnologische Feldanalysen zu verwenden.59
In der Forschung ist bislang wenig Sorgfalt auf die Auswahl der Samples, Maß-
zahlen und Methoden verwendet worden. Verallgemeinerungen sind mit Vorsicht
zu betrachten, wenn im kommenden Kapitel bisherige Forschungsergebnisse
referiert und analysiert werden. Sie werden zwar oft als vergleichbar aufgelistet,
sind es aber tatsächlich in der Regel nicht. In der vorliegenden Arbeit wird dieses
Problem in Betracht gezogen. Deshalb gelten nur solche Variablen in der Synop-
se als erfolgsrelevant, bei denen nach Abwägung der Unzulänglichkeiten auf-
grund von Maßen und Methoden dennoch ein plausibler Zusammenhang vermu-
tet werden kann.
1.5 Verwendete Quellen und Literatur
Die Literatur zum Thema ist außerordentlich vielfältig. Entrepreneure sind offen-
sichtlich spannende Personen, über die es sich lohnt, Bücher oder Artikel zu
schreiben. Aus diesem Grund gibt eine Vielzahl journalistischer „Armchair”-
Analysen, die sich meist jedoch in anekdotischer Weise mit Unternehmen und
58 Zum Problem der „levels of analysis” vgl. DAVIDSSON/WIKLUND (2001). Vgl. auch CARSRUD/JOHNSON
(1989), S. 32; SANDBERG/HOFER (1987), S. 5. 59 Vgl. zu diesem Vorschlag z.B. COOPER (1995), S. 121.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
25
Unternehmensgründern beschäftigen und wissenschaftlich nur von geringem
Wert sind.60 Auch die vielen Existenzgründer-Ratgeber sind nur in begrenztem
Maße brauchbar, konzentrieren sie sich doch häufig auf sehr spezielle Themen,
wie Handelsregistereinträge oder auf Fragen der Buchhaltung.61 Fragebögen und
deren Auswertungen mit Titeln wie: „Hab ich das Zeug zum Unternehmer?“ sind
i.d.R. wissenschaftlich ebenfalls nicht besonders aufschlussreich.
Relevante Literatur zum Thema existiert in vielen Forschungsbereichen, wie z.B.
in der Soziologie, der Psychologie, der Erziehungswissenschaft, der Anthropolo-
gie, der Politikwissenschaft, der (Wirtschafts)geschichte und der Volkswirt-
schaftslehre (Markt, Wettbewerb, Wachstum). Aber auch in vielen klassischen
betriebswirtschaftlichen Fachgebieten wie z.B. dem Marketing, der Finanzierung,
Produktion, Organisation, Personalwirtschaft, dem Strategischen Management
oder der Innovationsforschung62 gibt es Untersuchungen zu diesem Thema, wo-
bei jede Disziplin für sich einen erheblichen Beitrag zur Erklärung von Erfolg be-
ansprucht und zum Teil auch tatsächlich beigetragen hat.
Zum Thema „Entrepreneurship“ gibt es ebenfalls eine Fülle von grundlegender
Überblicksliteratur, zum Beispiel die Lehrbücher von VESPER (1990, 1996) und
TIMMONS (1994a), STEVENSON/ROBERTS/GROUSBECK (1994) und den Band von KU-
RATKO/HODGETTS (1995). Für einen Überblick über das gesamte Feld und den
Stand der Forschung haben sowohl die Artikel von COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992)
und SHANE/VENKATARAMAN (2000) und GARTNER (2001), die Monografien von CHELL
et al. (1991) und MCGRATH/MACMILLAN (2000), als auch die Sammelbände von
SEXTON/SMILOR (1986) und (1997), KENT/SEXTON/VESPER (1988), SYPERSKI/ ROTH
(1990) und SEXTON/KASARDA (1992) sowie FALTIN (1998) beigetragen. Für spezielle
Thesen und Aspekte waren auch die Werke von ROBERTS (1991) (Hochtechnolo-
gie) und SEXTON/BOWMAN-UPTON (1991) (Wachstumsorientierung), WICHER (1992)
(Teams), und DRUCKER (1993) (Innovation) hilfreich.
Zum konkreten Thema, nämlich zur Frage, was Erfolg eigentlich konkret aus-
macht, liegt allerdings im Vergleich viel weniger Literatur vor. Zu den wichtigen
Monografien gehören: HERRON (1994) und MINER (1997). Wichtige Artikel in die-
60 Zu Beispielen aus der jüngeren Vergangenheit vgl.: SILVER (1994); ONDRACEK/BAUERSCHMIDT
(1998); WETLAUFER (1999); MINTON (2001). 61 Um einige neuere Werke zu nennen, vgl. z.B. RENTROP (1998); COLLREPP (1999); BARTNIK (1999). 62 Vgl. z.B. zur Soziologie: REYNOLDS (1991); THORNTON (1999). Psychologie: MCCLELLAND (1961);
KETS DE VRIES (1977); BROCKHAUS/HORWITZ (1986). Erziehungswissenschaft: RIPSAS (1998). Anth-ropologie: OWENS (1978); STEWART (1991). Politikwissenschaft: GATEWOOD/HOY/SPINDLER (1984); Wirtschaftsgeschichte: HOSELITZ (1951); COCHRAN (1965); BAUMOL (1968); LIVESAY (1988). Volks-wirtschaft: KIRCHHOFF (1991); BAUMOL (1993). Marketing: DICKSON/GIGLIERANO (1986); HILLS/NARAYANA (1989). Finanzierung: HUNTSMAN/HOBAN (1980); DIETERLE/WINCKLER (2000); NATHUSIUS (2001). Strategisches Management: CHAGANTI/CHAGANTI (1988); COVIN (1991); SAND-BERG (1992); CHANDLER/HANKS (1994b); DESS/LUMPKIN/COVIN (1997).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
26
sem Zusammenhang sind z.B. von STUART/ABETTI (1986), ROURE/MADIQUE (1986);
LORRAIN/DUSSAULT (1988), DUCHESNEAU/GARTNER (1990); COOPER/GIMENO-GASCÓN
(1992), COOPER/GIMENO-GASCÓN/WOO (1994), LUSSIER (1995), und BARON/MARKMAN
(2003) geschrieben worden. Im deutschsprachigen Raum sind neben den schon
oben genannten die Standardwerke von KLANDT (1984) und SYPERSKI/NATHUSIUS
(1977b) sowie die Werke von PLASCHKA (1986), UNTERKOFLER (1989), GOEBEL
(1990), BRÜDERL et al. (1996), HAUSCHILDT (1998), sowie die Sammelbände von
LAUB/SCHNEIDER (1991), KLANDT/NATHUSIUS/MUGLER/HEIL (2001) UND
KLANDT/BRÜNING (2002) zu nennen. Einen schon etwas älteren Überblick zum
Stand der deutschen Forschung geben KLANDT/MÜNCH (1990). Drei neuere Disser-
tationen von RIPSAS (1997), WIPPLER (1998) und HEIN (1998) geben demgegen-
über einen guten Überblick über neuere Forschungsschwerpunkte. Bei den klei-
neren Studien ist festzustellen, dass sich von ihnen ein viel größerer Teil als in
den Vereinigten Staaten mit der Wirkung und Nutzung von staatlichen Existenz-
gründerhilfen beschäftigt.
Verschiedene Einzelaspekte der Fragestellung sind hervorragend dokumentiert.
Eine Übersicht der methodologischen Probleme fand sich bei CHANDLER/LYON
(2001), BYGRAVE/HOFER (1991) und GARTNER (1989). Die Geschichte des Entrepre-
neur-Begriffs wurde besonders von HÉBERT/LINK (1982) und HERRON (1994) aus-
führlich dargestellt. Für die Beschreibung der SCHUMPETER’SCHEN Ideen wurden
insbesondere sein Grundlagen-Werk von 1911 (ND: 1964) benutzt. Eine Zu-
sammenfassung des „Traits“-Ansatzes bietet u.a. BROCKHAUS (1988b). Die fun-
dierteste Kritik an diesem Ansatz fand sich bei LOW/MACMILLAN (1988), GARTNER
(1989) und SHAVER/SCOTT (1991). BIRD (1986, 1988, 1989) hat sich insbesondere
mit dem Verhaltenaspekt und der Frage der „Intentions“ beschäftigt. KIRZNER
(1973, 1979, 1982) und DRUCKER (1993) haben vor allem die Relevanz der
Marktchancen, Innovationen und Ideen bearbeitet. Für die Frage der Strategien
wurde vor allem SANDBERG (1986) herangezogen. Zu der evolutionären Perspekti-
ve und den Umweltaspekten war der Artikel von ALDRICH/MARTINEZ (2001) sehr
hilfreich.
Die wichtigsten Artikel zu diesem Thema fanden sich in den Zeitschriften Entre-
preneurship: Theory & Practice, im Journal of Business Venturing und im Journal
of Small Business Management, sowie in den jährlich erscheinenden „Frontiers of
Entrepreneurship Research“, den Proceedings der Babson Conference. Auch die
Veröffentlichungen der Academy of Management (Proceedings, Journal, Review)
stellten sich als sehr bedeutsam heraus. Im deutschen Sprachraum existieren
leider keine dementsprechenden periodischen Veröffentlichungen.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
27
1.6 Übertragbarkeit von Ergebnissen US-amerikanischer
Forschung
Die Entrepreneurship-Forschung ist bislang vor allem ein US-amerikanisches
Feld. Das liegt wahrscheinlich an der besonderen Affinität der Amerikaner zu den
im Entrepreneurship verkörperten Werten. ‘Going it alone’ ist eine zutiefst ame-
rikanische Lebensphilosophie und entspricht dem individualistischen Ansatz der
Gesellschaft. „To become economically independent through one’s own efforts –
entrepreneurship – is the ultimate expression of the American ideal of individual-
ism.”63
In Deutschland waren die Selbständigkeit und die Unternehmensgründung lange
nicht sonderlich populär. Nur wenige Wissenschaftler beschäftigten sich mit dem
Thema, es gab (und gibt nach wie vor) keine deutschen Lehrbücher und nur we-
nige Standardwerke. Auch in der Gesellschaft bekam der Gegenstand Existenz-
gründung erst in den letzten Jahren im Zuge der „Business Plan Wettbewerbe“,
der „New Economy“ und des „Neuen Marktes“ ein positives Image, was jedoch
durch die Pleiten vieler Start-ups nach nur kurzer Zeit des Booms gleich wieder
ins Gegenteil zu kippen drohte.
In der Heimat der Entrepreneurship-Forschung ist dementsprechend auch der
überwiegende Teil der in dieser Arbeit verwendeten Literatur entstanden (ca. 95
Prozent), und es stellt sich dabei zu Recht die Frage, inwieweit die Ergebnisse
dieser Untersuchungen auch auf deutsche Verhältnisse zutreffen bzw. übertrag-
bar sind.
Unmittelbar übertragbar sind die Ergebnisse auf keinen Fall, dazu sind die Men-
talitäten sowie die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen
der beiden Länder viel zu unterschiedlich.64 Man nehme allein den finanzwirt-
schaftlichen Bereich, den WIPPLER (1998) in ihrer Dissertation untersucht. Sie
kommt zu dem Ergebnis, dass sich in Deutschland viele Unternehmen immer
noch durch Fremdkapital, also mit Hilfe von Bankkrediten und öffentlichen För-
dergeldern, finanzieren. Unternehmen in den USA haben erkennbar leichteren
Zugriff auf Eigenkapital. Das lag nach ihrer Feststellung jedoch nicht nur am ge-
ringeren Angebot, sondern auch an der geringen Nachfrage deutscher Unter-
63 KIRCHHOFF (1994a), S. 421. 64 Das gilt aber allgemein: Weder innerhalb eines Landes noch innerhalb eines Kulturkreises sind
Entrepreneure eine homogene Gruppe. Beispielsweise ist innerhalb der verschiedenen Länder der EU festzustellen, dass die Gruppe der Entrepreneure sich bezüglich Alter, Geschlecht und Bil-dungsgrad deutlich unterscheidet, vgl. COWLING (2000); BEOBACHTUNGSNETZ DER EUROPÄISCHEN KMU (2002).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
28
nehmer. Diese Diskrepanz hat sich zweifellos seit ihrer Untersuchung etwas ver-
ringert, ist aber tendenziell immer noch vorhanden.
Auch die Bilanzierungsregeln und damit der Gewinnausweis sind in den USA ge-
genüber der deutschen unterschiedlich. Die Bilanzierung nach US-GAAP verlangt
den sofortigen Ausweis von Gewinnen. Das HGB hingegen erwartet vom „vor-
sichtigen Kaufmann“ vor allem den Gläubigerschutz. Deshalb können einfacher
stille Reserven gebildet werden, was eine Vergleichbarkeit schwierig macht.
Anders sieht es bei den technologischen und den Marktbedingungen (Binnen-
marktgröße, Staatsnachfrage) aus. Auf diesem Gebiet seien, so WIPPLER, die Un-
terschiede nicht sonderlich gravierend. Bei der Ausstattung innovativer Unter-
nehmensgründungen mit Humankapital allerdings gäbe es wieder deutliche Ab-
weichungen, denn die in den USA üblicheren (Eigen-)Kapitalgeber üben oft maß-
geblichen Einfluss auf die Bildung und Zusammensetzungen der Gründer-Teams
aus. Unterschiede seien auch in der Bedeutung von „corporate partners“ zu er-
kennen. In den USA fördern Großunternehmen oft entweder eigene „Spin-off“-
Gründungen oder aber andere junge Unternehmungen ihres Technologiebe-
reichs. Dieses „Sponsoring“-Konzept sei in Deutschland viel seltener. Das gilt
auch noch heute, trotz der Veränderungen der letzten Jahre.
Weniger Unterschiede als erwartet erkennt WIPPLER bei der Rolle des Hochschul-
sektors beider Länder. Deutsche Hochschulen würden bei der Entstehung und
Entwicklung innovativer Unternehmungen keinen nennenswert geringeren Bei-
trag leisten als amerikanische Universitäten, obwohl ihnen doch oft Praxisferne
und fehlende Industriekontakte vorgeworfen würde.
Sind die Forschungsergebnisse trotz dieser Unterschiede auf Deutschland anzu-
wenden? Die Antwort zerfällt in zwei Teile: Dort, wo es sich um sehr abstrakte
Konzepte handelt, also etwa um die Frage des grundsätzlichen Einflusses von
Gründerpersönlichkeit, des Umfelds, der Situation etc., sind die Ergebnisse ver-
hältnismäßig einfach vergleichbar. Motivation oder der Wunsch nach Zielerrei-
chung sind weitgehend globale Vorstellungen, die sich höchstens in ihrem jewei-
ligen Ausmaß über die Kontinente und Kulturen hinweg unterscheiden, nicht aber
ihrem Prinzip nach.
Anders steht es um die konkreten Aussagen, in die das jeweilig spezifische wirt-
schaftliche und gesellschaftliche Umfeld eingeflossen ist. Hier ist Vorsicht vor
allzu schnellen Verallgemeinerungen geboten. Die Voraussetzungen der Untersu-
chungen müssen genau betrachtet werden. Handelt es sich bei den abgefragten
Größen um Variablen, bei denen die Unterschiede zwischen den USA und
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
29
Deutschland gering sind, z.B. Persönlichkeitsmerkmale, können sie leichter ver-
glichen werden, als wenn sich die Untersuchung etwa auf Mentalität, die Auswahl
von Humankapital oder finanzwirtschaftliche Rahmenbedingungen stützt.
Da es in der vorliegenden Arbeit sehr stark um psychologische Attribute (wie
Persönlichkeitsmerkmale, Kenntnisse, Erfahrung, Teams, Unterstützung durch
das mikrosoziale Umfeld, etc.) sowie um theoretische, abstrakte Modelle und
Überlegungen geht und die meisten verwendeten Untersuchungen sich auch ge-
rade mit diesen Fragestellungen befassen, kann also davon ausgegangen wer-
den, dass die Ergebnisse relativ gut vergleichbar sind.65
Insbesondere gilt dies für die Innovativität von Entrepreneuren. Im Falle der in-
ternalen Kontrollüberzeugung („Locus of Control“) ist das jedoch nicht ganz der
Fall. Je weiter ein Land – im kulturellen Sinne – entfernt ist von den Vereinigten
Staaten, umso geringer ist die Überzeugung des Entrepreneurs, Einfluss auf sein
Schicksal ausüben zu können. Insbesondere in eher kollektivistisch geprägten
Kulturen ist dies so. Das Risikoverhalten ist ebenfalls unterschiedlich ausprägt:
In den von den USA stark beeinflussten Ländern ist die Bereitschaft, zumindest
moderate Risiken einzugehen, stärker als in kulturell weiter entfernten. Das glei-
che gilt für das Energieniveau des Entrepreneurs. Allerdings ist hier der Unter-
schied vor allem im Nord-Süd-Vergleich deutlicher, was möglicherweise mit der
protestantischen Arbeitsethik im WEBER’schen Sinne zu tun hat. 66
Da aber Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern dieser Erde verhältnismä-
ßig stark US-amerikanisch geprägt ist, kann im Prinzip davon ausgegangen wer-
den, dass die Ergebnisse der amerikanischen Studien weitgehend übertragbar
sind. In Fällen, wo die Vergleichbarkeit zu Deutschland sehr fraglich erscheint,
wird im Folgenden explizit darauf hingewiesen, und die Ergebnisse werden relati-
viert.
65 Diese Ansicht unterstützen auch die Arbeiten von: HOFSTEDE (1980); MCGRATH/MACMILLAN/
SCHEINBERG (1992); MCGRATH/MACMILLAN/YANG/TSAI (1992); MCGRATH/MACMILLAN (1992); KOLVE-
REID/OBLOJ (1994); KNIGHT (1997). 66 Zu diesem Absatz vgl. die unter Studenten in neun Länder (USA, Kanada, Irland, Deutschland,
Belgien, China, Singapur, Kroatien, Slowenien) im Jahr 1996 durchgeführte Studie von THO-MAS/MUELLER (2000).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
30
2 Definitionen
„Good science has to begin with good definitions.“
William BYGRAVE/Charles HOFER (1991, S. 13)
Die Entrepreneurship-Forschung leidet, wie bereits oben angedeutet, nachhaltig
unter Definitionsproblemen. Schon durch die wörtliche Entsprechung der Begriffe
Entrepreneur und Unternehmer, denen jedoch recht unterschiedliche Konzepte
zugrunde liegen, kommt es zu erheblichen Missverständnissen. Hinzu kommt die
häufige Vermischung von Entrepreneur und „Small Business Owner“. Denn nicht
jeder Unternehmensgründer ist auch ein Entrepreneur im eigentlichen Sinne. Im
Folgenden wird versucht, dieses Begriffsdurcheinander etwas zu lichten.
2.1 Entrepreneur
Das Bild des Unternehmers in den 50er Jahren war für viele verbunden mit Män-
nern mit Zigarren, dicken Bäuchen und schwarzen Limousinen. In den 80er Jah-
ren verband sich die Vorstellung von Unternehmern mit schnellen Porsches, gol-
denen Rolex-Uhren und Nadelstreifen-Anzügen. Heute stellen sich viele in die-
sem Zusammenhang einen jungen „New-Economy“-Helden vor, der im bunten T-
Shirt das Geld der Aktionäre sorglos verspielt. Nicht nur in den letzten fünfzig
Jahren waren die Vorurteile gegenüber Unternehmern so unterschiedlich und
durchaus oft ambivalent ja, manchmal geradezu „verklärt“67. Mal erschien der
Unternehmer als solider Kaufmann, mal als Abenteurer, mal als kleiner Ge-
schäftsbesitzer, mal als Industriekapitän.68 In ihm sah man zum einen den inno-
vativer Pionier, dann wieder den ausbeuterischen Kapitalist, den Parvenü, den
Snob oder den Bourgeois. Der erfolgreiche Unternehmer sei, so stellt HANSEN
(1992, S. 136) fest, „zusammen mit dem Rockstar, dem Spitzensportler, dem
Fernsehmoderator [...] seit den achtziger Jahren der Träger von Glamour“ ge-
worden. Doch auf der anderen Seite kam es nur wenigen Menschen in den Sinn,
sich selbständig zu machen oder ein Unternehmen zu gründen. Das mag in der
auch verbreiteten Meinung liegen, dass jemand, der sich selbständig macht, es
anders „nicht geschafft“ zu haben scheint.
Ganz anders z.B. in Finnland und besonders natürlich in den USA. Dort sind
Entrepreneure „popular heros“, die es wirklich „geschafft“ haben. Viele Unter-
67 BRETZ (1991), S. 283. 68 Eine Auflistung der zwölf wichtigsten Sichtweisen von Entrepreneuren stellen HÉBERT/LINK (1989),
S. 41 vor. Eine internationale Studie zur sehr unterschiedlichen Perzeption von Entrepreneurship hat HYRSKY (2000) durchgeführt.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
31
nehmerpersönlichkeiten stehen für die Legende des Tellerwäschers, der zum
Millionär aufstieg. Andrew CARNEGIE, John D. ROCKEFELLER, Henry FORD, Donald
TRUMP, Bill GATES, Robson WALTON (Walmart) verkörpern alle die Personifikation
uramerikanischer Werte und Traditionen wie Unabhängigkeit und Selbstbestim-
mung. Verdiente Millionen werden als Belohnung für eingegangene Risiken und
Initiative betrachtet.69
Die Vorstellung von der wirklichen Tätigkeit eines Unternehmers ist für den wirt-
schaftlich uninformierten Laien ebenso unklar wie der Begriff selbst. Vermutet
wird, dass sie „hart arbeiten, entscheidungsfreudig sind, ein Gespür für den
Markt besitzen und sich durch Führungsqualitäten auszeichnen.“70. Auch wird oft
angenommen, dass es sich um eine ganz besondere Spezies von Menschen han-
delt, die bereit und in der Lage ist, diese Art der Arbeit und das Risiko auf sich zu
nehmen und dass es Personen seien, die über ein hohes Maß an Intuition und
Charisma verfügen.
Selbst in der Wissenschaft scheint es eine der schwierigsten Aufgaben zu sein,
zu definieren, was oder wer ein Unternehmer bzw. ein Entrepreneur ist. Die we-
nigsten Studien machen den expliziten Versuch einer Definition, sondern bezie-
hen sich oft auf allgemeine Vorstellungen oder gar Vorurteile.71 BROCKHAUS und
HORWITZ (1985, S. 42-43) kamen nach der Durchsicht vieler Studien zu dem
Schluss, dass “the literature appears to support the argument that there is no
generic definition for the entrepreneur, or if there is we do not have the psycho-
logical instruments to discover it at this time.”
HARWOOD (1988, S. 92) argumentiert, dass es im Grunde auch überhaupt nicht
wichtig sei zu wissen, wer denn ein Entrepreneur und was denn Entrepreneur-
ship sei, dass man also den „Heffalump“ nicht weiter jagen müsse, sondern
stattdessen die Aufmerksamkeit vielmehr seinem Lebensraum und den ihn be-
einflussenden Variablen zuwenden solle. Diese Auffassung wird von der Autorin
eindeutig nicht geteilt. Deshalb soll in dieser Arbeit der Versuch gewagt werden,
den Begriff „Entrepreneur“ umfassend zu definieren.
69 Vgl. dazu Darstellungen von Unternehmerpersönlichkeiten, z.B. bei LIVESAY (1979); GARFIELD
(1986); BACKER (2003). 70 HANSEN (1992), S. 9. 71 Vgl. zu dieser Auffassung z.B. CASSON (1982); CHURCHILL/LEWIS (1986); HISRICH (1988); SEXTON
(1988); BROCKHAUS (1988a); CUNNINGHAM/LISCHERON (1991); AMIT/GLOSTEN/MULLER (1993); LOW (2001). In einer umfangreichen Delphi-Studie unter 44 Wissenschaftlern und Managern fand GARTNER (1990, S. 28) heraus, dass die Vorstellungen sehr unterschiedlich seien und es keine einheitliche Definition gebe: „We need to be aware that when we talk about entrepreneurship we carry around a wide range of beliefs. […] A definition of entrepreneurship has yet to emerge.“
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
32
Oft trägt die Begriffsgeschichte zum Verständnis bei: Das englische Wort „Entre-
preneur“ ist französischen Ursprungs und wurde bereits von CANTILLON (1680-
1734, Hauptwerk: CANTILLION (1755)) und SAY (1767-1832, Hauptwerk: SAY
(1815)) verwendet. „Entrepreneur“, was wörtlich übersetzt ja nichts anderes als
„Unternehmer“ heißt, bezeichnete damals sehr weit gefasst eine Person, die ak-
tiv Geschäfte plante und abwickelte. Der damalige Entrepreneur arbeitete meist
als Mittler (heute würde man ihn „Broker“ nennen). Er identifizierte Gewinnchan-
cen am Markt und organisierte Ressourcen, um daraus profitable Geschäfte zu
machen. Dies tat er jedoch selten für sich selbst. Meist übernahm er keine eige-
nen finanziellen Risiken und war auch selten innovativ. Diese Beschreibung pass-
te bis zu Beginn des 19. Jahrhundert. Dann veränderte sich das Bild: Der Entre-
preneur wurde immer mehr einem heutigen Manager gleichgesetzt und seine
Tätigkeit wurde vor allem aus ökonomischer Perspektive betrachtet. Nun wurden
die Planung des Geschäfts und die Organisation der Ressourcen auch und gerade
für den eigenen Nutzen herausgestellt.72
Um zu einem klareren Bild zu kommen, sind nun weitere Abgrenzungen notwen-
dig. Hier soll versucht werden, Ordnung in verwandte Gedanken und Konzepte
zu bringen, damit eventuelle Überlappungen deutlich werden.
2.1.1 Entrepreneur vs. Unternehmer
Im Deutschen ist der Begriff „Unternehmer“ von der Vorstellung geprägt, dass es
sich um einen Eigentümer und Leiter einer Firma mit normalerweise mehreren
Angestellten handelt („owner-manager“ im englischen Sprachgebrauch). Typi-
sche „Unternehmer“, so stellte SCHMÖLDERS73 vor fast 30 Jahren in einer Umfrage
fest, sind in Deutschland nach landläufiger Meinung Eigentümer und Leiter einer
Fabrik oder eines landwirtschaftlichen Betriebs, aber auch selbständige Groß-
händler, Handwerker, Einzelhändler und sogar Schaubudenbesitzer. Auch wird
der Begriff „Unternehmer“ oft verwendet, um den Eigentümer, den „Boss“, vom
Angestellten, insbesondere aber auch, um ihn vom professionellen Manager ab-
zugrenzen.74 Eine Unternehmensgründung ist für die Bezeichnung eines Unter-
nehmers – im Gegensatz zum englischen „Entrepreneur“ – nicht zwingend erfor-
derlich.75 Die deutsche Eingrenzung des Begriffs des Unternehmers auf den Be-
sitz von Eigentum ist eher verwunderlich, besonders da dieser Aspekt in den ur-
sprünglichen Auffassungen von CANTILLON und SAY so nicht als wesentlich er-
72 Vgl. HOSELITZ (1951, 1960); HÉBERT/LINK (1989); SEXTON/BOWMAN-UPTON (1991); HERRON (1994). 73 Vgl. SCHMÖLDERS (1973), S. 65-68. 74 Vgl. dazu z.B. DRUCKER (1993), S. 22-23. 75 Vgl. KLANDT (1984), S. 26-27; RIPSAS (1997), S. 65.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
33
scheint und die Gründung eines Unternehmens, beispielsweise auch bei SCHUMPE-
TER kein Kernaspekt für den Unternehmerbegriff ist.
Im englischen Sprachgebrauch wird das Wort „Entrepreneur“ eher mit einem
Gründer eines neuen kleinen, oft innovativen Unternehmens in Verbindung ge-
bracht, der keine oder wenige Angestellte und eine eher geringe Kapitaldecke
hat. Anders als beim deutschen Wort „Unternehmertum“ wird im Englischen
deutlich zwischen „Entrepreneurship“ und „Business Administration“ unterschie-
den, um „das innovative Moment und den Neuanfang“ 76 deutlich zu machen,
besonders im Unterschied zur reinen Verwaltung innerhalb des Unternehmens.
Die Bezeichnungen „Unternehmensgründer“ und „Existenzgründer“ kommen der
Idee des „Entrepreneurs“ damit schon näher, allerdings wird damit nicht einge-
grenzt, um welche Art von Unternehmen oder Existenz es sich hierbei handelt.
2.1.2 Entrepreneur vs. “Small Business Owner”
Alle neuen, kleinen Firmen haben ähnliche Probleme und Eigenschaften, aber
nicht jede neue, kleine Firma ist auch als „entrepreneurial“ zu bezeichnen. Ein
Mensch, der einen Imbiss oder einen Tante-Emma-Laden eröffnet, ist kein En-
trepreneur. Er tut etwas, was schon viele vor ihm getan haben. Sicherlich: er
ergreift die Initiative und nimmt dabei auch ein gewisses Risiko in Kauf, aber er
weckt oder befriedigt weder ein neues Bedürfnis noch eine neue Nachfrage. Da-
mit bleibt er ein „Small Business Owner“.77
Um „entrepreneurial“ zu sein bedarf es besonderer Eigenschaften, die darüber
hinausgehen, nur „klein“ und „neu“ zu sein. Das „Business-Model“ von Entrepre-
neuren zielt auf etwas, das in dieser Art und Weise noch nicht existiert.
Entrepreneure entwickeln und verkaufen etwas anderes als bisher, indem sie
Produkte oder Dienstleistungen verändern, veredeln oder indem sie neue Be-
dürfnisse und Nachfragen nach diesem einen, besonderen Gut erzeugen, das
anderswo bisher nicht vorhanden ist.
Die Gründung von McDonald’s beispielsweise war klassisches „Entrepreneurship“.
Zwar hat Ed KROC nichts grundsätzlich Neues erfunden, als er das Unternehmen
gründete. Die Brüder McDonald verkauften, ebenso wie viele andere Restaurants
in den USA zu dieser Zeit, Hamburger, Milchshakes und Pommes Frites. Aber
indem KROC auf die Idee kam, die Produktion, den Service und die Qualität stetig
zu verbessern und vor allem zu standardisieren und schließlich das gesamte Pa-
76 FALTIN (1998), S. 3. 77 Vgl. u.a. CARLAND/HOY/BOULTON/CARLAND (1984), S. 358; DAVIDSSON (1989), S. 209.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
34
ket als Franchise-Lösung anzubieten, indem er also neue Management-Konzepte
anwandte, wurde aus McDonald’s ein innovatives Unternehmen. KROC war es
gelungen, neue Bedürfnisse zu wecken, neue Märkte zu erschließen und neue
Kunden zu gewinnen.78
In der Geschichte von McDonald’s ist einer der Grundgedanken des Entrepre-
neurships erkennbar: Es geht bei Unternehmensgründungen selten um völlig
neue Erfindungen, so genannte „inventions“. „Die großen Erfindungen sind oft
für lange Zeit nicht marktreif, sind noch mit kleinen Fehlern behaftet, scheitern
daher leicht im ersten Anlauf, weil sie technisch nicht völlig ausgereift sind, wer-
den in ihrer Bedeutung nicht erkannt oder werden vom Publikum nicht akzep-
tiert.“ 79 Bei erfolgreichen Unternehmen ist es oft vielmehr die „Innovation“, also
der Rückgriff auf bereits existierende Ideen und deren Nutzung in einem anderen
Zusammenhang, die für den Erfolg verantwortlich ist.80
Zwischen Entrepreneur und „Small Business Owner“ werden häufig noch andere
Abgrenzungen vorgenommen, die jedoch problematischer sind. „Small Business
Ownern“ wird zum einen oft unterstellt, dass sie Unternehmen nur für „persönli-
che Ziele“ gründen, wohingegen Entrepreneure profit- und insbesondere wachs-
tumsorientiert seien, was sich in ihrer psychologischen Disposition, ihren Absich-
ten („intentionality“) und der Anwendung strategischer Planung zeige. Hier zeigt
sich wieder, dass dies so leicht wohl nicht zu trennen ist, denn wo sind die Grün-
der einzuordnen, deren persönliche Ziele Profit und Wachstum sind? Es ist sogar
zu unterstellen, dass die meisten Entrepreneure Wachstum und Profit als persön-
liche Ziele betrachten und den – hoffentlich – eintretenden Erfolg auch als ihren
ganz persönlichen Erfolg ansehen. Zum zweiten wird als Kriterium für einen
„Small Business Owner“ gesehen, dass das Unternehmen einen Großteil seiner
Zeit in Anspruch nimmt und die vornehmliche Einkommensquelle darstellt. Das
ist aber auch bei den meisten Entrepreneuren der Fall.81
Die Verwechselung bzw. unklare Abgrenzung zwischen Entrepreneuren und
„Small Business Ownern“ ist vielleicht der folgenschwerste Mangel in der
Entrepreneurship-Forschung. Viele Studien betrachten beide Gruppen oder gren-
78 Für das Beispiel vgl. DRUCKER (1993), S. 19. 79 FALTIN (1998), S. 5. 80 Ein weiteres Beispiel für dieses Phänomen ist die „Erfindung“ des Fließbands, die gemeinhin Henry
FORD zugeschrieben wird und die die Produktion seiner Automobile deutlich beschleunigte, was zu seinem Erfolg entscheidend beitrug. Dabei existierten Fließbänder bereits in Chicagos Schlachthö-fen. FORD hat sich dort die Idee angeeignet und für seine Zwecke umgewandelt, vgl. HANSEN
(1992), S. 113. 81 Zu der Trennung von Entrepreneuren und Small Business Ownern vgl. z.B. CARLAND/HOY/BOULTON/
CARLAND (1984); BEGLEY/BOYD (1986a); TIMMONS (1994a); SEXTON/BOWMAN-UPTON (1991); CHELL/HAWORTH/BREARLEY (1991). Zur Kritik dessen u.a. GARTNER (1989a).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
35
zen sie zumindest nicht klar voneinander ab. Rückschlüsse werden dann oft –
aus Mangel an anderen Daten – auf die jeweils andere Gruppe übertragen. Das
führt zu Missverständnissen. BROCKHAUS/HORWITZ (1985, S. 42-44) kamen zwar
zu dem Schluss, dass fast alle Ansätze, die eine Unterscheidung zwischen
Entrepreneuren und „Small Business Ownern“ glauben, machen zu müssen, un-
nötig seien, da keine signifikanten Unterschiede erkennbar wären. Doch diese
Aussage ist zweifellos überzogen, wenn nicht sogar falsch. Es gibt sehr wohl, wie
oben dargestellt, Unterschiede, allerdings sind sie mit mathematischen Methoden
und sogar mit einfachen empirischen Methoden schwer zu erfassen.
2.1.3 Entrepreneur vs. Manager
Eine klare Abgrenzung zwischen Manager und Entrepreneur ist vielleicht sogar
noch schwieriger als die zu „Small Business Ownern“, da sich ihre Aufgaben und
Persönlichkeitseigenschaften eindeutig überlappen. Der Entrepreneur ist Mana-
ger in eigener Sache; um erfolgreich zu sein, benötigt er die Fähigkeiten eines
Managers, wie z.B. Verhandlungsgeschick, Kenntnisse der Kostenrechnung, Fi-
nanzierung, Organisation und Personalführung. Manager hingegen benötigen oft
auch die Fähigkeiten von Entrepreneuren, um Innovationen und Veränderungen
durchzusetzen.
In vielen Persönlichkeitsmerkmalen ähneln sich Entrepreneure und Manager.
Allerdings unterscheiden sie sich auch, z.B. in ihrem Wertesystem und in ihrer
Art, wie sie Wissen und ihre Fähigkeiten einsetzen. Entrepreneure verlassen sich
– oft zu sehr – auf ihre Intuition und subjektive Überzeugungen. Sie gehen, so
fanden Untersuchungen heraus, in Entscheidungsprozessen weniger nach ratio-
nalen bzw. wissenschaftlichen Prinzipien vor als Manager: „The two most distinc-
tive biases of entrepreneurs are overconfidence and representativeness. In their
daily operations, entrepreneurs usually overestimate their capabilities and often
generalize about a person or a phenomenon based on a few observations.”82
Außerdem haben Entrepreneure im Gegensatz zu Managern offenbar meist eine
andere Einstellung („attitude”) zur Unternehmensführung im Allgemeinen und zu
Institutionen, Planung, Rationalität im Besonderen. Entrepreneure sind oft indi-
vidueller, flexibler, auch opportunistischer, als ein Manager in einer gefestigten,
bürokratischen Organisation. Entrepreneure erwarten auch oft andere Dinge vom
82 ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 46. Ähnlich: KAO (1989), S. 103.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
36
Leben: mehr Freiheit und mehr Möglichkeiten, ihre Fähigkeiten in die Tat umzu-
setzen. 83
Allgemein kann man sagen, dass Entrepreneure also immer auch Manager sind,
Manager jedoch nicht immer Entrepreneure: Ein Entrepreneur ist, wie SEX-
TON/BOWMAN (1985) einen ihrer Artikel betitelten, ein „capable executive and
more“. In einigen neueren Lehrbüchern wird Entrepreneurship als grundsätzli-
cher Managementansatz definiert84, doch das entspricht nicht der herrschenden
Meinung und greift nach Ansicht der Autorin auch zu weit.
2.1.4 Annäherung an eine Definition
Ein Entrepreneur ist jemand, der mit Hilfe von Intuition und Kreativität dort
Marktchancen („opportunities“) sieht, wo andere sie nicht entdecken, oder wie es
KAO (1991, S. 96) formulierte: „The entrepreneur will often say “Aha!” when
others are still scratching their heads.” Möglicherweise hat er ein feineres Ge-
spür, ist besser in Lage, Trends zu erkennen und kann aus Informationsmengen
die jeweils relevanten Fakten herauszufiltern.
Aus diesen erkannten Marktchancen entwickelt der Entrepreneur ein „Business-
Model“, ein Geschäftsmodell. Er sieht Produktionsmöglichkeiten, Kombinationen,
Produkte und Dienstleistungen, für die ein Markt besteht oder in Zukunft beste-
hen wird, zumindest entstehen könnte, die es aber bisher noch gar nicht oder
nicht in dieser Art gibt. Ein Entrepreneur findet neue Wege in bekannten Abläu-
fen, er durchbricht herkömmliche Muster. “[He] searches for change, responds to
it and exploits it as an opportunity”.85 Diese Menschen suchen „the freedom to
explore, to discover, to be their own person. They want to relish the feeling of
freedom.”86 Ihre Aufgabe ist, wie es SCHUMPETER (1964) formulierte, die „schöp-
ferische Zerstörung”.
Der Entrepreneur will seine Idee, sein Geschäftsmodell unbedingt durchsetzen,
auch wenn es auf dem Weg zum Ziel Schwierigkeiten zu überwinden gibt. Um
diese Ideen zu realisieren, gründet er ein Unternehmen („creates an organi-
zation“), und plant, bzw. koordiniert die notwendigen Ressourcen („marshalls the
necessary resources"). Dabei geht er, wie in den meisten Definitionen angemerkt
83 Vgl. zu diesem Thema u.a. CROMIE/JOHNS (1983), S. 323; BELLU (1988); SMITH/GANNON/GRIMM/
MITCHELL (1988); FAGENSON (1993), S. 410; BUSENITZ/BARNEY (1997). 84 Z.B. bei STEVENSON/ROBERTS/GROUSBECK (1994), S. 5. Ähnlich auch: SEXTON/BOWMAN-UPTON
(1991), STEVENSON/JARILLO (1990). 85 DRUCKER (1993), S. 25. Ahnlich: VESPER (1990), S. 30-31. 86 HARREL (1992), S. xiv.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
37
wird, durchaus ein gewisses Risiko ein und ist vor allem am Wachstum seines
Unternehmens orientiert.87
Ein Entrepreneur „makes things happen“. Er verändert den Status quo aktiv, in-
dem er ihn seinen persönlichen Visionen und Werten anpasst. Ein Entrepreneur
ist jemand, der den Wunsch hat, neue Dinge zu erschließen und gewohnte Bah-
nen zu verlassen, oder wie KAO (1989, S. 96) es formulierte: Ein Entrepreneur ist
„a dreamer who does“.
Dabei muss der Entrepreneur nicht unbedingt selbst ein Erfinder sein – wie es
SCHUMPETER vorschlägt -, sondern vor allem jemand, der Marktchancen erkennt
und ergreift. „Der Entrepreneur wird nicht so sehr über das innovativ-
revolutionäre Produkt als vielmehr über ein marktorientiertes Handeln definiert,
das sich dadurch auszeichnet, dass sich der Entrepreneur immer an den Möglich-
keiten, Wert zu schaffen, orientiert.“88
Auch muss er sich nicht notwendigerweise auf ein einziges Unternehmen
beschränken (obwohl dies oft der Fall ist), sondern er kann zum „habitual“,
„serial“ oder „portfolio“ Entrepreneur werden.89
Mit diesen Eigenschaften und Tätigkeiten wird der Entrepreneur zum Katalysator
des ökonomischen Wandels, wobei allerdings dieser Zustand nicht von Dauer ist,
sondern sich auf die Gründungsphase (ein bis drei Jahre) beschränkt. Durch sei-
nen Einsatz entwickelt der Entrepreneur neue Ressourcen, oder schafft die, die
vor Ort verhältnismäßig unproduktiv sind, an Stellen, an denen sie produktiver
hergestellt oder vermarktet werden können. Damit wird er auch zum Schöpfer
gesamtwirtschaftlichen Wohlstands, zum „creator of wealth“90.
2.2 Entrepreneurship/Unternehmertum
Bei der Definition von Entrepreneurship stellen sich nicht nur die gleichen Prob-
leme wie bei der Definition des Entrepreneurs. Da es sich in diesem Fall nicht
87 Vgl. zu diesem Themenaspekt u.v.a. BYGRAVE/HOFER, S. 14, GARTNER (1989a), S. 47; SEX-
TON/BOWMAN-UPTON (1991), S. 8, 11, 60-85; SZYPERSKI/NATHUSIUS (1977b), S. 25; KAO (1989), S. 91; DAVIDSSON (1989a), S. 210. Allerdings ist es, wie DRUCKER (1993, S. 25) anmerkt, sogar si-cherer, sich auf Innovationen zu verlassen als auf den Versuch, Ressourcen in einem Gebiet zu optimieren, in dem Innovationen bereits existieren oder ausgeschöpft sind.
88 RIPSAS (1997), S. 63. Ähnlich auch: BYGRAVE/HOFER, S. 17. Selbst der Erfinder zu sein, ist in man-chen Fällen sogar kontraproduktiv, denn oft ist ein Erfinder so „vernarrt“ in seine Idee, dass er sie nur zögernd bereit ist zu verändern, um sie beispielsweise dem Markt anzupassen, vgl. HIS-RICH/PETERS (1998), S. 81. Zur Kritik am Kriterium der „Innovation“ vgl. schon HARTMANN (1959).
89 Auf die bislang unterschätzte Relevanz dieses Themenkomplexes weist ein „special issue“ von Entrepreneurship: Theory & Practice aus dem Jahr 1998 (Band 22, Nummer 4) und insbesondere dessen Einleitung hin, vgl. WRIGHT/WESTHEAD/SOHL (1998), aber auch z.B. WRIGHT/ROBBIE/ENNEW (1997), DAVIDSSON/LOW/WRIGHT (2001) und DAVIDSSON/WIKLUND (2001).
90 KURATKO/HODGETTS (1992), S. 27.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
38
mehr um eine Person, sondern um einen abstrakten Begriff handelt, ist die kon-
krete Fassung des Begriffs hierzu noch komplizierter.
Im gegenwärtigen wissenschaftlichen Sprachgebrauch ist „Entrepreneurship“
nicht beschränkt auf eine einzige Tätigkeit, wie z.B. die Gründung eines Unter-
nehmens. Das Wort umfasst vielmehr so unterschiedliche Gebiete wie die Grün-
dung und Akquisition von Unternehmen, die Beschaffung und Vergabe von Ven-
ture Capital, „Small Business Ownership“, Management, Entrepreneurship inner-
halb großer Unternehmen („corporate entrepreneurship“), aber auch die Be-
trachtung von Familienunternehmen, Persönlichkeitseigenschaften von Unter-
nehmensgründern und -leitern, Franchising, Innovation, Wachstum und wirt-
schaftliche Entwicklung ganz allgemein. Es erstaunt also fast nicht, wenn Entre-
preneurship, so BLANCHFLOWER/OSWALD (1990, S. 23) als “one of the most elusive
and least understood forms of economic behaviour“ verstanden wird. Die folgen-
den Definitionen, entnommen aus Standardwerken und relevanten Artikeln, zei-
gen aber, dass inzwischen doch eine relativ große Einigung darüber herrscht,
was Entrepreneurship ist:
KAO/STEVENSON (1989, S. 91): “Entrepreneurship is the attempt to create value
through recognition of business opportunity, the management of risk-taking ap-
propriate to the opportunity, and through the communicative and management
skills to mobilize human, financial and material resources necessary to bring a
project to fruition.”
STEVENSON/ROBERTS/GROUSBECK (1994, S. 5): “[Entrepreneurship is] the pursuit of
opportunities without regard to the resources currently controlled.”
RIPSAS (1997, S. 71): “Entrepreneurship/Unternehmertum ist das Erkennen,
Schaffen und Nutzen von Marktchancen durch die Gründung von Unternehmen.
Innovatives Entrepreneurship/Unternehmertum bedeutet, den Markt genau zu
beobachten, querzudenken, Bestehendes zu hinterfragen und neue Produkte zur
Befriedigung von Kundenbedürfnissen zu entwickeln und dadurch neuen Wert zu
schaffen.“91
91 Weitere Definitionen: RONSTADT (1984, S. 28): “Entrepreneurship is the dynamic process of creat-
ing incremental wealth. This wealth is created by individuals who assume the major risks in terms of equity, time, and/or career commitment of providing value for some product or service. The product or service itself may or may not be now or unique […].” KURATKO/HODGETTS (1992, S. 27): “Entrepreneurship is a process of innovation and new-venture creation through four major dimen-sions – individual, organization, environment, process – and aided by collaborative networks in government, education, and institiutions.” TIMMONS (1994, S. 7-8): “[…] Entrepreneurship is the process of creating or seizing an opportunity and pursuing it regardless of the resources currently controlled. Entrepreneurship involves the definition, creation, and distribution of value and bene-fits to individuals, groups, organizations, and society. […] Fundamentally, entrepreneurship is a human creative act [… it] usually requires a vision and the passion, commitment, and motivation
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
39
Alle diese Definitionen enthalten folgende Aspekte: 1. das Erkennen und Ergrei-
fen von Marktchancen („opportunities“), 2. das Umsetzen dieser Möglichkeiten in
Unternehmen („organizations“), 3. das Organisieren und Reorganisieren von
Ressourcen, um sie nutzbar(er) zu machen und Profite zu generieren („create
wealth“), 4. die Übernahme eines gewissen, kalkulierbaren Risikos.92
HORNADAY (1992, S. 18) schlägt auf dieser Grundlage ein dreidimensionales Mo-
dell von Entrepreneurship vor, indem er die drei Dimensionen: „economic inno-
vation“, „organization creation“ und „profit-seeking in the market sector“ in ei-
nem Würfel anordnet, womit er klar macht, dass Entrepreneurship keine einsei-
tiges, absolutes Konzept ist, sondern ein relatives, in dem die verschiedenen
Dimensionen in unterschiedlichen Ausprägungen vorhanden sind.
Abbildung 3: Drei Dimensionen von Entrepreneurship nach HORNADAY (1992)93
to transmit this vision to other stakeholders, such as partners, customers, suppliers, employees, and financial backers. It also requires a willingness to take calculated risks – both personal and financial […] Entrepreneurship involves building a team of people with complementary skills and talents; of sensing an opportunity where others see chaos, contradicition, and confusion; and of finding, marshalling, and controlling resources (often owned by others) to pursue the opportunity. And, entrepreneurship involves making sure the venture does not run out of money when it needs money most.” HISRICH/PETERS (1992, S. 9): “Entrepreneurship is the process of creating something with value by devoting the necessary time and effort, assuming the accompanying fi-nancial, psychic, and social risks, and receiving the resulting rewards of monetary and personal satisfaction and independence.” GARTNER (1989a, S. 47): “Entrepreneurship is the creation of or-ganizations. What differentiates entrepreneurs from non-entrepreneurs is that entrepreneurs cre-ate organizations, while non-entrepreneurs do not.”
92 Vgl. u.a. SHAPERO (1975), S. 187; RIPSAS (1997), S. 61. 93 HORNADAY (1992), S. 18.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
40
Ganz besonders wichtig ist in diesem Zusammenhang – und das wird in vielen
Definitionen nicht genug herausgestellt – das Erkennen von Entrepreneurship als
einen von ständigen Veränderungen geprägten, dynamischen, individuellen,
suboptimalen, holistischen und komplexen Prozess. Ein anderer wichtiger Aspekt
ist die Pfadabhängigkeit von Entrepreneurship, d.h. „history matters“. Der Grün-
dung und ihr Erfolg sind ebenso beeinflusst von umweltabhängigen Komponen-
ten. Frühere Entscheidungen beeinflussen die Möglichkeiten, die einem in Zu-
kunft zur Verfügung stehen, es bestehen Wechselwirkungen zwischen verschie-
denen Entrepreneuren und zwischen den Entrepreneuren und ihrer Umwelt.94
Über das Verhältnis zwischen Entrepreneuren und Entrepreneurship hat es seit
Beginn der Entrepreneurship-Forschung lebhafte Auseinandersetzungen gege-
ben. GARTNER (1989a, S. 47) fragte z.B. in seinem wegweisenden Artikel, YEATS
zitierend, “How can we know the dancer from the dance?”, womit er sagen woll-
te, dass es kaum möglich sei herauszufinden, welche Rolle die Person und vor
allem die Persönlichkeit des Unternehmers in dem gesamten, vielschichtigen un-
ternehmerischen Prozess spielt. Auf diese Problemstellung wird im Verlauf der
Arbeit noch intensiv eingegangen. An dieser Stelle soll jedoch schon einmal ver-
merkt werden: Der Entrepreneur ist für den Erfolg eines Unternehmens, wenn
auch sehr wichtig, so doch ganz sicher nicht allein entscheidend.
2.3 Erfolg
“Success is the ability to go from failure to failure without losing your enthusiasm. “
Winston CHURCHILL
Eine befriedigende Definition von Erfolg im Zusammenhang mit dem Thema der
vorliegenden Arbeit ist mindestens ebenso kompliziert wie die der beiden vorhe-
rigen Begriffe, denn Erfolg kann in sehr verschiedenen Dimensionen betrachtet
werden, z. B. 1. subjektiv oder objektiv, 2. bimodal, multimodal oder kontinuier-
lich, 3. finanziell oder nicht-finanziell, oder 4. abstrakt, z.B. im Erreichen oder
Nichterreichen von Erwartungen und Zielen.95
94 Dies wird u.a. festgestellt, bzw. kritisiert von: BYGRAVE/HOFER (1991), S. 17; BYGRAVE (1994), S.
3-9; ARTHUR (1994); RIPSAS (1997), S. 220. 95 Vgl. STUART /ABETTI (1986), S. 24; UCBASARAN/WESTHEAD/WRIGHT (2001), S. 72. Eine Studie zählte
allein 35 verschiedene Maße für Erfolg, vgl. BRUSH/VANDERWERF (1992). LEIBBRAND (2001b, S. 154) reduziert Gründungserfolg auf persönlichen Zielerreichungsgrad, Zufriedenheit mit Leben und Ar-beit, Gewinn und Umsatz. UTSCH (1998) sieht Arbeitszufriedenheit, Wachstum, Betriebsklima und Unternehmensgröße als Erfolgsgrößen.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
41
Wann von einer erfolgreichen Gründung gesprochen werden kann, ist also sehr
unklar. „Erfolg“ bedeutet im Wortsinn, dass „etwas ‚erfolgt’, dass gehandelt wird
und dass sich die Folgen des Handelns ‚günstig’ auswirken.“96 Doch diese „güns-
tigen Folgen“ können aus verschiedenen Perspektiven (Gründer, Investor, Zulie-
ferer, Kunde, Mitarbeiter) betrachtet werden. Die Dimensionen variieren (Über-
leben, Umsatz, Gewinn, Mitarbeiter, Erfüllung, Ansehen) und sind auch zeitlich
zu differenzieren (kurz-/langfristig, Gründungs- vs. Unternehmenserfolg). Auch
ist Erfolg immer ein komplexes Konglomerat aus vielen verschiedenen Teilaspek-
ten, nie nur eines einzelnen, und seine Perzeption verändert sich im Zeitablauf.
Aufgrund dieser Abgrenzungsschwierigkeiten kommen nicht nur empirische Stu-
dien, sondern besonders auch die in den USA sehr beliebten Erfahrungsberichte
und Biografien erfolgreicher Führungskräfte oft zu sehr unterschiedlichen Ergeb-
nissen darüber, was nun Erfolg eigentlich ist und wie er am besten erreicht wird.
Abstrakt kann Erfolg als „Grad der Zielerreichung“ definiert werden, wobei sich
aber die Ziele je nach Perspektive deutlich unterscheiden. Auf gesamtwirtschaft-
licher oder gesamtgesellschaftlicher Ebene ist ein Unternehmen als erfolgreich zu
bezeichnen, wenn es ihm gelingt, durch sein unternehmerisches Handeln „güns-
tige Folgen“ für die Gesellschaft herbeizuführen. Also z.B. Arbeits- und Ausbil-
dungsplätze zu schaffen, zu einem positiven Wirtschafts- und Investitionsklima
beizutragen, Innovationsimpulse auszulösen sowie möglichst viel zum Bruttoin-
landsprodukt beizutragen und ein hohes Steueraufkommen zu gewährleisten,
wodurch die Wohlfahrt der Gesellschaft und des Staates insgesamt gefördert
wird.
In den meisten bisher durchgeführten Studien wurden verschiedene Maße für
den einzelwirtschaftlichen Erfolg verwendet. Die klassische betriebswirtschaftli-
che Definition von Erfolg misst vor allem den Gewinn, die Differenz zwischen
Aufwand und Ertrag. Hinzu kommen der Umsatz, die Mitarbeiterzahl, die jeweili-
ge Wachstumsrate beider Größen, die Profitabilität oder aber auch Größen aus
der Finanzierung, wie Eigenkapitalrendite, Umsatzrendite oder auch die Marktan-
teile und Zahl der Patente des Unternehmens. Bei der Auswahl der Erfolgsgrößen
steht man vor den gleichen Problemen wie bei der Bewertung jedes Unterneh-
mens und vor dem Grundproblem der betrieblichen Kostenrechnung.
Das wirtschaftliche Überleben des Unternehmens innerhalb einer bestimmten
Frist ist auch des Öfteren als Erfolgsmaß auf einzelwirtschaftlicher Ebene heran-
gezogen worden. Diese Betrachtung ist jedoch etwas problematisch, denn
96 GOEBEL (1990), S. 145.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
42
„Nichtüberleben“ bzw. Aufgabe der Geschäftstätigkeit bedeuten nicht notwendi-
gerweise gleichzeitig Scheitern oder Misserfolg („business failure“), wenn ein
Unternehmen, beispielsweise nach zwei Jahren, mit Gewinn verkauft oder freiwil-
lig, z.B. wegen nicht erfüllter Erwartungen oder andere Umstände, beendet wird.
Überleben ist auch nicht eindeutig mit Erfolg gleichzusetzen, denn ein Betrieb
kann zwar die ersten Jahre überstehen, jedoch mit steigenden Schulden. Die
erfolgreiche Gründung garantiert ebenfalls nicht, dass ein Unternehmen mittel
oder gar langfristig überlebt. Es kann durchaus vorkommen, dass über einen
bestimmten Zeitraum gerechnet die Anzahl der Unternehmen, die wieder aufge-
geben werden, die Zahl der Neugründungen übersteigt.97
Auf der individuellen Ebene kann eine Unternehmensgründung als erfolgreich
bezeichnet werden, wenn der Gründer für sich ein hohes Einkommen erwirt-
schaftet oder zumindest eine Einkommensverbesserung gegenüber abhängiger
Beschäftigung erzielt.98 Erstaunlicherweise, und das ist wichtig, scheint genau
diese Art von ökonomischem Erfolg bei den wenigsten Personen ein ausschlag-
gebendes Moment für die Gründung eines Unternehmens gewesen zu sein.99 Viel
häufiger zählt bei ihnen ein nichtökonomisches Maß stärker, das über die unmit-
telbare Existenzverbesserung hinausgeht: wenn es ihnen nämlich gelingt, ihre
Fähigkeiten zu entfalten, Ideen in die Tat umzusetzen, „ihr eigener Herr zu sein“
und sie so ein seelisches und körperliches Wohlbefinden in Form von Zufrieden-
heit erreichen. Die Zufriedenheit des Entrepreneurs ist in manchen Fällen auch
gemessen worden, doch die meist unterschiedlichen Methoden lassen eine Ver-
gleichbarkeit hier kaum zu. Die Profile der Entrepreneure, die ökonomischen
bzw. nichtökonomischen Erfolg erreichen, sind demnach ebenfalls sehr unter-
schiedlich.100
97 Vgl. zu diesen Ausführungen z.B. GARTNER/SHANE (1995), S. 284; BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER
(1996), S. 91-92; GIMENO/FOLTA/COOPER/WOO (1997). KEASEY/WATSON (1991) nennt eine Vielzahl von Definitionen für „failure“. Die Dun & Bradstreet Corporation, ein großer Wirtschaftsinformati-onsdienst, definiert „failure” als Beedigung der Geschäftstätigkeit mit Schulden bei Kapitalgebern. Nur etwa ein Viertel der beendeten Geschäfte fällt unter diese Kategorie, vgl. KIRCHHOFF (1994a), S. 424. Failure als Erfolgsmaß wird beispielsweise verwendet bei MAYER/GOLDSTEIN (1961); HO-AD/ROSKO (1964); TAUZELL (1981); SHAPERO/GIGLIERANO (1982); LUSSIER (1995, 2000).
98 Vgl. z.B. HISRICH/PETERS (1998), S. 10. ROSA (1998) plädiert dafür, als Maß von Erfolg eine Ag-gregation des Erfolgs aller Unternehmen im Besitz des Entrepreneurs heranzuziehen.98 Oder aber die Aggregation der „performance“ aller Unternehmen, die ein Entrepreneur innerhalb seines Le-benszeitraums gründet („total net worth“).
99 Vgl. dazu u.a. CROMIE (1987); SOLOMON/WINSLOW (1988); SHERIDAN/DELANEY/FLOYD (1989); RO-BERTS (1989); TAYLOR (1996). TAYLORs Ergebnissen nach steigt der Wunsch, selbständig zu werden mit der Existenz eines „Sicherheitsnetzes“, also einer möglichen Beschäftigung als Angestellter. Selbständigkeit sei also keine Antwort auf zunehmende Arbeitslosigkeit (vgl. Kapitel 4.3).
100 Vgl. z.B. SOLYMOSSY (2000), S. 79. Zur Diskussion individueller Ziele des Entrepreneurs, insbe-sondere der Zufriedenheit und anderer nicht-ökonomischer Erfolgsmaße vgl. u.a.: HORNA-
DAY/VESPER (1983); DUFFY/STEVENSON (1984); DOUGLAS (1999). Vgl. auch: KLANDT (1984), S. 89; DAVIDSSON (1989a), S. 41; BATY (1990), S. 6-10; GOEBEL (1990), S. 145-146; MÜLLER-BÖLING/KLANDT (1990), S. 159-161; HANSEN (1992), S. 108-109; COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 303-304; KORUNKA/FRANK/BECKER (1993), S. 169-170; REYNOLDS (1997b), S. 461; BLANCHFLO-
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
43
BIRD (1988), NAFFZINGER/HORNSBY/KURATKO (1994), COOPER (1995), MINNI-
TI/BYGRAVE (1999) und andere argumentieren in Anlehnung an die „Expectancy
Theory“ von VROOM (1964) und die Verhaltenstheorie von FISHBEIN/AJZEN (1975).
Nach deren Ansicht zähle für Erfolg und den Wunsch weiterzumachen („propensi-
ty to act“) im Grunde nur, ob die Ergebnisse der Unternehmung die persönlichen
Erwartungen und Ziele des Entrepreneurs erreichen oder sogar übertreffen, wel-
che auch immer diese sind („positive subjective relative returns“). Die Einschät-
zung, dass es keine besseren Alternativen gibt, motiviere die Unternehmer dazu,
das Unternehmen weiterzubetreiben.
Die Erwartungen und damit auch die Ziele/Absichten und die Zielerreichung kön-
nen von Person zu Person sehr unterschiedlich sein. Einige Entrepreneure sind
möglicherweise an einem schnellen Wachstum ihrer Firma interessiert, andere
wollen möglichst schnell einen möglichst hohen Gewinn erzielen, um sich dann
zur Ruhe zu setzen, wiederum andere wollen vor allem ihr eigener „Boss“ sein,
also nicht „für andere“ arbeiten. Oder aber der Entrepreneur möchte sein Unter-
nehmen etablieren, um so die Generation seiner Nachfolger finanziell abzusi-
chern. “The founder’s intentions determine the form and direction of an organi-
zation at its inception. Subsequent organizational success, development (includ-
ing written plans), growth, and change are based on these intentions, which are
either modified, elaborated, embodied or transformed.”101 Es ist also zu beach-
ten, dass die Ziele des Entrepreneurs und die Entscheidungen, ein Unternehmen
zu gründen, auch den Aufbau des Unternehmens und somit den “Erfolg” wesent-
lich beeinflussen. Die Überzeugung und der Glaube daran, mit der Gründung
eines Unternehmens einen für ihn letztlich positiven Ausgang zu erreichen, also
Erfolg zu haben, ist – und das wird im Laufe dieser Arbeit noch des Öfteren her-
vorgehoben werden – entscheidend für den Unternehmensgründer. Ist der indi-
viduelle Anspruch an den Erfolg, die persönlich erwartete Erfolgsschwelle, gering,
wird das Unternehmen trotz geringer Entwicklung in verschiedenen Bereichen
weiterbetrieben, während ein anderes Unternehmen mit dem gleichen objektiven
WER/OSWALD (1998), S. 51. Eine Zusammenfassung und kritische Würdigung der Ergebnisse fin-det sich bei: KATZ (1993). Ein Modell zur Entscheidung über eine Karriere als Entrepreneur stellt DYER (1994) vor. Ein mikroökonomisches Modell mit den positiv wirkenden Elementen Reichtum, Wahrscheinlichkeit der Arbeitslosigkeit und die Anzahl der Arbeitsstunden in der abhängigen Be-schäftigung und den negativen Komponenten Lohn und Arbeitsplatzsicherheit erarbeitete EISEN-
HAUER (1995). Die Frage, ob und in welcher Weise Wachstum gewünscht und umgesetzt wird dis-kutiert WELTER (2001).
101 BIRD (1988), S. 444. Ähnlich: NAFFZINGER/HORNSBY/KURATKO (1994), S. 35; LIPPER (1988), S. 176-177.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
44
wirtschaftlichen „Erfolg“ möglicherweise eingestellt wird. Das „survival of the
fittest“ gilt also nicht in jedem Fall.102
Trotz aller angeführten Bedenken und auch, wenn sie nur suboptimal sind, ha-
ben sich dennoch in der empirischen Forschung zwei relativ leicht zu ermittelnde
Maße als Schlüsselgrößen für „Erfolg“ herauskristallisiert, die als Näherungsmaße
eine gewisse Aussagekraft besitzen. Das sind die Entwicklung der Beschäftig-
tenzahl und die Umsatzentwicklung.103 Zwar hat das Beschäftigungswachstum
keinen direkten Zusammenhang zum betriebswirtschaftlichen Wohlergehen eines
Unternehmens, aber es lässt besonders bei kleinen Firmen Rückschlüsse auf den
wirtschaftlichen Erfolg zu. Im Allgemeinen geht ein Unternehmen nämlich den
Aufwand und das Risiko von Neuanstellungen nur dann ein, wenn es positive
Umsatz- und Gewinnaussichten hat. Das galt für viele Vertreter der „New Eco-
nomy“ allerdings nicht, weshalb bei derartigen Fällen die Vergleichbarkeit noch
stärker eingeschränkt ist als im Normalfall.
Auch der Umsatz ist nur ein mäßiger Anhaltspunkt für betrieblichen Erfolg. BRÜ-
DERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996, S. 92) argumentieren allerdings, dass sich die
meisten komplizierteren betriebswirtschaftlichen Kennziffern (Cash-Flow, Um-
satzrendite, Break-Even-Distanz usw.) am Umsatz orientieren. ALBACH et. al
(1985) sind ebenfalls zu dem Ergebnis gekommen, dass die Entwicklung des
Umsatzes und der Beschäftigtenzahl relativ deutlich mit anderen, komplizierteren
Wachstumskennziffern korreliert.
Der Gewinn ist als Maß problematisch, weil je nach Rechtsform die Gewinnbe-
rechnung (Einnahmeüberschuss bei Einzelpersonengesellschaften vs. Gewinn ge-
mäß der Jahresbilanz durch Betriebsvermögensvergleich bei GmbHs) verschie-
den ist und auch weil bei kleinen Unternehmen je nach Höhe des an den Entre-
preneur ausgezahlten Unternehmerlohns die Gewinne sehr unterschiedlich aus-
fallen können und deshalb nicht vergleichbar sind. Dabei muss auch in Betracht
gezogen werden, dass der Entrepreneur sogar die Gewinnvermeidung zum Ziel
haben kann, um z.B. Steuern zu sparen.
Die zeitliche Differenzierung ist ein weiteres Problem, wenn über Erfolg gespro-
chen wird. Denn zumindest „Gründungserfolg“ im eigentlichen Sinne ist, wie
KLANDT (1984, S. 95-96) bemerkt, ja eigentlich nur der Erfolg, der auf Faktoren
zurückzuführen ist, deren Einflussnahme bis zum Zeitpunkt der Geschäftseröff-
102 Vgl. z.B. FUCHS (1982); BORJAS (1985); CARROLL/MOSAKOWSKI (1987); MERZ/WEBER/LAETZ (1994);
GIMENO/FOLTA/COOPER/WOO (1997). 103 Vgl. für folgende Ausführungen insbesondere: BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996), S. 91-92;
CHANDLER/HANKS (1993); SCHENK (1998), S. 80.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
45
nung wirksam wurde. Dies zu messen ist aber kaum möglich. Deshalb soll dieser
Arbeit eine Definition im weiteren Sinne zugrunde liegen, die den Gründungser-
folg auf die ersten fünf Jahre nach der Gründung ausweitet.
2.4 Zusammenfassung
2.4.1 Arbeitsdefinition von „Entrepreneur“
Ein Entrepreneur im Sinne dieser Arbeit ist eine Person, der mittels Intuition und
Kreativität Marktchancen („opportunities“) erkennt, sie zu innovativen Ge-
schäftsideen und -modellen destilliert und diese mit Hilfe eines neugegründeten
Unternehmens („organization“) in die Tat umsetzt, womit sie neue Bedürfnisse
und Nachfragen weckt und befriedigt. Zu diesem Zweck geht der Entrepreneur
Risiken ein und investiert sowohl Zeit als auch Energie. Er organisiert und koor-
diniert Ressourcen (Kapital, Humankapital, etc.) und führt sie einem produktiven
Zweck zu („creation of value“).
Da es in dieser Arbeit genau auf diesen „Unternehmer“ im wahren Wortsinn an-
kommt, also denjenigen, der eine Idee hat und diese in die Tat umsetzt, also
etwas „unternimmt“, und es für dieses Phänomen im Deutschen kaum eine pas-
sende Entsprechung gibt104, wird im Verfolg der weiteren Arbeit vorwiegend der
Begriff „Entrepreneur“ und auch „Entrepreneurship“ verwendet.
2.4.2 Arbeitsdefinition von „Entrepreneurship“
Entrepreneurship ist der mit Kreativität und Intuition verbundene dynamische
und holistische Prozess, in dem Marktchancen („opportunities“) erkannt, zu in-
novativen Geschäftsideen destilliert und mit Hilfe der Gründung eines Unterneh-
mens („organization“) umgesetzt werden, um etwas von Wert zu schaffen
(„create value“) und zudem Bedürfnisse von Menschen befriedigt. Dabei werden
Ressourcen (Kapital, Humankapital, etc.) kanalisiert, Zeit und Energie investiert
und kalkulierte Risiken in Kauf genommen. Sowohl das Individuum, als auch die
Organisationsform und die Umwelt haben Einfluss auf diesen Prozess.
2.4.3 Arbeitsdefinition von „Erfolg“
Erfolg ist die Zielerreichung des Entrepreneurs im weiteren Sinne, also sowohl
auf ökonomischem als auch auf nicht-ökonomischem Gebiet. In der Untersu-
chung der empirischen Ergebnisse wird Erfolg– mangels besserer Maßeinheiten –
104 Vgl. FALTIN. (1996), S. 32.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
46
zumeist am Umsatz- wie auch am Beschäftigungswachstum festgemacht. In dem
im Anschluss entwickelten Modell wird jedoch das abstraktere Konzept der all-
gemeinen Zielerreichung verwendet und auf einen gewissen Zeitraum nach der
Gründung ausgeweitet.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
47
3 Empirisch ermittelte Erfolgsfaktoren
„The key to success is not informa-tion. It’s people.”
Lee IACOCCA (1984, S. 63)
Die empirische Suche nach Erfolgsfaktoren in der Entrepreneurship-Forschung
kam zu zahlreichen Ergebnissen. Die Untersuchungen betrachten viele verschie-
dene Variablen, sie wählen verschiedene Definitionen und Klassifizierungen für
Erfolg und Unternehmen/Unternehmer, sowie unterschiedliche Forschungsme-
thoden aus vielen wissenschaftlichen Disziplinen. Eine Klassifikation der Ergeb-
nisse ist deshalb nicht leicht.
GARTNER (1985) hat einen noch heute viel zitierten Bezugsrahmen für das Phä-
nomen der Unternehmensgründung („new venture creation“) aufgestellt, der
sich aufteilt in die Persönlichkeitsmerkmale der Gründer, die entstehende Orga-
nisation, die sie umgebende Umwelt und der Entstehungsprozess des neuen Un-
ternehmens. Die in dem folgenden Kapitel gewählte Einteilung für die empiri-
schen Forschungsergebnisse lehnt sich daran an, erweitert allerdings die Be-
trachtung der Person des Unternehmers zu einer breiter gefassten „Mikroebene“.
Diese umfasst zusätzlich zu den Persönlichkeitseigenschaften die demografischen
Faktoren, das Konzept des Humankapitals, das sowohl die Ausbildung, die Erfah-
rung und die Fähigkeiten des Entrepreneurs und schließt auch das mikrosoziale
Umfeld ein, in dem sich der Entrepreneur bewegt.
Auf der Makroebene gibt es zwei separate Betrachtungsebenen: Die eine be-
schäftigt sich mit dem entstehenden Unternehmen, mit der Marktchance, aus der
sich die Geschäftsidee entwickelt, mit der zu ihrer Umsetzung eingesetzten Stra-
tegie, mit dem an ihrer Umsetzung beteiligten Team, mit den in Anspruch ge-
nommenen Netzwerken, mit der Organisationsform, der gewählten Strategie und
der Finanzierung. Der Entstehungsprozess, den GARTNER (1985) als eigenen
Punkt behandelt, ist hier einbezogen worden.
Die zweite Ebene beschäftigt sich mit der das Unternehmen umgebenden Um-
welt. Diese besteht z.B. aus dem gesellschaftlichen Klima, der ökonomischen
Konjunkturlage, der gewählten Branche, den Standortfaktoren, wie etwa der
Infrastruktur, sowie den ordnungs- und wirtschaftspolitischen Rahmenbedingun-
gen.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
48
Im folgenden Kapitel werden die bisherigen Forschungsergebnisse zu den ver-
schiedenen Einflussvariablen nach dem beschriebenen Schema dargestellt und
zusammengefasst. Doch obwohl diese Erfolgsfaktoren in vielen Studien immer
wieder aufgelistet werden, ist Vorsicht geboten. Die bisherigen Studien unter-
scheiden sich zu stark in Methoden, Zielen und Definitionen. Ihre Ergebnisse ste-
hen deshalb auf einer nicht sonderlich stabilen Basis.
Dennoch erscheint eine Übersicht der Ergebnisse sinnvoll mit dem Ziel, durch die
Zusammenschau einer großen Zahl von Untersuchungen schlussendlich doch die
Variablen destillieren zu können, die einen eindeutigen, konkreten, nachweisba-
ren Einfluss auf den Erfolg von Unternehmensgründungen ausüben.
3.1 Die Person
„Ich habe stets beobachtet, dass man, um Erfolg zu haben in der Welt, närrisch scheinen oder weise sein muss.”
Charles-Louis de MONTESQUIEU (1689 – 1755)
3.1.1 Demografische Merkmale
Die persönlichen Eigenschaften, die nicht mit dem Charakter oder der Persön-
lichkeit in Verbindung stehen, sondern rein objektiv zu beobachten sind, wurden
in der Vergangenheit oft und meist zuerst untersucht. Das hatte aber vor allem
die Ursache, dass sie relativ einfach zu ermitteln sind, und lag nicht daran, dass
ihnen von vornherein große Bedeutung zugemessen wurde. Obwohl ihre Aussa-
gefähigkeit begrenzt ist, werden diese Daten noch heute in fast jeder Studie er-
hoben.
3.1.1.1 Lebensalter
Die Altersspanne bei Unternehmensgründern – selbst bei High-Tech-
Unternehmen – liegt zwischen 20 und 65 Jahren. Die meisten Entrepreneure
gründen ihre Unternehmen im Alter zwischen 22 und 45 Jahren, die meisten mit
Mitte 30.105
Verschiedene Studien haben die Verbindung zwischen Alter und Erfolg unter-
sucht, wobei einige herausfanden, dass Gründungen älterer Entrepreneure öfter
überlebten oder sie ein höheres Einkommen hatten.106 Andere Untersuchungen
105 Vgl. MAYER/GOLDSTEIN (1961); SHAPERO (1971); KLANDT (1984); EVANS/LEIGHTON (1989); ROBERTS
(1991); REYNOLDS/WHITE (1997); HISRICH/PETERS (1998), S. 72; DELMAR/DAVIDSSON (2000). 106 Vgl. u.a. BROCKHAUS (1980a); DENISON/ALEXANDER (1986); COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
49
fanden, dass bei Unternehmen von älteren Gründern jedoch geringere Wachs-
tumsraten vorlagen.107 Wie schon am Anfang beschrieben, hat dies verschiedene
Ursachen und muss sich nicht notwendigerweise widersprechen, je nach dem,
welches Maß für Erfolg eingesetzt wird. Keine Relation zwischen Alter und Erfolg
fand KLANDT (1984, S. 352-359).
Aufgrund dieser sehr inkonsistenten Ergebnisse wird das Alter des Entrepreneurs
deshalb hier nicht als Erfolgskriterium herangezogen.
3.1.1.2 Familiärer Hintergrund
Der familiäre Hintergrund des Entrepreneurs ist als eines der wichtigsten Krite-
rien für die Entscheidung gewertet worden, Unternehmer zu werden. Es gibt in
diesem Zusammenhang verschiedene Faktoren, die dabei eine Rolle spielen.
Zum einen die allgemeine Beziehung zu den Eltern: Wenn Eltern ihre Kinder zu
Unabhängigkeit, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein erziehen
und sie in ihren Möglichkeiten und Wünschen unterstützen, fällt ihnen der Weg in
die Selbständigkeit und zur Gründung von Unternehmen leichter. Das gilt offen-
bar insbesondere für weibliche Gründerinnen und den Beziehungen zu ihrem Va-
ter.108
Eine Reihe von Studien fand heraus, dass Entrepreneure bzw. potentielle Entre-
preneure öfter aus Familien kommen, in denen die Eltern bereits (erfolgreich)
selbständig waren. Die Absicht, sich selbständig zu machen, ist zumindest mit
einem derartigen Familienhintergrund größer.109 GOEBEL (1990) z.B. kommt zu
dem Ergebnis, dass Gründer meist aus intakten, kreativen Familien mit durch-
schnittlicher bis überdurchschnittlicher Geborgenheit kommen, die über eine
Tradition als Selbständige verfügen. Das liegt durchaus nahe, da Eltern (wie
auch Geschwister oder andere Verwandte und Bekannte) in der Berufswahl oft
eine Vorbild- und Katalysatorfunktion einnehmen.110 Ferner kann man anneh-
men, dass Kinder mit solchen Erfahrungen in der Selbständigkeit eher eine Be-
rufsalternative sehen als Kinder ohne diesen Hintergrund.111 Außerdem ist anzu-
nehmen, dass in derartigen Familien die Werte und Einstellungen vermittelt wer-
den, die für die Gründung eines Unternehmens wichtig sind.
107 Vgl. u.a. LILIES (1974); BEGLEY/BOYD (1985); DUNKELBERG/COOPER (1982b); CRAGG/KING (1988). 108 Vgl. HISRICH/PETERS (1998), S. 71. 109 Vgl. u.a. COOPER/DUNKELBERG (1987); SHAPERO/SOKOL (1988); ROBERTS (1991); SHERIDAN/DELANEY/
FLOYD (1989); CROMIE/CALLAGHAN/JANSEN (1992); DYER (1992); STARR/FONDAS (1992), RAMM (2001). Absichten: HILLS/WELSCH (1986).
110 Vgl. z.B. SCHERER/ADAMS/CARLEY/WIEBE (1989); HISRICH/PETERS (1998); DELMAR/DAVIDSSON (2000). 111 Vgl. z.B. SHAPERO/SOKOL (1988); RIPSAS (1997).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
50
Es wäre deshalb auch nicht abwegig, im familiären Hintergrund eine relevante
Erfolgsvariable zu vermuten, da diese Personen wahrscheinlich eher Verhaltens-
weisen erlernen und Eigenschaften entwickeln, die Erfolg begünstigen. Diese
Annahme ist in verschiedenen Studien untersucht worden, die dazu aber keine
eindeutigen Ergebnisse ergaben. Die Studie von DUCHESNEAU/GARTNER (1988,
1990) hat eine positive Korrelation der Selbständigkeit der Eltern mit höheren
Umsätzen der Firma des Gründers festgestellt, was LUSSIER/PFEIFER (2000) eben-
falls bestätigen. COOPER/GIMENO-GASCÓN/WOO (1994) fanden einen Zusammen-
hang zwischen der Tätigkeit der Eltern und dem Überleben des Unternehmens,
aber nicht zwischen Tätigkeit der Eltern und Wachstum. DELMAR/GUNNARSON
(2000) und BIRLEY (2002) stießen zwar auf einen mehr oder weniger starken Zu-
sammenhang zwischen der Selbständigkeit der Eltern und der Entscheidung ihrer
Kinder, selbständig zu werden, allerdings auf keine Korrelationen mit dem Beruf
der Eltern und Erfolg. Auch COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b) fanden keine rele-
vanten Zusammenhänge zwischen dem Beruf der Eltern und dem Überleben von
Neugründungen. BIERMAN (1971) und KLANDT (1990) kommen zu ähnlichen Er-
gebnissen, nämlich dass es keine Belege dafür gäbe, dass die Selbständigkeit
des Vaters zu einer größeren Umsatzerfolgs-Wahrscheinlichkeit bei seinen Kin-
dern führt, sogar trotz des Vererbens der Unternehmen von den Eltern an die
Kinder.
Aufgrund der unklaren Zusammenhänge wird die Selbständigkeit der Eltern in
dieser Arbeit zwar als positiver Einfluss auf die Gründungsentscheidung (im Sin-
ne der Sozialisation), nicht aber als einflussreiche Variable für den Erfolg von
Neugründungen betrachtet.
3.1.1.3 Konfession
Max WEBER hat 1904/05 die These aufgestellt, dass die protestantische bzw. kal-
vinistische Leistungsethik, nämlich harte Arbeit, Sparsamkeit und das Streben
nach Leistung und materiellem Gewinn, Erfolg begünstige. Seither wird harte
Arbeit mit Erfolg in Unternehmen oft in einen Zusammenhang gebracht. 112
Verschiedene Untersuchungen haben versucht, einen Zusammenhang zwischen
unternehmerischer Aktivität und der Konfession nachzuweisen: Evangelisch er-
zogene Personen waren in einigen Studien häufiger unternehmerisch engagiert
als Katholiken.113 MARTIN (1991, S. 83) stellt etwa fest, „that the relationship is
112 Vgl. WEBER (1904/5, ND: 1993). CASSON weitet dieses Prinzip auch auf andere Religionen aus, vgl.
CASSON (1982), S. 361. 113 Vgl. KLANDT (1984), S. 242-246; SOOD/NATSU (1995); HIRSCHMAN (1983).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
51
at the same time real and indirect.” In einer jüngeren Untersuchung über briti-
sche Unternehmer fanden DODD/SEAMAN (1998) und auch SHAPERO/SOKOL (1988)
jedoch heraus, dass zwischen Entrepreneuren und Nicht-Entrepreneuren kein
großer Unterschied bezüglich ihrer Religion bestand.
Ob die Konfession überhaupt Auswirkung auf den Erfolg hat, ist ebenfalls nicht
klar zu erkennen. Beispielsweise haben drei sehr erfolgreiche Entrepreneure –
CARNEGIE, ROCKEFELLER, und MORGAN – mitnichten nach Webers Arbeitsethik, son-
dern sehr freizeitorientiert gelebt und ihre Beschäftigung mit den täglichen Pro-
blemen innerhalb ihrer Unternehmen war gering. Sie waren allerdings stets über
alle wichtigen Vorgänge unterrichtet. Wichtige strategische Entscheidungen tra-
fen sie immer selbst. Daraus kann geschlussfolgert werden, dass Erfolg nicht
notwendigerweise mit harter Arbeit und Fleiß zusammenhängen muss.114
Da zu dieser komplexen Frage bisher nur wenige Untersuchungen durchgeführt
wurden, können keine klaren Aussagen gemacht werden. Einen nur schwachen
Zusammenhang zwischen Konfession und Erfolg fand SHANE (1996). Im Folgen-
den wird deshalb von einem nicht relevanten Zusammenhang ausgegangen.
3.1.1.4 Nationalität
Verhältnismäßig viele neue Unternehmen werden von Menschen gegründet, die
Minderheiten angehören (wobei dabei aber der Großteil nicht „entrepreneurial“
im Sinne dieser Arbeit ist). Die Anzahl dieser Neugründungen ist in den USA auf-
grund ihrer Einwanderungspolitik größer als in Deutschland, obwohl der Trend in
dieselbe Richtung zeigt. Die verstärkte Selbständigkeit von Ausländern kann
auch daran liegen, dass ihnen andere Berufswege eher verschlossen sind.115
Es ist jedoch festgestellt worden, dass die Neigung, selbständig zu werden, nicht
bei allen Ethnien gleich groß ist.116 In den USA sind beispielsweise die jüdischen
und asiatischen Bevölkerungsgruppen öfter selbständig als die afroamerikani-
sche, in Großbritannien sind Inder, Pakistani und Bangladeshi öfter Unternehmer
als beispielsweise Einwanderer aus den karibischen Gebieten.117
In den USA gab es verschiedene Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen
Nationalitäten und Erfolg. Dabei wurde festgestellt, dass von Ausländern gegrün-
dete Firmen seltener überlebten118, geringere Gewinne abwarfen119 und eine ins-
114 Vgl. ROSS (1989), S. 243. 115 Diese These wird unterstützt von: WALSTAD/KOURILSKI (1998). 116 Vgl. z.B. SHAPERO/SOKOL (1988). 117 Vgl. z.B.STOREY (1994); BUTLER/GREENE (1997). 118 Vgl. z.B. COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
52
gesamt geringere Wachstumsneigung hatten120. Für Deutschland gibt es in die-
sem Zusammenhang bisher noch keine Analysen.
Zusammenfassend ist offenbar die Wahrscheinlichkeit des Erfolges – zumindest
in der westlichen Welt - höher, wenn ein Unternehmen von einem Weißen bzw.
einem Inländer gegründet wird. Darüber, wie sich dieses Problem vor dem Hin-
tergrund eines immer stärker zusammenwachsenden Wirtschaftsraums wie der
Europäischen Union verhält, gibt es noch keine Studien. Das wäre aber zweifellos
ein interessanter Forschungsaspekt.
3.1.1.5 Geschlecht
Die meisten neuen Unternehmen werden von Männern gegründet. In Deutsch-
land liegt ihr Anteil bei 77 Prozent121, in den USA bei zwei Dritteln122. Dass ver-
hältnismäßig wenige Frauen zu Entrepreneuren werden liegt einerseits an ihrer
immer noch viel stärkeren Verantwortlichkeit für Kinder und Familie, aber auch
daran, dass sie durch die ebenfalls immer noch oft sehr patriarchalischen Struk-
turen in der Geschäftswelt ebenso wie in anderen gesellschaftlichen Bereichen
nicht ausreichend unterstützt und gefördert werden. Es ist aber auch als Argu-
ment angeführt worden, dass die Gruppe der Entrepreneure und Selbständigen
sehr individualistisch, konservativ und männlich dominiert ist und dass sich
Frauen deshalb mit dieser Art von Arbeit weniger anfreunden können.123
Allgemein ist festgestellt worden, dass Frauen bei der Gründung oft älter und
besser ausgebildet sind und auch mehr Berufserfahrung haben als die Durch-
schnittsbevölkerung, sogar mehr als ihre männlichen Kollegen.124 Das ist aber
wahrscheinlich Ausdruck der stärkeren kulturellen Diskriminierung von Frauen
und keine Notwendigkeit.
Der Erfolg der von Frauen gegründeten Unternehmen wurde in diversen Studien
untersucht, wobei viele zu dem Ergebnis kamen, dass diese durchschnittlich we-
niger (finanziell) erfolgreich waren als ihre männlichen Kollegen und dass Unter-
119 Vgl. z.B. SEXTON/ROBINSON (1989). 120 Vgl. z.B. WOO/COOPER/DUNKELBERG/DAELLENBACH/DENNIS (1989). 121 So BEOBACHTUNGSNETZ DER EUROPÄISCHEN KMU (ENSR) (2002), S. 12. KLANDT/NATHUSIUS (1977) und
SZYPERSKI/KIRSCHBAUM (1981) waren von einem Wert von 70 Prozent Ende der 70er Jahre ausge-gangen.
122 So REYNOLDS/WHITE (1997), S. 48. 1976 lag dieser Wert angeblich noch bei 97 Prozent, vgl. BROCKHAUS/HORWITZ (1986), S. 38. Das erscheint allerdings etwas zu niedrig. Beim Vergleich die-ser Maße ist in jedem Falle Vorsicht angebracht. REYNOLDS/WHITE (1997) gehen auch für Schwe-den von einem Verhältnis von zwei Dritteln Männer zu einem Drittel Frauen aus, im BEOBACH-
TUNGSNETZ DER EUROPÄISCHEN KMU (2002) erscheint Schweden allerdings mit einem ähnlichen Wert wie Deutschland.
123 Vgl. z.B. CERULO (1997). 124 Vgl. u.a. HISRICH/BRUSH (1987).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
53
nehmen von Frauen verhältnismäßig klein blieben.125 Allerdings überlebten ihre
Unternehmen häufiger als jene im Landesdurchschnitt.126 KLANDT (1984, S. 217)
stellte, wie auch einige andere Untersuchungen, fest, dass das Geschlecht des
Gründers offenbar keine Auswirkungen auf den Erfolg hatte, bzw. dass die Er-
folgsergebnisse unabhängig waren.127
Verschiedene Studien haben Anlass zu der Vermutung gegeben, dass Frauen
größeren Wert auf nicht-ökonomische, d.h. auf persönliche Ziele legen, und nicht
in erster Linie auf finanziellen Erfolg.128 In den ökonomischen Angelegenheiten
sind sie oft auch konservativer als bzw. nicht so risikofreudig wie Männer und
besitzen allgemein offenbar weniger Energie.129 Andere vermuten, dass Frauen
insgesamt weniger Möglichkeiten haben, sich in der Geschäftswelt Erfahrungen
und Wissen anzueignen und sich deshalb nur ganz wenige zutrauen, ein schnell
wachsendes Multimillionen-Unternehmen zu gründen. Nicht nur ihnen selbst fehlt
das Zutrauen, sondern es wird ihnen auch von anderen seltener zugetraut, ein
erfolgreiches Unternehmen starten zu können. Sie müssen sich mit einer eher
skeptischeren Umwelt auseinandersetzen und werden in bestimmte Netzwerke
seltener einbezogen. Das führt auch u.a. zu größeren Finanzierungsproblemen in
der Gründungsphase, etc..130 Allerdings sind die Erkenntnisse über diesen Kom-
plex noch nicht sonderlich umfangreich.131
Die bisherigen Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit
bei neugegründeten Unternehmen insgesamt höher ist, wenn sie von Männern
gegründet werden. COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992, S. 305) erklären dies vor al-
lem damit, dass diese offenbar aufgrund ihrer stärkeren Berufsbezogenheit eher
in der Lage sind, Geld und andere Ressourcen zu akquirieren und ihre berufli-
chen Erfahrungen und Kontakte besser als Frauen einsetzen.
3.1.1.6 Zusammenfassung
Demografische Merkmale werden in der Erfolgsforschung oft erhoben: Menschen,
die erfolgreiche Unternehmen gründen, sind oft in ihren 30ern, männlich, weiß
(bzw. Inländer) und kommen öfter aus Familien mit entsprechenden Traditionen.
125 Vgl. u.a. CUBA/DECENZO/ANISH (1983); HISRICH/BRUSH (1984); HISRICH/BRUSH (1987); LO-
SCOCCO/ROBINSON/HALL/ALLEN (1991); DENISON/ALEXANDER (1986); COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988a); COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b); SEXTON/ROBINSON (1989).
126 Vgl. HISRICH/BRUSH (1987). 127 Vgl.u.a. FISHER/REUBER/DYKE (1993); KALLEBERG/LEIGHT (1991). 128 Vgl. z.B. HISRICH/BRUSH (1987); KAPLAN (1988); CHAGANTI/PARASURAMAN (1996); BELLU (1993). 129 Vgl. z.B. HISRICH/BRUSH (1987); SEXTON/BOWMAN-UPTON (1990). 130 Vgl. u.a. STEVENSON (1986); SEXTON/BOWMAN-UPTON (1990); BRUSH (1992); BELLU (1993); MARLOW
(1997); CARTER/ROSA (1998). 131 Vgl. z.B. DELMAR/DAVIDSSON (2000); STEVENSON (1986).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
54
Problematisch ist es jedoch, daraus den Umkehrschluss zu ziehen, und zu be-
haupten, dass ein jüngerer, männlicher, inländischer Gründer automatisch auch
bessere Erfolgschancen hat. Dafür gibt es nur wenige überzeugende empirische
Beweise. Viele der Kritikpunkte, die im folgenden Kapitel angeführt werden,
kommen auch hier zur Geltung. Demografische Merkmale sind viel zu statisch,
sie können keine dynamischen, vielschichtigen Phänomene erklären.
Dem demografischen Ansatz liegt ferner die Annahme zugrunde, dass das Ver-
halten von Geschlecht, Rasse, Geburtenreihenfolge und Elternhaus maßgeblich
beeinflusst wird. Psychologen sind aber schon lange zu der Ansicht gekommen,
dass es nicht vorrangig auf die bisherigen Erfahrungen ankommt, sondern vor
allem darauf, welche Schlussfolgerungen die jeweilige Person für ihr zukünftiges
Verhalten daraus zieht.
Alles in allem sind Erkenntnisse, die auf demografischer Forschung basieren,
genauso kritisch zu betrachten wie die im Folgenden betrachtete reine „Traits“-
Forschung, da diese Merkmale insgesamt wenig Voraussagekraft besitzen.132
ERNST/ANGST (1983, S. xi) schrieben schon sehr früh in der Entrepreneurship-
Forschung etwas drastisch, dass dieser Ansatz „sheer waste of time and money“
sei.
3.1.2 Persönlichkeitseigenschaften („Traits”)
Selbständigen und Unternehmern besondere Persönlichkeitsmerkmale zuzu-
schreiben, hat eine lange Tradition. Der sogenannte Eigenschafts- oder „Traits“-
Ansatz stammt aus der Psychologie und war in den 60er Jahren der erste syste-
matische Versuch zur Erklärung des Gründungsgeschehens. Er wurde in den USA
auf Betreiben von Risikokapitalinvestoren entwickelt. Sie hofften, durch die Iden-
tifizierung von speziellen Persönlichkeitsmerkmalen die Erfolgsaussichten der von
ihnen geförderten Unternehmen besser beurteilen zu können. Auch Universitä-
ten, so die Überlegung, könnten auf der Basis dieser Erkenntnisse Erfolgsrezepte
lehren und die Wirtschaftspolitik könne dadurch effizienter gestaltet werden. Es
war also die praktische Suche nach Möglichkeiten zur Bestimmung von Erfolg,
die die „Traits“-Forschung lenkte.
Dieser Ansatz ist immer noch durchaus populär. Eine Studie des Instituts für
Demoskopie Allensbach fand beispielsweise in einer Untersuchung im Auftrage
des Bundesministeriums für Wirtschaft Ende der 80er Jahre heraus, dass einige
Eigenschaften Selbständige deutlich von abhängig Beschäftigten abhoben. Selb-
132 Vgl. z.B. BOWEN/HISRICH (1986).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
55
ständige seien ihren Ergebnissen zufolge dynamischer, durchsetzungsfähiger,
entschlossener, unabhängiger, verantwortungs- und risikofreudiger als abhängig
Beschäftigte. Sie seien Praktiker, steckten voller Pläne und hätten zugleich einen
Spürsinn für Kommendes.133
Auch die Unternehmensberatung McKinsey kam bei einer Untersuchung mittel-
großer Unternehmen zu dem Ergebnis, dass erfolgreiche Führungskräfte über
drei Eigenschaften verfügen: Durchhaltevermögen, eine „builder’s mentality“ und
eine starke Bereitschaft, kalkulierte Risiken einzugehen.134
Der Gründer von Pizza Hut, Frank CARNEY, beschreibt spezielle Persönlichkeitsei-
genschaften als unabdingbar für den Erfolg: “Starting a new business requires
more than just an idea; it requires a special person, an entrepreneur, who uses
sound judgment and planning along with his risk taking to ensure the success of
his own business.”135
Besonders in Deutschland erfreut sich dieser Forschungsansatz immer noch einer
starken Beliebtheit. So stellte im Jahr 2001 eine Forschungsgruppe der Universi-
tät Jena in einer Untersuchung von 139 Firmenchefs fest, dass vor allem „fünf
Charaktereigenschaften in hohem Maß erforderlich“136 seien, um mit einer eige-
nen Firma erfolgreich zu sein: 1. Geringe Gutmütigkeit und Freundlichkeit im
Umgang, 2. geringe Ängstlichkeit und Labilität, 3. große Offenheit für Neues, 4.
Extrovertiertheit und 5. Fleiß und Genauigkeit. Je mehr dieser Charakteristika ein
Firmenchef in sich vereine, desto höher sei die Wahrscheinlichkeit, dass er sich
auf lange Sicht als Entrepreneur durchsetze. Auch GÖBEL/FRESE (1999) und GÖBEL
(2000) meinten, einen direkten Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigen-
schaften und Erfolg zu erkennen.
Zu keinem anderen Aspekt der Gründerforschung liegen so viele empirische Un-
tersuchungen und auch eine Vielzahl experimenteller psychologischer For-
schungsarbeiten vor, wie zu den Persönlichkeitseigenschaften des Unterneh-
mensgründers. Im Grunde ist es auch nicht verwunderlich, dass die Person des
Unternehmensgründers, die „Angebotsseite des Entrepreneurships“137, die For-
schung für so lange Zeit dominierte. Denn auf den ersten Blick sind es natürlich
vor allem die Personen, die Dinge bewegen. Bei der Untersuchung von Neu-
gründungen existieren außerdem oft weder eine differenzierte Planung noch eine
133 Zitiert nach KIRSCHBAUM (1990), S. 82. 134 Vgl. CLIFFORD/CAVANAGH (1985), S. 3. 135 Zitiert nach: KURATKO/HODGETTS (1992), S. 2. 136 SCHMITT-RODERMUND (2001), o.S. 137 STEVENSON/ROBERTS/GROUSBECK (1993), S. 4.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
56
konkrete Ausformung des Unternehmens, so dass lediglich die Gründerperson in
diesem Stadium untersucht werden kann.138
Die folgenden Ausführungen stellen zunächst die wichtigsten „traits“ vor. Es soll
in diesem Zusammenhang allerdings weder versucht werden, die bereits aus-
führliche Liste von dokumentierten Einflussfaktoren zu verlängern, noch, einen
vollständigen Literaturüberblick über die Vielzahl der dazu erschienenen Arbeiten
zu geben. Die bisher festgestellten Persönlichkeitseigenschaften sollen lediglich
gesammelt, zum Teil zusammengefasst und systematisiert werden, um sie im
Anschluss je nach belegbarer Bedeutung in das zu entwickelnde eigene Modell
einzubringen.
3.1.2.1 Leistungsmotiv
Vor über 40 Jahren haben MCCLELLAND (1961, 1968, 1987), ATKINSON et al. (1970,
1979) und andere139 versucht – in Anlehnung an Max WEBER (1904/5) und H.
MURRAY (1938) –, die für ökonomisches Wachstum psychologischen Faktoren zu
identifizieren. Insbesondere die Motivation von Individuen erschien ihnen als
relevant. Ihre Motivationstheorie besagte, dass Menschen durch drei prinzipielle
Bedürfnisse motiviert werden: 1. das Bedürfnis, etwas zu leisten („need for a-
chievement“, „nAch“), 2. das Bedürfnis nach Macht („the need for power“,
„nPow“) und 3. das Bedürfnis nach Aufnahme in eine Gemeinschaft („the need
for affiliation“, „nAff“).140
Insbesondere das Leistungsmotiv ist seitdem ein integraler und akzeptierter Be-
standteil der Entrepreneurship-Forschung. Konkret beschreibt es wohl am ehes-
ten das „Streben nach Effizienz“, also den Wunsch, etwas besser, schneller und
138 U.a. folgende neuere Studien halten „traits“ für entscheidend: MCCLELLAND, D.C. (1987); SOLO-
MON/WINSLOW (1988); HOLLENBECK/WHITENER (1988); CROMIE/ O’DONOGHUE (1992); KOH (1996); BRANDSTÄTTER (1997); BARON/MARKMAN (1999). ALDRICH (1992, S. 202) stellte in einer Untersu-chung fest, dass die Zahl der wissenschaftlichen Untersuchungen zum Thema „traits“ bis 1986 al-le anderen Themen in der Entrepreneurship-Forschung dominierten und sich insbesondere in den halbwissenschaftlichen Zeitschriften immer noch einer besonderen Beliebtheit erfreuen. In der jüngeren Vergangenheit hat ihre Bedeutung aber, zumindest in den wissenschaftlichen Zeitschrif-ten, stark abgenommen. Gute Zusammenstellungen der Ergebnisse finden sich in: BROCKHAUS (1988b); BROCKHAUS/HORWITZ (1986); LOW/MACMILLAN (1988); GARTNER (1989a); VANDER-WERF/BRUSH (1989); COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992).
139 Um nur einige zu nennen: MCCLELLAND/WINTER (1969); KLINGER (1966); HECKHAUSEN (1967); LYNN (1969); WEINSTEIN (1969); FINEMAN (1977).
140 MCCLELLANDS Thesen gehen zurück auf MURRAY, der 1938 das Konzept des „need for achievement” als erster vorstellte. MCCLELLAND war allerdings der erste, der daraus auch für die Wirtschaft rele-vante Schlüsse zog, nämlich dass Unternehmensgründungen in verschiedenen Kulturen aufgrund eines unterschiedlich großen Ausmaßes an „need for achievement“ (nAch) unterschiedlich häufig vorkommen und dass statt Entwicklungshilfe in finanzieller Form eher Kurse zur Erhöhung des Leistungsmotivs angeboten werden sollten. Ähnlich auch: LEIBENSTEIN (1968), als neuere Studie zu diesem Thema: ONDINELLI/KASARDA (1992). Die gesamte Theorie ist oft kritisiert worden, z.B. schon von SCHRAGE (1965), S. 65 und FREY (1984), der sie empirisch für nicht bewiesen, theore-tisch für unzureichend und praktisch für irrelevant hält. Eine theoretische Weiterentwicklung die-ser Motivationstheorie findet sich beispielsweise in MINER (1990).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
57
gleichzeitig mit geringerer Anstrengung zu machen: „How to get the most bene-
fit (utility) for the least cost?“141, und zwar „not so much for the sake of social
recognition or prestige, but to attain an inner feeling of personal accomplish-
ment“.142 Dieses „innere“ Motiv erklärt wohl am besten, warum Entrepreneure
oft nicht nach Geld oder Einkommen an sich streben, sondern den finanziellen
Erfolg lediglich als Maßstab und Bestätigung für ihre Leistungsfähigkeit sehen.
Es lag nahe, das Leistungsmotiv als einen Bestimmungsfaktor für Entrepreneur-
ship und dessen Erfolg einzustufen, da bei jeder Gründung der Wunsch entste-
hen wird, das Unternehmen auch tatsächlich zum Erfolg zu führen. In vielen
Staaten und Gesellschaften sind empirisch – wenn auch nicht immer vollständig
überzeugende – positive Korrelationen zwischen der Stärke des Leistungsmotivs
und der Gründungsaktivität/Entrepreneurship festgestellt worden143, allerdings
mit sehr unterschiedlichen Meßmethoden, was an anderer Stelle schon proble-
matisiert wurde.144 Andere haben festgestellt, dass ein stark ausgeprägtes Leis-
tungsmotiv (potentielle) Entrepreneure von (potentiellen) Nicht-Entrepreneuren
unterscheide.145 Weitere Untersuchungen wiederum konnten bei potentiellen
Entrepreneuren oder im Vergleich zu Managern keine Neigung zu einem beson-
ders hohen Leistungsmotiv feststellen.146 Vielleicht liegt es vielmehr an einer
spezifischen Kultur: In einigen Kulturen scheint dieses Motiv nicht zu „entrepre-
neurial intentions“ zu führen, bzw. Entrepreneure nicht von Nicht-Entrepreneu-
ren zu unterscheiden.147 Für die Bundesrepublik wurde dieser Zusammenhang
allerdings nachgewiesen.148
Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass in verschiedenen Studien der
Zusammenhang zwischen dem „need for achievement“ und dem Erfolg unter-
sucht wurde, wobei die meisten davon auch eine positive Korrelation feststell-
141 MCCLELLAND (1961), S. A. 142 MCCLELLAND (1968), S. 76. 143 Vgl. u.a. MCCLELLAND (1961); MCCLELLAND/WINTER (1969); HORNADAY/ABOUD (1971); KOMIVES
(1972); LILIES (1974); DECARLO/LYONS (1979); HULL/BOSLEY/UDELL (1980); LACHMAN (1980); ME-SCON/MONTATNARI (1981); BEGLEY/BOYD (1986a, 1987); BELLU (1988); DAVIDSSON (1989a); JOHNSON (1990); ROBERTS (1991); CAIRD (1991); DYER (1992). Eine Zusammenfassung diverser Studien zu diesem Thema ist zu finden bei JOHNSON (1990).
144 FINEMAN (1977) fand 22, YAMAUCHI/DOI (1977) elf, JOHNSON (1990) acht verschiedene Konzepte, die zur Messung von nAch verwendet wurden. Vgl. dazu auch: ROBINSON/STIMPSON/HEUFNER/HUNT (1991), S. 14-15.
145 Vgl. u.a. PICKLE (1964); HORNADAY/BUNKER (1970); HORNADAY/ABOUD (1971); BEGLEY/BOYD (1986a); CROMIE (1987); HORNADAY (1988); BABB/BABB (1992); STIMPSON/NARAYANAN/SHANTHAKUMAR (1993); SAGIE/ELIZUR (1999).
146 Vgl. u.a. BONNETT/FURNHAM (1991); ROBERTS (1989), S. 5. Irische Entrepreneure: CROMIE/JOHNS (1983). Im Vergleich zu Managern: CROMIE/CALLAGHAN/JANSEN (1992).
147 Vgl. z.B. DE PILLIS (1998); BONNETT/FURNHAM (1991); LOW/MACMILLAN (1988). 148 Vgl. z.B. KLANDT (1984), S. 352-359.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
58
ten149, einige aber auch nicht.150 Aufgrund der verschiedenen Messmethoden
kann jedoch dazu keine klare Aussage getroffen werden.151 Dieses Konzept leidet
ganz besonders unter den unklaren Definitionen. Es ist aber eher davon auszu-
gehen, dass ein mäßig positiver Zusammenhang zwischen der Ausprägung des
Leistungsmotivs und dem Erfolg besteht, allerdings mehr auf der aggregierten
nationalen als auf der individuellen Ebene.
3.1.2.2 Machbarkeitsdenken (LOC)
In Anlehnung an ROTTERs (1966) „Locus-of-Control“-Theorie wird Entrepreneuren
oft ein starkes „Machbarkeitsdenken“ („high internal locus of control“ „LOC“)
unterstellt. Mit diesem Konzept wird der Glauben daran beschrieben, dass ein
bestimmtes Ereignis mit dem eigenen Verhalten beeinflussbar ist. Der Entrepre-
neur sei also oft davon überzeugt, dass der Prozess der Gründung und der Erfolg
weniger von externen Kräften wie etwa der Konjunkturlage oder der Konkurrenz-
situation, sondern vielmehr von ihm selbst abhängt, was insgesamt zu einem
aktiveren Einsatz und in der Folge zu einem höheren Erfolg führe. ROTTER vermu-
tete ebenfalls einen Zusammenhang zwischen LOC und nAch.152
Neben ROTTER stellen auch andere Studien eine hohe internale Kontrollüber-
zeugung bei potentiellen oder tatsächlichen Entrepreneuren fest.153 Für den Zu-
sammenhang zwischen Gründungsaktivität und Machbarkeitsdenken finden sich
ebenfalls verschiedene empirische Belege.154 CROMIE et al. (1992) betonen Un-
terschiede zwischen Managern und Entrepreneuren in Bezug auf LOC. Andere,
wie z.B. HULL/BOSLEY/UDELL (1980) stellen demgegenüber jedoch keinen Zusam-
menhang fest.
BOYD/VOZIKIS (1994) CHEN/GREENE/CRICK (1998) ändern das LOC-Prinzip in An-
lehnung an BANDURA (1977) leicht ab und weisen speziell auf den Glauben des
Entrepreneurs an seine Fähigkeiten hin, erfolgreich zu gründen („self-efficacy“).
Sie haben diese Konzept untersucht und sind zu dem Ergebnis gekommen, dass
die Wahrscheinlichkeit einer Unternehmensgründung bei Menschen mit einer
hohen „self-efficacy“ höher ist, als bei anderen, z.B. bei Managern. 155
149 Vgl. u.a. SMITH/MINER (1984); BELLU (1988); COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), BELLU/SHERMAN
(1995); GÖBEL (1998). 150 Vgl. z.B. SANDBERG (1986); PLASCHKA (1986). 151 Vgl. SHAVER/SCOTT (1991), S. 31-32; CHELL/HAWORTH/BREARLEY (1991), S. 39. 152 So z.B. auch: MCGHEE/CRANDALL (1968); GURIN/GURIN/LAS/BEATTIE (1969); BROCKHAUS (1988b);
BEGLEY/BOYD (1987). 153 Vgl. z.B. SHAPERO (1975); BROCKHAUS (1975); CROMIE/JOHNS (1983); DUCHESNEAU/GARTNER (1990). 154 Vgl. z.B. BORLAND (1974); TIMMONS (1978); MESCON/MONTANARI (1981); WELSCH/YOUNG (1982);
CROMIE/JOHNS (1983); VENKATAPATHY (1984); AHMED (1985); BONNETT/FURNHAM (1991). 155 Ähnlich auch: GÖBEL (1998), S. 102.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
59
Bezüglich des Zusammenhangs dieser Variable mit Erfolg haben die Studien
vorwiegend gemischte Ergebnisse gefunden.156 CHANDLER/JANSEN (1992) fanden
heraus, dass für den Erfolg von Unternehmen tatsächlich sehr wichtig ist, dass
der Gründer sich selbst für fähig hält, Chancen zu erkennen und umzusetzen.157
SHAVER/SCOTT (1991) und CHELL/HAWORTH/BREARLEY (1991) vermuten, dass die
Unterschiedlichkeit der Ergebnisse vor allem an der Unzulänglichkeit der Mess-
methoden liegt. Die These von der „self-efficacy“ scheint insgesamt haltbarer als
das Prinzip des LOC zu sein.
3.1.2.3 Risikofreudigkeit
Risiko entsteht durch Handeln unter Unsicherheit, durch das Investieren von
Ressourcen, ohne den daraus entstehenden Gewinn genau zu kennen. Doch erst
durch die Risikoübernahme entsteht auch die Möglichkeit eines überdurchschnitt-
lichen Gewinns. Grundsätzlich sind Menschen aber eher risikoavers. Sie ent-
scheiden sich – das haben viele Experimente gezeigt – eher für die sicherere,
weniger „wert“volle Alternative, als für die risikoreichere, obwohl diese mehr
Gewinn verspricht.158
Schon die ersten Entrepreneurship-Forscher Richard CANTILLION (1755) und John
Stuart MILL (1848) hatten hervorgehoben, dass die Übernahme von Risiko, der
„Sprung ins Wagnis“, die Hauptvoraussetzung für das Unternehmertum und ein
Charakteristikum des Entrepreneurs sei. Viele Entrepreneure selbst beschreiben
sich als Menschen, die bereit sind, hohe Risiken eingehen. Eine höhere Risikoprä-
ferenz stellten dann auch verschiedene Studien fest.159
DRUCKER (1993) weist darauf hin, dass Entrepreneurship, das sich per definitio-
nem auf Innovationen stützt, im Vergleich zur reinen Ressourcenoptimierung
nicht sonderlich riskant sei – zumindest theoretisch. In der Praxis sei es aber
dennoch häufig problematisch. Das läge aber vor allem daran, dass die wenigs-
ten angehenden Entrepreneure “know what they are doing [...] They violate
elementary and well-known rules. This is particularly true of high-tech-entre-
preneurs.” (S. 26). Oft seien sie zu selbstsicher und generalisieren Erfahrungen
156 Positiver Zusammenhang: BROCKHAUS (1980a); SANDBERG (1986); CAIRD (1991); BORLAND (1974).
Negativer Zusammenhang: BAILEY (1986); BEGLEY/BOYD (1987); DUCHESNEAU/GARTNER (1988). 157 Zu ähnlichen Ergebnissen vgl. SCHERER/ADAMS/CARLEY/WIEBE (1989); BOYD/VOZIKIS (1994); KRUE-
GER/BRAZEAL (1994); CHEN/GREENE/CRICK (1998); BARON/MARKMAN (1999); BACH/KRAUSE (2000). 158 Für eine Aufstellung diverse empirische Studien vgl. DAVIDSSON (1989a), S. 29. Vgl. als neuere
Studie dazu auch: MCMULLEN/DECASTRO (2000). 159 Vgl. z.B. LITZINGER (1965); PALMER (1971); SHAPERO (1975); BROCKHAUS (1988b); SEXTON/BOWMAN
(1985); SEXTON/BOWMAN (1986); BEGLEY/BOYD (1986b); GÖBEL (1998). DOUGLAS (1999) findet ei-nen Zusammenhang zwischen höherer Risikopräferenz und „entrepreneurial intentions“. Für Hongkong: KOH (1996). Einen schwachen Zusammenhang erkennt: SHANE (1996).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
60
von Freunden und Bekannten, ohne sich ausreichend auf verallgemeinerbare,
statistische Grundlagen zu verlassen.160 Dass die Einschätzung von DRUCKER nach
wie vor seine Berechtigung hat, ist im Zusammenbruch vieler Unternehmen des
Neuen Marktes erkennbar gewesen.
Tatsächlich sind Unternehmer, so haben viele empirische Untersuchungen fest-
gestellt, keine besonders risikofreudigen Menschen. BROCKHAUS (1980b) betont,
dass sie sich in ihrem Risikoverhalten nicht von Managern oder anderen Perso-
nen unterscheiden. Entrepreneure seien sehr bemüht, das eingegangene Risiko
moderat und möglichst klein zu halten161, was ihrem strategischen Verhalten
entspricht.162 Allerdings vermeiden Entrepreneur offenbar auch Situationen mit
sehr kleinem Risiko163, woraus man insgesamt schließen kann, dass Entrepre-
neure grundsätzlich dazu bereit sind, Risiken einzugehen, sie aber kalkulierbar
sein müssen.164 Da dies allerdings beim Großteil der Bevölkerung ebenso ist,
wurde die erhöhte Risikopräferenz als Merkmal in früheren Studien offenbar ü-
berschätzt.
DAS/TENG (1997) bemerken, dass das Risikoverhalten sich abhängig zur Zeit ver-
hält, also zwischen kurzen und langen Fristen unterschieden werden könne.
Entrepreneure seien entweder kurzfristig sehr risikofreudig oder aber auf längere
Sicht risikoavers, während es bei Nicht-Entrepreneuren genau umgekehrt wäre.
SHAVER/SCOTT (1991) führen an, dass die Entscheidung für riskantere Alternati-
ven vor allem von der Qualität der Informationen abhängt, die dem Entrepreneur
zur Verfügung stehen.
Auf eine weitere Betrachtungsweise der Bereitschaft zur Risikoübernahme weisen
DELMAR/DAVIDSSON (2000) hin. Sie vermuten eine Abhängigkeit von Pull- und
Push-Faktoren. Ein Entrepreneur, der aus der Arbeitslosigkeit heraus (Push-
Faktor) ein Unternehmen gründet, wird wahrscheinlich ein höheres Risiko einge-
hen, als ein Entrepreneur, der bereits zum wiederholten Male erfolgreich gründet
hat und diese Beschäftigung somit als die beste unter vielen anderen Alternati-
ven sieht („Pull“-Faktor).
Hinsichtlich der Risikobereitschaft ist eine Unterscheidung zwischen Managern
und Entrepreneuren nicht so deutlich, wie man zunächst vermuten könnte. KAO
160 Zu ähnlichen Ergebnissen kamen z.B. KAHNEMANN/LOVALLO (1994); JONES (1997); BARON (1998). 161 Vgl. zu dieser Auffassung z.B. MCCLELLAND (1961); PALMER (1971); TIMMONS (1978); WELSH/WHITE
(1981); SMITH/MINER (1984); SOLOMON/WINSLOW (1988); BELLU (1988); GOEBEL (1990); DUCHES-NEAU/GARTNER (1990); BELLU/DAVIDSSON/GOLDFARB (1990); MCGRATH/MACMILLAN/SCHEINBERG (1992); KORUNKA/FRANK/BECKER (1993); BELLU/SHERMAN (1995).
162 Vgl. dazu: DESS/LUMPKIN/COVIN (1997); HOY/CARLAND (1982). 163 Vgl. KLANDT (1990), S. 96. 164 So z.B.: TIMMONS (1978); WELSH/WHITE (1981); HORNADAY (1988); CAIRD (1991).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
61
(1989, S. 103) geht davon aus, dass ein Manager weniger Risiken eingeht als ein
Entrepreneur, da der Manager das (relativ) sichere Gehalt eines Angestellten von
vornherein der mit deutlich mehr Risiko behafteten Unternehmensgründung vor-
gezogen hat.165 Verschiedene Untersuchungen kommen jedoch zu dem Schluss,
dass Entrepreneure keine riskanteren Entscheidungen treffen als die untersuch-
ten Manager. Bei Entrepreneuren hänge jedoch die Entscheidung, ob neue Risi-
ken eingegangen werden, mehr als bei Managern davon ab, ob sie die alleinige
Kontrolle über das neue Vorhaben besitzen und ob sie über die entscheidenden
Marktkenntnisse verfügen.166
Verschiedene Studien kommen zu dem Ergebnis, dass die Motivation, Risiken zu
vermeiden, bzw. die Fähigkeit, Risiken einzuschätzen und zu beherrschen, ein
entscheidender Charakterzug von potentiellen und insbesondere von erfolgrei-
chen Entrepreneuren ist.167 In der Gesamtbetrachtung dieses Aspekts ist deshalb
wohl davon auszugehen, dass die Fähigkeit, mit Risiken kontrolliert umzugehen,
positiv mit Erfolg zusammenhängt.
3.1.2.4 Unabhängigkeitsstreben/Wunsch nach Autonomie
Als ein weiteres Gründungsmotiv ist beispielsweise der Wunsch bzw. das Bedürf-
nis nach Unabhängigkeit erkannt worden. “This desire to be one’s own boss is
what drives […] entrepreneurs around the world to accept all the social, psy-
chologic, and financial risks, and to work the large number of hours needed to
create and develop a successful new venture. Nothing less than this motivation
would be enough to endure all the frustrations and hardships.”168
Das Bedürfnis nach Unabhängigkeit bzw. der Wunsch nach autonomem Handeln
konnte bei Entrepreneuren in verschiedenen Untersuchungen nachgewiesen wer-
den.169 Es ist, so die Auskunft einiger Studien, sogar eines der Hauptmotive, um
zum Entrepreneur zu werden.170 Ob sich allerdings dieses Bedürfnis nach
Unabhängigkeit auch positiv zum Gründungserfolg verhält, ist bisher noch nicht
empirisch nachgewiesen worden.
165 Ähnlich: CROMIE/CALLAGHAN/JANSEN (1992). 166 Vgl. z.B. BROCKHAUS, R. (1980); MULLINS/FORLANI (1998). 167 Ähnlich: MCCLELLAND (1961); PALMER (1971); LOW/MACMILLAN (1988); COOPER/GIMENO-GASCÓN
(1992); KORUNKA/FRANK/BECKER (1993); BELLU/SHERMAN (1995); SAGIE/ELIZUR(1999). 168 HISRICH/PETERS (1998), S. 74. 169 Vgl. u.a. DAVIDS (1963); PICKLE (1964); LITZINGER (1965); HORNADAY/BUNKER (1970); HORNA-
DAY/ABOUD (1971); SZYPERSKI/NATHUSIUS (1977a); MESCON/MONTATNARI (1981); DUNKELBERG/COOPER (1982a); KLANDT (1984); SEXTON/BOWMAN (1985); SEXTON/BOWMAN (1986); SOLOMON/WINSLOW (1988); ROBERTS (1989); CAIRD (1991); CROMIE/CALLAGHAN/JANSEN (1992); REYNOLDS/WHITE (1997); STEVENSON/GUMPERT (1998); HISRICH/PETERS (1998). DOUGLAS (1999) findet einen Zusam-menhang zwischen Unabhängigkeitsstreben und „entrepreneurial intentions“.
170 Vgl. z.B. STEVENSON/GUMPERT (1985); VESALAINEN/PIHKALA (1999).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
62
3.1.2.5 Durchhaltevermögen
Verschiedene Forscher haben festgestellt, dass Entrepreneure über eine hohe
Stressresistenz verfügen müssen. Unternehmensgründungen sind in der An-
fangsphase oft mit frustrierenden Erlebnissen verbunden. Um sich von diesen
Dingen nicht entmutigen zu lassen und trotzdem weiter zu machen, ist ein star-
kes Durchhaltevermögen von Nöten.171 Nach dem „Machen“, so der Volksmund,
folge als zweites Gebot das „Weitermachen“.
BELLU et al. (1990) vermuten aufgrund ihrer empirischen Studien in verschiede-
nen Ländern, dass das starke Durchhaltevermögen durch die besondere Art von
Entrepreneuren entsteht, mit negativen Ereignissen umzugehen. Sie würden
diese oft als Probleme, die sie durch eigenes Verschulden verursacht haben, in-
terpretieren (z.B. nicht genug gearbeitet, jemandem zu stark vertraut oder die
Probleme nicht ausreichend analysiert zu haben). Das entspräche der These des
hohen LOC (vgl. Kapitel 3.1.2.2). Nicht-Entrepreneure hingegen suchten die Ur-
sachen eher in nicht zu ändernden äußeren Umständen. Da als persönlich einge-
schätzte Fehler beim nächsten Mal eher korrigiert werden können, tendieren
Entrepreneur häufiger dazu, weiter zu machen und durchzuhalten als Nicht-
Entrepreneure. Das sei auch die Basis für ihren (nicht immer realistischen) Op-
timismus, den wieder andere Studien ermittelten.172
In vielen Studien wird außerdem vermutet, dass der Entrepreneur über erhebli-
che Energie verfügen und hart arbeiten muss, um ein Unternehmen aufzubauen
und zum Erfolg zu bringen.173 BONNETT/FURNHAM (1991) stellen diese Neigungen
auch tatsächlich bei potentiellen Entrepreneuren fest. Die Energie schöpfen diese
Menschen oft aus der Familie, und sie wird zudem durch Kreativität und das Ad-
renalin, das durch die Bewältigung von Herausforderungen entsteht, gefördert.
Es wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass sowohl Stressresistenz, als
auch Durchhaltevermögen, Optimismus und Energie wesentliche Persönlich-
keitsmerkmale von Entrepreneuren darstellen und ihr Verhalten beeinflussen. Ob
sie allerdings positiv mit Erfolg korrelieren, ist nicht eindeutig belegt. Sie verein-
fachen sicherlich vielfach die Lage, aber führen nicht notwendigerweise zu besse-
171 So z.B. PICKLE (1964); HORNADAY/BUNKER (1970); MESCON/MONTANARI (1981); CROMIE/JOHNS
(1983); KLANDT (1984); MACMILLAN/ZEMANN/SUBBANARASIMHA (1987) (wobei weniger Durchhalte-vermögen möglich sei, wenn der Markt protektioniert oder das Produkt sehr erfolgreich ist); HOR-NADAY (1988); DYER (1992).
172 Vgl. u.a. PICKLE (1964); HORNADAY (1988); DYER (1992), GÖBEL (1998). 173 Vgl. u.a. PICKLE (1964); HORNADAY/BUNKER (1970); TIMMONS (1978); SEXTON (1980); WELSH/WHITE
(1981); SEXTON/BOWMAN (1986); NEISWANDER/DROLLINGER (1986); SOLOMON/WINSLOW (1988); HOR-NADAY (1988); HILLS/NARAYANA (1989); WOO/COOPER et al. (1989) (Motivation allgemein); BEATTIE (1999).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
63
ren Erfolgsergebnissen. Tendenziell wird diesen Eigenschaften aber ein positiver
Einfluss zugewiesen.
3.1.2.6 Wachstumsorientierung
Verschiedene Studien fanden in ihren empirischen Untersuchungen als Persön-
lichkeitsmerkmal von Entrepreneuren eine deutliche Wachstumsorientierung.174
DAVIDSSON (1989a, S. 211) argumentiert, dass die Wachstumsorientierung sehr
von den Erwartungen des Entrepreneurs abhängt, und hier besonders von den
Konsequenzen des Wachstums für seine privaten Finanzen, hinsichtlich des
Wohlergehens seiner Mitarbeiter, seiner Unabhängigkeit von externen Geldge-
bern und von der Möglichkeit, die Kontrolle über die Firma zu behalten. Er stellt
allerdings auch fest, dass der Wille zum Wachstum bei vielen Entrepreneuren
nicht sonderlich stark ausgeprägt ist. Das läge an der Furcht vor dem Verlust von
Kontrollmöglichkeiten und an der Scheu vor noch mehr Arbeit. Deshalb entsprä-
chen Firmen oft nicht den Wachstumserwartungen, die anfangs in sie gesetzt
wurden.175
SEXTON/BOWMAN-UPTON (1991) kommen ebenso zu der Überzeugung, dass vor
allem der Wille/die Neigung zum Wachstum Entrepreneure von Nicht-
Entrepreneuren unterscheide.176 Wachstum, so schreiben sie, „does not occur in
and of itself… In reality, growth is a vocational choice made by a limited number
of owner/managers of firms.” (S. 13). Dieser Wille zum Wachstum drücke sich
vor allem im Entscheidungsverhalten und der strategischen Orientierung des
Entrepreneurs aus, z.B. wenn er kompetente Manager einstellt, weitere Investi-
tionen tätigt, etc.. Aber erst wenn die Neigung zu Wachstum mit Marktchancen
zusammenfalle und die Überzeugung des Entrepreneurs existiert, diese Chancen
nutzen und Veränderungen auch managen zu können, entstehe ein erfolgreiches
Unternehmen.177 Diese Hypothese wurde aber bislang nicht in empirischen Stu-
dien überprüft.
Nach diesen sehr undeutlichen Ergebnissen ist es schwer zu sagen, ob Wachs-
tumsneigung tatsächlich ein Kennzeichen von Entrepreneuren ist und ob diese
Wachstumsneigung zudem ein Erfolgsfaktor ist. Es wird im Folgenden davon aus-
gegangen, dass eine Neigung zum Wachstum für den Erfolg nicht notwendig,
174 Vgl. z.B. DUNKELBERG/COOPER (1982b); BEGLEY/BOYD (1986b). 175 Vgl. DAVIDSSON (1989b). 176 Entrepreneure sind allerdings entsprechend der dort verwendeten Definition – anders als in dieser
Arbeit – alle Personen, die „etwas bewegen“, egal ob sie innerhalb von Regierungen, kommer-ziellen, nicht-kommerziellen Unternehmen oder dem akademischen Bereich arbeiten.
177 Ähnlich: GINN/SEXTON (1989); GINN/SEXTON (1990).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
64
aber sicherlich förderlich ist, dass also ein eher schwacher Zusammenhang be-
steht.
3.1.2.7 Soziale Fähigkeiten
In einer Zeit wie der heutigen, wo Arbeit zu einem großen Teil freiwillig erfolgt,
ist die Motivation der Mitarbeiter für den Erfolg einer Firma unbedingt notwendig.
Motivation und Integration der Mitarbeiter zu fördern sind deshalb neben dem
Fällen von Entscheidungen nach eigenen Aussagen auch die Hauptaufgaben von
Führungskräften.178 Um erfolgreich zu sein, muss ein Entrepreneur deshalb
Kommunikationstechniken und Menschenführung, die so genannten „soft skills“,
beherrschen. Diese sozialen Fähigkeiten beeinflussen alle möglichen Bereiche
des beruflichen Lebens (z.B. Vorstellungsgespräche, Finanzierungsrunden, Bera-
tungsgespräche, Gerichtsprozesse, Verhandlungen, Umgang mit Ämtern, Füh-
rung von Mitarbeitern), und somit auch den Erfolg von neugegründeten Unter-
nehmen.
Diese Fähigkeiten sind erlernbar. Einfacher ist es jedoch, wenn Unternehmens-
gründer schon von Anfang an stark motivierende und charismatische Qualitäten
besitzen. Dann gehören sie zu den „leaders“, wie sie im englischen Sprach-
gebrauch bezeichnet werden. Sie müssen in der Lage sein, eine Vision zu formu-
lieren und ein kreatives, innovationsförderndes, aber auch vertrauensvolles Kli-
ma zu schaffen, sowie Mitarbeiter an sich zu binden, mit sozialer Kompetenz zu
lenken und zu inspirieren, um ihre Vision in die Tat umzusetzen.179
Soziale Fähigkeiten wurden lange Zeit, erstaunlicherweise vor allem von Risiko-
kapital-Gesellschaften, als untergeordnete Faktoren behandelt.180 Allgemein hat
sich aber inzwischen die Ansicht durchgesetzt, dass ein hohes soziales Kapital
dem Entrepreneur leichteren Zugang zu Personen verschafft, die für seinen Er-
folg wichtig sind und ihm helfen. BARON/MARKMAN (2003) kommen zu dem Ergeb-
nis, dass in verschiedenen Branchen verschiedene soziale Eigenschaften für den
finanziellen Erfolg bestimmend sind. Das Merkmal „Leadership“ und die Fähig-
keit, mit Menschen umzugehen bzw. sie zu motivieren, ist in sehr vielen Studien
178 Vgl. EBERWEIN/THOLEN (1990), S. 95; GRECO, S. (1997), S. 25. 179 Vgl. u.a. SZYPERSKI (1990); KAO (1989); WICHER (1992); ALDRICH/FIOL (1994); GOLEMAN (1995);
GOLEMAN (1998); WIRTH (2001). In seiner Definition beschreibt LOCKE (1991, S. 2-3) Leadership unter anderem so: “Leadership requires others to take action. Leaders induce their followers to act in numerous ways, such as using legitimate authority, modeling (setting an example), goal-setting, rewarding and punishing, organizational restructuring, team-building, and communicating a vision.”
180 Vgl. u.a. SCHRIESHEIM/KERR (1977); HALL/HOFER (1993); ZACHARAKIS/MEYER (1995); GOMEZ-MEJIA/WEISMAN (1997).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
65
als wichtige Eigenschaft von Entrepreneuren hervorgehoben worden.181 In er-
staunlich vielen Studien erscheinen diese Fähigkeiten sogar wichtiger als das
eigentliche technische Wissen.
In der Korrelation mit Erfolg und sozialkommunikativen Kompetenzen kommen
verschiedene Untersuchungen zu dem Ergebnis, dass Entrepreneure, die über
mehr „social skills“ verfügen, meist auch finanziell erfolgreicher sind.182 Das liegt
vor allem daran, dass motivierte Mitarbeiter auch bessere Arbeit leisten. WALD-
MAN et al. (2001) weisen jedoch darauf hin, dass es dabei vor allem auf die äuße-
re Situation ankommt. Nur unter Unsicherheit seien Entrepreneure mit Charisma
und Leadership erfolgreicher.
Insgesamt kann man – insbesondere aufgrund von Untersuchungen aus dem
psychologischen Bereich – davon ausgehen, dass Leadership und besonders die
Motivationsfähigkeit des Entrepreneurs einen positiven Einfluss auf Erfolg haben.
3.1.2.8 Kreativität/Neugier
Neben der soeben beschriebenen wichtigen Motivationskompetenz, die man un-
ter der Rubrik „Extrovertiertheit“ einordnen kann, ist aber auch eine gewisse
Introvertiertheit von Nöten, denn die Grundlage für die Aktivitäten eines Entre-
preneurs sind neue (manchmal ganz einfache, kleine) Geschäftsideen, die aus
den kreativen Gedanken und Überlegungen des Entrepreneurs entstehen.
Die dem Entrepreneur eigene Kreativität ist das Potential, aus dem die Idee und
Entwicklung von überzeugenden Geschäftsmodellen erwächst. Allerdings sollte
diese Fähigkeit nicht, wie es oft geschieht, als mystische, quasi gottgegebene
Gabe betrachtet werden, sondern als durchaus erlern- und systematisch steuer-
bare Kompetenz.183
Kreativität ist auch auf anderem Gebiet für den Existenzgründer wichtig: Viele
können nur über begrenzte Ressourcen verfügen, machen aber dafür oft kreati-
ven Gebrauch davon. Sie eignen sich schnell Fähigkeiten und Kenntnisse an, die
sie zuvor nicht beherrschten, finden neue Wege, um Geld einzusparen und ihre
geringen Ressourcen sparsam einzusetzen.184
181 Vgl. u.a. PICKLE (1964); SCHRAGE (1965); LITZINGER (1965); HORNADAY/BUNKER (1970); HORNA-
DAY/ABOUD (1971); HILLS (1987); MACMILLAN/SIEGAL/NARASIMHA (1985); SEXTON/BOWMAN (1985); SEXTON/BOWMAN (1986); IBRAHIM/GOODWIN (1986); HOFER/SANDBERG (1987); HORNADAY (1988); LEWICKI/SAUNDERS/MINTON (1997); ENSLEY/CARLAND/CARLAND (1998a); GOLEMAN (1998).
182 Vgl. z.B. DUCHESNEAU/GARTNER (1990); CARTER/GARTNER/REYNOLDS (1996); ENSLEY/CARLAND/CARLAND (1998a); MARKMAN/BARON (1998).
183 Vgl. FALTIN (2001), S. 125, 130. 184 Vgl. STEVENSON/GUMPERT (1998), S. 101.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
66
Kreativität ist in einer Vielzahl von empirischen Studien untersucht worden mit
dem Ergebnis, dass Entrepreneure über mehr Kreativität verfügen, dass sich
diese oft schon in der Jugend zeigt und von der schulischen und beruflichen Aus-
bildung relativ unabhängig ist.185 Eine kreative Herangehensweise ermöglicht es
dem Unternehmer, mit den unterschiedlichsten Situationen fertig zu werden, was
beinhaltet, immer auch die andere Seite der Medaille zu sehen. Diese Fähigkeit
macht ihnen Spaß, sie mögen Veränderungen, entwickeln gern Ideen und lösen
Probleme.186 Kreativität ausleben zu können erscheint VESALAINEN/PIHKALA (1999)
neben dem Streben nach Unabhängigkeit als eines der Hauptmotive, um Entre-
preneur zu werden.
Allerdings muss in diesem Zusammenhang konstatiert werden, dass auch unkre-
ative Ideen, wie z.B. manche „Me-Too-Unternehmen“ nicht selten erfolgreich
sind. Man kann in diesem Fall aber annehmen, dass sie nur dann erfolgreich
sind, wenn der Gründer in einer bereits existierenden Geschäftsidee ein größeres
Marktpotential erkannt hat oder diese Idee durch eigenes Zutun marginal ver-
bessert. Das kann durchaus eine kreative Handlung sein, die allerdings i.d.R.
nicht besonders intensiv ist.
Es kann also insgesamt davon ausgegangen werden, dass ein gewisses Maß an
Kreativität für den Erfolg eines Unternehmens wichtig ist, denn nur sie führt zu
neuen Geschäftsmodellen, Innovationen und damit zu neuen Organisationen.
Über das Maß an Kreativität gibt es allerdings keine verlässlichen Aussagen in
der Literatur. Klar ist, dass diese Eigenschaft nicht so stark ausgeprägt sein darf,
dass statt umsetzbarer Ideen Wolkenkuckucksheime entworfen werden, die fi-
nanziell unrealistisch sind oder überhaupt kein Marktpotential haben.
3.1.2.9 Unternehmerische Intuition
Eng verbunden mit dem Aspekt der Kreativität ist die unternehmerische Intuiti-
on. Obwohl schwer zu sagen ist, ob dieses sehr wenig fassbare Phänomen als
Persönlichkeitsmerkmal bezeichnet werden kann, wird es hier ob seiner häufigen
Erwähnung aufgeführt.
COOPER et al. (1986) haben fünf sehr erfolgreiche kleine Firmen analysiert und
dabei festgestellt, dass der Hauptgrund für ihren Erfolg - im Vergleich zu ihren
meist größeren Wettbewerbern - darin bestand, dass sie Veränderungen der
185 Vgl. u.a. PICKLE (1964); HORNADAY/BUNKER (1970); TIMMONS (1978); HORNADAY (1988); WHITING
(1988); CROMIE/CALLAGHAN/JANSEN (1992); KAO (1991). Ähnlich auch schon: SCHRAGE (1965). 186 Vgl. u.a. TIMMONS (1978); SEXTON/BOWMAN (1986); GOEBEL (1990); KAO (1991); CAIRD (1991);
DYER (1992); RIPSAS (1997); FALTIN (1998); BEATTIE (1999). Höhere Innovativität bei potentiellen Entrepreneuren stellten KOH (1996) und GÖBEL (1998) fest.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
67
Branche schneller erfassten und Möglichkeiten fanden, diese für sich auszunut-
zen und sich somit einen komparativen Vorteil erarbeiteten. Gleichzeitig waren
sie oft in der Lage, den Wettbewerber daran zu hindern, diesen Vorteil ebenfalls
zu nutzen.
Erfolgreiche Entrepreneure scheinen also verstärkt die Fähigkeit zu besitzen,
neue Märkte zu erkennen oder aber Bedürfnisse zu sehen, wo sie erst geweckt
werden müssen. KIRZNER (1973, 1979) nennt diese Fähigkeit „alertness“. Wandel
und Veränderungen werten Entrepreneure als normal und als Chance, während
andere Menschen diese Phänomene eher als Bedrohung begreifen.187 Entrepre-
neure scheinen schneller zu ahnen, was „ankommt“; sie haben ein Bewusstsein
für Kulturen, Trends und Symbole. Sie erkennen dahinter Gesetzmäßigkeiten
und Strukturen, wo andere lediglich unzusammenhängende Ereignisse sehen.
Ihre Zielvorgaben beruhen aber letztlich oft auf Prognosen und Spekulationen.188
Diese intuitive, oft auch auf unterschiedlichen kulturellen Kenntnissen basierende
Kompetenz, so HANSEN (1992, S. 186), mache den Entrepreneur (und auch den
Manager) fast zu einer Art Geistes- und Kulturwissenschaftler.
Der oft herangezogenen Fähigkeit der Intuition des einzelnen charismatischen
Entrepreneurs steht die Tatsache entgegen, dass viele Situationen und Märkte
nicht mehr von einem einzelnen Menschen überschaubar sind, sondern nur noch
von einer größeren Menge an kompetenten Personen überblickt und gehandhabt
werden können. Das heißt, dass es zunehmend wichtig ist, seine Geschäftsideen
in einem guten Team zu realisieren. Manchmal ist es allerdings nur eine einzige
„Erleuchtung“, die dem Entrepreneur zu Durchbruch und Erfolg verhilft. Henry
FORD wurde vor allem deshalb so erfolgreich, weil er als erster das Auto nicht als
Luxusgegenstand ansah, sondern erkannte, welche Chancen es im Massenmarkt
haben würde.189 Daraus abzuleiten, er habe überhaupt mehr Intuition besessen,
als viele andere Menschen, ist nicht unbedingt zwingend.
Empirisch ist diese Fähigkeit der unternehmerischen Intuition bislang selten
nachgewiesen worden. ALLINSON/CHELL/HAYES (2000) haben festgestellt, dass
Entrepreneure insgesamt intuitiver handeln als Manager. Dieser Abstand war
allerdings nicht bei „Senior Managern“ und erfahrenen Führungskräften nachzu-
weisen. Bei BEATTIE (1999) räumen die untersuchten Unternehmer ein, dass ihr
„Bauchgefühl“ die Entscheidungen wesentlich beeinflusse.
187 Vgl. z.B. METZEMAEKERS (2000). 188 Vgl. hierzu u.a. TIMMONS (1984); MITTON (1989); DRUCKER (1993), TIMMONS (1994a); HA-
MEL/PRAHALAD (1994); CARLAND/CARLAND/STEWART (1996). 189 Vgl. HANSEN (1992), S. 112.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
68
Wie auch in der Definition des Entrepreneurs dargelegt, ist Intuition, so wenig
beschreibbar diese Eigenschaft auch ist, offensichtlich eine wichtige Fähigkeit. Es
wird in dieser Arbeit deshalb davon ausgegangen, dass unternehmerische Intui-
tion eine Persönlichkeitseigenschaft des Entrepreneurs ist, die stark auf sein
Verhalten wirkt. Aus diesem Grund wird dieses Persönlichkeitsmerkmal als er-
folgsrelevant betrachtet.
3.1.2.10 Entschlussfreudigkeit
Entschlussfreudigkeit ist eine weitere Tugend, die viele sowohl Entrepreneuren
als auch Managern zuschreiben. Nach HANSEN (1992, S. 163) halten viele Mana-
ger, u.a. der Ford-Manager IACOCCA und der Sohn des IBM-Gründers WATSON Jr.,
Entschlussfreudigkeit für eine ihrer wichtigsten Eigenschaften, die sie als erfolg-
reiche Unternehmensführer auszeichnet.
Wenn als Entschlussfreudigkeit die Fähigkeit gemeint ist, die richtige Gelegenheit
zum richtigen Zeitpunkt zu ergreifen, dann ist sie tatsachlich entsprechend der in
dieser Arbeit verwendeten Definition eine Eigenschaft des Entrepreneurs, denn
er rechnet nicht nur damit, sich Veränderungen anzupassen, sondern er ist auch
bestrebt, diese zu seinem Vorteil nutzen. Doch oft ist es nicht nur die Fähigkeit,
schnell Entscheidungen zu treffen und handeln zu wollen, sondern vor allem die
Begabung, die Zeichen der Zeit richtig zu interpretieren, daraus ein schlüssiges
Konzept zu entwickeln und tatsächlich im richtigen Augenblick zu handeln.
In empirischen Untersuchungen ist der Entschlussfreudigkeit bisher wenig Auf-
merksamkeit gewidmet worden. Entschlussfreudigkeit mag in bestimmten Situa-
tionen sicherlich für Erfolg förderlich sein. Das gilt vor allem für große, administ-
rative Unternehmen, die durch einen sehr langen Entscheidungsprozess versu-
chen, Risiken zu minimieren, dabei aber nicht selten gute Chancen versäu-
men.190 Doch Entrepreneure sind per Definition in eher kleinen Unternehmen zu
finden. Die Fähigkeit zum Handeln im richtigen Augenblick wird also im Folgen-
den als erfolgsrelevante Eigenschaft betrachtet, weil sie das Verhalten des En-
trepreneurs erheblich beeinflusst.
190 Dieses Problem deuten STEVENSON/GUMPERT (1998, S. 100-101) an, wenn er schreibt: „Wenn sich
alle, die mit einem Projekt befasst sind, über die Durchführung einig sind, hat es eine 75prozentige Erfolgschance, doch für eine Genehmigung durch alle acht Führungsebenen steht die Chance nur 1:10.“
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
69
3.1.2.11 Flexibilität
Flexibilität, oder die Fähigkeit, mit Wandel („change“) umzugehen bzw. sich ihm
anzupassen, ist oft als entscheidender Charakterzug des Entrepreneurs be-
schrieben worden. KOTTER (1990, 1999) benennt die flexible Anpassung an eine
sich ständig ändernde Umwelt als eine der Hauptaufgaben von Führungskräften
(KOTTER 1990, S. 8): “They don’t make plans, they don’t solve problems, they
don’t even organize people. What leaders really do is to prepare organizations
for change and help them cope as they struggle through it.”
Flexibilität bzw. die Fähigkeit, mit dem Wandel umzugehen („cope with change“),
ist in diversen Studien sowohl als Persönlichkeitsmerkmal von Entrepreneuren
als auch als Erfolgsmerkmal beschrieben worden.191 Das gilt auch für die Fähig-
keit des „Muddling-Through“. Das Vorgehen nach dem Motto „Fake it until you
make it“ ist unter Entrepreneuren sehr verbreitet.192
Im Verlauf der Arbeit wird deshalb davon ausgegangen, dass eine grundsätzliche
Flexibilität positiv mit Erfolg korreliert ist.
3.1.2.12 Zielorientierung/Motivation/Initiative/Vision
Initiative und Identifikation („commitment“) mit der Aufgabe, Einfühlung in Mit-
arbeiter und Kunden, sowie Durchsetzungsfähigkeit („assertiveness“), Initiative
(„proactive personality“) und hohe Arbeitsbereitschaft („propensity to act“), sind
sowohl als starke Einflussfaktoren auf die Intention, ein Unternehmen zu grün-
den, und auch auf den Erfolg erkannt worden.193 NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO
(1994) stellen ein interessantes Modell vor, mit dem die Motivation, ein Unter-
nehmen zu gründen und weiterhin zu betreiben, dargestellt wird. Sie gehen vor
allem darauf ein, dass für den Weiterbestand („Überleben“) des Unternehmens
entscheidend ist, dass die „Ziele“ des Entrepreneurs erreicht werden.
Die Eigenschaft, sich Ziele zu setzen und diese erreichen zu wollen, ist ebenfalls
oft mit Entrepreneuren in Verbindung gebracht worden.194 Das ist auch durchaus
verständlich, denn ohne Ziele kommt es nicht zum initiativen Moment, ein Un-
ternehmen zu gründen und aufzubauen. Wenn man allerdings versteht, wie sel-
191 Vgl. z.B. HORNADAY/BUNKER (1970); STEVENSON/GUMPERT (1985); SEXTON/BOWMAN (1985); HORNA-
DAY (1988); HOFER/SANDBERG (1987). 192 Vgl. BAKER/MINER/EESLEY (2001). 193 Vgl. z.B. PICKLE (1964); HORNADAY/BUNKER (1970); HORNADAY/ABOUD (1971); MCCLELLAND (1987);
HOFER/SANDBERG (1987); MITTON (1989); DYER (1992); COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992); BATE-
MAN/CRANT (1993); KRUEGER/BRAZEAL (1994); CRANT (1996). 194 Vgl. u.a. TIMMONS (1978); GREENBERGER/SEXTON (1988); LEARNED (1992); HERRON/SAPIENZA (1992);
DYER (1992). 195 Vgl. COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988a); Woo/COOPER/DUNKELBERG/DAELLENBACH/DENNIS (1989).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
70
ten Entscheidungsprozesse tatsächlich rational und geplant ablaufen, dann wird
diese Tugend etwas fragwürdiger. Das zeigt sich auch, wenn man die Ergebnisse
der Untersuchung von DAHLQVIST/DAVIDSSON (2000) betrachtet. Sie haben spe-
zielle Ziele/Motive von Entrepreneuren mit dem Überleben des Unternehmens
korreliert worden, wobei kein positiver Zusammenhang gefunden wurden.
Andere Studien fanden heraus, dass das Ziel, nicht für andere arbeiten zu wol-
len, zwar nicht mit Wachstum, wohl aber mit dem Überleben des Unternehmens
zusammenhängt195, was darauf schließen lässt, dass Entrepreneure oft bereit
sind, geringere Gewinne zu machen, wenn sie nur selbständig bleiben können.
Das wäre im Zusammenhang mit der beschriebenen, oft geringen Relevanz fi-
nanzieller Erfolge als Motiv bei Unternehmensgründungen durchaus verständlich.
Andere Studien fanden die Fähigkeit, Strategien umzusetzen, positiv mit Erfolg
korreliert.196 Insgesamt scheint es, wie auch schon COOPER/GIMENO-GASCÓN
(1992, S. 310) feststellen, keine auffallend konsistente Beziehung zwischen Zie-
len/Zielorientierung und Erfolg zu geben, sondern eher ein Zusammenhang zwi-
schen Zielerreichung und Weiterführung des Unternehmens.
3.1.2.13 Weitere Eigenschaften
Die Liste von weiteren Persönlichkeitseigenschaften von Entrepreneuren, die alle
in einer oder mehreren Untersuchungen festgestellt wurden wird immer länger.
GARTNER (1990) fand in seiner Delphi-Studie allein 90 verschiedene Attribute).
Dazu gehören u.a. Konformität, Ambiguitätstoleranz, der Wunsch nach Kontrolle,
der Wunsch nach Macht und Dominanz; der Wunsch, sich bestimmten Aufgaben
zu widmen; der Wunsch, ein Vermögen aufzubauen; die Einstellung zu einem
selbst, Selbstsicherheit, Ehrgeiz, Kontaktfähigkeit; Wunsch nach Anerkennung;
Verantwortungsbewusstsein/Wunsch nach Verantwortung, Individualismus, Pro-
fitorientierung, Aggressivität, handwerkliche Orientierung und Suchen und An-
nehmen von Herausforderungen, Intelligenz, Kritikfähigkeit und die Fähigkeit aus
Fehlern zu lernen, Problemlösungsfähigkeit, Mut, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit, Ori-
entierung an eigenen Werten, Selbstsicherheit und Initiative. Weitere oft ver-
merkte Attribute sind Egoismus, Identifikation, Problemlösungsfähigkeiten; Rea-
lismus, Integrität, Sinn für Humor sowie noch einige andere mehr.197
196 Vgl. u.a. WHEELEN/HUNGER (1989). 197 Vgl. z.B. unter vielen anderen Angaben für: Konformität: SEXTON/BOWMAN (1986); SCHERE (1982).
Ambiguitätstoleranz: SEXTON/BOWMAN (1985); BEGLEY/BOYD (1986b). Wunsch nach Kontrolle: GREENBERGER/SEXTON (1988); WELSH/WHITE (1981). Wunsch nach Macht und Dominanz: HORNA-
DAY/ABOUD (1971); WINTER (1973); MESCON/MONTATNARI (1981); ROBERTS (1991); GÖBEL (1998). Wunsch, sich einer bestimmten Aufgabe zu widmen und Vermögen aufzubauen: REYNOLDS/WHITE (1997). Einstellung zu einem selbst: GREENBERGER/SEXTON (1988). Selbstsicherheit: DAVIDS (1963); PICKLE (1964); HORNADAY/BUNKER (1970); TIMMONS (1978); WELSH/WHITE (1981); KLANDT
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
71
Viele dieser Persönlichkeitseigenschaften sind miteinander verbunden oder be-
dingen sich gegenseitig, beschreiben sogar teilweise dieselbe Sache mit unter-
schiedlichen Namen. Wer den Wunsch nach Macht verspürt, ist oft auch aggres-
siv oder egoistisch; wer Herausforderungen annimmt, ist meist mutig und auch
optimistisch, will er doch etwas erreichen und baut gern etwas auf; wer der Mei-
nung ist, Dinge selbst beeinflussen zu können, hat meist viel Energie und ist
auch eher optimistisch.
Mehr oder minder sind viele diese Eigenschaften im Gründungsprozess wichtig
und für Erfolg - zumindest zu Beginn der Gründung - förderlich. Ein hohes Unab-
hängigkeitsstreben, die Eigenschaft, Dinge selbst machen zu wollen und Hilfe
von außen sogar abzulehnen, kann sich im Verlauf der Unternehmensentwick-
lung aber auch negativ auswirken. Als zwingende Erfolgskriterien können all die-
se Eigenschaften nur in sehr begrenztem Maße gewertet werden.
3.1.2.14 Persönlichkeitseigenschaften als Erfolgsfaktoren
Welche Eigenschaften sind es also, die den Erfolg von Unternehmern deutlich
beeinflussen? Wenn man den bisherigen Untersuchungen glauben kann, stellen
sie eine Mischung aus verschiedenen Persönlichkeitsmerkmalen dar, wobei eini-
ge, wie das Leistungsmotiv, der Glaube an die Selbstwirksamkeit, die Fähigkeit
mit Risiken umzugehen und das Durchhaltevermögen durch die Häufigkeit der
Untersuchungsergebnisse herausstechen. Andere Studien wiederum entdecken
dagegen überhaupt keine statistischen Zusammenhänge zwischen „traits“ und
Erfolg.198 Einige Arbeiten finden zwar eine Korrelation, die sich allerdings in der
Praxis als verhältnismäßig unwichtig herausstellte.199
Trotz intensiver Forschung – das ist hier die Schlussfolgerung – konnte bisher
weder ein einzelnes Persönlichkeitsmerkmal noch eine Kombination derselben
festgestellt werden, mit der man Gründungshandlungen oder ihren Erfolg ein-
(1984); SOLOMON/WINSLOW (1988); HOLLENBECK/WHITENER (1988); HORNADAY (1988). Ehrgeiz: DA-VIDS (1963); SEXTON (1980), GÖBEL (1998). Kontaktfähigkeit: PICKLE (1964). Wunsch nach Aner-kennung: HORNADAY/ABOUD (1971). Verantwortungsbewusstsein/Wunsch nach Verantwortung: DAVIDS (1963); WELSH/WHITE (1981); CROMIE/JOHNS (1983); SAGIE/ELIZUR (1999). Individualismus: MCGRATH/MACMILLAN/SCHEINBERG (1992). Profitorientierung: HORNADAY/BUNKER (1970); HORNADAY (1988). Aggressivität: HORNADAY/ABOUD (1971), GÖBEL (1998). Handwerkliche Orientierung: DUN-KELBERG/COOPER (1982a). Suchen und Annehmen von Herausforderungen: WELSH/WHITE (1981); PICKLE (1964); HORNADAY (1988). Intelligenz: PICKLE (1964); HORNADAY/BUNKER (1970). Kritikfähig-keit/Fähigkeit aus Fehlern zu lernen: PICKLE (1964); HORNADAY (1988); SEXTON (1980) (positive Reaktion auf Rückschläge); BELLU/SHERMAN (1995); GÖBEL (1998). Problemlösungsfähigkeit: SA-GIE/ELIZUR (1999). Mut: PICKLE (1964); MONTAGNO/KURATKO/ SCARCELLA (1986). Ehrlichkeit: PICKLE (1964). Verlässlichkeit: CROMIE/JOHNS (1983). Orientierung an den eigenen Werten: GASSE (1977). Selbstsicherheit: HORNADAY/BUNKER (1970); MONTAGNO/ KURATKO/SCARCELLA (1986); GÖBEL (1998). Initiative: MONTAGNO/KURATKO/SCARCELLA (1986).
198 Vgl. z.B. SANDBERG (1986); STUART/ABETTI (1990); ROBERTS (1991). 199 Vgl. z.B. BROCKHAUS (1980a); SANDBERG/HOFER (1987); BEGLEY/BOYD (1987).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
72
deutig vorhersagen könnte. „Traits“ allein sind also keine Schlüsselgröße
für Erfolg.200
Dafür kommen viele Erklärungen in Betracht: Zum einen gibt es, wie bereits im
1. und 2. Kapitel angeführt, kaum Übereinstimmungen bei den angewandten
Methoden, bei den Maßen und den Definitionen. Aber selbst, wenn man einmal
annähme, dass die Resultate aufgrund der großen Zahl der Untersuchungen
dennoch vergleichbar wären, könnten viele der aufgeführten Eigenschaften we-
der den typischen Unternehmer noch den erfolgreichen Unternehmer
charakterisieren. Sie treffen vielmehr in unterschiedlichen Kombinationen auch
auf eine Reihe andere Personen, z.B. auf Manager, Sportler, Künstler, oder auch
ganz normale Menschen zu: im Grunde auf jeden, der es an die Spitze geschafft
hat.201
Eine weitere Schwierigkeit betrifft das Ausmaß der Ausprägung angeblich rele-
vanter Eigenschaften: Wenn einige als wichtig erachtete Persönlichkeitsmerkma-
le beim Gründer zu stark vorhanden sind, könnten sie sogar ins Gegenteil um-
schlagen und den Erfolg unwahrscheinlicher machen. Die gleichen „traits“ kön-
nen also sowohl eine Stärke als auch eine Schwäche darstellen. Die jeweiligen
Eigenschaften müssten somit in einer „optimalen“ Menge vorhanden sein.202
200 So z.B. BEGLEY/BOYD (1986b); PLASCHKA (1986); GASSE (1988); CHELL ET AL. (1991); SHAVER/SCOTT
(1991); KORUNKA/FRANK/BECKER (1993); BULL /WILLARD (1993); HERRON (1994); NAFFZIGER/HORNS-BY/KURATKO (1994); BARTH (1995); DELMAR (1996); RIPSAS (1997); WIPPLER (1998).
Aufgrund der vielen verschiedenen Attribute, die dem Entrepreneur zugeschrieben wurden, ka-men eine Reihe von Wissenschaftlern zu dem Schluss, „that no ONE, all-encompassing entrepre-neurial profile exists“ (KAO (1991), S. 13), sondern stattdessen unterschiedliche Typen, bzw. Ka-tegorien von Entrepreneuren. In Anlehnung an C.G. JUNGS (1921) Werk „Psychologische Typen“ war SMITH (1967) der erste, der anhand von 52 Interviews die Kategorien des „craftsman“ und des „opportunistic“ Entrepreneurs unterschied. Mit dieser Kategorisierung versuchte SMITH durch empirische Untersuchungen zwei „ideale“ Typen von Entrepreneuren (in seiner Definition gleich-bedeutend mit allen Arten von „Business Owner“) zu charakterisieren. Während DUNKELBERG/COO-PER (1982a) die Annahmen von SMITH in groben Zügen bestätigen, vermuten WOO et al. (1988), dass ein weiterer Typ, nämlich der „inventor“, vorhanden sei. PETERSON/SMITH (1986) sehen in den konstruierten Idealtypen lediglich die extremen Enden eines Kontinuums. Neben und nach SMITH gab es noch eine große Reihe anderer Versuche, die Entrepreneure anhand ihrer Eigen-schaften, Verhaltensweisen, oder anderen Dingen kategorisieren wollten. COLLINS/MOORE (1970) schlagen zwei Kategorien von „Organization Makers” vor, nämlich den unabhängigen und den administrativen Entrepreneur. Zu der Kategorisierung des unternehmerischen Verhaltens zwi-schen den beiden Extrempunkten „entrepreneurial“ und „administrative“ entschlossen sich diver-se andere Studien. Weitere Typeneinteilungen finden sich beispielsweise bei DYER (1992); VESPER (1990); LORRAIN/RERREAULT/ DUSSAULT (1990); MINER (1997) und UCBASARAN et al. (2001). Insge-samt ist diese Herangehensweise zwar interessant, bringt aber in Bezug auf Erfolg keine weiter-führenden Erkenntnisse.
201 So argumentieren u.a. GARTNER (1989a), S. 57; BYGRAVE (1994); HUEFNER/HUNT (1994). 202 Z.B. könnte sehr hohe Selbstgenügsamkeit („self-sufficiency“) den Gründer davon abhalten, Auf-
gaben zu delegieren und die Hilfe anderer in Anspruch zu nehmen, ein zu starkes Machtstreben oder zu viel Aggressivität könne zur Demotivation der Mitarbeiter führen, etc.. Vgl. dazu z.B. SEX-
TON/BOWMAN (1985), S. 138; KAO (1991), S. 21. Einige neuere Studien vermuten, dass, um wirk-lich herauszufinden, welchen Beitrag der einzelne Entrepreneur zum Erfolg des Unternehmens leistet, er über mehrere Gründungen hinweg verfolgt werden müsse, z.B. DAVIDSSON/WIKLUND (2001).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
73
Doch trotz dieser zum Teil unklaren Ergebnisse der Forschung sind gewisse Ei-
genschaften eines Menschen in ihrer Relevanz für den Erfolg nicht zu vernachläs-
sigen, denn eine Reihe von ihnen prägen einen Entrepreneur zweifelsohne. Es
stellt sich damit die Frage, wie mit diesem Problem der unklaren Ergebnisse um-
gegangen werden kann.
Es ist offensichtlich so, dass bestimmte Persönlichkeitseigenschaften eines En-
trepreneurs immer nur in der Kombination mit anderen ihn stark beeinflussen-
den Faktoren (Ausbildung, Erfahrung, Fähigkeiten) relevant sind. Einzelne Eigen-
schaften allein haben wenig Einfluss, aber eine Kombination dieser Eigenschaften
und ein daraus entstehendes Verhalten, ein „entrepreneurial mindset“203, trägt
wesentlich zum Erfolg eines Entrepreneurs bei. Zum zweiten müssen die ver-
schiedenen Eigenschaften immer auch in Verbindung mit der Umgebungssituati-
on des Entrepreneurs gesehen werden, also mit seiner spezifischen Umwelt und
den Strukturen um ihn herum, d.h. mit seinem mikrosozialen Umfeld, mit der
Branche und der Strategie des Unternehmens.204
Wenn zusätzlich diese Faktoren in der Wirkung auf das Verhalten einbezogen
werden, kann das gleichzeitige Zusammenspiel folgender Persönlichkeitseigen-
schaften als erfolgsrelevant angesehen werden: die Fähigkeit, Risiken zu einzu-
schätzen und zu beherrschen, ein deutliches Maß an Durchsetzungsfähigkeit, der
Wunsch nach Unabhängigkeit, Wachstum und Leistung, sowie Kreativität, Flexi-
bilität, intrinsische Motivation, Intuition und der Glaube die eigene Fähigkeit,
Dinge durchsetzen zu können.
3.1.3 Humankapital
“Opportunities are seized by those who are prepared to seize them”
Norris KRUEGER/Deborah BRAZEAL
(1994, S. 92)
Wie bereits oben erwähnt, ist es notwendig, auch die Fertigkeiten, Ausbildung
und Erfahrung (im Englischen oft „skills“205 genannt) gemeinsam mit den Persön-
lichkeitseigenschaften des Unternehmers zu betrachten, um zu einem umfassen-
203 Titel des Bandes von MCGRATH/MACMILLAN (2000), ähnlich: HISRICH/PETERS (1998), S. 72. 204 Vgl. u.a. CARLAND/CARLAND/STEWART (1996). Schon eine Literaturübersicht über die „Leadership“-
Forschung aus dem Jahre 1948 kam zu dem Schluss, dass Qualitäten, Charaktermerkmale und Fähigkeiten sehr stark von der jeweiligen Situation beeinflusst werden, vgl. STOGDILL (1948), S. 63. Vgl. dazu auch: SZILAGYI/SCHWEIGER (1984); SANDBERG/HOFER (1987); HEIN (1998), S. 75; COOPER (1995); SZYPERSKI/NATHUSIUS (1977b), S. 47.
205 „Skills“ ist ein relativ uneindeutiger Begriff, der im Allgemeinen mit „Fertigkeiten“ oder „Fähigkei-ten“ übersetzt wird. Da es allerdings sowohl angeborene/anerzogene als auch erlernte (z.B. tech-nische) Fähigkeiten gibt, von denen ein Teil bereits in vorigen Kapitel behandelt wurde, bezieht sich der Begriff in dieser Arbeit allein auf Fähigkeiten, die durch Ausbildung und Erfahrung erwor-ben wurden.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
74
deren Bild zu kommen, was einen erfolgreichen Entrepreneur auszeichnet. Diese
„skills“ sind innerhalb der diesbezüglichen Forschung von besonderem Interesse,
weil sich der Entrepreneur Fähigkeiten und Erfahrungen aktiv aneignen kann.
Sie sind beeinflussbar im Gegensatz zu den Persönlichkeitseigenschaften, die
durch Geburt und Erziehung entwickelt und einer Veränderung viel weniger zu-
gänglich sind.206
Obwohl eine gute Ausbildung und Berufserfahrung allgemein als wichtige Erfolgs-
faktoren angenommen werden, existieren zu diesem Thema erstaunlicherweise
verhältnismäßig wenige konkrete theoretische207 und noch weniger empirische
Untersuchungen208.
Das Humankapital des Entrepreneurs wird im Folgenden in vier Kategorien un-
terteilt. Die erste beinhaltet Kenntnisse, die durch Ausbildung erworben wurden,
hier vor allem um technisches Wissen. In der zweiten finden sich Branchen- und
Marktkenntnisse, zur dritten gehört der etwas unklare Begriff der „entrepreneu-
rial skills“, womit Gründungskenntnisse gemeint sind. Die vierte Kategorie um-
fasst betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Fähigkeiten, was ua.a. Verhand-
lungsgeschick und Organisationstalent einschließt.
3.1.3.1 Ausbildung/Wissen
Die Ausbildung stellt im Leben von Entrepreneuren eine sehr wichtige Konstante
dar, insbesondere da viele davon überzeugt sind, dass sie nicht nur durch ihr
erworbenes und aktuelles Wissen geschäftliche Vorteile erlangen, sondern dass
sie es permanent erweitern und ausbauen müssen, um „am Ball“ zu bleiben. Sie
haben mehr als andere das „LLL“ („Long Life Learning“) internalisiert.209 Zur
Ausbildung gehören jedoch nicht nur das konkrete technische Know-how, son-
dern vor allem auch die allgemeinen Fähigkeiten wie z.B. schreiben und formu-
lieren, zuhören, präsentieren und organisieren zu können.
In der Öffentlichkeit wurde lange vermutet, dass der Ausbildungsgrad bei
Entrepreneuren eher geringer als bei der Durchschnittsbevölkerung ist.210 Das
206 Man kann allerdings auch argumentieren, dass sich Menschen ihre Kenntnisse und Fähigkeiten
nur aufgrund ihrer Charaktereigenschaften aneignen können, vgl. KIRKPATRICK/LOCKE (1991). 207 Vgl. z.B. SZILAGYI/SCHWEIGER (1984); KIRZNER (1985); HERRON/SAPIENZA (1992). 208 Vgl. insbesondere HERRON (1994). 209 Wissen im Allgemeinen ist, darauf hat DRUCKER hingewiesen, ein „verderbliches Gut” und muss
immer wieder aufgefrischt und erweitert werden, da sich die Umwelt permanent verändert. Aus diesem Grund sind Wissensmanagement und Wissensarbeiter („knowledge workers”) von so er-heblicher Bedeutung für den Erfolg in vielen Branchen. DRUCKER zitiert nach WREN/GREENWOOD (1998), S. 233. Ähnlich: HISRICH/PETERS (1998).
210 Vgl. z. B. auch DAVIDSSON (1989a, S. 214). Er fand in seiner Studie relativ wenig gut ausgebildete Personen, die ein eigenes Unternehmen gründeten.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
75
lag sicher daran, dass Selbständigkeit (nicht Entrepreneurship im Sinne dieser
Arbeit) oft als letzte Chance für diejenigen galt, die es anderswo nicht geschafft
hatten. Diese Einstellung und die damit verbundene öffentliche Meinung ändern
sich langsam. Zu Recht, denn das Gegenteil ist im Allgemeinen der Fall: Empiri-
sche Untersuchungen haben ergeben, dass (erfolgreiche) Entrepreneure in der
Regel über einen überdurchschnittlich hohen Ausbildungsstand verfügen.211
Das gilt umso mehr, wenn es sich um Entrepreneure im Hochtechnologiebereich
handelt, wie z.B. in der Computerbranche oder der Biotechnologie. Es liegt auf
der Hand, dass in solchen Branchen Ideen oft nur mit einem großen Wissens-
und Erfahrungsvorsprung entwickelt und umgesetzt werden können. In seiner
Studie über High-Tech-Gründungen in den USA rund um das MIT (Massachusetts
Institute of Technology) kommt auch ROBERTS (1991) zu dem Ergebnis, dass die
untersuchten Entrepreneure meist einen sehr hohen Ausbildungsgrad hatten.212
Ein höherer Grad an Ausbildung korreliert offenbar auch mit höherem Erfolg:
COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992, S. 305-6) stellten in ihrer Zusammenschau der
empirischen Ergebnisse fest, dass Gründer mit einem Master-Abschluss im Hoch-
technologiebereich im Durchschnitt besser abschneiden als Gründer mit geringe-
rer Ausbildung. LUSSIER/PFEIFER (2000) vergleichen osteuropäische und US-
amerikanische Entrepreneure. Nach ihrer Untersuchung steht Erfolg ebenfalls mit
besserer Ausbildung im Zusammenhang.213 Auch KLANDT (1984) hat einen Zu-
sammenhang zwischen Ausbildung und Erfolg festgestellt.214
Weitere Studien stellen einen Zusammenhang zwischen dem Grad der Ausbil-
dung und dem Wachstum eines Unternehmens her, einige wiederum zwischen
dem Grad der Ausbildung und dem Überleben einer Firma.215 In anderen Unter-
suchungen ist dieser Zusammenhang zwischen Entrepreneurship, bzw. erfolgrei-
chem Entrepreneurship und Ausbildungsgrad allerdings nur gering bis gar nicht
signifikant.216
211 Vgl. z.B. COLLINS/MOORE (1970); BROCKHAUS/NORD (1979); COOPER/DUNKELBERG (1987); FRITSCH
(1992); REYNOLDS/WHITE (1997); Leibbrand (2001b); SHEIKH (2001). 212 Ähnlich: PICKLE (1964); KLANDT (1984); RONSTADT (1985); BROCKHAUS/HORWITZ (1986); SANDBERG
(1986); BROCKHAUS (1988b) und GOEBEL (1990). 213 Vgl. hierzu auch: HOAD/ROSKO (1964). Sie fanden eine positive Korrelation zwischen sowohl Aus-
bildung als auch Erfahrung mit Erfolg und insbesondere im Zusammenwirken der beiden Kompo-nenten. PICKLE (1964) und SMITH (1967) ermittelten, dass eine große Breite von Kenntnissen und Erfahrungen zu Erfolg führte.
214 Ähnlich: HAY/ROSS (1989). Zur Branchenrelevanz der Ausbildung CHANDLER/JANSEN (1992). 215 Vgl. COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b), S. 237. Keinen Zusammenhang sieht in diesem Punkt:
COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 305-306. 216 So z.B. PLASCHKA (1986). Ähnlich: BARON/MARKMAN (1999).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
76
Dass ein hoher Ausbildungsgrad tendenziell mit Erfolg zusammenhängt, kann
zwar vermutet werden, ist aber offenbar keine zwingende Voraussetzung, da das
sehr branchenabhängig zu sein scheint.
3.1.3.2 Berufs-/Branchenerfahrung und Marktkenntnis
Die meisten neuen Unternehmen werden in dem Bereich gegründet, in dem der
Entrepreneur bereits zuvor tätig war. Erfolgreiche Entrepreneure haben also oft
vielfältige Erfahrungen in ihrem Arbeitsgebiet. MITTON (1997, O.S.) beobachtet,
dass “most entrepreneurs appreciate that experience is the best teacher. They
actively bank experience. They make frequent deposits and withdrawals.”
In vielen empirischen Arbeiten ist der Parameter der Berufserfahrung untersucht
worden. Eine Studie kommt zu dem Ergebnis, dass Unternehmen, die aus Ideen
des bisherigen Berufsumfelds entstanden sind, höhere Wachstumsraten vorwei-
sen können. Eine andere stellt jedoch fest, dass diese „externe Ideenquelle“ in
keinem erkennbaren Zusammenhang mit Erfolg stünde.217 BRÜDERL et al. (1996)
beschreiben, dass Gründer mit einer längeren Berufserfahrung offenbar seltener
auf eine Expansion ihrer Betriebe hinarbeiten würden. ROBERTS (1991) fand her-
aus, dass nicht Branchenerfahrung an sich, sondern vor allem eine lange Be-
rufserfahrung (13 Jahre und mehr) viele Entrepreneure in der High-Tech-
Branche charakterisiere. Häufig würde diese Erfahrung allerdings in einer einzi-
gen Institution gesammelt, innerhalb der auch die Idee zur Gründung des eige-
nen Unternehmens entstehe. Je besser die Ausbildung ist, desto weniger Berufs-
erfahrung ist normalerweise für eine erfolgreiche Neugründung erforderlich.218
CHANDLER/HANKS (1994a) vermuten in diesem Zusammenhang, dass demnach
nicht die Erfahrung, sondern vielmehr das Ausmaß an erreichter Kompetenz ent-
scheidend ist.
Bei der Frage nach Erfolgskriterien kommen ROURE/MAIDIQUE (1995) zu dem Er-
gebnis, dass vor allem Erfahrung auf dem Gebiet, in dem der Entrepreneur in-
nerhalb des Teams bereits gearbeitet hat, mit Erfolg korreliert ist. Andere stellen
ebenfalls fest, dass Branchenerfahrung einen positiven Einfluss auf den Umsatz-
erfolg/das Überleben des Unternehmens hat.219 Allerdings scheint dieses Kriteri-
um offenbar nicht entscheidend dafür zu sein, ob Firmen eine hohe Wachstums-
217 Vgl. zu diesen Ergebnissen die Zusammenfassung mehrerer Studien von COOPER/GIMENO-GASCÓN
(1992). 218 Vgl. dazu z.B. GOEBEL (1990), S. 136. 219 Vgl. z.B. KLANDT (1984); COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
77
rate besitzen oder nicht. Viele Risikokapitalgeber halten Erfahrungen und Praxis-
kenntnisse für das wesentliche Element für Erfolg.220
Natürlich gibt es auch Beispiele für erfolgreiche Gründer, die nur über geringe
Marktkenntnis und Berufserfahrung verfügen, doch ist die Vertrautheit der
Entrepreneure mit dem Markt, der Technologie und der spezifischen Branche oft
Grundlage dafür, genau die Trends und Marktnischen zu entdecken, in der sie
ihre neue Geschäftsidee entwickeln und ihr Unternehmen gründen. Ein großer
Erfahrungshintergrund führt oft auch erst zu dem Maß an Selbstsicherheit, das
notwendig ist, den großen Schritt in die Selbständigkeit zu wagen.221
Alles in allem ist die Berufserfahrung, am besten, wenn auch nicht zwingend in-
nerhalb der entsprechenden Branche, offenbar ein wichtiges Erfolgskriterium für
eine Neugründung. Allerdings stellt langjährige Berufserfahrung per se keinen
Garanten für Erfolg dar, denn auch Gründer mit viel Erfahrung können natürlich
scheitern.
3.1.3.3 Entrepreneurial Skills
„Entrepreneurial skills” sind mit Erfolg in Verbindung gebrachte Fähigkeiten, die
allerdings schwer fassbar und noch schwerer messbar sind und am besten mit
„Gründungsfähigkeiten“ übersetzt werden können. In einigen Studien ähneln sie
den psychologischen Persönlichkeitseigenschaften, die im letzten Kapitel aus-
führlich behandelt wurden: Disziplin, Risikobereitschaft, Beharrungsvermögen,
Initiative, Kreativität, das Entdecken von Marktchancen und Aufschließen „neuer
Horizonte“. Sie drücken sich dadurch aus, dass der Entrepreneur innovativ, visi-
onär, kreativ, strategisch orientiert, flexibel und veränderungsfähig und -willig
(„change-oriented“) ist, Netzwerke knüpfen und Mitarbeiter motivieren kann.222
Andere sehen spezifisch Gründerfähigkeiten vor allem darin, dass ein Entrepre-
neur in der Lage ist, Probleme, die im Verlauf einer Gründung auftreten, zu anti-
zipieren, zu identifizieren, zu bewerten, und dann in der Reihenfolge ihrer Wich-
220 Vgl. zum Thema der umfassenden Berufserfahrung/Marktkenntnis von Entrepreneuren und ihrer
Erfolgsrelevanz u.a. PLASCHKA (1986); COOPER/DUNKELBERG (1987);COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b); DUCHESNEAU/GARTNER (1990); STUART/ABETTI (1990); CHANDLER/JANSEN (1992); DYKE/FI-SHER/REUBER (1992); TIMMONS (1994a); BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996); REYNOLDS/WHITE (1997); HISRICH/PETERS (1998); VAN OSNABRUGGE (1998); STEVENSON/GUMPERT (1998); DELMAR/DA-VIDSSON (2000); SHEIKH (2001). Nur wenige Untersuchungen kommen zu dem Schluss, dass Er-fahrung für Erfolg relativ unwichtig ist, vgl. EVANS/LEIGHTON (1989), S. 532. Zur Relevanz dieses Faktors bei Risikokapitalgebern vgl. z.B. TYEBJEE/BRUNO (1984); MACMILLAN/SIEGEL/SUBBANARISIMHA
(1985); GOSLIN/BARGE (1986); MACMILLAN et al. (1987), BYGRAVE/FAST/KHOYLIAN/VINCENT/UYE (1988), HALL/HOFER (1993).
221 Vgl. z.B. GOEBEL (1990). 222 Vgl. z.B. IBRAHIM/GOODWIN (1986); HISRICH/PETERS (1998); FALTIN (1998).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
78
tigkeit zu lösen.223 Ein weiteres Merkmal ist, dass er fähig ist, neue organisatori-
sche Einheiten aufzubauen.224 LEZEAR (2002) vermutet, dass Personen mit einer
grundsätzlich breit angelegten Fähigkeitsstruktur eher zu Entrepreneuren wer-
den, macht aber zu deren Erfolgsaussichten keine Angaben.
Einige Untersuchungen vermuten, dass diese Fähigkeiten vorrangig erst im Ver-
lauf der Gründung entstehen oder erlernt werden.225 Mehrfachgründer („serial
founders“) waren aber, so fanden BIRLEY/WESTHEAD (1994) heraus, entgegen den
Erwartungen ökonomisch nicht unbedingt erfolgreicher als Einzelgründer. Auch
WESTHEAD/WRIGHT (1998) stellten bezüglich des Erfolgs keine Unterschiede fest.
Vorherige Gründungen, so KRUEGER (1993), steigern zwar die „perceived feasibili-
ty“, vorheriger Erfolg die „perceived desirability“, garantieren allerdings nicht
einen anhaltenden Erfolg.226
Zu anderen Ergebnissen kamen jedoch ROURE/MAIDIQUE (1986). Sie stellten fest,
dass Gründer mit Erfahrung in Firmen, die stark und schnell wuchsen, eher er-
folgreich waren, besonders, wenn sie sich in der gleichen Branche angesiedelt
haben. Auch STUART/ABETTI (1990) und THOMPSON (2001) betrachten die bisherige
Gründererfahrung eines Entrepreneurs als den wichtigsten Anfangserfolgsfaktor,
während sie Erfahrungen im technischen oder Managementbereich für nicht sig-
nifikant halten. Andere empirische Ergebnisse unterstützen diese These, denn sie
weisen darauf hin, dass Personen, die bereits eine Unternehmensgründung hin-
ter sich haben, beim zweiten und dritten Start-up erfolgreicher sind.227
Hier kann zusammenfassend festgehalten werden, dass mehrfache Entrepreneu-
re („serial entrepreneurs“) genauso heterogen sind, wie die Gruppe der erstma-
ligen Unternehmensgründer. Erfahrung in einem eigenen Unternehmen führen
zwar oft dazu, ein weiteres zu gründen.228. Es ist aber nicht erwiesen, dass bis-
herige Erfahrungen bei Unternehmensgründungen mit Erfolg korreliert sind. Er-
fahrungen aus vorherigen Gründungen, die zu „entrepreneurial skills“ führen,
sind sicher hilfreich, aber nicht zwingend notwendig, denn viele dieser Eigen-
schaften zeichnen allgemein nicht nur Entrepreneure, sondern auch gute Mana-
ger jeder Branche aus.229
223 Vgl. z.B. HOAD/ROSKO (1964); LAMONT (1972); GARTNER (1989a), S. 63. 224 Vgl. u.a. WICHER (1992). 225 Vgl. u.a. COLLINS/MOORE (1970); GARTNER (1984). 226 Ähnlich u.a. COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992); WRIGHT/ROBBIE/ENNEW (1997). 227 So z.B. DUCHESNEAU/GARTNER (1990); VAN OSNABRUGGE (1998). Das vermutet auch das rein theo-
retische Papier von MINNITI/BYGRAVE (2001). 228 Vgl. z.B. SHERIDAN/DELANEY/FLOYD (1989), S. 59. 229 Die neuere Führungskräfte-Forschung weist darauf hin, dass sich auch erfolgreiche Manager vor
allem auf die Bereiche Change-Management, Strategie, Humanressourcen, Wissen und Lernen konzentrieren. Für den perfekten Manager gilt also in diesem Fall das gleiche wie für den perfek-
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
79
3.1.3.4 Betriebswirtschaftliche Kenntnisse/Management Skills
Jedes neue Unternehmen beginnt mit einer Geschäftsidee – einem Produkt oder
einer Dienstleistung. Aber ein neues Unternehmen hat noch kein „business”, also
eine Organisation, die Personen und Aufgaben sinnvoll zueinander bringt und so
zu positiven Ergebnissen kommt. Doch ohne den Aufbau einer funktionierenden
Organisation und eines Managements ist ein Unternehmen nicht lebensfähig,
völlig unabhängig davon, wie gut das Geschäftsmodell und wie groß die Nachfra-
ge nach dem Produkt oder der Dienstleistung sein mag.
Deshalb muss jeder Entrepreneur, der erfolgreich sein will – meist früher als ihm
lieb ist – den Wandel vom Gründer zum Geschäftsführer bzw. Manager vollzie-
hen. Die Herausforderungen, die die Start-up-Phase charakterisieren (Finanzpla-
nung, Einstellung von Personal, Aufbau einer Unternehmensorganisation, Marke-
tingplanung, Aufbau des Rechnungswesens, der Fertigungskapazitäten und des
Vertriebs, Entwicklung der Technologie bis zur Marktreife, etc.) verwandeln sich
in die alltäglichen, wenig glamourösen Probleme eines ganz normalen Geschäfts-
betriebs. Und genau in diesem notwendigen Transformationsprozess vom Grün-
der“ zum „Manager“ liegt die wahrscheinlich größte Herausforderung der ganzen
Unternehmensgründung. Sie sei „probably the most difficult [challenge] to
achieve and also perhaps the most important [one] for organizational develop-
ment“230.
Um diese Anforderungen meistern zu können, sollte der Entrepreneur über be-
stimmte betriebswirtschaftliche Fähigkeiten („business skills”) verfügen. Dazu
gehören Mindestkenntnisse, um ein Unternehmen zu führen, also ausreichende
Kenntnisse auf den Gebieten Entscheidungsfindung, Verhandlungstechniken,
aber auch im Marketing, in der Finanzierung, der Buchhaltung, ggf. der Produkti-
on, im Controlling und im Qualitätsmanagement. Viele vor allem technologisch
orientierte Gründer scheitern bereits an dieser Hürde. Sie konzentrieren sich so
sehr auf ihre Idee, dass beispielsweise das Marketing aus dem Blickfeld gerät.
Die Idee mag dann zwar gut sein, aber wenn niemand das Produkt kauft, wird
das Unternehmen scheitern. Andere vernachlässigen die Finanzierung, indem sie
zu positiv oder zu unsorgfältig rechnen, was dann – trotz der guten Idee – nicht
selten den Konkurs bedeutet. Der Aufbau einer entsprechenden Unternehmungs-
ten Entrepreneur: Er überblickt die Unternehmensabläufe, ist ein Agent des Wandels, organisiert und pflegt die sozialen Beziehungen innerhalb und außerhalb des Unternehmen, ist Visionär, Hauptstratege ebenso wie Produzent, Inhaber und Multiplikator von Wissen, vgl. HEIN (1998), S. 67.
230 HOFER/CHARAN (1984), S. 3. Ähnlich auch: CHURCHILL/LEWIS (1983); SCOTT/BRUCE (1987); DRUCKER (1992).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
80
organisation wird von ihnen häufig nur als eine lästige Pflichtübung betrachtet.231
Dabei ist aber die sorgfältige Planung und Verfeinerung des Geschäftsmodells
(Geschäftsidee und Finanzierungskonzept), für den Erfolg eines Unternehmens
unerlässlich.
Kann oder möchte der Entrepreneur sich persönlich nicht um betriebswirtschaft-
liche Dinge kümmern, sollte er sie bis zu einem gewissen Grad auslagern. Für die
meisten Probleme gibt es Firmen oder Personen, die sich auf die Lösung dieser
Aufgaben hervorragend verstehen, z.B. Sekretariatsservice, Steuerberater,
Buchhalter, spezielle Produktionsunternehmen, Verpackungs- und Versandservi-
ces oder ähnliches. Allerdings stellen solche Serviceleistungen auch einen Kos-
tenfaktor dar, der einzubeziehen ist. Wenn der Unternehmensgründer viele die-
ser betriebswirtschaftlichen Aufgaben an andere abtritt, sollte er doch immer den
Überblick über die wichtigsten finanziellen Kerndaten (Liquidität, notwendige
Rücklagen, etc.) behalten und alle das Unternehmen nachhaltig bestimmenden
Entscheidungen selbst treffen. Das gilt insbesondere für die das Image des Un-
ternehmens prägenden Festlegungen.
Zu der betriebswirtschaftlichen Unkenntnis oder der Uneinsichtigkeit in die Not-
wendigkeit, diese auszulagern, gesellt sich bei vielen Entrepreneuren noch ein
anderes Problem: Sie lassen häufig ein notwendiges Maß an Objektivität und
Distanz vermissen. Dadurch seien sie, so überraschend viele Studien, häufig zu
optimistisch, übermäßig selbstsicher, zu stark generalisierend, und rechneten
kaum mit Fehlschlägen, was dazu führe, dass mögliche negative Szenarien nicht
in die Gründungsüberlegungen einflössen und Risiken unterschätzt würden.232
Insbesondere Realismus, ein Marktfokus und die Fähigkeit zu finanziellen Zu-
kunftsprognosen haben sich der Empirie nach neben den klassischen betriebs-
wirtschaftlichen Fähigkeiten als erfolgsentscheidend herausgestellt.233 Nur weni-
ge Studien fanden heraus, dass ein zu starker Marktfokus auch von Nachteil sein
kann234 bzw. kein oder nur ein geringer Zusammenhang von Management-
Qualitäten und dem Überleben des Unternehmens festzustellen sei.235
231 Vgl. z.B. FAGENSON (1993). Die Unkenntnis von Management-Prozessen und die daraus erwach-
senden Probleme sind aber nicht nur in westlichen, sondern auch in anderen Kulturen ein Prob-lem, beispielsweise in Russland, vgl. HISRICH/GRACHEV (1995).
232 Vgl. z.B. KIRSCHBAUM (1990); WINAND/NATHUSIUS (1990); KAHNEMANN/LOVALLO (1994); JONES (1997).
233 Vgl. z.B. CASSON (1982), S. 385-393; LOCKE et al. (1991); IBRAHIM/GOODWIN (1986); LUS-SIER/PFEIFER (2000); FAGENSON (1993). Zu dem Ergebnis, dass Kompetenzen im Management wichtiger als unternehmerische („entrepreneurial“) oder technische Fähigkeiten sind, kommen auch CHANDLER/ JANSEN (1997).
234 Vgl. z.B. SAPIENZA/GRIMM (1997). 235 Vgl. COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b); COOPER/GIMENO-GASCÓN/WOO (1994); SHEIKH (2001).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
81
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Managementfähigkeiten
des Entrepreneurs (oder die Einsicht, sie an professionelle Dienstleister auszula-
gern) außerordentlich wichtig für den Erfolg einer Neugründung sind. Denn, wie
DRUCKER (1992, S. 247) es formulierte, „success in initiating business does not
guarantee success in managing one”. Zwar machen auch herausragende Mana-
gementkenntnisse eine an sich schlechte Firma keinesfalls zu einem Spitzenun-
ternehmen, denn noch so gutes Management allein bietet keine Garantie für un-
ternehmerischen Erfolg, aber Qualitäten in diesem Bereich erhöhen in jedem Fall
die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Unternehmens.
3.1.3.5 Humankapital als Erfolgsfaktor
Sowohl Ausbildung, Wissen, Berufserfahrung und betriebswirtschaftliche Fähig-
keiten des Entrepreneurs können als wichtige Erfolgsfaktoren bei einer Neugrün-
dung festgehalten werden. Nicht ganz so überzeugend ist demgegenüber der
Zusammenhang zwischen Gründerfähigkeiten („entrepreneurial skills“) und Er-
folg.236
Als sehr wichtig hat sich jedoch herausgestellt, dass ein Entrepreneur im Vorfeld
von seiner eigenen, speziellen Fähigkeiten überzeugt sein muss. Diese schon im
Kapitel 3.1.2. beschriebene Selbstwirksamkeit (dabei ist es unwichtig, ob sie
berechtigt ist oder nicht) und das daraus erwachsende Selbstbewusstsein sind
für den Erfolg eines neuen Unternehmens offensichtlich von großer Bedeu-
tung.237
LEVENHAGEN/THOMAS (1993) relativieren allerdings die Bedeutung von Humankapi-
tal ein wenig. Sie weisen, wie auch schon DRUCKER (1992), darauf hin, dass in
Anbetracht des ständigen Wechsels des betrieblichen Umfelds und der sich im-
mer neu entwickelnden Regeln und Situationen Erfahrung an sich nicht unbe-
dingt ein Erfolgsgarant sei. Wichtiger sei vielmehr die Fähigkeit, mit dem ständi-
gen Wandel umgehen zu können. Ein weiterer Punkt, an dem Humankapital als
wesentlicher Erfolgsfaktor in Frage gestellt wird, ist, dass die Kausalität des Zu-
sammenhangs nicht klar ist, denn es kann ebenso gut auch angenommen wer-
236 LUSSIER/PFEIFER (2000) halten Humankapital („human resources“) – hier allerdings bestehend aus
Ausbildung, Personalrekrutierung, professioneller Hilfe und Planung – sogar für den wichtigsten aller Erfolgsfaktoren. COOPER/GIMENO-GASCÓN/WOO (1994) finden in ihrer umfassenden Feldstudie einen Zusammenhang von Humankapital im Allgemeinen und sowohl Überleben als auch Wachs-tum des Unternehmens. Auch VESPER (1986) und DAVIDSSON (1989a) halten Ausbildung gemein-sam mit Erfahrung für wichtige Kennzeichen von erfolgreichen Entrepreneuren.
237 Vgl. dazu u.a. SCHERER/ADAMS/CARLEY/WIEBE (1989); CHANDLER/JANSEN (1992); BOYD/VOZIKIS (1994); KRUEGER/BRAZEAL (1994); CHEN/GREENE/CRICK (1998); BARON/MARKMAN (1999); BACH/KRAUSE (2000).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
82
den, das Entrepreneure mit höherem Humankapital nur Unternehmen mit von
vornherein günstigeren Erfolgschancen gründen.
Trotz der hier zuletzt deutlich gewordenen Kritik hat sich nach Auffassung der
meisten Untersuchungen das Humankapital als wichtiger Erfolgsfaktor, wenn
nicht sogar als in doppelter Weise wirksamer Erfolgsfaktor erwiesen, denn Grün-
der, die über eine gute Ausbildung und viel Erfahrungen und Kenntnisse verfü-
gen, arbeiten normalerweise unter allen Bedingungen effektiver und besser, egal
in welchem Unternehmen und welcher Branche sie tätig sind.
Verallgemeinerbare Aussagen, welche Fähigkeiten letztlich jedoch die entschei-
denden für den Erfolg sind, können jedoch kaum getroffen werden, denn natür-
lich erfordern unterschiedliche Branchen und Unternehmen unterschiedliche Fä-
higkeiten, je nach Ausmaß der technologischen Spezialisierung, des Organisati-
onsgrades und ähnlichem. Dennoch hat sich herausgestellt, dass Entrepreneure
besonders dann Erfolg haben, wenn sie „Generalisten“ sind, also von sehr vielen
Gebieten immerhin soviel verstehen, dass sie die anstehenden Aufgaben auch
zur Not selbst lösen können. Wenn sie dazu nicht in der Lage sind, sollten sie –
wie schon vorher angemerkt - sich zumindest eines Beraters/Experten des jewei-
ligen Fachgebiets bedienen, oder aber bereits im Vorfeld der Gründung ein Team
zusammenstellen, das gemeinsam über Kenntnisse auf diesen speziellen Gebie-
ten verfügt, um den notwendigen „mix of skills“238 zu erhalten.
3.1.4 Team
Teams sind in den vergangenen Jahren immer stärker in den Mittelpunkt der
Aufmerksamkeit der Entrepreneurship-Forschung getreten.239 Manche Forscher
vermuten sogar, dass die Betrachtung von Entrepreneurship als „kollektiver Akt“
im Gegensatz zur Einzelaktivität das neue „Megathema“ dieses Wissenschafts-
zweiges sei. Umfangreiche Untersuchungen zu diesem Thema sind allerdings
noch nicht besonders häufig. Erst in letzter Zeit wurde in einigen empirischen
Studien die offensichtlich erhebliche Relevanz von Teams für den Erfolg nachge-
wiesen.240
Am häufigsten wurde bisher untersucht, ob und ggf. welche Verbindung eines
„lead-entrepreneurs“ mit einem Management-Team zu Erfolg führt.241 Es zeigte
sich, dass komplementär ausgerichtete Teams besonders erfolgsförderlich
238 HERRON (1994), S. 209. 239 Vgl. z.B. TIMMONS (1975); NEISWANDER/BIRD/YOUNG (1987); KAMM/SHUMAN/SEEGER/NURICK (1990);
GARTNER/SHAVER/GATEWOOD/KATZ (1994); ENSLEY/CARLAND/CARLAND (1998b). 240 Vgl. u.a. BANTEL/JACKSON (1989); WICHER (1992); TEAL/HOFER (2000). 241 Vgl. z.B. TIMMONS (1984, 1994a); ENSLEY/CARLAND/CARLAND (2000).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
83
sind.242 Das gilt insbesondere für Hochtechnologie-Unternehmen, wo Teamgrün-
dungen auch am häufigsten vorkommen.243 Durch die Einbeziehung von Perso-
nen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Expertisen können so innerhalb der
Neugründung Kräfte gebündelt und Aufgaben verteilt werden. Ferner kann durch
eine angemessene Auswahl der Partner bzw. Mitarbeiter auch eine Balance und
Ausgewogenheit hergestellt werden, die durch einen Einzelentrepreneur mit sei-
nen in der Regel sehr speziellen Zielen, aber nicht unbedingt ausreichenden
Kompetenzen nicht erreicht werden kann, oder, wie TIMMONS (1994A, S. 20) be-
tont: „...a team grows a business while a solo entrepreneur makes a living.”
WICHER (1992), der in seinem Band die Ergebnisse von verschiedenen deutschen
Studien über Teamgründungen zusammengefasst hat, kommt allerdings zu dem
Ergebnis, dass Teamgründungen neben Chancen durchaus auch Risiken in sich
bergen. Sowohl die Zusammensetzung eines Teams, die Entstehungsbedingun-
gen der Unternehmen, die Größe des Teams, die Verhältnisse der Teamgründer
zur Inkubatororganisation, ihre Qualifikation und ihr Verständnis als Promotoren
einer innovativen Unternehmensentwicklung müssen beachtet werden. Die Fä-
higkeiten aller Mitglieder können nicht einfach summiert werden, denn die ei-
gentliche Qualität der vorhandenen Fähigkeiten im Hinblick auf eine erfolgreiche
Unternehmensführung ergeben sich erst durch den konstruktiven Austausch und
die Zusammenarbeit innerhalb des Teams.
Die Bedeutung der Größe von Teams ist ebenfalls untersucht worden. Die meis-
ten Studien kommen zu dem Ergebnis, dass größere Teams auch größere Er-
folgsaussichten haben.244 Allerdings dürfe das Team auch nicht zu groß sein, da
sonst die Koordination zu aufwendig würde und es zu Reibungsverlusten komme.
Ob man nun generalisieren kann, dass größere Teams prinzipiell erfolgreicher
sind, ist nicht sicher, denn auch hier ist wieder der Umkehrschluss möglich: nur
ein von vornherein attraktives Unternehmen kann überhaupt ein großes und da-
mit potentiell kompetentes Führungsteam rekrutieren. 245
Die Qualitäten von Teammitgliedern sind ebenfalls Untersuchungsgegenstand
diverser Studien. DUCHESNEAU/GARTNER (1988) UND SHEPHERD/KRUEGER (2002) kom-
men zu dem Ergebnis, dass Teamgründungen erfolgreicher sind, wenn die
Partner sich schon anfänglich an der Festlegung von Zielen und Strategien betei-
242 Vgl. u.v.a. COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 313; SIEGEL/SIEGEL/MACMILLAN (1993); TIMMONS
(1994a); BYGRAVE (1994); SAPIENZA/GRIMM (1997), ENSLEY/CARLAND/CARLAND (2000); THOMPSON (2001).
243 Vgl. z.B. SCHÖNING (1980). 244 Vgl. u.a. ROURE/MADIQUE (1986); DAVIDSSON (1989a); COOPER/GIMENO-GASCÓN/WOO (1994); LUS-
SIER/PFEIFER (2000). 245 Vgl. COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 313.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
84
ligen können. Unternehmen sind umso erfolgreicher, wenn die Partner schon vor
der Gründung zusammengearbeitet haben246, wenn die wichtigsten Aufgaben
innerhalb des Unternehmens von den Partnern übernommen werden247, und
wenn die Teammitglieder über unterschiedliche Ausbildungen verfügen, die sich
ergänzen248. Diese verschiedenen „geballten“ Fähigkeiten würden dann zu stra-
tegischen Entscheidungen führen, die den Erfolg steigern. Zumindest seien die
Teammitglieder aufgrund ihrer unterschiedlichen Fähigkeiten besser in der Lage,
auch chaotische, problematische, komplexe Situationen zu meistern, die sich
während der Gründung ergeben.249 Auch DREIER (2001) kommt zu dem empirisch
gestützten Ergebnis, dass Einflussverteilung und Interaktionsqualität den Erfolg
junger Unternehmen beeinflussen. MURRAY (1989) fand heraus, dass Heterogeni-
tät innerhalb des Teams bezüglich ihrer Aufgaben und ihrer Erfahrung, bzw.
Ausbildung ein guter Prediktor für Erfolg sei. BANTAL/JACKSON (1989) kommen zu
einer ähnlichen Schlussfolgerung, dass nämlich unterschiedliche Fähigkeiten in-
nerhalb von Teams zu mehr Innovationen führen.250
Auch Risikokapital-Geber haben bereits früh das Team als eines der wichtigsten
Kriterien für die Investitionsentscheidung erkannt. Allerdings sind aus ihrer Sicht
etwas andere Aspekte wichtiger als in der allgemeinen Forschung. Die wesentli-
chen Merkmale sind ihnen adäquates unternehmerisches Denken und Handeln,
die strategische Ausrichtung im Hinblick auf Markteintritt und „die Chemie“, das
stimmige Verhältnis der Teammitglieder zum Thema Venture Capital und der
Rolle des Venturekapital-Gebers. Weniger wichtig seien ihnen die Ausbildung,
Führungserfahrung und Referenzen der Teammitglieder als Unternehmer.251
Zusammenfassend lässt sich an dieser Stelle festhalten, dass fast alle Untersu-
chungen zu dem Ergebnis kommen, dass Teams für den Erfolg eines Unterneh-
mens förderlich sind, besonders dann, wenn sie sich in ihren Humankapital-
Ausstattungen ergänzen und wenn sie gemeinsam an den wesentlichen Ent-
scheidungen teilhaben.
246 Vgl. ROURE/MADIQUE (1986), S. 295. 247 Vgl. KEELEY/ROURE (1989). 248 Vgl. u.a. ROURE/MADIQUE (1986); HUNSDIEK (1987); PICOT/LAUB/SCHNEIDER (1989); ROURE/KEELEY
(1990). 249 Vgl. z.B. GARTNER (1985); TEACH/TARPLEY/SCHWARTZ (1986); VIRANY/TUSHMAN (1986); ROU-
RE/MADIQUE (1986); KAMM/SHUMAN/SEEGER/NURICK (1990). 250 Vgl. auch die Fortsetzung dieser Untersuchung: JACKSON/BRETT/SESSA/COOPER/JULIN/PEYRONNIN
(1991). 251 Vgl. VIRANY/TUSHMAN (1986); MACMILLAN/ZEMANN/SUBBANARASIMHA (1987); EBERHART (2000), S. 45.
Nun handelt es sich bei Risikokapital-Gesellschaften um Finanzierungsunternehmen, die möglichst viel Geld verdienen wollen. Die Ziele der einzelnen Unternehmer sind ihnen relativ gleichgültig und insofern sind die aufgestellten Kriterien nicht notwendigerweise gleichzusetzen mit denen für Erfolg im Sinne dieser Arbeit.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
85
3.1.5 Unternehmerisches Verhalten
Seit etwa 1950 hat sich die Verhaltenswissenschaft als Teilmenge der Sozialwis-
senschaften herausgebildet, die sich aus Teilen der Ethnologie, Anthropologie,
und vor allem der Psychologie und Soziologie, ergänzt um die Sozialpsychologie,
zusammensetzt. Sie beschäftigt sich insbesondere mit dem Verhalten von Orga-
nisationen und in ihnen wirkenden Mitgliedern. Dieser Ansatz betrachtet Organi-
sationen nicht als statische, rationale Gebäude, die ausschließlich klare Ziele ver-
folgen und über formale Strukturen verfügen, sondern als von Menschen entwi-
ckelte und von informellen Handlungen zusammengehaltene Einheiten, deren
Mitglieder ein gemeinsames Interesse an ihrem Überleben haben.252
Auch die Managementlehre hat sich in den letzten zwanzig Jahren zunehmend an
diesem verhaltenswissenschaftlichen Ansatz orientiert. Der Versuch, eine verhal-
tenswissenschaftliche Erklärung des Entrepreneurships zu entwickeln, war somit
nur folgerichtig. GARTNER (1989a) war der erste, der dann auch eine vehemente
Abkehr von der „Traits“-Forschung vollzog und verstärkt die Betrachtung des
eigentlichen unternehmerischem Verhaltens forderte.
„Unternehmerisches Verhalten“ kann nach GARTNER unter einer Reihe von Um-
ständen auftreten, insbesondere aber in Situationen mit begrenzten Ressourcen.
Es verändere sich, je nach den Änderungen und Entwicklungen in der Motivation,
die den Entrepreneur antreibt.253 In der Empirie gibt es zu diesem Ansatz noch
relativ wenige Ergebnisse. CARSRUD/JOHNSON (1989), MITTON (1989); GART-
NER/BIRD/STARR (1992) und BYGRAVE (1994) beschrieben Ende der 80er bis Mitte
der 90er Jahre eine Reihe von Verhaltensmustern, mit denen sie versuchten, der
Komplexität des unternehmerischen Prozesses und des Entrepreneurs Rechnung
zu tragen.254 Die in den Studien am häufigsten genannten unternehmerischen
Verhaltensweisen sind: der Kundenkontakt und die Kommunikation mit Außen-
stehenden; die eigene Motivation und die Motivierung von Mitarbeitern; das Ma-
nagen und Entwickeln von Visionen und Ideen sowie deren Durchsetzung; die
Kalkulation und das Eingehen von Risiken; das Planen und Treffen von (Rich-
tungs-)Entscheidungen; das Überwinden von Krisen sowie das Lenken der Auf-
merksamkeit auf Details.255 Entrepreneure handeln offenbar häufiger intuitiv als
252 Vgl. dazu u.a. STAEHLE (1994), S. 139; HOLZKAMP-OSTERKAMP (1981). 253 Vgl. GARTNER/BIRD/STARR (1992), S. 13, 20. 254 Als weitere Vorläufer, Fürsprecher und Vertreter des verhaltenswissenschaftlichen Ansatzes vgl.
u.a. MITCHELL (1979); VAN DE VEN (1980); BROCKHAUS/HORWITZ (1986); SANDBERG/HOFER (1987); LORRAIN/DUSSAULT (1988); SANDBERG/HOFER (1987); HERRON/SAPIENZA (1992); DRUCKER (1993); RIPSAS (1997).
255 Vgl. z.B. SHAPERO (1975a); BIRD (1986); TIMMONS (1994a).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
86
Manager, was vor allem daran liege, dass sie Entscheidungen unter sehr unsi-
cheren, neuen, emotionalen Umständen und unter Zeitdruck fällen müssen.256
Es gibt eine Reihe von Arbeiten, die sich mit dem psychologischen Phänomen der
unternehmerischen Motivation beschäftigen, die das Verhalten beeinflusst (CRO-
MIE (1987); KIRSCHBAUM (1990); NAFFZIGER et al. (1994); DE PILLIS (1998)). Ande-
re Untersuchungen haben sich mit dem eher soziologischen Konzept der unter-
nehmerischen Intentionen auseinandergesetzt (BIRD (1988, 1992); KRUEGER/
CARSRUD (1993); BOYD/VOZIKIS (1994); CRANT (1996); VESALAINEN/PIHKALA (1999);
DOUGLAS (1999); WELTER (2001); SHEPHERD/KRUEGER (2002). Kritische Erfolgsfak-
toren wurden jedoch kaum erkannt. Insgesamt geht es also bei der verhaltens-
wissenschaftlichen Sicht von Entrepreneurship offenbar mehr um das theoreti-
sche Verständnis des Prozesses als um direkt nachweisbare empirische Ergebnis-
se.
Das verhaltenstheoretische Verständnis ist dennoch ein Gewinn, wenn auch eher
im Allgemeinen als im konkreten Sinne. Er besteht vor allem darin, dass
Entrepreneurship nun nicht mehr als eine „Alles-oder-nichts-Eigenschaft“ be-
trachtet wird, die manche Menschen besitzen und andere nicht: „The entrepre-
neur is not a fixed state of existence, rather entrepreneurship is a role that indi-
viduals undertake to create organizations.”257 DAVIDSSON beispielsweise vermerkt,
dass sich High-Tech-Unternehmer nicht prinzipiell anders verhalten als Entrepre-
neure in konventionellen Bereichen.258 Ihr unternehmerisches Verhalten sei ledig-
lich stärker ausgeprägt. In verschiedenen Situationen wird sich der Entrepreneur
außerdem mal mehr, mal weniger unternehmerisch verhalten. Entrepreneurship
ist somit im verhaltenswissenschaftlichen Verständnis kein absolutes, sondern ein
relatives Konzept, wo Aktivitäten mehr oder weniger stark „entrepreneurial”
sind.259 Deshalb ist es das Verhalten eines Entrepreneurs vielleicht am besten auf
einer „Verhaltensskala“ abzulesen, wie es STEVENSON/GUMPERT (1998) vorschlägt.
Trotz der starken Spuren, die der verhaltenswissenschaftliche Ansatz in der
Entrepreneurship-Forschung hinterlassen hat, konnte er auf manchen Gebieten
weniger erfüllen, als sich einige Wissenschaftler von ihm erhofft hatten. Der Ver-
haltensansatz birgt insofern Probleme in sich, da Interaktionen zwischen Perso-
nen und Umwelt kaum empirisch zu messen sind.260 Ausgeprägteres unterneh-
merisches Verhalten führt außerdem nicht automatisch zu mehr Erfolg. Um un-
256 Vgl. u.a. CARSRUD/JOHNSON (1989), S. 23. 257 GARTNER (1989a), S. 64. So ähnlich übrigens auch schon: AITKEN (1963). 258 Vgl. DAVIDSSON (1989a), S. 211. 259 Vgl. u.a. CHELL/HAWORTH/BREARLEY (1991), S. 150. 260 Vgl. ROBINSON/STIMPSON/HEUFNER/HUNT (1991), S. 15.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
87
ternehmerisch erfolgreiches Verhalten vorhersagen zu können, müsste man er-
mitteln, wie Einstellungen, Verhaltensweisen, Eigenschaften, Fähigkeiten, Erfah-
rungen, Wissen, Rollenverständnisse, über die ein Entrepreneur verfügt, und die
äußeren Umstände zusammenwirken, die genau dieses oder jenes Verhalten
hervorrufen. Erst wenn diese Zusammenhänge nachgewiesen werden können
sind, was bisher allerdings noch nicht gelungen ist, könnte gesagt werden, was
man als Entrepreneur tun sollte, um erfolgreich zu sein, und was nicht.
3.1.6 Die Erfolgsfaktoren des Entrepreneurs
An dieser Stelle soll noch einmal zusammengetragen werden, welche bestim-
menden Faktoren sich in der Empirie als entscheidend für einen erfolgreichen
Entrepreneur herausgestellt haben Spezifische Persönlichkeitseigenschaften al-
lein sind es ganz bestimmt nicht, das wurde in den vorhergehenden Kapiteln
bereits herausgearbeitet. Zwar können die Fähigkeit, Risiken zu einzuschätzen
und zu beherrschen, Durchsetzungsfähigkeit, der Wunsch nach Unabhängigkeit,
Anspruch nach Wachstum, und Leistung, Kreativität, Flexibilität, Motivation, der
Glaube an die eigene Intuition und die Fähigkeit, Dinge durchzusetzen, als er-
folgsrelevant gelten. Aber sie sind es nicht per se, sondern immer nur in einer
Kombination mit dem Humankapital des Entrepreneurs sowie seines Umfelds
wirksam.
Es ist unumstritten, dass Erfahrungen und Wissen „verderbliche Güter“ sind; sie
müssen immer wieder aufgefrischt werden. Auch bleibt es schwer genau zu sa-
gen, welche spezifischen Fähigkeiten für den Erfolg tatsächlich entscheidend
sind, da unterschiedliche Branchen und Unternehmen unterschiedliche Fähigkei-
ten erfordern. Dennoch haben sich bei der Betrachtung des Humankapitals die
Faktoren Ausbildung, Wissen, Berufserfahrung und betriebswirtschaftliche Fähig-
keiten des Entrepreneurs als wichtige Erfolgsfaktoren für eine Neugründung her-
ausgestellt. Ein breiter Kenntnishorizont oder ein Fähigkeiten-„mix“, der auch
durch eine gute Zusammenstellung des Gründungsteams erreicht werden kann,
sind dabei von großem Vorteil. Insbesondere die Überzeugung des Entrepreneurs
oder des Teams, über diese richtigen Fähigkeiten zu verfügen, scheint für den
Erfolg einer Unternehmensgründung von großer Bedeutung zu sein.
Gerade Teams sind aber auch noch aus einem anderen Grund erfolgsfördernd:
Aufgrund des unterschiedlichen Erfahrungshintergrunds und damit der unter-
schiedlichen Herangehensweise ihrer Mitglieder sind sie oft besser in der Lage,
anstehende Probleme zu lösen. Deshalb ist es erfolgsfördernd, wenn sich die
Teammitglieder an der Entscheidungsfindung beteiligen.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
88
Ob die Eigenschaften und Fähigkeiten des „Lead-Entrepreneurs“ und seines
Teams letztendlich aber auch tatsächlich erfolgswirksam werden, hängt ent-
scheidend davon ab, ob sie auch zu konkretem unternehmerischem Verhalten
führen. Nur dann können sie sich auf den Erfolg auch tatsächlich auswirken.
3.2 Das neue Unternehmen
„The man with a new idea is a crank – until the idea succeeds.”
Mark TWAIN
3.2.1 Marktchance und Geschäftsmodell
3.2.1.1 Marktchance („Opportunity“) und Information
Oft wird Entrepreneurship als das Erkennen und Ergreifen von Marktchancen
(„Opportunities“, „window of opportunity“) betrachtet. Die kreative, intuitive Ga-
be, eine gute Marktchance ausfindig zu machen, ist zweifellos eines der ersten
und wichtigsten Kriterien jedes Entrepreneurs auf dem Weg zum Erfolg.261
KIRZNER (1973, 1979, 1982) entwickelte auf dieser Basis – und in Anlehnung an
SCHUMPETER – das Konzept der „entrepreneurial alertness“, in dem angenommen
wird, dass Entrepreneurship und unternehmerischer Erfolg vor allem in der Ent-
deckung und Bewertung von Marktchancen sowie in der Fähigkeit, Ressourcen in
Anspruch zu nehmen und auszuschöpfen, besteht.262 Entrepreneurship sei, so
auch STEVENSON et al. (1994, S. 5) nichts anderes als „the relentless pursuit of
opportunity“, also die Fähigkeit zu erkennen, dass eins plus eins nicht zwei, son-
dern drei ergäbe, oder sogar mehr.263 Glück sei im Entrepreneurship - genau wie
überall sonst auch – lediglich der Zustand „where preparation and opportunity
meet”264. Die Frage aber ist zu beantworten: Wie sieht eine solche Chance aus?
Wie erkennt man sie? Und was macht man dann daraus?
Eine Marktchance („opportunity“) ist, so definieren sie STEVENSON/ROBERTS/
GROUSBECK (1993, S. 1), das Erkennen eines erwünschten künftigen Zustands,
der Wachstum oder Veränderungen einschließt zusammen mit der Überzeugung,
diesen Zustand erreichen zu können. Eine Chance ist außerdem attraktiv, dauer-
261 SHANE/VENKATARAMAN (2000) bauen sogar ihren interessanten Bezugsrahmen für die gesamte
Entrepreneurship-Forschung auf dem Problem der Opportunities auf. Vgl. auch: BIERBAUM/FLEISCH
(2000). 262 Ähnlich: CASSON (1982); HOFER/SANDBERG (1987). 263 Vgl. TIMMONS (1994a), S. 42. 264 BYGRAVE (1994), S. 11. Ähnlich: KAO (1991), S. 20.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
89
haft, aktuell und steckt in einem Produkt oder einer Dienstleistung, die eine zu-
sätzliche Werteschöpfung für den Käufer oder Endnutzer verspricht.265
Marktchancen ergeben sich aus den verschiedensten Quellen: In unerwarteten
Ereignissen, in demografischeN Veränderungen, in Unstimmigkeiten zwischen
Produzenten und Konsumenten, in einem Wandel der öffentlichen Wahrneh-
mung, im Wettbewerbsdruck, in der Veränderung von Produktionsprozessen oder
Marktstrukturen.266 Wenn eine Chance eines oder mehrere dieser Kriterien er-
füllt, dann öffnet sich das „window of opportunity” und es bleibt so lange offen,
dass ein Markteintritt möglich ist und von den Akteuren erreicht werden kann.267
In KIRZNERS Theorie ist ein Entrepreneur also eine Person, die Markchancen (z.B.
unterpreisige Produkte oder Produktionsfaktoren) erkennt und aus diesen asym-
metrischen Informationen versucht, Profit zu ziehen. Entsprechende Informatio-
nen spielen, das haben verschiedene Studien ermittelt, für die Entwicklung eines
Unternehmens tatsächlich eine sehr wichtige Rolle.268 KIRZNER (1977) betrachtet
die Informationen und insbesondere das Informationssammelverhalten einer
Person als grundlegend. Er nennt dieses Verhalten „entrepreneurial alertness“.
KAISH/GILAD (1991), BUSENITZ (1996) und andere269 haben in Anlehnung daran
herausgefunden, dass Entrepreneure mehr und andere Arten von Informationen
nutzen als beispielsweise Manager, um das Potential von Marktchancen einzu-
schätzen. Außerdem suchen sie offenbar ihre Umgebung systematisch nach neu-
en Marktchancen ab, während Manager sich eher auf traditionellere ökonomische
Analysen verlassen. In der Art, wie Manager und Entrepreneure die Daten analy-
sieren, gibt es aber offenbar nur geringe Unterschiede.
3.2.1.2 Geschäftsidee und Geschäftsmodell
Gleichberechtigt neben einer erkannten Marktchance steht eine dazu passende
Geschäftsidee. Erst durch sie kann die potentielle Marktchance zu einem wirkli-
chen Geschäft werden. Geschäftsideen können sich sowohl auf neue Produkte
und Dienstleistungen beziehen, für die in Zukunft ein Markt erwartet wird, aber
auch auf neue Einblicke in Marktsegmente, organisationale Neuerungen, verän-
derte Prozesse oder Managementansätze. In diesen Situationen angesichts sich
265 Vgl. SHAPERO (1975a), S. 187; TIMMONS (1994a), S. 87. 266 Vgl. z.B. KURATKO/HODGETTS (1992), S. 53; KAO (1989), S. 95. 267 VENKATARAMAN (1997) und GAGLIO (1997) weisen allerdings darauf hin, dass die Frage nach der
Herkunft der Chancen eine der vernachlässigtsten in der Entrepreneurship-Forschung ist. Sie er-klären die Fähigkeit einiger, Chancen zu erkennen, mit den kognitiven Unterschieden von Men-schen, also ihren Unterschieden im Wissen, Verhalten und Denken.
268 Vgl. z.B. HAMBRICK/CROZIER (1985); SMITH/GANNON/GRIMM/MITCHELL (1988). 269 Vgl. z.B. MANIMALA (1992); BAUMOL (1993); CARREE/THURIK (1994); COOPER/FOLTA/WOO (1995);
BUSENITZ/BARNEY (1996).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
90
ergebender Marktchancen bereits bekanntes Wissen neu zu kombinieren („Be-
stehendes entdecken“), sich an Funktionen statt an Konventionen zu orientieren,
Probleme in etwas Produktives zu verwandeln, Visionen umzusetzen oder aber
unangenehme Dinge in angenehme zu verwandeln ( der sogenannte „Tom-
Sawyer-Effekt“), scheint die besondere Fähigkeit des Entrepreneurs zu sein.270
Die Bedeutung der Geschäftsideen für den Erfolg eines Unternehmens ist unter-
schiedlich eingeschätzt worden, was vor allem an einer gewissen Unschärfe der
Begriffe lag. Im Allgemeinen hat sich in der Forschung die Ansicht durchgesetzt,
dass die Idee an sich kein entscheidender Faktor für den Erfolg von neugegrün-
deten Unternehmen sei: „In entrepreneurship, ideas really are a dime a do-
zen.“271 Die Bedeutung von Ideen würde sogar meist überbewertet. Eine gute
Idee sein ein Werkzeug, keine Erfolgsgarantie. Die Idee sei lediglich der erste
Schritt, unternehmerische Kreativität in ein konkretes Geschäftsmodell („Busi-
ness Model“) zu verwandeln, das die ursprüngliche Idee verfeinert, verbessert
und nicht selten erheblich verändert. Das tatsächlich Wichtige sei das Erkennen
eines Marktes und des Kundennutzens, das richtige Timing und die Fähigkeit, um
die Idee herum ein wirtschaftlich funktionierendes Unternehmen aufzubauen, um
das neue Produkt oder die neue Dienstleistung in hoher Qualität an wirkliche,
zahlende Kunden verkaufen zu können. „Entrepreneurial skills“ und Manage-
mentfähigkeiten (eigene, im Team vorhandene oder ausgelagerte) seien deshalb
ein viel größerer Erfolgsfaktor als die eigentliche kreative Idee.272 Viele Venture-
kapital-Gesellschaften ziehen dementsprechend ein erstklassiges Team mit einer
zweitklassigen Idee zumeist einer erstklassigen Idee mit einem zweitklassigen
Team vor. Dazu müsse ihrer Ansicht nach die Idee oder das Produkt vor allem
problemlösungsorientiert sein. Der Entrepreneur müsse in wenigen Worten auch
einem Laien seine Geschäftsidee klar verständlich machen können273 und vor
allem müsse es von einer gleichberechtigten wirtschaftlichen Idee, bzw. einem
stimmigen finanziellen Konzept unterstützt werden.
Diese Einsicht wird unterstützt durch die Tatsache, dass sich in vielen Fällen die
ursprünglichen Ideen im Zeitablauf stark verändern, z.B. weil sich die Ziele än-
dern, keine Märkte erkennbar sind, oder nicht ausreichend Ressourcen mobili-
siert werden können. Viele Ideen erreichen deshalb nie die konkrete Durchfüh-
rungsphase. Zahlen belegen, dass nur die Hälfte aller potentiellen Gründer tat-
270 Vgl. u.a. RIPSAS (1997), S. 225; FALTIN (1998), S. 19; FALTIN (2001), S. 131. 271 BYGRAVE (1994), S. 13. 272 Vgl. MACMILLAN/ZEMANN/SUBBANARASIMHA (1987), S. 123; TIMMONS (1994a), S. 39 u. 42. Bei man-
gelnder Intuition werden zur Bewertung von Ideen spezielle Techniken empfohlen, vgl. KIM/MAU-BORGNE (2000).
273 Vgl. EBERHART (2000), S. 44.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
91
sächlich ein neues Unternehmen gründet und weniger als 10 Prozent dieser Un-
ternehmen könnten beträchtliche Wachstumsraten aufweisen.274
Andererseits kann man sagen, dass kreative Ideen doch eigentlich „das Neue in
die Welt“ (PIERER/OETINGER (1997)) bringen. Sie halten den Kreislauf in Bewe-
gung, bewirken die erforderliche „kreative Zerstörung“ im SCHUMPETER’schen Sin-
ne. Durch Ideen wird aus gewöhnlichen Dingen etwas Neues, Unerwartetes. Und
es sind oft seine Ideen, die den Entrepreneur nicht mehr loslassen, ihm nicht
mehr aus dem Kopf gehen.275 Neue Ideen sind ein quasi künstlerischer Akt. Sie
verändern die Sichtweise der Wirklichkeit und haben langfristig einen bedeuten-
den Einfluss auf die Gesellschaft276, denkt man z.B. an den Buchdruck, die Ei-
senbahn, die Taschenuhr, E-Mail oder das Handy. Oft genug werden ihre Schöp-
fer zunächst für verrückt gehalten oder müssen eine Phase sozialer Zurückwei-
sung bis hin zur Ausgrenzung durchstehen.277
Doch auch die visionärsten Ideen lassen sich nur dann umsetzen (und hier tref-
fen sich die unterschiedlichen Beurteilungen über die Wichtigkeit der „Idee“),
wenn ihnen eine vernünftige und funktionsfähige wirtschaftliche Basis zugrunde
liegt. Denn immer entstehen die Ideen, die einen nachhaltigen Einfluss auf die
gesellschaftliche Entwicklung ausüben, aus der Frage, welche Veränderungen der
Wirtschaft, des Marktes oder des Wissens dazu führen würden, dass ein wirt-
schaftlicher Vorteil entsteht. Ideen sind also immer nur ein erster Schritt auf
dem Weg zu einer Unternehmensgründung. Ohne ein ausgereiftes Geschäftsmo-
dell, das auch den Plan einer tauglichen Finanzierung beinhaltet, wird der Erfolg
eines neuen Unternehmens ausbleiben.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass der Geschäftsidee, der Vision278 des
Entrepreneurs im gesamtgesellschaftlichen Zusammenhang eine erheblich grö-
ßere Bedeutung zukommt, als bisher wahrgenommen worden ist. Das Bedürfnis,
der Drang von Menschen, ihre Visionen und Ideen um- und durchzusetzen, ist
eine wesentliche Triebkraft im allgemeinen wirtschaftlichen Prozess. Die Umset-
zung von eigenen Ideen ist für den Erfolg eines Entrepreneurs, gemessen an der
274 Vgl. ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 43. 275 Vgl. GOEBEL (1990), S. 203 276 Vgl. DRUCKER (1998), S. 59-60. 277 Vgl. FALTIN (1998), S. 7; FALTIN (1996), S. 32. 278 GREENBERGER/SEXTON (1988) waren die ersten, die das Element „Vision“ als Parameter in ihrem
Modell verwandten.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
92
Realisierung seiner persönlichen Ziele wie z.B. Selbstverwirklichung oder Frei-
heit, ausgesprochen wichtig.279
Allerdings für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens, gemessen an Um-
satz, Gewinn und Mitarbeiterzahlen ist eine Geschäftsidee nur dann wirklich
brauchbar, wenn sie tatsächlich eine Marktchance, also Marktpotential besitzt,
und kompetent als Geschäftsmodell umgesetzt wird.
3.2.1.3 Innovation
Die Originalität der Idee drückt sich im Grad ihrer Innovation aus und deshalb
kommt es bei diesem Thema zu einer ähnlichen wissenschaftlichen Auseinander-
setzung wie bei der Beurteilung der Bedeutung der Idee. Es geht um die Frage,
ob und inwieweit sind Innovationen im Entrepreneurship tatsächlich wichtig. Die
Ursache dieses Disputs liegt zuallererst an Missverständnissen, die bezüglich der
Begriffe herrschen. „Innovation“ ist nämlich nicht, wie oft angenommen, nur die
Entwicklung völlig neuer Produkte oder Dienstleistungen. Neues, bisher noch nie
Dagewesenes, wird korrekterweise als „Erfindung“ („invention“) bezeichnet. Er-
findungen sind meist visionär, allerdings technisch oft noch nicht ausgereift. So
besteht für sie auch meist noch gar kein Markt. Sie werden häufig in ihrer Be-
deutung unterschätzt.
„Innovationen“ hingegen sind Abwandlungen von bereits existierenden Produk-
ten und Dienstleistungen, die Schaffung neuer Märkte oder neuer Anwendungen
für bereits existierende Produkte, die neue Kombinationen von bereits Bestehen-
dem, eine wettbewerbsfähigere Produktion, die andere Verteilung oder Vermark-
tung eines Produkts oder die Übertragung von Geschäftsmodellen von einer
Branche auf eine andere. Es geht dabei also vor allem um eine Transferleistung.
Diese Begriffsunterscheidung findet aber weder in der englischen noch in der
deutschen Literatur konsequent statt. Unter dem Begriff „Innovation“ werden
sehr oft sowohl Erfindungen als auch Innovationen i.e.S. subsumiert. Das wäre
nur dann akzeptabel, wenn Innovation lediglich als der Prozess verstanden wird,
in dem Marktchancen in marktfähige Ideen umgewandelt werden. Das ist aber
selten der Fall.
Erfolgreiche Entrepreneure sind in der Regel keine Erfinder, die die Marktverhält-
nisse revolutionieren, sondern Innovateure, die bereits existente Prozesse oder
279 Beispielsweise haben COOPER/DUNKELBERG (1987) festgestellt, dass 58 Prozent der von ihnen un-
tersuchten Entrepreneure ihre vorherige Firma aufgrund des „pulls” ihrer Ideen für ein neues Un-ternehmen verlassen haben.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
93
Produkte verbessern.280 Aber viele Existenzgründer sind nicht einmal das, sie
sind lediglich Imitatoren und Reproduzenten von bereits existierenden Ideen281
und können damit gar nicht als Entrepreneure im Sinne dieser Arbeit, sondern
viel mehr als „Small Business Owner“ bezeichnet werden.
DRUCKER (1993), FALTIN (1998, 2001) und FALTIN/ZIMMER (1996) heben die Bedeu-
tung von Innovationen und Entrepreneurship für die Gesellschaft als Ganzes her-
vor. Sie unterstützen SCHUMPETERs These, dass Innovationen unabdingbar sind,
um dem permanenten Veränderungszyklus von Wirtschaft und Gesellschaft er-
folgreich zu begegnen. Nur durch Innovationen könne allgemein neue Wert-
schöpfung erfolgen, denn so würden neue Ressourcen geschaffen oder bereits
existierende neuen Zwecken zugeführt. Unternehmerische Ideen „are pragmatic
rather than dogmatic and modest rather than grandiose – […] they keep the
promise to keep any society, economy, industry, public service, or business
flexible and self-renewing.”282 Durch Innovationen würden Entrepreneure Kataly-
satoren des Wandels.
Aber auch für das einzelne Unternehmen seien, so DRUCKER, Innovationen für das
Überleben notwendig und ein potentieller Erfolgsfaktor. Er sieht Innovationsfä-
higkeit als spezifische Funktion von Entrepreneurship. Dieser Auffassung schlie-
ßen sich auch andere Wissenschaftler an. Nur durch Innovationen sei es einem
neugegründeten Unternehmen möglich, in einer älteren Branche Fuß zu fassen
und hohe Wachstumsraten zu erzielen.283 Denn nur mittels Innovationen könne
ein Unternehmen den Kunden kostengünstigere, qualitativ hochwertigere und
umfangreichere Produkte und Dienstleistungen anbieten als zuvor. Allein aus
diesen Gründen würden die innovativen Güter einen höheren Absatz finden.284
Eine andere Gruppe Wissenschaftler bestreitet demgegenüber die Bedeutung von
Innovationen für den Erfolg, da sie oft relativ problemlos von anderen Unter-
nehmen übernommen werden können.285 Innovationen würden oft überbewertet
und dabei die Rolle von Imitationen/Me-Too-Unternehmen sowie die Relevanz
von Marketing, Vertrieb und Mitarbeitermotivation eher unterschätzt. Der Sohn
von IBM-Firmengründer T.J. WATSON führt beispielsweise an, dass die Firmenge-
schichte zeige, dass „wir nicht aufgrund technischer Innovation erfolgreich wa-
ren. Unglücklicherweise passierte es oft genug, dass wir die Nachzügler wa-
280 Vgl. z.B. BYGRAVE (1994), S. 2. 281 Vgl. u.a. ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 44. 282 DRUCKER (1993), S. 236. 283 Vgl. z.B. CASSON (1982), S. 385–393; SZYPERSKI (1990), S. 6; EBERHART (2000), S. 42. 284 Vgl. KIRCHHOFF (1994a), S. 439. Vgl. dazu auch: SMITH/MINER (1983); SMITH/BRACKER/MINER
(1987). 285 Vgl. ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 44.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
94
ren.“286 Er führt den eigenen Geschäftserfolg darauf zurück, dass IBM über bes-
sere Marketing- und Distributionsstrategien verfügte und deshalb bei den Kun-
den erfolgreicher war.
Innovationen sind also gesamtgesellschaftlich und gesamtwirtschaftlich von ho-
her Bedeutung. Sie können auch zum einzelwirtschaftlichen Erfolg beitragen:
Man denke nur an die gelben Klebezettel, die, ganz nebenbei „erfunden“, inzwi-
schen einen hohen Anteil der Gewinne der Firma 3M ausmachen. Empirische Un-
tersuchungen scheinen jedoch der Auffassung Recht zu geben, dass ein hoher
Innovationsgrad nicht unbedingt ein klarer Erfolgsvorteil ist. Der ökonomische
Erfolg eines neu gegründeten Unternehmens ist nicht nachweislich positiv mit
dem Grad der Innovation korreliert, und je neuer und für potentielle Kunden er-
klärungsbedürftiger das neue Produkt oder die neue Dienstleistung ist, desto
geringer sind üblicherweise die Erfolgschancen.287
3.2.1.4 Das Geschäftsmodell als Erfolgsfaktor
Nicht alle Geschäftsideen haben das Potential, realisiert zu werden, weil nicht
alle auf echten Marktchancen beruhen. Aber eine gute Geschäftsidee auf der
Grundlage umfassender Informationen und einer tatsächlichen Marktchance ist
absolut entscheidend für das neue Unternehmen, sie ist gewissermaßen ihr
„Rohdiamant“ oder die Grundlage für Erfolg.
Doch erst das überzeugende Geschäftsmodell, also das zur guten, innovativen
Geschäftsidee hinzukommende finanzielle Konzept sowie die Fähigkeit, eine trag-
fähige Organisation aufzubauen, um diese Idee in die Wirklichkeit umzusetzen,
unterscheidet den ökonomisch erfolgreichen vom ökonomisch weniger erfolgrei-
chen Entrepreneur. Gesamtwirtschaftlich, gesamtgesellschaftlich und auch per-
sönlich ist die Umsetzung der eigenen kreativen, innovativen Idee mit mögli-
cherweise weniger gutem Geschäftsmodell ebenfalls ein wichtiger Aspekt. Ein-
zelwirtschaftlich erfolgreich aber ist nur die Geschäftsidee, die sich auch ver-
kauft. Dies tut sie vor allem dann, wenn das Produkt und die Dienstleistung ei-
nerseits innovativ, andererseits aber nicht allzu kompliziert oder zu erklärungs-
bedürftig ist.
286 WATSON (1990), S. 242. 287 Vgl. GOEBEL (1990), S. 147.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
95
3.2.2 Strategie und Planung
In der Gründungsforschung haben Ansätze aus der Forschung im Bereich
Strategisches Management immer mehr an Bedeutung gewonnen. Sie zielen
nicht so sehr auf die Eigenschaften oder das Verhalten der einzelnen Unterneh-
merpersönlichkeit ab, sondern betrachten das Gründungsunternehmen als
Ganzes in seinem Marktumfeld. Die gewählten Unternehmensstrategien bezüg-
lich Produkt, Ressourcen, Technologien und Organisation und die zukunftsorien-
tierte Planung sind bei diesem wissenschaftlichen Ansatz für die Erfolgsbeurtei-
lung der neuen Wirtschaftseinheit entscheidend.288 Entgegen der Umfeld-
Perspektive (s. Kapital 4.3) geht man im strategischen Ansatz grundsätzlich da-
von aus, dass der Schlüssel zum Erfolg in den Entscheidungen des einzelnen
Entrepreneurs oder des Teams liegt. Dabei gibt es unter den Wissenschaftlern,
wie auch in der Strategie-Forschung selbst, unterschiedliche Auffassungen. Die
einen begreifen Strategien als stabil (geplant) und nur langsamen Veränderun-
gen unterworfen289, die anderen sehen in ihnen dynamische, sich aus der Situa-
tion heraus entwickelnde, sich schnell verändernde Aspekte.290
3.2.2.1 Strategie/Marketing
Strategien lassen sich in vier separate Konzepte aufteilen: 1. Die Interaktion des
Unternehmens mit seiner Umwelt, 2. spezielle Kompetenzen, über die das Un-
ternehmen durch die Arten, Mengen und Inanspruchnahme seiner Ressourcen
verfügt, 3. komparative Vorteile, durch die das Unternehmen andere überragt
und die aus der Interaktion und den Entscheidungen über Ressourcen resultie-
ren, sowie 4. Synergieeffekte, die durch das Zusammenwirken die drei vorher
genannten Konzepte entstehen.291
VESPER (1996) identifiziert zwei Haupt-„entry wedges“, mit Hilfe derer ein neues
Unternehmen in einen bereits existierenden Markt einbrechen kann: 1. Die Her-
stellung eines neuen Produktes oder einer neuen Dienstleistung, und 2. das ge-
naue Gegenteil davon: Paralleler Wettbewerb, also die Imitation oder die mini-
male Variation eines Produkts/einer Dienstleistung (mit Preisführerschaft). Ande-
re Möglichkeiten seien die Ausnutzung eines „partial momentum“ (geografische
Veränderungen, Nachfrageüberschüsse oder nicht genutzte Ressourcen), die Un-
288 Vgl. HOFER/SCHENDEL (1978); WHITE/HAMERMESH (1981); PORTER (1985); SANDBERG (1986); FREDE-
RICKSON (1986); HART (1992); CHRISMAN/BAUERSCHMIDT/HOFER (1998); WIPPLER (1998). 289 Vgl. z.B. MILES/SNOW (1978). Diese statische Auffassung ist aber mittlerweile nicht mehr als
Stand der Forschung zu betrachten, vgl. SCHWARTZ/TEACH (2000). 290 Vgl. z.B. SLEVIN/COVIN (1997). 291 Vgl. HOFER/SCHENDEL (1978). Vgl. dazu auch: TSAI et al. (1991); ZAHRA (1996).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
96
terstützung durch einen wichtigen Kunden, eine Mutterorganisation oder staatli-
che Förderung.292
Neben einigen anderen weisen insbesondere HILLS (1984), HISRICH (1989) und
TAUCHNITZ (2000) auf die große Bedeutung der Marketingstrategie des neuen
Unternehmens hin, die neben der Finanzierung oft der Hauptgrund für das Schei-
tern von neuen Unternehmen sei. Besonders die Analyse der Größe des Markts
(Nachfrage) und die Planung der Absatzzahlen seien schwierig, würden aber
auch wegen der hohen Kosten nur selten unternommen. Das Scheitern eines
Unternehmens sei zumeist auf die Unfähigkeit zurückzuführen, einen profitablen
Markt für die Produkte und Dienstleistungen zu finden.
Weitere Gründe des Scheiterns können, neben dem sehr oft genannten fehlen-
den oder fehlerhaften Marketingkonzept und der geringen Erfahrung in diesem
Bereich, das falsche Produkttiming, die mangelnde Produktqualität und das un-
attraktive Design, eine unklare “business definition”, Probleme im Vertrieb (z.B.
Lieferschwierigkeiten) oder die Konzentration auf nur einen Kunden sein (wobei
die Reihenfolge der Argumente je nach Untersuchung verschieden ist). Indust-
riekontakte, die Würdigung der Kundenwünsche, Innovativität, Patentschutz,
langfristige Verträge und der Standort erschienen nach Auffassung der Untersu-
cher weniger wichtig.293
Umsatzerfolg, aber auch Wachstum, werden in verschiedenen empirischen Un-
tersuchungen mit folgenden (Marketing-)Strategien in Zusammenhang gebracht:
Besondere komparative Wettbewerbsvorteile (Innovationen) der Produkte
und/oder Dienstleistungen, Kundenorientierung/-service, die Dominanz oder zu-
mindest das Streben nach Dominanz im relevanten Marktsegment und Produkt-
qualität.294 Weitere seien: hohe Preise, früher Markteintritt, Flexibilität, Kosten-
orientierung, eine hohe Reputation bei den Kunden, aggressive Markteintritts-
strategien, nicht-aggressive Markteintrittsstrategien, der breite, groß angelegte,
aber auch der kleine inkrementalistische Markteintritt. Auch werden genannt:
das natürliche und organische Wachstum des Unternehmens, die Orientierung
über den heimischen Markt hinaus, die Kommunikation mit Partnern, Mitarbei-
292 Ähnlich: PORTER (1980); ABELL (1980). 293 Vgl. z.B. HOAD/ROSKO (1964), S. 8; BRUNO/LEIDECKER/HARDER (1986), S. 677; GORMAN/SAHLMAN
(1986), S. 429; NEISWANDER/DROLLINGER (1986), S. 335, TEACH/SCHWARTZ (1994); MORRIS et al. (1994).
294 Vgl. z.B. Komparative Wettbewerbsvorteile/Innovationen: KUHN (1982); HOBSON/MORRISON (1983); ROURE/MADIQUE (1986); NEISWANDER/DROLLINGER (1986); HUNSDIEK/MAY-STROBL (1986); NEISWANDER/DROLLINGER (1986); HILLS/NARAYANA (1989); SCHROEDER (1990); STUART/ABETTI (1990); BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996). Kundenorientierung: HILLS/NARAYANA (1989); SA-PIENZA/GRIMM (1997); HISRICH/PETERS (1998). (Das Streben nach) Dominanz im Marktsegment: HOFER/SANDBERG (1987); MCDOUGALL/ROBINSON (1988); MACMILLAN/DAY (1987); GLEIßNER (2001). Produktqualität: NEISWANDER/DROLLINGER (1986); HISRICH/PETERS (1998), GLEIßNER (2001).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
97
tern, Kunden und Zulieferern, ständige Marktbeobachtung, die Positionierung in
Marktnischen sowie hohe Marketing- und Forschungsausgaben.295
Das strategische Verhalten von neuen Firmen ist in vielerlei Hinsicht anders als
das reiferer Unternehmen. Einige Studien stellen fest, dass neue Unternehmen –
unabhängig von ihrer Größe – offenbar mehr Wert auf die strategischen Variab-
len Finanzierung, Service/Support, Garantien, hohe Preise, Qualität und Bran-
chenkenntnis legen, wohingegen ältere, konservativere Unternehmen oder auch
Buyouts den Wünschen der Kunden mehr Aufmerksamkeit entgegenbringen und
dem Marketing bzw. dem Standort einen wichtigeren Stellenwert zumessen.296
Start-ups verfügen meist über einen kürzeren Planungshorizont, weniger Büro-
kratie, nutzen ihre Ressourcen produktiver und sind weniger formalisiert.297
MERZ/WEBER/LAETZ (1994) und COVIN (1991) wiederum teilen Strategien nach
dem angestrebten Wachstumsziel und unabhängig vom Alter der Unternehmen
in „high-performance“- und „low performance“-Strategien ein. „High-perform-
ance“-Strategien waren im Allgemeinen logischer, systematischer und konsisten-
ter, die weniger erfolgreichen intuitiver und impulsiver. Erfolg kann demnach
möglicherweise besser vorhergesagt werden, wenn nicht nur die Strategien
selbst, sondern ihre Stringenz betrachtet wird.
SIEGEL et al. (1993) stellen außerdem fest, dass Firmen mit hohem Wachstum
fokussiertere Strategien verfolgen und eine größere Neigung zu einer Produkt-
und Marktdiversifikation besitzen als langsam wachsende, reifere Firmen. Eine
andere Studie erkennt, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit steigt, wenn die stra-
tegische Ausrichtung des Unternehmens eher auf Spezialisierung zielt.298 Auch
DRUCKER (1985) und HILLS (1987) empfehlen, die Konzentration auf Nischen,
Kreativität und Innovationen („Hit Them Where They Ain’t“) zu richten. SAND-
BERG/HOFER (1987) kamen allerdings im Gegensatz dazu zu dem Ergebnis, dass
differenzierte Strategien erfolgreicher sind als fokussierte.
295 Vgl. z.B. hohe Preise: MCDOUGALL/ROBINSON (1988). Früher Markteintritt: ROURE/MADIQUE (1986).
Flexibilität: DUCHESNEAU/GARTNER (1990); HISRICH/PETERS (1998). Kostenorientierung: STU-ART/ABETTI (1990). Hohe Reputation: HILLS/NARAYANA (1989). Aggressive Markteintrittsstrategien: BIGGADIKE (1976); MACMILLAN/DAY (1987); MILLER/CAMP (1985). Nicht-aggressive Markteintritts-strategien: STUART/ABETTI (1986); COVIN/COVIN (1990). Großangelegter Markteintritt: BIGGADIKE (1976). Inkrementalistischer Markteintritt: VAN DE VEN/HUDSON/SCHROEDER (1984). Organisches Wachstum: KUHN (1982); BIGGADIKE (1979). Die Orientierung über den heimischen Markt hinaus: BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996). Kommunikation, Marktbeobachtung, Positionierung in Ni-schen: NEISWANDER/DROLLINGER (1986).
296 Vgl. z.B. KEATS/HITT (1988); CHAGANTI/CHAGANTI (1988). SIEGEL et al. (1993) stellte das allerdings nicht fest. In den letzten Jahren ist Debatte um die Einführung von „Entrepreneurial Strategy Ma-king“ (ESM), also der Anwendung von Strategien junger Unternehmen auch in älteren Firmen entbrannt, vgl. dazu u.a. DESS/LUMPKIN/COVIN (1997).
297 Vgl. u.a. CHAGANTI/CHAGANTI (1988); DESS/LUMPKIN/COVIN (1997); SIEGEL/SIEGEL/MACMILLAN (1993).
298 Vgl. BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996), S. 277.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
98
Bei der Fülle der dargestellten empirischen Ergebnisse ist es schwer, eine klare
Aussage über die tatsächlich relevanten Erfolgsstrategien treffen zu wollen.
Komparative Wettbewerbsvorteile durch Innovationen und die Fokussierung auf
Nischen sind von fast allen Studien als sehr wichtig eingeschätzt worden. Dar-
über hinaus erscheinen auch eine hohe Kundenorientierung und Produktqualität
sowie das Streben nach Dominanz im Marktsegment förderlich, doch kommt es
auch hier sehr auf die Art des Unternehmens und die spezielle Branche an. Die
Stringenz der Strategien scheint ebenfalls von Bedeutung zu sein. Gleichzeitig
muss ein Unternehmen aber auch darauf achten, flexibel und dynamisch zu blei-
ben und sich nicht zu strikt an einmal formulierte Strategien zu halten.299
3.2.2.2 Planung
Für die Umsetzung der Geschäftsidee hat sich ziel- und zeitgerechte Planung als
besonderer Erfolgsfaktor dargestellt. Nicht nur Investition in Forschung und Ent-
wicklung und Innovationen/Erfindungen, sondern insbesondere die stufenweise
Planung der Personalentwicklung, des Organisationsaufbaus, des Markteintritts,
der Kundenbindung und ganz besonders die Finanzplanung, also Annahmen über
den Umsatz, den Cash Flow und über das benötigte Kapital, sind dabei von Be-
lang.
Für die Planung ist vor allem ein strukturierter, gut durchdachter Businessplan
erforderlich. Beim Verfassen eines derartigen Plans sollte darauf geachtet wer-
den, dass die Ziele erreichbar bleiben300 und die Planung sollte angesichts verän-
derter Umstände dynamisch angepasst werden können, denn: „it all depends on
the circumstances“301.
Die Planung sollte schon während der Gründung die Bereiche und Ressourcen
betrachten, die unter Umständen erst mehrere Jahre später relevant werden.
Dabei ist es weniger wichtig, dass die Zahlen und Fakten exakt stimmen und die
Strategien präzise umgesetzt werden, sondern vielmehr, dass die Zukunft mit
Hilfe von „educated guesses“ und Trends antizipiert wird, sich das Unternehmen
potentielle Probleme schon vorher bewusst macht und sich für Lösungsstrategien
und Szenarien entscheiden kann.302
Probleme entstehen selbst bei einem guten Businessplan dann, wenn für das
entwickelte Produkt oder die Dienstleistung erst ein Markt oder eine Nachfrage
299 Vgl. MCGRATH/MACMILLAN (2000). 300 Vgl. z.B. GALBRAITH (1982). Die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen sind
begrenzt, daher sind auch die Unternehmensstrategien limitiert, so z.B. LUSSIER/PFEIFER (2000). 301 SANDBERG/HOFER (1987), S. 6. Ähnlich u.a.: BEATTIE (1999); BIRD (1988). 302 Vgl. DRUCKER (1992), S. 254.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
99
geschaffen werden muss. In diesem Fall ist Angebots-Marketing („supply-side-
marketing“) notwendig, was deutlich schwieriger als Nachfrage-Marketing ist.303
Auch stehen Prognosen über Absatzzahlen, Personalbedarf, und Umsätze in ei-
nem solchen Fall auf deutlich weniger sichererem Fuß. Es gibt in solchen Fällen
darüber hinaus kaum Organisationen, die zu imitieren oder deren Strategien an-
zuwenden wären, weil naturgemäß die Erfahrungen fehlen.304
BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996) und THOMPSON (2001) stellen fest, dass
Planung generell die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht.305 Eine andere Untersu-
chung kommt zu dem Ergebnis, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Neu-
gründung größer ist, wenn relativ viel Zeit in die Planung investiert wird und
möglichst viele unterschiedliche Aspekte bei der Planung berücksichtigt wer-
den.306 Aber auch die Anwendung von speziellen Techniken und Modellen zur
Planung hat sich in empirischen Studien als zweckmäßig herausgestellt.307 ROU-
RE/MAIDIQUE (1986) fanden heraus, dass bei technologieorientierten Firmen be-
sonders die Detailliertheit der Planung der Technologie mit Erfolg positiv korre-
liert, eine andere Studie, dass Firmen erfolgreicher sind, wenn sie ihren Plan vie-
len verschiedenen Menschen zu lesen gaben und deren Feedback berücksichti-
gen.308
Alles in allem scheint also gute, strukturierte und sorgfältige Planung mit Erfolg
deutlich positiv zu korrelieren.
3.2.2.3 Change Management
Doch nicht nur die Planung, sondern auch das reflektierte Abweichen genau von
diesem Plan sollte dem Entrepreneur möglich sein, denn der Prozess des
Entrepreneurships ist geprägt von unerwarteten, teils stochastischen Ereignissen
und komplexen Problemen.309 Derartige Ereignisse schränken die Möglichkeit,
Erfolg vorauszusagen, beträchtlich ein. Deshalb ist die Fähigkeit zu improvisie-
ren, unter Zeitdruck Entscheidungen fällen zu können, mit unerwarteten Wen-
303 Vgl. SEXTON/BOWMAN-UPTON (1991), S. 306. 304 Vgl. ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 49. 305 Ähnlich auch: IBRAHIM/GOODWIN (1986); HILLS (1987); WOO/COOPER et al. (1989) (in Bezug auf
Wachstum); DUCHESNEAU/GARTNER (1990); COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992). 306 Vgl. DUCHESNEAU/GARTNER (1988). 307 Vgl. z.B. CARLAND/HOY/BOULTON/CARLAND (1984); VAN DE VEN/HUDSON/SCHROEDER (1984). 308 Vgl. VAN DE VEN/HUDSON/SCHROEDER (1984). 309 Vgl. z.B. MOORMAN/MINER (1998). Es wurde sogar vorgeschlagen, Elemente der Chaos-Theorie auf
den Entrepreneurship-Prozess anzuwenden, weil Entrepreneurship im Grunde auf ständigen Ver-änderungen basiere. Diese Anregungen sind bislang nur in Ansätzen einmal von BYGRAVE (1989b) aufgegriffen worden, haben aber nur ein relativ geringes Echo gefunden. Ein „Fuzzy“-Ansatz fin-det sich bei HORNADAY (1992).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
100
dungen umzugehen, und auf sie flexibel und angemessen zu reagieren, mit hö-
herem Erfolg in Verbindung gebracht worden.310
Bisher gibt es insgesamt sehr wenige theoretische Untersuchungen zu diesem
Aspekt. Eine postuliert, dass Improvisation eine, wenn auch nicht-institutionali-
sierte Form der Humankapital-Bildung sein kann. Denn je häufiger ein Entrepre-
neur und sein Team improvisieren müssen, desto komprimierter wird ihre Lern-
kurve. Sie werden in der Zukunft besser mit solchen Problemen umgehen kön-
nen.311 Empirische Studien gibt es zu diesem Themenbereich bisher leider nicht.
Es ist allerdings zu vermuten, dass ein hohes Maß an Flexibilität und Improvisa-
tionsfähigkeit insgesamt eher erfolgsfördernd sind.
3.2.2.4 Zusammenfassung
Die hier vorgelegten meist empirischen Ergebnisse sprechen überraschend deut-
lich für die „Alltagsvermutung“, dass eine klare, strukturierte, nachhaltige stra-
tegische Ausrichtung, die sich vor allem auf die komparativen Vorteile der Pro-
dukte, Nischen, die Qualität und hohe Kundenorientierung richtet, sowie eine
intensive, systematische, formalisierte und detaillierte Planung der Gründung
über einen Zeithorizont von drei bis vier Jahren die Wahrscheinlichkeit von Erfolg
erhöhen.312 Die Fähigkeit, diese Strategien und Pläne flexibel an eine sich verän-
dernde Umwelt anzupassen, muss jedoch gleichzeitig gegeben sein.
3.2.3 Netzwerke
3.2.3.1 Netzwerke
Die so genannten Netzwerk-Ansätze versuchen, Entrepreneurship vor dem Hin-
tergrund der allgemeinen sozialen Beziehungen zu erklären. Sie untersuchen die
Einflüsse von Beziehungen zu internen und externen Partnern, von zwischenbe-
trieblichen Kontakten und betrachten auch Kontakte zu Ressourcenanbietern
hinsichtlich der Auswirkungen auf den Entrepreneur und sein Unternehmen. All-
gemein bestehen Netzwerke aus den Akteuren selbst, den zwischen ihnen exis-
tierenden Beziehungen und aus Ressourcen.
BIRLEY (1985) differenziert zwischen formellen (Banken, Buchhalter, Rechtsan-
wälte, Handelskammern etc.) und informellen (Familie, Freunde, bekannte Un-
310 Vgl. u.a. LEVENHAGEN/THOMAS (1993); BUSENITZ/LAU (1996). „Leader” fordern den Wandel stärker
heraus und können besser mit ihm umgehen, so z.B. MITTON (1989); KOTTER (1990). 311 Vgl. ALDRICH/MARTINEZ (2001). 312 Es kann hier aber auch wieder der Umkehrschluss gelten, dass Unternehmen, die so ausgerichtet
sind, von vornherein bessere Erfolgsaussichten haben.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
101
ternehmen) Netzwerken, wobei sie feststellt, dass Entrepreneure verstärkt und
vor allem informelle Netzwerke nutzen.
Netzwerke, die nicht nur Infrastruktur bereitstellen, sondern breiter angelegt
sind, haben sich in einer Reihe von Untersuchungen als sehr hilfreich herausge-
stellt, besonders wenn Unternehmen auch untereinander ein soziales Netzwerk
aufbauen.313 Funktionierende Netzwerke wiederum ermöglichen den Zugang zu
wichtigen Ressourcen.
Die Netzwerktheorien vermuten, und das hat sich in der Realität bestätigt, dass
Entrepreneure vor allem professionelle Ratschläge und die Unterstützung eines
so genannten „professional-support“-Netzwerks benötigen, um Zugriff sowohl
auf materielle und auf immaterielle Ressourcen zu erhalten, um ihre Anstren-
gungen und Aktivitäten zu kanalisieren und zu vereinfachen, aber auch, um die-
se zu beschränken und in Frage zu stellen.
Besonders wichtig erscheinen Personen, die qualifiziert zuhören und mit denen
grundsätzliche Entscheidungen durchgesprochen werden können. Es hat sich
erwiesen, dass es sinnvoll ist, wenn diese Personen außerhalb des Unternehmens
stehen, denn nur so sind sie nicht in die täglichen Abläufe eingebunden und kön-
nen einen besseren Überblick behalten, d.h. „von oben“ auf das Problem gucken.
Es hat sich insbesondere in der Gründungsphase als hilfreich herausgestellt,
wenn eine solche externe Person den Entrepreneur immer wieder auf die rele-
vanten Problembereiche hinweist, die für den langfristigen Erfolg letztlich we-
sentlich sind: z.B. auf den Marktfokus, die finanzielle Voraussicht, die Zusam-
menstellung eines funktionierenden Management-Teams.314 Diese Ratgeber kön-
nen Mentoren, Business Angel oder Partner sein. Aber auch von Verbänden,
Handelskammern und anderen Institutionen können Entrepreneure Rat und Hilfe
in Anspruch nehmen. Wichtig erscheint dabei besonders, die bereits bestehenden
Beziehungen des Gründers zu seinen zukünftigen Kunden, Lieferanten, Banken
und öffentlichen Stellen zu nutzen.315
Weitere Kontakte können durch den Beitritt in Vereine und Verbände entstehen,
oder durch die Teilnahme an Gesprächskreisen, Stammtischen u.ä.. Auch das
kann für Entrepreneur erfolgsfördernd sein, weil dadurch Informationen über
313 Für Deutschland z.B.: ACHTENHAGEN/KNYPHAUSEN-AUFSESS (2001); WEIHE (2001). Theoretisch: BE-
CKER/DIETZ (2002). Praktisch: vgl. diverse Artikel in der entsprechenden Rubrik der „Frontiers“. 314 Vgl. DRUCKER (1992), S. 261. 315 Vgl. KIRSCHBAUM (1990), S. 85; PASANEN ET AL. (2001)
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
102
potentielle Märkte, neue Standorte, Innovationen innerhalb und außerhalb der
Branche, Kapitalquellen und potentielle Kunden zu erhalten sind.316
Die Rolle solcher Informationen für den Erfolg von Neugründungen ist ebenfalls
untersucht worden, wobei festgestellt wurde, dass sie sich besonders positiv
auswirken, wenn sie aus verschiedenen Quellen stammen und eine große soziale
Bandbreite umfassen. Das gilt auch für Kontakte allgemein.317 In jüngeren Stu-
dien wurde die Intensität von Kontakte untersucht und in „high-density-
networks“ (enge Kontakte) und „low-density networks“ (Bekanntschaften) unter-
schieden. Es hat sich herausgestellt, dass „high-density networks“ besonders für
werdende Entrepreneure hilfreich sind. 318 Eine andere Untersuchung kommt zu
dem Ergebnis, dass enge Kontakte den Zugang zu Informationen vereinfachen,
lose Kontakte hingegen den Zugang zu Finanzierungsmöglichkeiten.319
ALDRICH/ROSEN/WOODWARD (1987) fanden einen Zusammenhang zwischen der
Dichte bzw. Größe des Netzwerkes, der Zeit, die für die Pflege dieser Kontakte
verwendet wurde und der Anfangsprofitabilität. Eine weitere Untersuchung
kommt zu dem Ergebnis, dass insbesondere die Nicht-Kundenkontakte, also die
zu Zulieferern und Handelskammern, positiv mit verschiedenen Erfolgsparame-
tern korrelieren, wohingegen die Zeit, die für die Kunden aufgewendet wurde,
erstaunlicherweise eher in einem negativen Zusammenhang mit Erfolg stand.320
In der überwiegenden Zahl der Studien ist ein grundsätzlicher Zusammenhang
zwischen professioneller Hilfe und Erfolg bzw. zwischen dem Gebrauch von pro-
fessionellen Netzwerken und Erfolg festgestellt worden.321 Aus diesem Grund
kann davon ausgegangen werden, dass Netzwerke und professionelle Beratung
einen sehr hohen Einfluss auf den Erfolg einer Neugründung ausüben.
3.2.3.2 Inkubatoren
Eine besondere Form des professionellen Netzwerks sind Inkubatoren. Oft wird
ein bereits im Markt befindliches Unternehmen, in dem der Entrepreneur zuvor
316 Der Zutritt zu solchen Veranstaltungen oder Kreisen ist allerdings oft durch Gebühren oder beruf-
liche Qualifikationen eingeschränkt, was dazu führt, dass finanziell oder anderweitig benachteilig-te Entrepreneure von diesen Informationen ausgeschlossen werden.
317 Vgl. ALDRICH/ROSEN/WOODWARD (1987). Zum Thema Information vgl. Kapitel 4.2.1. 318 Vgl. z.B. AMIT/GLOSTEN/MULLER (1993); LIN (1999). 319 Vgl. z.B. JESSEN/KOENIG (2002). 320 Vgl. DOLLINGER (1985). 321 Vgl. u.a. DUNKELBERG et al. (1987); LOW/MACMILLAN (1988); DUCHESNEAU/GARTNER (1990); BRÜ-
DERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996); HISRICH/PETERS (1998); SHEIKH (2001). Professionelle Hilfe von Buchhaltern/Hilfe beim Erstellen des Businessplans: DUCHESNAU/GARTNER (1988); VAN DE VEN/HUDSON/SCHROEDER (1984); LUSSIER/PFEIFER (2000); HAY/ROSS (1989). Einen Zusammenhang dieser Art nicht feststellen konnten: O’NEILL/DUKER (1986); DUNKELBERG et al. (1987); COO-PER/DUNKELBERG/WOO (1988a); HAY/ROSS (1989).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
103
gearbeitet hat, mit diesem Begriff versehen. In einigen Fällen – da sind die Auf-
fassungen unterschiedlich – fördert die Inkubator-Organisation die Neugründung
aktiv („spin-off“) und stattet es mit Technologien, Know-how, Kontakten und
Kapital aus.322 Es kommt aber auch oft vor, dass der Gründer das Inkubator-Un-
ternehmen auf eigenen Wunsch verlässt, oder aber entlassen wird, und darauf-
hin sein Unternehmen ohne aktive Unterstützung oder sogar in Konfrontation
dazu gründet. Im Zuge der New Economy wurden auch Zusammenschlüsse von
Venturekapital-Gebern, Business Angels oder anderen professionellen Gründer-
förderern als Inkubatoren bezeichnet, die tatsächlich für eine Reihe von Start-
ups eine vorteilhafte Umgebung mit ausreichend Kapital, Infrastruktur und
Know-How geschaffen haben.
Die Größe des Inkubators hat nach empirischen Erkenntnissen offensichtlich kei-
nen Einfluss auf den Erfolg der Neugründung, obwohl große Unternehmen ande-
re Methoden und anderes Wissen erfordern als kleinere.323 Fast alle in diesem
Bereich unternommenen Studien haben jedoch ermittelt, dass insbesondere
Branchennähe und Technologietransfer, aber auch die Wachstumsorientierung
der Inkubator-Organisation (hier die, in der der Entrepreneur zuvor gearbeitet
hat) mit den Erfolg der Gründung in einem deutlichen Zusammenhang stehen.324
3.2.3.3 Zusammenfassung
Die Inanspruchnahme von professioneller Hilfe in Fragen der Buchhaltung und
insbesondere bei der Planung hat sich eindeutig als ein Erfolgsfaktor erwiesen.
Auch die Nutzung und Pflege von Netzwerken korrelieren mit dem Erfolg des
neuen Unternehmens. Entrepreneure, die Informationen sammeln, Rat und Hilfe
einholen, um Probleme zu überwinden, über Fähigkeiten und Ressourcen von
Kunden, Partnern und Konkurrenten Bescheid wissen, daneben die Möglichkeit
zum Austausch mit relevanten Personengruppen wahrnehmen und Vertrauen
aufbauen, haben deutliche Vorteile gegenüber jenen, die lediglich auf sich selbst
bauen. Es hat sich allerdings als wichtig erwiesen, dass diese Netzwerke weit
gefächert sind und auch regelmäßig gepflegt werden. Gesamtwirtschaftlich ist es
sogar so, dass das Netzwerke zur Qualität von Innovationsstandorten beitragen,
was wiederum die Entstehung und den Erfolg weiterer, neuer Unternehmen för-
dert (zu „Clustern“, vgl. Kapitel 3.3.5).
322 Vgl. z.B. COOPER (1985); WIPPLER (1998). THORNTON (1999, S. 21) bemerkt, dass fast ein Viertel
all derer, die ein neues Unternehmen aufbauen, es nicht aus eigenem Antrieb, sondern für ihren Arbeitgeber tun.
323 Vgl. COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 311. 324 Vgl. z.B. SZYPERSKI/KLANDT (1981); KIRSCHBAUM (1982); KLANDT (1984); ROURE/MAIDIQUE (1986);
LOW/MACMILLAN (1988); ROBERTS (1991); COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
104
3.2.4 Struktur/Organisationsform
Ein neu gegründetes Unternehmen hat in seinem frühen Entwicklungsstadium im
eigentlichen Sinne noch keine eigene Struktur, sondern muss sich eine solche
erst schaffen. Dabei stehen viele unterschiedliche Organisationsstrukturen zur
Auswahl, zwischen denen sich der Entrepreneur relativ frei entscheiden kann. Er
wird sich für diejenige entscheiden, welche er für die Umsetzung der von ihm
verfolgen Ziele am geeignetsten hält. Im Vordergrund stehen hier insbesondere
die Rechtsform des Unternehmens und die interne Organisationsstruktur.
Im Vorfeld einer Entscheidung sind Überlegungen zur Notwendigkeit des Koordi-
nationsgrads von Ressourcen, zum benötigten Maß an Flexibilität, zu den steuer-
lichen und rechtlichen Wirkungen, und zum Ausmaß der Unabhängigkeitswün-
sche der Mitarbeiter erforderlich.325 STUART/ABETTI (2000) differenzieren jedoch
lediglich zwischen einfacher, organischer und formaler Struktur.
3.2.4.1 Rechtsform
Die von den Entrepreneuren gewählten Organisationsformen für ihre Unterneh-
men sind sehr verschieden. Je nach Branche und Situation sind allerdings man-
che Formen sinnvoller bzw. bevorzugter als andere.326 Die meisten Gründungen
in Deutschland sind GmbHs. Diese gewählte Form lässt auf eine Tendenz zur
Risikosenkung bzw. -meidung schließen.327
Inwieweit die Wahl der Rechtsform jedoch Einfluss auf den Geschäftserfolg hat,
kann nicht festgestellt werden, denn dazu gibt es bislang keine empirischen Un-
tersuchungen.
3.2.4.2 Interne Struktur
Empirisches Material gibt es aber zur Frage der inneren Struktur. Während die
äußere Organisationsform zu Anfang festgelegt wird und sich dann nur noch sel-
ten ändert, entwickeln sich die internen Strukturen während des Aufbaus und
Wachstums eines Unternehmens ständig. Das gilt, obwohl viele neue Unterneh-
men als Reproduzenten in bestehenden Märkten gegründet werden und nicht
selten auf Ziele, Strukturen und Routinen bereits etablierter Firmen zurückgrei-
fen können. Die Aufgaben und die Rolle des Gründungs-Entrepreneurs, und auch
die Funktionen neuer Mitarbeiter oder die Beziehungen der Belegschaft unterein-
325 Vgl. STEVENSON/GUMPERT (1985), S. 92-93. 326 Vgl. z.B. LAMBKIN/DAY (1989). 327 Vgl. u.a. KLANDT/NATHUSIUS (1977); SZYPERSKI/KIRSCHBAUM (1981).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
105
ander sind einem ständigen Wandel unterworfen. Je stärker das Wachstum der
Firmen, desto schneller muss dieser Wandlungsprozess vonstatten gehen.
Insbesondere in dieser Wandlungsfähigkeit steckt das Potential vieler junger Un-
ternehmen. Die wenigen beschäftigten Mitarbeiter können aufgrund des geringen
Grads der Arbeitsteilung breiter eingesetzt werden – sie müssen verstärkt „Ge-
neralisten“ sein. Durch die geringe Fokussierung der Mitarbeiter auf Spezialge-
biete können sie entsprechend stärker die Unternehmensentwicklung mitgestal-
ten. Kleine Unternehmen sind auch in der Lage, auf Entwicklungen des Marktes
schneller und flexibler zu reagieren.328
Organisationale Faktoren allgemein als Erfolg beeinflussende Variable zu inter-
pretieren, ist jedoch problematisch, da sie bei Unternehmen, die noch nicht oder
erst seit kurzer Zeit existieren, kaum untersucht werden können. Empirische
Studien zu diesem Thema sind dementsprechend rar.
Verschiedene Untersuchungen haben festgestellt, dass fast alle neuen Gründun-
gen klein anfangen und sich auch in ihrem Lebenszyklus kaum verändern.329 Die
allermeisten sind also „Small Business Owner“ und keine Entrepreneure im ei-
gentlichen Sinne. Nur die wenigsten Neugründungen stellen bereits zu Anfang
Arbeitskräfte ein, fast 80 Prozent haben auch nach längerer Zeit auf dem Markt
weniger als fünf Angestellte, und nur drei Prozent der wachsenden Unternehmen
beschäftigen später mehr als 100 Mitarbeiter.330
Es zeigt sich, dass die meisten Unternehmen, die später erfolgreich sind, bereits
von Anfang an zusätzlich zum Gründer andere Arbeitskräfte in einem separaten
Büro beschäftigen.331 Sie erreichen auch i.d.R. von Beginn an ein Niveau, das die
Rechtsform mit Handelsregistereintrag verlangt und sind von vornherein als Be-
trieb ausgelegt, der den Lebensunterhalt des oder der Gründer finanzieren
soll.332 Diese Fakten bestätigen in Ansätzen auch STUART/ALBETTI (1990), die fest-
stellten, das einfach organisierte Firmen weniger Anfangserfolg haben als formal
organisierte Unternehmen mit organisch gewachsener Struktur.
Doch ist auch festgestellt worden, dass die Person des Entrepreneurs, die orga-
nisationale Struktur und die strategischen Prozesse stark interdependent sind
und sich ergänzen müssen, um Erfolg herbeizuführen: Die konkrete Struktur des
328 Zu den letzten beiden Absätzen vgl. z.B. SZYPERSKI (1990). 329 Vgl. z.B. ALDRICH/AUSTER (1986). Ähnlich: GINN/SEXTON (1990); DAVIDSSON (1989a). Zu den Le-
benszyklen neuer Unternehmen vgl. HANKS (1993). 330 Vgl. z.B. DUNCAN/HANDLER (1994). 331 Vgl. SHEIKH (2001). 332 Vgl. BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996), S. 277.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
106
Unternehmens beeinflusst nachweisbar den Informationsfluss und die Art der
menschlichen Kontakte. Die Organisationsform kann die Zusammenarbeit („col-
laboration“) entsprechend fördern oder behindern, durch sie wird die Verteilung
von Macht und Verantwortung beeinflusst, und sie bestimmt ebenfalls das Maß
an Formalität und Komplexität sowie strategische Entscheidungen.333
3.2.4.3 Zusammenfassung
Die Struktur des Unternehmens ist in den bisherigen Untersuchungen zu wenig
betrachtet worden, als dass sie zu einem klaren Erfolgsfaktor erhoben werden
könnte. Firmen, die von vornherein professionell aufgebaut werden (Handelsre-
gister-Eintrag, mehrere Mitarbeiter, genug Gewinn, um den Lebensunterhalt des
Entrepreneur zu finanzieren) scheinen erfolgreicher zu sein als solche, die diese
Merkmale nicht aufweisen. Eine interne formale, aber dennoch flexible Organisa-
tionsstruktur scheint für den Erfolg eines Unternehmens ebenfalls förderlich zu
sein.
3.2.5 Finanzierung
Die Forschung hat sich intensiv mit dem Problem der Finanzierung von neu ge-
gründeten Unternehmen befasst, da dieser Punkt ein zentraler Aspekt im unter-
nehmerischen Prozess ist, der schließlich auch Einflüsse auf die staatliche Wirt-
schaftpolitik hat.334 Verschiedene Studien haben die nicht ausreichende Verfüg-
barkeit von Kapital als ein Grundproblem bei der Gründung eines Unternehmens
identifiziert. Finanzierungsprobleme stellen eine erhebliche, aber nicht die haupt-
sächliche Barriere dar, ein Unternehmen zu gründen. Sie sind jedoch das Thema,
über das in Umfragen unter Entrepreneuren am meisten geklagt wird.335 REY-
NOLDS/WHITE (1997, S. 60) haben festgestellt, dass Entrepreneure die Höhe des
benötigten Kapitals sogar oft deutlich überschätzen.
3.2.5.1 Finanzielle Grundausstattung
Eine solide finanzielle Grundausstattung („seed-capital“ oder „initial capital“) hat
sich in vielen empirischen Studien als wesentlich für das Überleben eines Unter-
nehmens herausgestellt. Mehr Anfangskapital verschafft dem Entrepreneur einen
verlängerten Zeithorizont, um Probleme zu lösen, da er länger liquide bleibt. Die
Mehrheit der Untersuchungen stellt dementsprechend einen korrelativen Zu-
333 Vgl. z.B. MILLER (1983); MILLER (1987); KEATS/HITT (1988). 334 Als neuere Werke zu dem Thema vgl. DIETERLE/WINCKLER (2000); NATHUSISUS (2001). 335 Vgl. z.B. MAY (1981); KLANDT (1984); die Zusammenstellung bei BRUNO/TYEBJEE (1988), S. 290-
291; EVANS/JOVANOVIC (1989); TAYLOR/BANKS (1992); SAPIENZA/GRIMM (1997); BLANCHFLO-WER/OSWALD (1998); ALDRICH/MARTINEZ (2001).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
107
sammenhang zwischen relativem Anfangskapital bzw. „Debt-Equity-Ratio“ und
Erfolg fest.336
Demgegenüber weist FALTIN (1998, S. 14) darauf hin, dass kleine Unternehmen
mit einer nur geringen Kapitalausstattung, stattdessen aber mit unkonventionel-
len Ideen, sogar äußerst erfolgreich sein können. Allerdings erhöht sich bei Un-
ternehmen, die mit beschränkten Ressourcen gegründet werden, die Wahr-
scheinlichkeit, dass sie auch schnell wieder aufgegeben.337 Auch die Entschei-
dung, überhaupt ein Unternehmen zu gründen, hängt offensichtlich mit der fi-
nanziellen Lage zusammen: BLANCHFLOWER/OSWALD (1998, S. 50) haben festge-
stellt, dass die Wahrscheinlichkeit der Selbständigkeit steigt, wenn jemand durch
eine Schenkung oder ein Erbe plötzlich über Kapital verfügt.
Einige empirische Studien haben festgestellt, dass viele der (umsatz)erfolgrei-
chen Firmen über eine höhere Kapitalausstattung bei ihrer Gründung verfüg-
ten.338 Daraus aber den Rückschluss zu ziehen, dass bei höherer Kapitalausstat-
tung auch der Erfolg wahrscheinlicher ist, wäre zumindest gewagt. Denn auch
hier ist wieder die Frage, ob nicht von vornherein aussichtsreichere Unterneh-
men mit einer guten Geschäftsidee und guter Vorbereitung mehr Kapital akqui-
rieren können, wie es auch mit den Humankapital-Ressourcen der Fall zu sein
scheint.339 Denn die Einschätzung der Erfolgsaussichten des Vorhabens durch die
Kreditinstitute, Investoren und eventuell auch staatliche Behörden ist bei der
Anfangs-Kapitalausstattung ausschlaggebend.340
Die Höhe des benötigten Startkapitals hängt naturgemäß von der Branche und
von der Art der Gründung ab.341 Beispielsweise ist es für Handelsunternehmen
häufig vorteilhafter, wenn sie über ein größeres Inventar und Lager verfügen,
wofür eine höhere Kapitalbasis nötig ist. Auch Hochtechnologie-Gründungen
können mit einer höheren finanziellen Grundausstattung innovativere, Erfolg
versprechendere Projekte in Angriff nehmen. Für Dienstleistungsunternehmen ist
das Kapital demgegenüber weniger entscheidend. Hier zählen vielmehr die Fä-
higkeiten des eingestellten Personals.342
336 Vgl. GADENNE (1998). Zum Zusammenhang von Überleben und Wachstum: COOPER/GIMENO-
GASCÓN/WOO (1994). In Bezug auf Zielerreichung, aber nicht auf steigende Mitarbeiterzahlen: SA-PIENZA/GRIMM (1997). Vgl. auch: HAY/ROSS (1989). Nach ihrer Ansicht ist die Gesamthöhe des Ka-pitals nicht entscheidend.
337 Vgl. u.a. FICHMAN/ÖEVOMTJAÖ (1991); BAUM (1996), S. 79-81. 338 Vgl. z.B. KLANDT (1984); COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b). 339 Vgl. ROBERTS (1991), S. 347. 340 Vgl. KIRSCHBAUM (1990), S. 85. 341 Vgl. hierzu die verschiedenen Beiträge in NATHUSIUS et al. (2001). 342 Vgl. z.B. KAMP/LANGEN (1978).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
108
Die Ergebnisse der Studie von GOEBEL (1990) zeigen, dass fast die Hälfte der
Gründer mit weniger als 2500 EURO Eigenkapital beginnen, nur 17 Prozent ver-
fügen über mehr als 25.000 EURO. Über die Hälfte (59 Prozent) der Unterneh-
mensgründer nahmen Bankkredite in der durchschnittlichen Höhe von 50.000
EURO bis 100.000 EURO in Anspruch, aber seine Ergebnisse belegen auch, dass
viele Neugründungen mit wenig mehr als ihrem Humankapital beginnen. Und da
- statistisch gesehen - die meisten neuen Unternehmen klein anfangen und auch
klein bleiben, ist der weitere Bedarf an Ressourcen und Kapital insgesamt relativ
gering.
3.2.5.2 Eigenkapital vs. Fremdkapital
Eine Reihe von Untersuchungen beschäftigt sich mit dem Thema, woher das An-
fangskapital für Neugründungen kommt. Die Ergebnisse sind hier nicht einheit-
lich. Nach Ansicht von KLANDT/KIRSCHBAUM (1985) ist Eigenkapital die hauptsäch-
lichste Finanzierungsquelle. In der Untersuchung von GOEBEL (1990, S. 139) al-
lerdings gründen nur 16 Prozent ihr Unternehmen ausschließlich mit privaten
Mitteln. Auch die von REYNOLDS/WHITE (1997) untersuchte Stichprobe von
Entrepreneuren erwartete zu großen Teilen Finanzierungshilfen von Banken oder
die Überschreibung von Unternehmensanteilen. Genaue Angaben über Anteile
von Eigen- und Fremdkapital liegen dabei nicht vor.
Einige Studien stellen keine Beziehungen zwischen dem Erfolg der Unternehmen
und den Finanzierungsquellen (Banken, Freunde und Verwandte, Ersparnisse,
Investoren, etc.) fest.343 Andere wiederum ermitteln – und das erscheint plausib-
ler –, dass erfolgreiche Entrepreneure meist ihr eigenes Geld in das Unterneh-
men investiert hatten.344 Dem entspricht auch das Ergebnis, dass Unternehmen
mit größeren Erfolgsaussichten und fähigen Entrepreneuren versuchen, Venture
Capital nicht in Anspruch zu nehmen, wohingegen weniger fähige Entrepreneure
eher Risikokapitalgeber einbeziehen.345
COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992) halten dies für ein erstaunliches Ergebnis, da man
eigentlich vermuten könnte, dass Investoren oder Banken ihre Ressourcen auf
die aussichtsreichsten Gründungen beschränken. Doch das oben beschriebene
343 Vgl. DUNKELBERG/COOPER (1982b); DUNKELBERG et al. (1987). Da diese Studien aber vor allem
kleine Firmen mit geringem Wachstumspotential untersucht haben, ist eine Verallgemeinerung dieser Ergebnisse möglicherweise problematisch.
344 Vgl. Zusammenfassung von COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 314. Die Streuung von Anteilen unter den Gründern allerdings ist nach der Studie von ROURE/MAIDIQUE (1986) nicht unbedingt ein Erfolgsfaktor.
345 Vgl. z.B. AMIT/GLOSTEN/MÜLLER (1990). Die Venture-Kapital-Sicht dieses Problems nach der Krise der New Economy findet sich bei: KAWASAKI (2001).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
109
Verhalten ist insofern verständlich, steht es doch im Zusammenhang mit der
adverser Selektion aufgrund asymmetrischer Information. Das Einbeziehen von
Risikokapital führt nämlich potentiell zu „moral hazard“, was die Erfolgsaussich-
ten des betreffenden Unternehmens entsprechend mindert. Allerdings kommt
MAY (1981) zu dem Ergebnis, dass die Unternehmensentwicklung bei öffentlich
geförderten Unternehmen günstiger verläuft als bei nicht geförderten, was dem
oben genannten partiell widerspricht.
3.2.5.3 Anschlussfinanzierung
Nicht nur die finanzielle Erstausstattung ist für das Überleben eines neugegrün-
deten Unternehmens wichtig, sondern auch die Anschlussfinanzierung in den
darauf folgenden Jahren. Das Problem dabei besteht vor allem darin, dass Inve-
storen und Banken ihre Aufmerksamkeit im Allgemeinen auf den Umsatz und die
bisherige Profitabilität der Unternehmung richten. Die Zukunftsaussichten oder
die individuelle Zielerreichung des Entrepreneurs sind selten Maßstäbe. Im Fall
einer Fremdfinanzierung des Unternehmens sollte der Entrepreneur oder das
Team aus diesem Grund die Faktoren (Umsatz und Profitabilität) als Erfolgsmaß-
stab in Auge behalten und seine Unternehmensstrategien danach ausrichten, da
sonst die Wahrscheinlichkeit einer Anschlussfinanzierung gering ist („Those with
the gold make the rules”346). Insbesondere sollte von Beginn an Klarheit darüber
herrschen, wie die Investition der Kapitalgebers amortisiert werden können (Bör-
sengang, etc.).
3.2.5.4 Sparsamer Umgang mit Ressourcen
Ein wichtiger Erfolgsfaktor für ein neugegründetes Unternehmen ist der sparsa-
me Umgang mit den Ressourcen. Wie bereits gesagt, verfügen nur wenige Un-
ternehmen in ihrer Startphase über ausreichend Kapital. Mit dem vorhandenen
Kapital wirtschaftlich umzugehen, also die Kosten zu reduzieren, den eigenen
„Overhead“ und die Preise niedrig zu halten, ist deshalb außerordentlich und
über alle Branchen hinweg wichtig.347 Nur so gelingt es, möglichst profitabel zu
arbeiten. Aber auch nur so bleibt man „lean and hungry“348 und entgeht der Ge-
fahr, allzu bequem und damit unflexibel zu werden. Zudem macht ein geringes
Anfangskapital unter Umständen sogar erfinderisch. Zur Lösung von Problemen
werden dadurch vielleicht sogar einfachere, bessere, angemessenere Lösungen
ersonnen, als es bei einer großzügigen Kapitalausstattung der Fall gewesen wä-
346 KAO (1989), S. 94. 347 Vgl. z.B. LOW/MACMILLAN (1988); GADENNE (1998). 348 GEVIRTZ (1984), S. 23.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
110
re, wo häufig auch Dinge angeschafft werden, die eigentlich unnötig sind.349 Al-
lerdings sollte auch nicht „am falschen Ende“ gespart werden. In Branchen, wo
z.B. repräsentative Büros die Norm sind, sollte ein neues, erfolgsorientiertes Un-
ternehmen dies nicht völlig ignorieren, da dadurch die Gefahr besteht, nicht
ernst genommen zu werden.
Dass die im Grunde jedem Geschäftsmann über Jahrhunderte bekannte Regel
der „Sparsamkeit“ in vielen „New Economy“-Unternehmen so fundamental ver-
letzt wurde, war einer der Hauptgründe ihres Scheiterns. Zeiten, in denen Unter-
nehmen an ihrer „Burnrate“, also an der Schnelligkeit, mit der sie Kapital ver-
brannten, gemessen werden, sind unnatürlich und gehören mit dem Ende des
Internet-Booms im Jahr 2000 der Vergangenheit an.
3.2.5.5 Zusammenfassung
Eine solide Kapitalausstattung ist für jede Gründung von großer Bedeutung. Sie
führt zu Planungssicherheit, verschafft Spielraum und steht deshalb mit Erfolg in
einem direkten Zusammenhang. Welche Menge Kapital mit „solide“ gemeint ist,
ist allerdings nicht eindeutig zu bestimmen, weil das von Branche zu Branche
unterschiedlich ist. Zu viel Kapital ist erfahrungsgemäß jedoch eher erfolgshin-
derlich.
Erfolgsrelevant scheint es außerdem zu sein, wenn der Entrepreneur eigenes
Kapital in seine Firma investiert, wobei das nicht bedeutet, dass das Unterneh-
men sich allein auf privates Kapital stützen sollte. Darüber hinaus ist für den
Erfolg wichtig, mit den finanziellen Ressourcen nicht geizig, aber doch sparsam
und überlegt umzugehen, was eigentlich als Regel für jedermann gilt.
3.2.6 Die Erfolgsfaktoren des neuen Unternehmens
Der gesamte unternehmerische Prozess wird also aufgrund der bisherigen Aus-
führungen außer vom Entrepreneur von einer Vielzahl verschiedener Variablen
beeinflusst. Der wichtigste Aspekt dabei ist das zugrunde liegende Geschäftsmo-
dell. Der Erfolg hängt jedoch auch wesentlich vom Aufbau einer Organisation ab,
die diese Idee in die Wirklichkeit umsetzt. Inventionen sind einzelwirtschaftlich
nicht unbedingt ein klarer Erfolgsvorteil, denn je erklärungsbedürftiger das neue
Produkt oder die neue Dienstleistung ist, desto geringer sind üblicherweise die
Erfolgschancen. Kleine, schrittweise Neuerungen, die Produkte oder Prozesse
349 Vgl. FALTIN (1998).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
111
nachweislich vereinfachen oder verbilligen, sind hingegen stark Erfolg verspre-
chend.
Eine klare, strukturierte, nachhaltige strategische Ausrichtung und ein Marketing,
die sich vor allem auf die komparativen Vorteile und Unterschiede der Produkte
(„Hit Them Where They Ain’t“), Kundenorientierung und die Qualität richtet, ist
sowohl dem Umsatzerfolg als auch dem Überleben von Unternehmen förderlich.
Das gilt ebenso für eine intensive, systematische, formalisierte und detaillierte
Planung der Gründung über einen Zeithorizont von drei bis vier Jahren. Dabei
sollten Trends antizipiert und Szenarien für unerwartete Ereignisse entwickelt
werden. Zweck der Planung ist vor allem ein strukturierter, gut durchdachter
Businessplan zu Beginn der Gründung. Die Fähigkeit, Strategien und Pläne flexi-
bel an eine sich verändernde Umwelt anzupassen, muss jedoch gleichzeitig ge-
geben sein.
Professionelle Hilfe in Fragen der Buchhaltung und auch schon bei der Planung in
Anspruch zu nehmen, hat sich als sinnvoll herausgestellt. Der Aufbau, die Pflege
und die Nutzung professioneller Netzwerke fördern den Erfolg ebenfalls.
Entrepreneure, die Informationen sammeln, fachlichen Rat und Hilfe einholen,
über Probleme als auch über Fähigkeiten und Ressourcen von Kunden, Partnern
und Konkurrenten informiert sind, die Möglichkeit zum Austausch wahrnehmen
und Vertrauen aufbauen, haben deutliche Vorteile gegenüber jenen, die lediglich
auf sich selbst bauen. Dabei ist es hilfreich, wenn die Netzwerke weit gefächert
sind und gepflegt werden.
Die Struktur des Unternehmens ist in den bisherigen Untersuchungen zu wenig
untersucht worden, als dass sie zu einem klaren Erfolgsfaktor erhoben werden
könnte. Firmen, die von vornherein professionell aufgebaut werden, sind aber
vermutlich erfolgreicher. Eine formale interne Organisation, die aber dennoch
flexibel bleibt, verbessert die Erfolgschancen eines Unternehmens.
Eine solide Kapitalausstattung steht mit Erfolg in einem direkten Zusammen-
hang, da sie Planungssicherheit und Spielraum gewährt. Die Höhe des benötig-
ten Kapitals unterscheidet sich von Branche zu Branche. Erfolgsförderlich scheint
außerdem, wenn der Entrepreneur eigenes Kapital in die Firma investiert. Er-
folgsrelevant ist es ferner, mit den finanziellen Ressourcen nicht geizig, aber
doch sparsam und überlegt umzugehen.
Auch in diesem Teil der Arbeit wurde deutlich, dass sowohl die Person des Entre-
preneurs, die organisationale Struktur und die strategischen Prozesse stark in-
terdependent sind und sich ergänzen müssen, um Erfolg herbeizuführen: Die
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
112
Struktur des Unternehmens beeinflusst den Informationsfluss und die Art der
menschlichen Kontakte. Die konkrete Organisationsform kann die Zusammenar-
beit („collaboration“) fördern oder behindern, Macht und Verantwortung unter-
schiedlich verteilen, und das Maß an Formalität und Komplexität vorgeben. Nicht
zuletzt werden auch die strategischen Entscheidungen davon beeinflusst.
3.3 Das Umfeld
Für die Gründung und den Gründungserfolg spielen neben der Person des Entre-
preneurs und der Spezifität des neuen Unternehmens auch Einflüsse der Mikro-
und Makro-Ebene eine Rolle. Dazu gehören zum einen die direkte und persönli-
che Umgebung des Unternehmers (mikrosoziologische Faktoren) und zum ande-
ren das allgemeine gesellschaftliche und wirtschaftliche Umfeld (makrosoziologi-
sche Faktoren). Das makrosoziologische Umfeld setzt sich aus der Kultur, der
Verfügbarkeit von Kapital, den Institutionen und der Infrastruktur, dem rechtli-
chen, ordnungs- und wirtschaftspolitischen Umfeld, den technischen Standards,
gesetzlichen Auflagen und Vorschriften, der Akzeptanz neuer Technologien , den
Förderungsmaßnahmen der Politik u.ä. zusammen.350
Diese Vielfalt der Einflüsse beginnt bereits bei der Gründungsentscheidung. Als
einer der ersten hat SHAPERO (1984) im Rahmen der Entrepreneurship-Forschung
festgestellt, dass das wirtschaftliche Klima, der Zugang zu finanziellen Mitteln
sowie die gesellschaftliche Einstellung gegenüber Unternehmen und Unterneh-
mern die Entscheidung, ein Unternehmen zu gründen, mit beeinflussen. Nach
seiner Meinung sind die Wahrnehmungen und Erwartungen der Entrepreneure
selbst dabei jedoch oft deutlich wichtiger als die objektiven Fakten. Auch LEARNED
(1992) beschreibt, dass die jeweilige Umwelt die konkrete Situation beeinflusst,
was wiederum die Ziele und die Entscheidung des Entrepreneurs stimuliert, ein
Unternehmen zu gründen. Sie kann natürlich auch das Gegenteil bewirken.
KLANDT/BRÜNING (2002) vergleichen neun Länder hinsichtlich ihrer Rahmenbedin-
gungen für Unternehmensgründer, wobei je nach Kriterium unterschiedliche
Länder hervorstechen (z.B. Ausbildung von Gründern: Großbritannien und Frank-
reich; Gründungshilfen: Deutschland, Niederlande, Frankreich; positives Unter-
350 Vgl. z.B. NELSON (1982); HOY/MCDOUGALL/DSOUZA (1992), S. 352; BAUM/OLIVER (1996); WIPPLER
(1998), S. 36-37. Die Ressourcendependenzen- und Bevölkerungsökologischen Ansätze gehen sogar davon aus, dass es vor allem diese Faktoren sind, die die Gründung neuer Unternehmen fördern oder behindern, sowie ihre Strategien, Finanzierung und Organisationsformen, das Ver-halten der Gründer und damit auch den Erfolg beeinflussen. Auf die theoretischen Grundlagen dieser Umfeld-Ansätze wird in der Folge der theoretischen Entwicklung des Modells noch weiter eingegangen.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
113
nehmerbild: Malaysia, Lohnkosten/Lohnzusatzkosten: USA und Großbritannien;
Innovationsaktivität: Schweden).
Doch nicht nur die Entscheidung zur Gründung, auch das Überleben und der
wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens hängen in großem Maße von der je-
weiligen konkreten Umwelt ab. BRUNO/TYEBJEE (1988), GARTNER (1985) und WORT-
MAN (1986), weisen darauf hin, dass soziologische, psychologische, gesamtwirt-
schaftliche, politische und rechtliche Gesichtspunkte, wie z.B. die Kultur und
Mentalität, die Verfügbarkeit von Kapital, die Infrastruktur, der Standort und die
bereits existierenden Marktteilnehmer (Kunden, Zulieferer), das rechtliche Um-
feld, etc. die Gründungsphase entscheidend prägen.351 Da die in dieser Arbeit
vorrangig betrachteten Neugründungen von Entrepreneuren i.e.S. oft in sehr
spezialisierten Märken positioniert sind, über geringe Ressourcen verfügen und
auf eine sehr eingeschränkte Produktpalette konzentriert sind, ist ihr Risiko, von
exogenen Schocks betroffen zu werden besonders groß. Das kann z.B. durch die
Eröffnung eines starken Konkurrenten in der Nähe, Bauarbeiten an den Zu-
gangsstraßen, die Verringerung der Kaufkraft in der Gegend wegen der Schlie-
ßung eines wichtigen Betriebes, den Konkurs eines wichtigen Kunden oder Zulie-
ferers, die Krankheit wichtiger Mitarbeiter, etc. der Fall sein.352 Gleichzeitig sind
Entrepreneure allerdings meist flexibler als größere Unternehmen, so dass sie
tendenziell besser mit dem Wandel umgehen können, insbesondere, wenn es um
Kernfaktoren der Unternehmen, wie z.B. Organisationsstrukturen oder ähnliches
geht. Kleine Unternehmen sind also zweifellos anpassungsfähiger, aber die Mög-
lichkeit, in diesem Prozess unterzugehen, ist bei ihnen ebenfalls besonders groß.
3.3.1 Mikrosoziales Umfeld
Hier soll zunächst das direkte Umfeld des Entrepreneurs näher beleuchtet wer-
den, denn ein positives, motivierendes mikrosoziales Umfeld scheint neben den
Persönlichkeitsmerkmalen, dem Humankapitals eines Gründers und dem Unter-
nehmen selbst für die Entstehung und den Erfolg neuer Wirtschaftseinheiten sehr
wichtig zu sein.
Zum mikrosozialen Umfeld des Unternehmers gehört zunächst und vor allem das
private Netzwerk, insbesondere die eigene Familie. In diesem Zusammenhang
spielen sowohl Rollenerwartungen, Vorbilder, Ansprüche und Werte sowie u.U.
vorhandene Familientraditionen eine Rolle, aber auch die konkrete Unterstützung
durch Familienmitglieder, vor allem durch Ehe- bzw. Lebenspartner. Ferner zäh-
351 Ähnlich auch: SZYPERSKI/NATHUSIUS (1977a), S. 87; ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 48. 352 Vgl. z.B. COOPER (1995), S. 114.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
114
len zum privaten Umfeld auch die Freunde und Bekannten des Entrepreneurs,
die sowohl durch Ermutigung, Kritik als auch durch implizite und explizite An-
sprüche und Erwartungen die Unternehmung beeinflussen können. Freunde und
Bekannte können insbesondere im Entstehungsprozess der neuen Unternehmung
wichtig sein, da sie oft nicht nur durch finanzielle Zuwendungen sondern auch
durch Ratschläge und Hinweise das Gründungsvorhaben als eine Art „moral sup-
port network“ unterstützen.
Diese moralische Unterstützung spielt eine wichtige Rolle in den kritischen Zei-
ten, die im Verlauf jeder Gründung entstehen.353 Die lange Arbeitszeit, die ein
Entrepreneur einbringt, die oft herben Rückschläge, wie z.B. missglückte Finan-
zierungen oder geplatzte Aufträge, kann er oft nur mit Hilfe eines solchen Bei-
stands überstehen. REYNOLDS/WHITE (1997) stellen in diesem Zusammenhang
fest, dass vor allem Menschen mit einem relativ breiten sozialen Netzwerk Un-
ternehmen gründen.
Viele Entrepreneure bezeichnen ihre Ehegatten/Partner als ihre größten Unter-
stützer und Helfer, die ihnen nicht nur den Rücken freihalten und selbst Aufga-
ben im Unternehmen übernehmen, sondern ihnen vor allem erlauben, die not-
wendige Zeit und Energie in das Gründungsobjekt zu investieren.354
Unterstützungen des privaten, sozialen Netzwerks scheinen also im Allgemeinen
die Erfolgsaussichten einer Unternehmensgründung zu verbessern. Allerdings
kann diese These nicht konsequent empirisch untermauert werden, weil zum
einen zu wenige Studien zur Verfügung stehen. Zum anderen wurde festgestellt,
dass es bei der Wirkung des privaten Netzwerks auch stark auf die Art des Un-
ternehmens und auf die Persönlichkeit des Entrepreneurs ankommt.355 Zudem
wird das vorhandene „Sozialkapital“ oft nicht so ausgeschöpft, wie es möglich
und möglicherweise notwendig wäre.356
Darüber hinaus erfordern verschiedene Branchen, aber auch Wachstumsge-
schwindigkeiten und Innovationsgrade ein sehr unterschiedliches Niveau an fa-
miliärer bzw. sozialer Unterstützung: In Familienunternehmen ist die Anforde-
rung an alle Familienmitglieder natürlich stärker als in einer Teamgründung im
Hochtechnologie-Bereich. Das Ausmaß der Unterstützung durch nahe Bezugsper-
353 Vgl. z.B. SEERS /MCGEE/SEREY/GRAEN (1983); GANSTER/FUSSLIER/MAYES (1986). 354 Vgl. u.a. KLANDT (1984); HISRICH/PETERS (1992). 355 Vgl. z.B. HAY (1993). Diese Studie stellte fest, dass nAch, LOC und „trait extraversion“ Einfluss
auf die Wahrnehmung der von außen gegebenen Unterstützung haben. 356 Vgl. z.B. GREEN/BROWN (1997); BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
115
sonen ist umso entscheidender, je mehr das Einkommen und Wohlergehen der
Familie vom Erfolg des Unternehmens abhängt.
Insgesamt kann festgehalten werden, dass ein förderliches, unterstützendes
mikrosoziales Umfeld, besonders die positive Einstellung von engen Familienan-
gehörigen, für den Erfolg einer Unternehmensgründung von erheblicher Bedeu-
tung ist. Die Stärke des Einflusses bemisst sich allerdings nach Art des Unter-
nehmens und der Branche unterschiedlich.
3.3.2 Kultur und gesellschaftliches Klima
Neben der direkten Umgebung üben auch Kultur und Mentalität einer spezifi-
schen Bevölkerung einen großen Einfluss auf den Entrepreneur und den Erfolg
des Unternehmens aus. In einigen Ländern ist die Offenheit für Neuerungen und
die Flexibilität ganz allgemein größer als in anderen. Das liegt nur zum Teil an
den vorhandenen Institutionen selbst, sondern vor allem an der Internalisierung
der jeweiligen spezifischen Kultur und ihren Traditionen durch die in ihr lebenden
Menschen.357 Sie beeinflussen nicht nur den institutionellen und ökonomischen
Kontext, sondern vor allem Kognitionsschemata, Werte und Überzeugungen,
Bedürfnisse sowie vor allem das konkrete Verhalten.
Als ein wichtiger Einflussfaktor auf das unternehmerische Umfeld wird das allge-
meine Klima, also die „soziale Atmosphäre“ gegenüber Unternehmern und Un-
ternehmen innerhalb der Gesellschaft genannt.358 Dieses Klima ist – wie schon
angedeutet – ebenfalls durch Traditionen, Normen und generelle Einstellungen
geprägt, die sich von Kultur zu Kultur unterscheiden.359 Die konkrete Ermutigung
von Entrepreneurship durch Politiker, Wirtschaftsführer und andere Multiplikato-
ren spielt bei der Umsetzung einer Geschäftsidee eine wichtige Rolle.360 Diese
gesellschaftliche Atmosphäre bestimmt demnach, ob Entrepreneurship generell
ein eher erstrebenswertes Ziel ist oder nicht, ob diese Berufsalternative erreich-
bar („feasible“) erscheint
357 Vgl. dazu z.B. DAVIDSSON/DELMAR (1992); DE PILLIS (1998). Eine Zusammenfassung von 21 empiri-
schen Studien zu diesem Thema liefert HAYTON/GEORGE/ZHARA (2002). Diese Untersuchung unter-streicht die hohe Bedeutung kultureller Unterschiede, stellt jedoch fest, dass diese in die bisheri-gen Betrachtungen kaum eingeflossen sind.
358 Vgl. z.B. KIRSCHBAUM (1982); BERGER (1991); KLANDT/BRÜNING (2002). 359 Vgl. u.a. HOFSTEDE (1980); SHAPERO/SOKOL (1988); SCHEINBERG/MACMILLAN (1988); WITTMANN
(1989); KIRSCHBAUM (1990); BUSENITZ/LAU (1996); THOMAS/MUELLER (2000). 360 Vgl. u.a. KRUEGER/BRAZEAL (1994); KIRSCHBAUM (1990). Zur Wahrnehmung von Entrepreneuren in
den USA vgl. JACKSON/BROPHY (1986).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
116
und ob Entrepreneure sogar als Vorbilder gelten, denen nachzueifern es sich
lohnt. Die soziale Atmosphäre fördert oder hemmt also wesentlich die Motivation
von potentiellen Gründern, ein Unternehmen aufzubauen.361
Es zeigt sich, dass spezielle Arten von Start-ups in manchen Ländern erfolgrei-
cher als in anderen sind.362 Das erklärt sich u.a. auch aus den kulturellen Unter-
schieden. Es gibt auf der Welt verschiedene Kulturen, die eher mit Entrepre-
neurship in Verbindung gebracht werden als andere, etwa die USA, Australien,
Singapur, Finnland oder auch Großbritannien. Das Unabhängigkeitsdenken, das
Bedürfnis nach Anerkennung und die Motivation sind dort stärker ausgeprägt als
beispielsweise in Deutschland, Italien, Portugal oder aber China. Es führt dazu,
dass die Menschen dort insgesamt offener auf Innovationen reagieren als die
eher traditionell orientierten Zentraleuropäer oder Chinesen. Auch wechseln sie
häufiger den Wohnort, das Auto und sogar die Freunde. Die Durchlässigkeit zwi-
schen den gesellschaftlichen Klassen ist dort ebenfalls ausgeprägter. In den USA
sind der Individualismus und auch der „team spirit“ innerhalb der Kommunen
historisch stark verankert und entsprechend verbreiteter. Der Erfolg eines „self-
made-man“ wird in den USA weniger mit Neid als vielmehr mit Bewunderung
betrachtet.363 Doch nicht nur die USA sind hier herauszuheben. In Singapur hat
die Regierung beispielsweise erkannt, dass Entrepreneurship der wichtigste Fak-
tor für Wachstum und Entwicklung ist und fördert die Gründung von Unterneh-
men dementsprechend stark. Damit hat sich auch das soziale Klima für poten-
tielle Gründer verändert.364
Das ist in Europa eher anders. In vielen Ländern der EU ist – insbesondere ge-
genüber den USA - die Neigung deutlich geringer, selbst ein Unternehmen zu
gründen. Es gilt nach wie vor als besonders erstrebenswert, sozial abgesichert
im öffentlichen Dienst zu arbeiten. In der „alten Welt“ werden erfolgreiche
Entrepreneure oft noch immer als „Emporkömmlinge“ betrachtet.365 Diese Auf-
fassung ändert sich jedoch langsam: Immerhin knapp ein Drittel der befragten
Studierenden strebten nach Angaben einer repräsentativen Studie Ende der 90er
Jahre eine freiberufliche Beschäftigung an.366
361 Vgl. z.B. GNYAWAII/FOGEL (1994); SWANSON/WEBSTER (1992); GEVIRTZ (1984). 362 Vgl. z.B. ARONSON (1991); RONDINELLI/KASARDA (1992); BUSENITZ/GOMEZ/SPENCER (2000). 363 Vgl. CASSON (1990). 364 Vgl. KOH (1996), S. 12. 365 Dazu u.a. RIPSAS (1997), S. 219. 366 Ein Großteil davon sind allerdings Mediziner und Juristen, die nicht als Entrepreneure i.e.S. be-
zeichnet werden können, wenn sie sich selbständig machen. Außerdem sehen sie diese Berufs-möglichkeit besonders als Alternative, wenn sie auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt auf Schwierig-keiten stoßen, was sie aber nicht erwarten. Diejenigen, die Probleme auf dem Arbeitsmarkt er-warten, denken deutlich seltener daran, sich selbständig zu machen, vgl. RAMM (2001, S. 35-36). Vgl. dazu auch: DELMAR/DAVIDSSON (2000).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
117
Innerhalb Europas sind die Entrepreneure bezüglich Alter und Ausbildung sehr
unterschiedlich, was darauf schließen lässt, dass die Unterstützung von Selb-
ständigkeit, aber auch die Größe der Branchen und die Strukturen, in den ver-
schiedenen Ländern unterschiedlich stark ausgeprägt ist.367 Bei Skandinaviern
wurde beispielsweise ein deutlich geringeres Leistungsmotiv, ein weniger ausge-
prägtes Streben nach Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung und insgesamt
eine geringere Gesamtmotivation festgestellt.368 In Russland und in Osteuropa
allgemein ist die Erfahrung mit und die allgemeine Kenntnis über private Unter-
nehmen gering, so dass eine private Gründung sehr viel mühsamer ist als in
Ländern mit marktwirtschaftlicher Tradition.369
Allerdings ist, wie FRITSCH (1992, S. 233) feststellte, die Gründungsaktivität auch
innerhalb der einzelnen Länder regional unterschiedlich und offenbar stark davon
abhängig, wie hoch der Beschäftigtenanteil in Kleinbetrieben ist. Als besonders
„unternehmerische“ Volksgruppen gelten z.B. die Smaländer in Schweden, die
Mendocinos in Argentinien und Menschen aus Zentral-Saudi-Arabien im Vergleich
zu denen aus West-Saudi-Arabien.370
Die Kultur und die gesellschaftliche Ordnung beeinflusst Entrepreneure außer-
dem dadurch, dass sie die Berufschancen bestimmt, die den Menschen zur Ver-
fügung stehen. Ausländer und Minderheiten haben es in fest gefügten Strukturen
oft schwer, einen festen Arbeitsplatz als abhängig Beschäftigte zu erhalten und
sind daher eher dazu gezwungen, sich selbständig zu machen. Außenseiter, wie
z.B. gesellschaftliche Minderheiten, können in manchen Fällen aber auch Vorteile
geltend machen, da sie keine klaren oder aber andere Vorbilder haben als die sie
umgebende Mehrheitskultur. Sie sind dadurch u.U. sogar freier in der Wahl und
Umsetzung von Ideen, als die in der Kultur Aufgewachsenen. 371
Einstellungen gegenüber „Entrepreneurship“ innerhalb von Kulturen sind aller-
dings nicht starr, sondern sogar erheblichen, wenn auch langfristigen Verände-
rungen im Zeitablauf unterworfen. Und sie sind pfadabhängig, basieren also auf
bereits Geschehenem.372 Noch in den 60er und 70er Jahren war Entrepreneurs-
hip weltweit keine besonders geachtete Berufsalternative. Selbständig wurde nur
der, der es ansonsten zu nichts brachte. In den USA änderte sich diese Einstel-
lung allerdings bereits in den 80er, in Deutschland aber erst Mitte/Ende der 90er
367 Vgl. u.a. COWLING (2000). 368 Vgl. SCHEINBERG/MACMILLAN (1988), S. 684-685. 369 Vgl. u.v.a. HISRICH/GRACHEV (1995); TIESSEN (1997). 370 Für diese und weitere Beispiele vgl. SHAPERO/SOKOL (1988), S. 73. 371 Vgl. u.a. KAO (1989), S. 95; VESPER (1990), S. 13. 372 Vgl. z.B. LAU/WOODMAN (1995); GARTNER/SHANE (1995).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
118
Jahre. Nunmehr war die Zeitspanne zwischen einer kreativen Geschäftsidee und
ihrer Umsetzung viel kürzer und das Image von Entrepreneurship wurde zuneh-
mend positiv. Als Antwort auf diesen Wandel setzten eine Reihe von jungen Un-
ternehmern ihre Ideen in eigenen Unternehmen um, und es fanden sich immer
mehr Investoren und Institutionen, die sie darin finanziell und anderweitig unter-
stützten.373 Diese Phase allerdings war nur kurz. In der bald darauf folgenden
Krise der New Economy ist das einst so positive Klima fast in sein Gegenteil um-
geschlagen. Diejenigen, die nichts gewagt hatten – und das ist die große Mehr-
heit der Bevölkerung in Deutschland –, fühlten sich in ihrer Auffassung bestätigt.
Eine solche Haltung trägt nicht unbedingt zu einem allseits gewünschten und
notwendigen Bewusstseinswandel hinsichtlich mehr Eigeninitiative, Selbständig-
keit und Eigenverantwortlichkeit bei.
Kultur, insbesondere das Ausmaß an Individualismus und die Zugehörigkeit zu
einer bestimmten Religion, sind aber offenbar nicht allein ausschlaggebend für
die Unterschiede zwischen den verschiedenen Ländern; dafür erwiesen sich die
empirischen Ergebnisse als zu schwach.374 Stattdessen, so vermutet eine Reihe
von Forschern, seien es vor allem die unterschiedlichen Institutionen, die Politik
allgemein und die Bestimmungen der Regierung im Besonderen („rules and re-
gulations“) sowie das allgemeine soziale Wissen und das Wertesystem, die zu-
sammen mit den besonderen situationalen Umständen zu mehr Entrepreneurship
führen.375 KRUEGER/BREZEAL (1994, S. 102) sind deshalb davon überzeugt, dass
gar nicht so sehr das Klima selbst, sondern vor allem dessen Wahrnehmung
durch den potentiellen Entrepreneur entscheidend ist: “Our most important
conclusion […] remains the primacy of perceived feasibility.”
Zusammenfassend lässt sich also feststellen, dass Kultur und insbesondere das
gesellschaftliche Klima zusammen mit den institutionellen Rahmenbedingungen
den Erfolg eines Unternehmens beeinflussen, noch mehr Gewicht scheinen diese
Faktoren aber auf die Gründungsentscheidung zu haben.
3.3.3 Ökonomische Situation
Die allgemeine wirtschaftliche Lage ist ebenfalls sowohl für die Entscheidung,
Entrepreneur zu werden als auch für dessen Erfolg von entscheidender Bedeu-
tung.376 Die Wahrscheinlichkeit von Aufträgen und hohem Absatz sind in einem
373 Vgl. KAO (1989), S. 95. 374 Vgl. u.a. SHAPERO/SOKOL (1988); BEOBACHTUNGSNETZ DER EUROPÄISCHEN KMU (2002). 375 Vgl. z.B. KOSTOVA (1997); SCOTT (1995); BUSENITZ/LAU (1996); KNIGHT (1997); DELMAR/DAVIDSSON
(2000); TIESSEN (1997). 376 Vgl. z.B. LUSSIER/PFEIFER (2000).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
119
Boom größer. Entsprechend werden Innovationen eher gewagt, Investitionsgüter
früher und in größerem Umfang angeschafft, etc. Die Wahrscheinlichkeit, dass
Kunden oder Zulieferer Konkurs gehen, Verträge nicht erfüllen können oder Li-
quiditätsprobleme haben, ist in einem Aufschwung geringer. Menschen mit hoher
„consumer-confidence“ gründen nach den Ergebnissen von REYNOLDS/WHITE
(1997) eher neue Unternehmen, wobei gute Konjunkturaussichten als „Pull“-
Faktor fungieren. Allerdings gründen auch verstärkt Personen mit sehr niedriger
„consumer-confidence“. Schlechte Konjunkturaussichten können somit offenbar
auch ein „Push“-Faktor für eine Unternehmensgründung sein.
Die finanzielle Ausstattung und der Zugang zu Fremdkapital – letzteres ein ent-
scheidender Faktor bei der Gründung von Unternehmen – hängt ebenfalls erheb-
lich von der wirtschaftlichen Situation ab, aber auch von der Möglichkeit steuerli-
cher Vorteile für die Kapitalgeber, den Abschreibungsmöglichkeiten, des aktuel-
len Zinssatzes, etc.. Hier stellt sich, wie bei jeder Investition, die Frage nach der
Amortisation und Attraktivität der Investition im Verhältnis zu der besten Alter-
native. SHANE (1996) findet einen nur schwachen Zusammenhang zwischen der
Entrepreneurship-Rate und dem Zinssatz, einen starken allerdings zwischen der
Entrepreneurship-Rate und der Rate des Technologiewandels.
Einige Wissenschaftler haben vermutet, dass es unter inflationären Bedingungen
schwieriger ist, ein Gewerbe- oder Industrieunternehmen zu gründen als bei-
spielsweise einen Handel mit Grundstücken oder anderen Gütern. Dieser Zusam-
menhang erscheint aber nicht wirklich relevant zu sein. Andere merkten an, dass
eine protektionistische Politik mit der Erhöhung von Handelsschranken und Zöl-
len Start-ups oder „infant industries“ beschützen kann. Das mag aus einzelwirt-
schaftlicher Perspektive sicherlich richtig sein, aus gesamtwirtschaftlicher aller-
dings nicht unbedingt. 377
Die Konjunkturlage ist nicht nur für die Gründungsentscheidung, sondern vor
allem auch für den Erfolg des Unternehmens bestimmend. ALBACH et al. (1985)
weisen in ihrer Untersuchung zwar darauf hin, dass der Konjunkturverlauf keine
Erklärung für den unterschiedlichen Erfolg von Unternehmungen darstelle, aber
dass er einen wesentlichen Einfluss darauf hat, ist wohl kaum abzustreiten. Bei
einer schwachen Konsum- und Investitionsneigung ist der Absatz von Produkten
und Dienstleistungen – besonders dann, wenn sie neu und möglicherweise erklä-
rungsbedürftig sind - schwieriger. Es sei denn, es handelt sich um Geschäfts-
377 Vgl. zu diesem Absatz: GEVIRTZ (1984), S. 189; BHAGWATI (1990); GREENAWAY (1991); VESPER
(1990), S. 16.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
120
ideen, die Prozesse effizienter oder billiger machen (Abschwunggeschäfte) und
dafür dennoch geringe Investitionen erfordern. Im Allgemeinen kann also eine
positive Konjunkturlage also als deutlicher Erfolgsfaktor gewertet werden.
3.3.4 Branche
Die Struktur einer Branche ist sehr entscheidend für den Erfolg neu gegründeter
Unternehmen. Insbesondere die Aspekte Stabilitätsgrad, Wettbewerbsstruktur,
Evolutionsgrad, Eintrittsbarrieren und die Art der Produkte/Dienstleistungen
werden in diesem Zusammenhang betrachtet.378
Verschiedene Studien haben untersucht, ob der Erfolg von neuen Unternehmen
vorrangig von der gewählten Branche abhängt. Hier sind die Ergebnisse sehr
unterschiedlich. Eine Untersuchung kommt zu dem Schluss, dass Industrie-,
Transport, Bau- und Gewerbeunternehmen insgesamt höhere Wachstumsraten
haben.379 Eine andere, dass in der Industrie die Absätze geringer seien380, eine
weitere, dass diese Unternehmen weniger „erfolgreich“ seien.381 Wieder andere
stellten fest, dass Handelsunternehmen niedrigere Überlebenschancen hätten als
andere.382 Allerdings ist auch festgestellt worden, dass ein positives Klima für
Unternehmen in kleinen Branchen wichtiger ist als in Branchen mit großem Ein-
fluss und beträchtlicher Lobby.383
Die Branchenstruktur wurde ebenfalls hinsichtlich der Wahrscheinlichkeit von
Erfolg untersucht, wobei die Ergebnisse auch hier nicht einheitlich waren. Am
deutlichsten erscheint noch der Zusammenhang zwischen Branchen mit geringe-
rem erwartetem Wettbewerb und hohen Eintrittsbarrieren und der Wahrschein-
lichkeit von Erfolg384 bzw. dem „Maß an Wettbewerb“ und geringeren Erträgen
für ältere Start-ups.385 Andere Untersuchungen fanden zwischen der Branche,
der Zahl der Wettbewerber oder der erwarteten Zunahme der Wettbewerber und
Erfolg keinen Zusammenhang.386 Eine andere Studie kam wiederum zu der Ein-
sicht, dass offenbar ein höheres Käuferpotential zu mehr Erfolg führt.387
378 Vgl. insbesondere HOFER/SANDBERG (1987); SANDBERG/HOFER (1987). 379 Vgl. DUNKELBERG/COOPER/WOO/DENNIS (1987), COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992). 380 Vgl. NEISWANDER/DROLLINGER (1986); COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992). 381 Vgl. u.a. HAY/ROSS (1989); COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992). 382 Vgl. u.a. COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b); REYNOLDS/MILLER (1989). 383 Vgl. u.a. COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992). 384 Vgl. u.a. MACMILLAN/ZEMANN/SUBBANARASIMHA (1987); MCDOUGALL/ROBINSON (1988); SAN-
DBERG/HOFER (1987); LOW/MACMILLAN (1988); NEISWANDER/DROLLINGER (1986); STUART/ABETTI (1990), S. 157; VAN OSNABRUGGE (1998).
385 Vgl. KEELEY/ROURE (1989). 386 Vgl. z.B. ALBACH/BOCK/WARNKE (1985); EISENHARDT/SCHOONHOVEN (1990); WOO/COOPER/DUNKEL-
BERG/DAELLENBACH/DENNIS (1989). 387 Vgl. ROURE/MAIDIQUE (1986), S. 295.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
121
Verschiedene Studien haben den Erfolg mit dem Stadium des Branchenlebens-
zyklus korreliert, in dem die Firma gegründet wird. Das Ergebnis ist einigerma-
ßen einheitlich, obwohl sich die Definitionen der Stadien von Untersuchung zu
Untersuchung unterscheiden: Die meisten kamen zu dem Ergebnis, dass der
Eintritt in die Emergenz-, bzw. die Aufschwungsphase zu größerem Erfolg führt
als in der Reife- und Abschwungphase.388 Einige stellten jedoch fest, dass ein
Unternehmen, das in einem Wachstumsmarkt gegründet wird, nicht mit höherem
Erfolg korreliert.389
STUART/ABETTI (1986, S. 34) finden einen negativen Zusammenhang zwischen der
Attraktivität des Marktes (groß, wachsend, klare Käuferidentitäten und -wün-
sche, wenige Wettbewerber, niedrige Eintrittsbarrieren) und finanziellem Erfolg,
woraus sie schließen, dass das Investieren in Nischen in weniger attraktiven
Märkten offenbar eher zum Erfolg führt.390 SANDBERG/HOFER (1987, S. 6) heben
darauf ab, dass insbesondere das geschickte Timing der Gründung für den Erfolg
entscheidend sei, da die Struktur der Branche wichtig ist und diese sich im Zeit-
ablauf schnell ändern könne. Turbulente Märkte scheinen die Erfolgswahrschein-
lichkeit einer Neugründung nicht gerade zu erhöhen.
Insgesamt scheint die Struktur der Branche Einfluss auf den Erfolg auszuüben,
allerdings besteht Unklarheit über die Art und Weise des Zusammenhangs. Am
deutlichsten erscheint er zwischen Erfolg und geringem Wettbewerb bei gleich-
zeitig hohen Eintrittsbarrieren zu bestehen. Auch ist die Gründung in wachsen-
den Märkten häufiger erfolgreich als in gesättigten, allerdings nur, wenn sich die
Turbulenzen im Rahmen halten.
3.3.5 Standort
Diverse Studien haben keinen Zusammenhang zwischen Erfolg und dem geogra-
fischen Standort eines Unternehmens festgestellt.391 Die Ergebnisse variieren
jedoch von Branche zu Branche. Auch scheint Entrepreneurship – zumindest
weisen einige Studien in Deutschland darauf hin – nicht der Ausweg aus drohen-
der oder bereits eingetretener Arbeitslosigkeit zu sein – eher im Gegenteil: Eine
hohe Gründungsaktivität ist eher verbunden mit Gebieten, die ein hohes Lohnni-
veau, hochqualifizierte Arbeitskräfte und geringe Arbeitslosenquoten aufwei-
388 Vgl. z.B. BIGGADIKE (1979); HOBSON/MORRISON (1983); SANDBERG (1986); HOFER/SANDBERG (1987). 389 Vgl. u.a. ROURE/MADIQUE (1986), S. 296; COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992). 390 Ähnlich: u.a. HILLS (1987). 391 Vgl. ALBACH et al. (1985); REYNOLDS/MILLER (1989); REYNOLDS/WHITE (1997).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
122
sen392 Manche Studien sehen für die USA einen umgekehrten Zusammenhang393,
andere wieder finden ähnliche Ergebnisse.394
In der Untersuchung von KISTENMACHER (2001) werden die Standortfaktoren zwar
insgesamt als relevant betrachtet, allerdings wird festgestellt, dass die Standort-
entscheidung im Gründungsprozess selbst oft von untergeordneter Bedeutung ist
und deshalb selten einer kritischen Betrachtung unterzogen wird.
CASSON (1982) hat einen Zusammenhang zwischen Infrastruktur und unterneh-
merischer Aktivität gefunden. Einige Forscher argumentieren, dass die Kultur des
Mikroumfelds („community“) einen sehr wichtigen Einfluss auf neue Unterneh-
men ausübt.395 Für die untersuchten Unternehmer bei REYNOLDS/WHITE (1997)
waren die Kosten des Standorts und die Qualität der vorhandenen Arbeitskräfte
insgesamt viel weniger wichtig als etwa der Zugang zu Kunden und Kapital, die
Qualität des Umfelds in Bezug auf Lebensqualität und Kriminalitätsrate sowie die
gültigen staatlichen Regularien.
Das geografische Umfeld, in dem sich Unternehmen gleicher Branchen und Inte-
ressen in so genannten Clustern zusammenfinden (Silicon Valley, Route 128 au-
ßerhalb von Boston, Berlin-Chausseestraße, etc.), ist häufig untersucht wor-
den.396 Es zeigte sich, dass sich solche Cluster in der Annahme bilden, dass sich
mehrere ähnliche Unternehmen letztlich gegenseitig befruchten statt sich zu
schaden: „Entrepreneurship creates more entrepreneurship.“397 Durch viele klei-
ne Unternehmen werden einerseits Netzwerke aufgebaut, andererseits werden
durch neugegründete Unternehmen neue Marktchancen für andere Entrepreneu-
re erst offenbar. BARTHOLOMEW (1997) fand beispielsweise bei der Untersuchung
von Biotechnologie-Unternehmen heraus, dass der Zugang zu wissenschaftlichen
Einrichtungen bzw. Universitäten, und die leichte Verfügbarkeit von gut ausge-
bildeten Arbeitskräften zu einer deutlichen Förderung und Umsetzung von Inno-
vationen führt. REYNOLDS/MILLER/MAKI (1993) ermittelten, dass die ökonomische
Diversifizierung das Ausmaß an Neugründungen beeinflusst. Ebenfalls hielten sie
ein hohes Bevölkerungswachstum und hohen persönlichen Wohlstand für rele-
vant – alles Zeichen für eine gute ökonomische Gesamtlage.
392 Vgl. FRITSCH (1992). 393 Vgl. z.B. STOREY (1994). 394 Vgl. z.B. REYNOLDS/MILLER/MAKI (1993); REYNOLDS/WHITE (1997), RAMM (2001). 395 Vgl. z.B. BEARSE (1982). 396 Zum theoretischen Hintergrund dessen vgl. KRUGMAN (1991a, 1991b, 1995, 1998); PORTER (1990,
1998). Vgl. dazu auch: VAN DE VEN (1993). 397 BYGRAVE/MINNITI (2000), S. 34. Ähnlich: MINNITI/BYGRAVE (1999); FRITSCH (1992); HENZLER (2001).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
123
Der Zugang zu entsprechend ausgebildetem und erfahrenem Personal, die Er-
reichbarkeit von Quellen und Datenbanken, die Informations- und Verkehrs-
Infrastruktur, die Nähe zu Universitäten oder anderen Ideengebern bei technolo-
gieorientierten Unternehmen, die Verfügbarkeit von preiswerten und ausreichen-
den großen und erschlossenen Gewerbeflächen werden in Zusammenhang mit
Gründungsentscheidung und Erfolg gebracht. Aber auch die Nähe möglicher Zu-
lieferer, die Steuersätze und der Freizeitwert einer Gegend sind weitere Fakto-
ren, die die Entscheidung, ein Unternehmen überhaupt zu gründen sowie seinen
längerfristigen Erfolg beeinflussen. Wie bereits vorher beschrieben sind professi-
onelle Netzwerke für die Entwicklung von neuen Unternehmen besonders wich-
tig. Netzwerke sind aber an einigen Standorten stärker entwickelt als an ande-
ren. Die Nähe und Aufmerksamkeit der Medien, ob nun virtuell oder real, ist e-
benfalls ein wichtiger Einflussfaktor. In den Zeiten des Internets hat die Relevanz
einiger der genannten Faktoren zweifelsohne abgenommen.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Wahl des Standorts ein bedingt
relevanter Erfolgsfaktor für ein Unternehmen ist. Er ist dann erfolgsförderlich,
wenn er sich durch gute Verkehrs- und Personalinfrastruktur, eine hohe Einbin-
dung in die Mikroumgebung und umfassende Netzwerke, die durch den Kontakt
von Kunden, Personal oder zu ähnlichen Unternehmen entstehen, auszeichnet.
Mit der immer stärkeren Verbreitung der neuen Medien nimmt die Bedeutung
des Standorts jedoch eher ab, weil Kommunikation erheblich leichter möglich ist.
Der direkte und persönliche Kontakt zwischen den Akteuren wird jedoch dennoch
weiterhin relevant bleiben.
3.3.6 Ordnungspolitisches Umfeld
Das institutionelle Umfeld ist für die Gründungsentscheidung und den Grün-
dungserfolg ebenfalls ein wichtiger Gesichtspunkt.398 Das gilt insbesondere für
die Steuerpolitik.399 Bei niedriger Gewerbe- bzw. Körperschaftssteuer ist der An-
reiz zu gründen höher, weil dem Entrepreneur mehr von seinen Einnahmen „in
der Tasche“ bleibt. Auch die buchhalterischen Regelungen, z.B. welche Posten
abzugsfähig sind, und ob und wie stark Investitionen steuerlich gefördert wer-
den, üben einen gewissen Einfluss auf die Gründungsentscheidung und die dem
Entrepreneur zur Verfügung stehenden finanziellen Ressourcen aus. Das gilt in
ebenfalls geringem Umfang auch für die Sätze von Erbschafts- und Schenkungs-
398 Vgl. z.B. SCULLY (1988). 399 Vgl. u.a. TAYLOR/BANKS (1992); KEUSCHNIGG/NIELSEN (2000).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
124
steuern. Auf den Erfolg eines neugegründeten Unternehmens haben sie jedoch
keinen nachweisbaren Einfluss.
Die steuerliche Begünstigung von Risikokapital ist ebenfalls ein wichtiger Faktor
für Gründungsentscheidung und den anschließenden Erfolg. Jahrelang wurde in
Deutschland die Vergabe von Kapital an kleine, neue Unternehmen steuerlich
nicht begünstigt, was dazu führte, dass viele Neugründungen unter erheblichem
Kapitalmangel zu leiden hatten und sich eine Gründungswelle kaum entwickeln
konnte. Das hat sich erst in den letzten Jahren geändert, was den Zugang zu
Kapital jetzt einfacher gemacht hat. Verschärfte Kreditvergaberichtlinien wie Ba-
sel II verschärfen das Problem allerdings wieder.
Deutlicher müsste der Zusammenhang zwischen Lohnnebenkosten auf den Erfolg
sein. Bei hoher Abgabenlast wird der Gewinn eines Unternehmens gesenkt. Auch
der Umsatz ist möglicherweise geringer, weil tendenziell weniger Arbeitskräfte
eingestellt werden. Zu diesem Thema liegen aber im Bezug auf Neugründungen
bisher keine empirischen Ergebnisse vor.
Weitere ordnungspolitische Rahmenbedingungen, etwa inwieweit ein Staat in der
Lage ist, produktive Unternehmensaktivitäten zu fördern und unproduktive zu
verhindern, spielen ebenfalls für Unternehmensgründungen ein Rolle. BAUMOL
(1990) führt dafür mehrere Beispiele an, z.B. die Regeln der japanischen Regie-
rung, Kartellprozesse zu begrenzen. Auch eine hohe Anzahl von Ausbildungsbe-
rufen oder eine starke Förderung von Infrastruktur scheint erfolgsfördernd zu
sein. Ihr spezifischer Effekt ist empirisch allerdings schwer zu messen. Anders ist
es mit einer Flexibilisierung des Arbeitsmarktes: Verschiedene Studien weisen
nach, dass bei flexiblen Beschäftigungsmöglichkeiten mehr neue Firmen gegrün-
det werden.400 Ob sie allerdings erfolgreicher sind, wurde nicht untersucht.
Für die Gründungsentscheidung und das Überleben des Unternehmens sind die
ordnungspolitischen Faktoren also offenbar relevanter als für den Umsatzerfolg
und das Wachstum. Zwar können steuerliche und ordnungspolitische Rahmenbe-
dingungen die Wettbewerbsfähigkeit der Untenehmen allgemein verbessern. Der
Umsatzerfolg muss aber vor allem durch den Verkauf von Produkten und Dienst-
leistungen generiert werden, und zu diesem kann die Politik konkret verhältnis-
mäßig wenig beisteuern. Aus diesem Grund wird das ordnungspolitische Umfeld
nur in sehr geringem Umfang als Erfolgsfaktor gewertet.
400 Vgl. u.a. WEISS (1988); REYNOLDS/MILLER/MAKI (1993).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
125
3.3.7 Wirtschaftspolitik/Fördermaßnahmen
Wirtschaftspolitische Fördermaßnahmen für Entrepreneure sind – besonders in
Deutschland und in jüngerer Zeit – sehr umfangreich, denn hier sehen die wirt-
schaftspolitischen Entscheidungsträger einen der Hauptangriffspunkte zum Ab-
bau von Arbeitslosigkeit und zur Förderung der wirtschaftlichen Entwicklung.401
Sie bestehen zum einen aus „ideeller“ Hilfe, wie z.B. der Bereitstellung von In-
formationen, Netzwerken, Infrastruktur, staatlichen Förderungen für Forschung
und Entwicklung. Vor allem aber bestehen diese Fördermaßnahmen in Deutsch-
land aus der finanziellen Unterstützung in Form von günstigen Krediten, Kredit-
garantien (Bürgschaften), Investitions- und Eigenkapitalzulagen oder aber Steu-
ererleichterungen.402
Verschiedene Studien kommen zu dem Schluss, dass Entrepreneure staatliche
Hilfen im Allgemeinen positiv bewerten.403 In den USA waren nach Angaben von
REYNOLDS/WHITE (1997, S. 60) jedoch viele Gründer unzufrieden mit der staatli-
chen finanziellen Hilfe, auch wenn nur ein Drittel aller Befragten z.T. sogar auch
nur in geringen Mengen, solche in Anspruch genommen hat bzw. in Zukunft in
Anspruch nehmen wollten. Auch in Deutschland haben nur etwa ein Drittel aller
Gründer nach MAYS Studie aus dem Jahre 1982 staatliche Hilfen angenommen,
wobei die Nichtinanspruchnahme offenbar die Folge von Unkenntnis und Infor-
mationslücken ist.404
Es wird empfohlen, dass der Entrepreneur immer genügend Zeit einplant, wenn
er staatliche Hilfen beantragen will. Zur Bewilligung benötigen die Behörden und
öffentlichen Stellen oft deutlich länger als es während der Gründungsphase eines
Unternehmens geboten wäre. Außerdem ist i.d.R. ein großer Verwaltungsauf-
wand erforderlich, um Fördermittel zu beantragen.405 Förderprogramme können
im Zusammenhang mit Entrepreneurship sogar hinderlich sein, da sie mögli-
cherweise von der eigentlichen Geschäftsidee ablenken. FALTIN (1998) weist dar-
auf hin, dass manch ein Entrepreneur eher versucht, ins Förderprogramm zu
passen, als sein ursprüngliches Geschäftsmodell durchzusetzen und somit von
vornherein falsche Weichen stellt.
401 Vgl. GLÄSER (2002). 402 Vgl. dazu u.a. PENNINGS (1982); RONDINELLI/KASARDA (1992); HAWKINS (1993). 403 Vgl. KAMP et al. (1978); REYNOLDS/WHITE (1997), S. 62. 404 Vgl. u.a. SCHINKEL/STEINER (1980). 405 Wenn das sogenannte „red tape“, also die Schreibarbeiten für Behörden und Ämter, Überhand
nimmt, kann das potentielle Entrepreneure mit geringen Ressourcen abschrecken oder sogar ih-ren Erfolg beeinträchtigen. Das gilt nicht nur für all die Organisationen und Behörden, bei denen ein Unternehmen gemeldet sein muss (z.B. IHK, Gewerbeamt, Ordnungsamt, Gesundheitsamt, etc.), sondern auch die Gesetze und Regelungen, die Insolvenzen und Liquidierungen von Unter-nehmen betreffen, vgl. DANA (1987); DANA (1990); DAVIDSSON (1991); TAYLOR/BANKS (1992); Y-OUNG/WELSCH (1993).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
126
Über die Wirkung von wirtschaftspolitischen Fördermaßnahmen auf Erfolg (Über-
leben und Umsatzwachstum) liegen kaum Untersuchungen vor. GLÄSER (2002)
untersucht die verschiedenen finanziellen Existenzgründerhilfen (verbilligte Dar-
lehen, Eigenkapitalhilfe, Bürgschaftsübernahme, etc.) und fand heraus, dass sie
viele der bei der Gründungsfinanzierung auftretenden Probleme nicht wirklich
lösen. Außerdem erhöhen sie die Wettbewerbsfähigkeit nur in relativ geringem
Umfang. Mehr Nutzen würde vor allem eine Vereinfachung innerhalb der Förder-
landschaft bringen. Auch sei die Analyse der Anreize, aufgrund derer die ver-
schiedenen Hilfen in Anspruch genommen werden, sinnvoll.
Generell ist also festzuhalten, dass wirtschaftspolitische Fördermaßnahmen die
Anzahl von Gründungen erhöhen.406 Für den längerfristigen Erfolg jedoch sind
derartige Maßnahmen offenbar bislang nicht besonders bedeutsam gewesen.407
3.3.8 Die Erfolgsfaktoren des Umfelds
Die Relevanz von situativen Faktoren auf die Gründungsentscheidung und auf
den Gründungserfolg ist unbestritten. Es scheint jedoch, dass der Einfluss und
das Ausmaß von „turnover and turbulence in populations“408 gegenüber der Dis-
kussion über der Betrachtung der Entrepreneur-Persönlichkeit oder der Faktoren,
die den unternehmerischen Prozess bestimmen, unterschätzt werden.
Die Umwelt eines Unternehmens besteht aus einer großen Anzahl verschiedener
Variablen, vor allem aus dem mikrosozialen Umfeld des Entrepreneurs, der Kul-
tur, dem allgemeinen Klima sowie der wirtschaftlichen Situation. Zur Letzteren
gehören vor allem die Verfügbarkeit von Kapital, die Art und Struktur der Bran-
che, der Standort, die ordnungspolitischen Situation und die wirtschaftspoliti-
schen Fördermaßnahmen. All diese Aspekte wirken sowohl auf die Person des
Unternehmers als auch das neu gegründete Unternehmen ein.409
Insbesondere das mikrosoziale Umfeld des Entrepreneurs beeinflusst den Entre-
preneur und damit sein konkretes Verhalten. Es ist erfolgsfördernd, weil die von
dort ausgehende Unterstützung die Motivation und das Durchhaltevermögen des
Entrepreneurs positiv beeinflusst. Die Stärke dieses Einflussfaktors bemisst sich
allerdings nach Art des Unternehmens und der Branche unterschiedlich.
406 Vgl. STOREY (1994, 1999): AUDRETSCH/THURIK (2000); VERHEUL et al. (2002). 407 Vgl. z.B. REYNOLDS/MILLER/MAKI (1993), S. 105. 408 ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 43. 409 Vgl. hierzu das Modell von GNYAWAII/FOGEL (1994), bei dem verschiedene Einflussfaktoren zu
verschiedenen Zeiten wirksam sind.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
127
Die Kultur einer Gesellschaft mit ihren Regeln und Traditionen, beeinflusst vor
allem die Gründungsmentalität, jedoch offensichtlich nicht so sehr den Erfolg von
neuen Unternehmen. Hierfür spielt die jeweilige Konjunkturlage eine größere
Rolle. In Zeiten wirtschaftlicher Schwäche können sich selbst gute Geschäftsmo-
delle nur schwer durchsetzen, denn dann wird das verfügbare Kapital beschränkt
und sowohl Investitionsausgaben als auch solche für den Konsum werden zeitlich
nach hinten verschoben. Wichtig für Erfolg ist auch die aktuelle Situation inner-
halb der gewählten Branche. Ein Engagement in Marktnischen bzw. zunächst als
eher „unattraktiv“ erscheinenden Märkten (wenig Turbulenzen, klein, hohe Ein-
trittsbarrieren) mit relativ wenige Wettbewerbern stellen offenbar Erfolgsfaktoren
dar.
Erfolg hängt offenbar vom Standort des Unternehmens nur insofern ab, als sich
Unternehmen gleicher Branchen und Interessen in Clustern zusammenfinden.
Diese Zusammenschlüsse befruchten sich gegenseitig, weil durch sie Netzwerke
und damit ein insgesamt positives Umfeld entstehen. Eine gute Infrastruktur des
Standorts trägt ebenfalls zum Erfolg bei.
Die Steuer- und Ordnungspolitik beeinflusst sowohl die Gründungsentscheidung
als auch den Erfolg der Unternehmen. Hohe Steuern und Lohnnebenkosten sowie
starre Strukturen belasten besonders in Deutschland kleine mittelständische Be-
triebe. Das führt zu geringem Umsatzwachstum und gefährdet das Überleben
junger Unternehmen. Gute und gezielte Fördermaßnahmen (sowohl ideell als
auch finanziell) sind vor allem für die Gründungsentscheidungen relevant, nicht
so sehr für den Umsatzerfolg. In manchen Fällen können Fördermaßnahmen den
Erfolg sogar beeinträchtigen, z.B. wenn die spezifische Fördermaßnahme auf-
grund der bürokratischen Zwänge von der eigentlichen Geschäftsidee ablenkt.
Alles in allem aber muss Umsatzerfolg durch den Verkauf von Produkten und
Dienstleistungen generiert werden, und zu diesem kann die Politik verhältnismä-
ßig wenig beisteuern.
Das Umfeld des Unternehmens ist also eine wesentliche Einflussgröße für den
Erfolg. Aber weder die konkreten Rahmenbedingungen noch die Ausschöpfung
möglicher Ressourcen garantieren Erfolg oder das Überleben eines Betriebes –
eine solche Sicht wäre zu einseitig.410 Das Zusammenspiel der Umweltfaktoren
muss offenbar zu einer „kritischen Masse“ führen, um die unternehmerische Ak-
tivität und ihren Erfolg tatsächlich zu fördern. Damit der erfolgsentscheidende
410 Vgl. z.B. SCHNEIDER (1996); WIPPLER (1998).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
128
„degree of fit between entrepreneurial efforts and environmental forces”411 er-
reicht wird, müssen auch noch die personalen und unternehmensbezogenen Be-
stimmungsfaktoren einbezogen werden. Nur in der Zusammenschau aller drei
Bereiche kann man den sehr komplexen Prozess der erfolgreichen Gründung von
Unternehmen verstehen.
Allerdings macht die Einbeziehung der Vielzahl dieser Umweltfaktoren die Vor-
hersage von Erfolg eines neuen Unternehmens noch schwieriger, als wenn man
lediglich die Person des Unternehmers und den unternehmerische Prozess be-
trachtet.412 Zur rechten Zeit am rechten Ort zu sein, ist ein sehr schwierig zu
steuernder Vorgang und doch gerade diese Tatsache entscheidet oft über Erfolg
und Misserfolg eines neuen Unternehmens. Durch die Forschungsbemühungen
auf den Gebieten der Bevölkerungsökologie und des Ressourcen-Dependenzen-
Ansatzes haben sich die Kenntnisse über die Umweltvariablen zwar erhöht. Der
bisherigen Forschung ist es jedoch nicht gelungen, die Umweltvariabilität adä-
quat zu messen. Es fehlen offenbar immer noch die relevanten Kriterien, um
darstellen zu können, inwieweit der „natürliche Ausleseprozess“ bei Neugrün-
dungen beispielsweise durch die Wirtschaftspolitik oder andere Maßnahmen be-
einflusst wird. Die Vorhersagekraft dieser Modelle für den Erfolg bleibt daher
sehr beschränkt.413
3.4 Synopse der empirisch ermittelten Erfolgsfaktoren
Betrachtet man die bisherigen Forschungsergebnisse, dann fallen – neben vielen
unerheblichen Ergebnissen – einige empirisch als wichtig erkannte Faktoren auf,
die den Erfolg von Unternehmensgründungen wahrscheinlicher machen. Sie las-
sen sich, in einer geringen Abweichung vom bisherigen Schema, in drei Dimensi-
onen aufteilen, in die personelle, die organisationale und die externe Dimension.
Die personelle Dimension umfasst all die Erfolgsfaktoren, die direkt von Personen
ausgehen oder sie direkt beeinflussen. Die organisationale Ebene besteht aus
den Faktoren, die das Unternehmen und seine Struktur direkt betreffen. Die ex-
terne Dimension enthält jene Faktoren, die von außen wirken, entweder direkt
auf den Entrepreneur oder auf das neue Unternehmen.
411 ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 44 412 Vgl. COOPER (1995), S. 121. 413 Vgl. u.a. BYGRAVE/HOFER (1991); COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992); WIPPLER (1998); AL-
DRICH/MARTINEZ (2001).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
129
I. PERSONELLE DIMENSION
1. Demografische Faktoren: Alter, Geschlecht und Herkunftsfamilie der
Unternehmensgründers hängen mit Erfolg kaum zusammen. Einen häufig
behaupteten, aber selten nachgewiesenen Zusammenhang zur
Selbständigkeit der Eltern gibt es offenbar nicht. Allerdings scheint
Umsatzerfolg und Wachstum wahrscheinlicher, wenn ein Unternehmen
von einem weißen Mann gegründet wird.
2. Persönlichkeitsmerkmale: Kreativität und Intuition bei der Entwicklung
einer Geschäftsidee und die Fähigkeit, sie zur Reife zu bringen, sind für
die Gründung und den Erfolg eines Unternehmens wichtig. Andere Eigen-
schaften, wie z.B. Initiative, das Bedürfnis nach Leistung und Ehrgeiz, das
Geschäftsmodell auch durchzusetzen, die Fähigkeit, kalkulierte Risiken
einzugehen und zu beherrschen, Entscheidungen abzuwägen und treffen
zu können, garantieren den Erfolg nicht, sind ihm aber förderlich, wenn
sie zu einem entsprechenden Verhalten führen. Das gleiche gilt für die
Fähigkeiten, in Krisen durchzuhalten, mit Menschen umgehen zu können,
hart und mit viel Energie zu arbeiten, um Dinge zu verändern, Verände-
rungen als Chance zu begreifen und darauf flexibel zu reagieren sowie
Mitarbeiter und sich selbst motivieren zu können. Nicht nur das tatsächli-
ches Vorhandensein, sondern vor allem die persönliche Überzeugung des
Entrepreneurs, ob er selbst über diese Eigenschaften und Fähigkeiten ver-
fügt, ist für eine erfolgreiche Unternehmensgründung von Belang.
3. Humankapital: Ein ausreichend hohes Maß an Berufserfahrung, Kennt-
nissen und Fähigkeiten in der gewählten Branche erhöhen die Erfolgs-
wahrscheinlichkeit des Entrepreneurs. Eine gute Ausbildung kann die
konkrete berufliche Erfahrung in manchen Fällen ersetzen. Betriebswirt-
schaftliche Kenntnisse oder die Einsicht, sie professionell auszulagern
(Marketing, Personalführung, Organisation, Finanzierung, etc.) sind au-
ßerordentlich erfolgsrelevant.
4. Geschäftsidee/Geschäftsmodell: Ohne eine klare Geschäftsidee im
Kopf des Entrepreneurs gibt es kein neues Unternehmen. Ideen entstehen
durch das Erkennen von echten Marktchancen. Sie sollten problemlö-
sungsorientiert und auch einem Laien in wenigen Sätzen klar verständlich
zu machen sein. Es hat sich als erfolgsförderlich herausgestellt, wenn die
Geschäftsideen zwar innovativ, aber nicht allzu ausgefallen sind. Außer-
ordentlich erfolgsrelevant ist außerdem die Entwicklung und Verfeinerung
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
130
der Idee zu einem ausgereiften Geschäftsmodell („Business Model“), das
insbesondere auch ein finanzielles Konzept beinhaltet.
5. Team: Unternehmensgründungen als Teams scheinen im Allgemeinen er-
folgreicher zu sein, insbesondere bei technologieorientierten Firmen. Das
gilt besonders dann, wenn die Partner Entscheidungen gemeinsam tref-
fen, ambitioniert und engagiert sind und über unterschiedliche Ausbildun-
gen und Erfahrungen verfügen, die sich ergänzen.
6. Unternehmerisches Verhalten: Entscheidend für den Erfolg sind jedoch
weder die Persönlichkeitsmerkmale, noch das Humankapital oder das Ge-
schäftsmodell, sondern lediglich, ob diese Faktoren zusammen genom-
men beim Entrepreneur zu einem entsprechenden unternehmerischen
Verhalten führen.
II. ORGANISATIONALE DIMENSION
7. Netzwerke/professionelle Hilfe: Der Aufbau, die Pflege und die Nut-
zung professioneller Netzwerke erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit von
Gründungen erheblich. Das Sammeln von Informationen und die Unter-
stützung bzw. Beratung bei wichtigen Entscheidungen stehen dabei im
Vordergrund. Außerdem hat sich herausgestellt, dass die Inanspruch-
nahme von professioneller Hilfe, insbesondere in Finanz- und Buchhal-
tungsfragen, die Wahrscheinlichkeit von Erfolg erhöht.
8. Finanzierung: Ein Unternehmen sollte dringend über eine solide finan-
zielle Grundausstattung verfügen. Der Erfolg ist dann größer, wenn der
Entrepreneur selbst ein gewisses Risiko einzugehen bereit ist und auch
persönliches Kapital einbringt. Wichtig ist, mit den finanziellen Ressour-
cen sparsam umzugehen, produktiv zu sein und den eigenen Overhead
gering zu halten.
9. Strategie/Marketing/Planung: Eine klare, strukturierte, nachhaltige
strategische Ausrichtung und ein Marketing, das sich vor allem auf die
komparativen Vorteile und Unterschiede der Produkte („Hit Them Where
They Ain’t“), auf Kundenorientierung und die Qualität des Produkts/der
Dienstleistung richtet, ist dem Erfolg förderlich. Besonders wichtig ist eine
starke Marktorientierung. Das gilt auch für eine intensive, systematische,
formalisierte und detaillierte Planung des Cash-flows, des Personal- und
insbesondere des Finanzbedarfs über einen Zeithorizont von drei bis vier
Jahren. Dabei sollten Trends antizipiert und Szenarien entwickelt werden.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
131
Die Fähigkeit, diese Strategien und Pläne flexibel an eine sich verändern-
de Umwelt anzupassen, muss jedoch gleichzeitig gegeben sein.
10. Organisation/Struktur: Es zeigt sich, dass Firmen, die von vornherein
professionell aufgebaut werden (Handelsregister-Eintrag, mindestens ei-
nen Mitarbeiter beschäftigen und so viel Gewinn erwirtschaften, dass der
Lebensunterhalt des Entrepreneur daraus finanziert werden kann) erfolg-
reicher sind als solche, die diese Kriterien nicht erfüllen. Eine formale in-
terne Organisation, die aber dennoch flexibel bleibt, erscheint für den Er-
folg ebenfalls förderlich.
III. EXTERNE DIMENSION
11. Mikrosoziales Umfeld: Ein positives Klima und die Unterstützung der
engsten Angehörigen und Freunde vor allem durch moralischen Zuspruch
fördern den Erfolg.
12. Marktchancen: Relevante Markchancen und damit potentieller Erfolg lie-
gen oft in noch nicht besetzten Nischen einer dem Entrepreneur bekann-
ten Branche (Spezialisierung). Sie sind die Basis für Geschäftsmodelle,
die wiederum die Grundlage des Entrepreneurships darstellen.
13. Konjunktur/Kultur: Erfolgsförderlich sind in einem besonderen Maße
ein positives ökonomisches Klima und die positive Einstellung der Gesell-
schaft gegenüber Unternehmern und Gründern, die die „Option Entrepre-
neurship“ als sinnvoll und möglich sowie Erfolg versprechend erscheinen
lassen. Auch eine grundsätzliche Offenheit für Neues innerhalb der Ge-
sellschaft, ein hohes Maß an Individualismus und die Durchlässigkeit der
gesellschaftlichen Schichten ist in diesem Zusammenhang von Belang. Ein
positives konjunkturelles Klima ist für den Erfolg eines neu gegründeten
Unternehmens in vielen Fällen entscheidend.
14. Standort: Der geografische Standort ist besonders erfolgsrelevant, wenn
das Unternehmen in die dort bereits existierende „community“ eingebun-
den wird und es zu sich selbst befruchtenden Clustern und Netzwerken
kommt. Eine gute Infrastruktur ist in den meisten Fällen erfolgsförderlich,
ihre Bedeutung sinkt jedoch mit der Durchsetzung der neuen Kommuni-
kationsmedien.
15. Unternehmerisches Umfeld: Das unternehmerische Umfeld ist in seiner
Wirkung auf Erfolg sehr branchenabhängig. Insbesondere die Struktur der
Branche, die Technologiehöhe und die Position im Lebenszyklus scheinen
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
132
für die Erfolgsrelevanz entscheidend. Der Eintritt in geschützte Märkte mit
geringem Wettbewerb und hohen Eintrittsbarrieren macht Erfolg wahr-
scheinlicher, aber andererseits bieten auch Wachstumsmärkte gute Er-
folgschancen, allerdings sollte die Turbulenz des Marktes nicht zu groß
sein.
16. Ordnungs- und Wirtschaftspolitik: Steuern und Abgaben, die Rigiditä-
ten der Märkte und der Verwaltungsaufwand beeinflussen den Erfolg von
Unternehmen beträchtlich. Das gilt auch für die Regelungen auf dem Ar-
beitsmarkt und des Wettbewerbs. Wirtschaftspolitische Fördermaßnah-
men sind offenbar weniger erfolgsrelevant, als von der Politik vermutet.
Sie können den Erfolg sogar beeinträchtigen, wenn z.B. die Fördermaß-
nahme von der eigentlichen Geschäftsidee oder dem eigentlichen Problem
(z.B. bei der Finanzierung) ablenkt.
Diese hier dargestellten 16 Faktoren sind empirisch relativ eindeutig als erfolgs-
relevant erkannt worden. Sie sollten deshalb alle – entsprechend ihrer Einfluss-
stärke – in einem umfassenden Modell des unternehmerischen Erfolgs berück-
sichtigt werden, das im Rahmen dieser Arbeit entsteht. Im folgenden Kapitel
werden zunächst zehn bereits vorhandene Erfolg beschreibende Modelle darauf-
hin untersucht, ob sie diese Größen enthalten und auf welcher theoretischen
Grundlage ihre vermuteten Zusammenhänge basieren.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
133
4 Erfolgsmodelle
Das Thema Entrepreneurship ist, wie bereits erwähnt, ein noch relativ junges
Forschungsgebiet mit vielen unterschiedlichen Betrachtungsebenen. Deshalb
überrascht es kaum, dass die Themenbreite der Menge der Publikationen kaum
nachsteht. Im Mittelpunkt der Entrepreneurship-Forschung stand neben einer
großen Reihe von Einzelaspekten zumeist die Gründungsentscheidung („venture
creation“). Die Frage nach den Bestimmungsfaktoren für Erfolg bei Unterneh-
mensgründern war in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung zwar ein wichti-
ges, erstaunlicherweise aber nicht das zentrale Thema.
Bedenkt man, dass das Fachgebiet noch nicht sehr lange existiert, so ist auch
nicht besonders verwunderlich, dass nach einer großen Menge zunächst nur em-
pirischer Studien den theoretischen Zusammenhängen und Beziehungen zwi-
schen den einzelnen Einflussfaktoren für Gründungshandlung und Erfolg erst in
den letzten Jahren mehr Bedeutung beigemessen wurde. Die Anzahl der Modelle,
in denen versucht wird, den Gründungs- und Erfolgsprozess in einen Zusammen-
hang einzuordnen, Wirkungsweisen deutlich zu machen und Einflussfaktoren dar-
zustellen, ist dementsprechend gering.
Die ersten theoretischen Darstellungen bestanden vor allem aus beschreibenden
Strukturmodellen oder Bezugsrahmen, wie sie beispielsweise von GARTNER (1985)
und KLANDT (1984, stark ergänzt: 1999) aufgestellt wurden. Erst Anfang/Mitte der
90er Jahre wurden komplexere Prozessmodelle entwickelt, die auch dynamische
Merkmale und Relationen enthielten. Vor allem wurden Modelle für die Grün-
dungshandlung („New Venture Creation“) vorgestellt, wie z.B. von GREENBER-
GER/SEXTON (1988), LEARNED (1992) und HERRON/SAPIENZA (1992). Auch verschie-
denen Sonderaspekten, wie Absichten/Ziele („Intentionality“) (z.B. BIRD (1988))
oder aber Neigung („propensity“) (MONTENARI ET AL. (1990); SEXTON/BOWMAN-
UPTON (1991)) wurde relativ viel Raum eingeräumt. UTSCH (1998, S. 138-139)
beschäftigte sich mit einem Mediatoren-Modell, das vor allem auf Persönlichkeits-
eigenschaften und Strategien gründete. Modelle, in denen die Variable Erfolg
konkret benannt wird, sind in der Menge der theoretischen Konstrukte allerdings
eher die Ausnahme.
Die wenigen vorhandenen Erfolgsmodelle haben ferner erhebliche Defizite: Einige
sind so allgemein gehalten, dass keine wirklichen Schlussfolgerungen aus ihnen
abgeleitet werden können. Oder aber sie beruhen allein auf empirischen Regres-
sionsanalysen und lassen damit völlig außer Acht, dass es auch kausale Zusam-
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
134
menhänge, indirekte Wirkungen, Rückkopplungen und dergleichen gibt. Vielfach
fehlen zudem wichtige Einflussfaktoren, weil sie nicht überprüft wurden oder
werden konnten.
Für das folgende Kapitel wurden deshalb zehn verschiedene Modelle zur Diskussi-
on ausgewählt, die zwei Bedingungen genügen: zum einen beschreiben sie Erfolg
als zentrale oder als nachgeordnete Variable, und zum zweiten enthalten sie min-
destens drei der im letzten Kapitel als relevant ermittelten Einflussfaktoren. Die
Reihenfolge der vorgestellten Modelle richtet sich nach ihrem Komplexitätsgrad.
Die zu untersuchenden Modelle unterscheiden sich in empirische und prozessori-
entierte Erfolgsmodelle. Die empirischen Modelle gründen, wie der Name vermu-
ten lässt, allein auf empirischen Untersuchungen, die vor allem auf Regressions-
analysen beruhen. Aufgrund dieser eingeschränkten Auswertungsmethode sind
ihre Ergebnisse zwar als relevant einzuschätzen, sollten aber in einen größeren
Zusammenhang eingeordnet werden. Die Prozessmodelle versuchen, Erfolg in
diesen größeren Zusammenhang, der aus den im vorangegangenen Kapitel dar-
gestellten persönlichen, organisationalen und externen Dimensionen besteht,
einzuordnen als auch Wirkungszusammenhänge darzustellen. Im Verlauf der Un-
tersuchung wird allerdings festgestellt, dass nur sehr vereinzelt alle drei Dimensi-
onen überzeugend zusammenfügt wurden.
Die kritische Betrachtung all dieser Modelle zeigt auch, dass es bislang kein einzi-
ges überzeugendes Modell für den Erfolg gibt, das auch nur annähernd alle wich-
tigen Faktoren beinhaltet, unterschiedliche Erfolgsmaße zulässt, die Zusammen-
hänge theoretisch überzeugend darlegt und sowohl Dynamik wie auch Rückkopp-
lungen einbezieht, um der Komplexität des Phänomens Gründungserfolg Rech-
nung zu tragen. Dies soll im Rahmen dieser Arbeit zumindest versucht werden.
4.1 Success/Failure-Modell von LUSSIER (1995)
4.1.1 Beschreibung des Modells
Robert N. LUSSIER (1995, S. 9) vom Department of Management and Economics
am Springfield College in Massachusetts hat ein Modell entwickelt, in dem er ver-
sucht, 15 Variablen für Erfolg (S = success), bzw. Misserfolg (F = failure) einzu-
beziehen, die in 20 Studien der Entrepreneurship-Forschung als relevant erkannt
worden waren.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
135
Sein erstes Modell lautete:
S/F = f (capt; rkfc; inex; maex; plan; prad; educ; staff; psti;
ecti; age; part; pent ; mior; mrkt)
Wobei:Capt = capital (-); Rkfc = record keeping/financial control (+); Inex = industry experience (+); Maex = management experience (+); Plan = planning (+); Prad = professional advisors (+); Educ = education (+);
Staff = staffing (+); Psti = product/service timing (+); ecti = economic timing (+); age = age of owner (+); part = partners (+); pent = parents owned a business (+); mior = minority (-); mrkt = marketing skills (+).
Die Vorzeichen hinter den Variablen stellen den vermuteten Einfluss (positiv oder
negativ) dar.
Die Überprüfung des Modells fand anhand von 216 Fragebögen statt, jeweils zur
Hälfe ausgefüllt von einem gescheiterten (in Konkurs gegangenen) und von ei-
nem erfolgreichen (überlebenden) Unternehmen. Bei der Regressionsanalyse
stellte sich heraus, dass lediglich vier der Variablen signifikant waren, nämlich
1. Planning;
2. Professional Advisors;
3. Education;
4. Staffing.
Aufgrund dieses Ergebnisses stellte LUSSIER (1995; 1996a; 1996b) UND LUS-
SIER/PFEIFER (2000) 414 in der Folge ein neues Modell auf, das nur noch diese vier
Variablen enthielt:
S/F = (plan; prad; educ; staff)
Wobei:
Plan = planning (+);
Prad = professional advisors (+);
Educ = education (+);
Staff = staffing (+).
414 Vgl. LUSSIER/PFEIFER (2000), S. 60.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
136
4.1.2 Kritik des Modells
Das Modell von LUSSIER (1995) überprüft anhand der Regressionsanalyse ver-
schiedene als relevant erachtete Erfolgsfaktoren und kommt zu dem Schluss,
dass nur sehr wenige tatsächlich mit Erfolg in einem direkten Zusammenhang
stehen. Die genannten Faktoren sind auch in der vorliegenden Arbeit als sehr
relevant eingeschätzt worden. Die Determinanten werden allerdings nicht genau-
er erklärt oder diskutiert, so dass unklar bleibt, welche Einflussfaktoren genau
damit gemeint sind.
Das Problem bei dem Modell von LUSSIER ist ferner, das sich der Autor in diesem
Fall lediglich auf eine mit einer relativ schmalen Stichprobe gemachten Regressi-
onsanalyse verlässt. Wie bereits erwähnt, sind Regressionsanalysen analytisch
zwar sehr hilfreich, aber nicht in der Lage, multikausale Zusammenhänge, indi-
rekte Einflüsse oder gar Rückkopplungen oder Dynamik darzustellen.
Hinzu kommt, dass eine Reihe von Einflussfaktoren, wie beispielsweise Motivati-
on, Verhalten oder aber auch externe Einflüsse kaum zu quantifizieren oder zu
beobachten sind, so dass sie in einer mechanistischen Studie wie der von LUSSIER
gar nicht abgefragt werden können. Der Beurteilung des Wertes eines Ge-
schäftsmodells ist auf diese Weise auch kaum beizukommen.
Die Person des Unternehmensgründers wird aufgrund der Ergebnisse hinsichtlich
seiner bisherigen Ausbildung betrachtet. Das aber ist, unabhängig von den Da-
ten, schlicht unzureichend. Ausbildung mag zwar ein stark wirkender Faktor sein,
aber sie ist ganz sicher nicht der einzige. Die Berufs- und sonstige Erfahrung des
Entrepreneurs ist in der Zusammenschau der empirischen Ergebnisse eindeutig
relevanter.
Der Prozess, der vor, während und nach der Gründung abläuft, seine zeitliche Di-
mension, seine Dynamik und auch die nicht kalkulierbaren Einflüsse bleiben in
diesem Modell völlig unberücksichtigt. Es werden lediglich drei statische Einfluss-
faktoren nach dem tatsächlichen Gründungsakt, nämlich Planung, Beratung und
die Auswahl des Teams, betrachtet und analysiert.
Bei Regressionsanalysen ist es zwar prinzipiell möglich, die Stärke der Einflüsse
zu ermitteln, allerdings gelten hier die gleichen Einschränkungen wie bei den Ein-
flüssen insgesamt. Sie bilden lediglich direkte Einflüsse in dieser relativ kleinen
Stichprobe ab, komplexe Zusammenhänge können nicht erfasst werden.
LUSSIER beruft sich bei der Definition von Erfolg und Misserfolg auf die Kriterien
von DUN & BRADSTREET (1993). Diese basieren lediglich auf Erfolg im materiellen
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
137
Sinn. Andere Formen von Erfolg, etwa im ideellen Sinn, können also nicht in das
Modell eingeführt werden.
Dennoch ist das Modell insofern wichtig, als es einige entscheidende Einflussfak-
toren für Erfolg empirisch nachweist, die es sinnvoll erscheinen lassen, sie auch
in das in dieser Arbeit entwickelte Erfolgsmodell einzubeziehen.
4.2 NVP-Modell von SAPIENZA/GRIMM (1997)
4.2.1 Beschreibung des Modells
SANDBERG (1986) und SANDBERG/HOFER (1987) haben in einem relativ frühen Sta-
dium der Entrepreneurship-Forschung ein Modell entwickelt, in das sie verschie-
dene Effekte, die ihrer Meinung auf „New Venture Performance“ (NVP) wirkten,
integrierten.
Dieses Modell sah folgendermaßen aus:
NVP = f (E, S, IS)
Wobei:
E = Characteristics of the entrepreneur;
S = Strategy of the venture;
IS = Structure of the industry in which the venture competes.
Dieses Modell ist deshalb besonders relevant, weil die Autoren schon damals be-
sonders die Interdependenz und Komplexität der Variablen betont haben. Die
eigentliche Wirkweise erscheint jedoch relativ statisch: Durch die Verbesserung
einer dieser Faktoren sei das NVP zu erhöhen und die Komplexität zu verringern.
Dieses Modell wurde zudem leider nur an einer Stichprobe von gerade 17 Unter-
nehmen getestet, wobei interessanterweise keine signifikanten Ergebnisse für die
Persönlichkeit des Entrepreneurs gefunden wurden.
Auf SANDBERG/HOFER (1987) aufbauend hat MCDOUGALL et al. (1992) daraufhin ein
Modell entwickelt, das statt der Charaktereigenschaften des Entrepreneurs die
Gegebenheiten bei der Gründung („Founding conditions“, „origin“), enthielt.
NVP = f (O, S, IS)
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
138
Wobei:
O = Founding conditions (Origin);
S = Strategy of the venture;
IS = Structure of the industry in which the venture competes.
Darauf aufbauend haben SAPIENZA/GRIMM (1997, S. 7) diese beiden Modelle zu
einem gemeinsamen zusammengefasst, das sie speziell an kleineren Eisenbahn-
unternehmern prüften.
NVP = f (E, O, S, IS)
Wobei:
E = Characteristics of the entrepreneur
O = Founding conditions (Origin)
S = Strategy of the venture
IS = Structure of the industry in which the venture competes.
Dieses Modell beinhaltet Hypothesen über vier Faktoren. Zum einen über die
Person des Entrepreneurs, denn SAPIENZA/GRIMM (1997) stimmten mit SAND-
BERG/HOFER (1987) überein, dass die Person des Unternehmers nicht außer Acht
zu lassen sei, auch wenn keine konsistenten empirischen Beweise über relevante
Persönlichkeitsmerkmale bzw. andere Einflussfaktoren auf die Gründerperson
vorlägen. Denn sowohl die Herkunft aus Familien, in denen die Eltern bereits
Gründungserfahrungen hatten, der Bildungsgrad, die Management-Fähigkeiten,
die Erfahrung im entsprechenden Gebiet und eine allgemeine „entrepreneurial
orientation“415 hätten, so vermuteten sie, einen positiven Einfluss auf den Erfolg,
wohingegen ein zu geringes Alter eher negative Auswirkungen auf die NVP habe.
Auch MCDOUGALL ET AL. (1992) haben überzeugend dargelegt, dass die konkreten
Gegebenheiten bei der Gründung starken Einfluss auf die Strategie und den Er-
folg eines neuen Unternehmens ausüben. Dazu gehören nach Ansicht von SA-
PIENZA/GRIMM einerseits der Umfang der Planung des Start-up-Prozesses und die
Inanspruchnahme von unabhängigen Beratern. Das gilt ebenso für diejenigen,
die aus eigener Initiative („pulled“) und im Team gründeten. Auch die Menge des
Startkapitals und der Eigenanteil des Gründers am Unternehmen werden als po-
sitiv korreliert mit NVP erachtet. Der Einfluss der Fremdkapitalgeber sei dagegen
jedoch eher negativ mit dem NVP korreliert.
415 Zum Konzept der „Entrepreneurial Orientation“ vgl. z.B. auch: WIKLUND (1998, 1999); SA-
GIE/ELIZUR (1999); LYON/LUMPKIN/DESS (2000).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
139
Die Struktur der Branche/Industrie und die Strategie des Unternehmens ist nach
SAPIENZA/GRIMM Ansicht ebenfalls entscheidend. Bei den untersuchten Unterneh-
men des Eisenbahnverkehrs stellten sich als besonders relevant für den Erfolg
die Wirtschaftsstärke der Umgebung und der Umsatz der Güter, die die Eisen-
bahnlinie hauptsächlich transportiert, dar. Eine geringe Kundenzahl (Konzentra-
tion auf einige wenige) hatte hingegen negativen Einfluss auf das NVP. Das galt
auch für einen starken Wettbewerb (beispielsweise durch LKW-Transporte).
Wurde allerdings zusätzlich Verkehr für die Eisenbahn generiert, wirkte dies wie-
derum positiv. Das Gleiche galt für eine hohe Verkehrsdichte und für die relative
Größe des Unternehmens und eine starke Kundenorientierung.
Insgesamt werden 22 Faktoren in den vier Variablen des Modells zusammenge-
fasst:
1. parent entrepreneurs, 2. general education, 3. business courses, 4. railroad experience, 5. customer experience, 6. entrepreneurial orientation, 7. age, 8. pre-planning, 9. outside advice, 10. perceived opportunity, 11. team start-up,
12. start-up capital, 13. start-up leverage, 14. ownership, 15. state unempolyment, 16. size of top commodity, 17. load concentration, 18. truck competition, 19. traffic originated, 20. traffic density, 21. size, 22. customer focus
Nach einer Regressionsanalyse von 149 Fragebogen kommen die Autoren zu
dem Ergebnis, dass nur sieben Variablen im Fall der Kurzstrecken-
Eisenbahnbranche tatsächlich positiven Einfluss auf das NVP haben:
1. general education, 2. business courses, 3. start-up capital, 4. size of top commodity,
5. traffic originated, 6. size, 7. customer focus
Diese Ergebnisse führten in der Konsequenz zu folgendem, allgemein gefasstem
Modell:
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
140
NVP = f (E, O, S, IS)
Wobei:
E = general education, business courses;
O = start-up capital,
S = customer focus;
IS = size, traffic originated, size of top commodity.
4.2.2 Kritik des Modells
Die Tatsache, dass das Modell von SAPIENZA/GRIMM (1997) auf häufig herangezo-
genen Modellen anderer Untersuchungen beruht, zeugt von einem relativ breiten
Konsens über die Erfolgs-Hypothesen. Das Innovative an dem Modell besteht
jedoch darin, dass es die drei großen Einflussebenen ‚Person’, ‚neues Unterneh-
men’ und ‚externe Effekte’ (wenn auch diese nur begrenzt als Branchenstruktur)
umfasst. Hinzu kommt auch noch der hier separat betrachtete Einflussfaktor
‚Strategie’.
Die Analyse von SAPIENZA/GRIMM beschränkt sich auf eine Stichprobe von Eisen-
bahnunternehmern, was Vor- und Nachteile hat. Ein Vorteil besteht darin, dass
sie dieses kleine Segment des Marktes relativ gut überschauen und auch weitest-
gehend erforschen lässt, nachteilig ist jedoch, dass tatsächlich nur ein kleiner
Bereich des Marktes untersucht wurde und somit einige Faktoren, die als erfolgs-
relevant erscheinen, nur auf dieses Marktsegment anzuwenden sind. Eine Ver-
gleichbarkeit mit anderen Branchen ist entsprechend schwierig.
Die Untersuchungsmethode von SAPIENZA/GRIMM ist genau wie die von LUSSIER
(1995; 2000) eine Regressionsanalyse an einer relativ kleinen Stichprobe. Inso-
fern gelten hier die gleichen kritischen Anmerkungen, die schon beim letzten Mo-
dell gemacht wurden: Multikausale Zusammenhänge, indirekte Einflüsse, zeitliche
Dimensionen, Rückwirkungen und Dynamik werden von dem Modell nicht erfasst.
Das gilt auch für die sehr vielfältigen Wirkungen des Umfelds, des Geschäftsmo-
dells, des Verhaltens, der Motivationen, der Ziele und – nicht zuletzt – der Zufäl-
le. Die gemessene Stärke von Einflussfaktoren beschränkt sich auf ihren direkten
Einfluss.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
141
Erfolg bzw. Performance wird nur in finanziellen Maßstäben gemessen, obwohl
dadurch wesentliche andere Erfolgmaßstäbe ignoriert werden. Der Unternehmer
wird ausschließlich in Hinsicht auf seine Ausbildung, speziell auf seine Manage-
mentkenntnisse, betrachtet. Diese Faktoren sind zwar wichtig, aber wie im letz-
ten Kapitel beschrieben, gehören zu einer erfolgreichen Unternehmensgründung
weit mehr. Die vielfältigen Einflüsse des Umfelds werden auf die Branchenstruk-
tur beschränkt.
Positiv zu vermerken ist, dass die einbezogenen Determinanten relativ genau
definiert werden. Weshalb aber gerade sie Verwendung fanden und welches ihr
Verhältnis zu den anderen Variablen ist, wird nicht ausreichend beschrieben. Alles
in allem erweist sich also dieses Modell, ebenso wie das von LUSSIER, als unzurei-
chend für eine holistische Erklärung von Erfolg.
4.3 Entrepreneurship-Framework von COOPER (1995)
4.3.1 Beschreibung des Modells
Arnold COOPER, Professor an der Purdue Universität in Indiana, hat sich gemein-
sam mit seinem Kollegen GIMENO-GASCON bereits 1992 bemüht, die Ergebnisse,
einschließlich der Probleme und Widersprüche, die sich in der Entrepreneurship-
Forschung ergeben hatten, zusammenzufassen. Dieser Aufgabe hat er sich drei
Jahre später erneut gestellt. Er entwickelte 1995 in Anlehnung an GARTNER (1985)
den nachstehenden Bezugsrahmen, der darstellt, dass in der Forschung bislang
vier Einflussfaktoren auf „Performance“ ermittelt wurden.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
142
Abbildung 4: Modell nach COOPER (1995)416
Zum einen seien das die Persönlichkeitsmerkmale des Entrepreneurs, zum zwei-
ten der Gründungsprozess, zum dritten die Eigenschaften des neuen Unterneh-
mens und zum vierten die Umwelt. Dabei haben alle diese Variablen sowohl einen
direkten als auch einen indirekten Einfluss auf den Erfolg. Zusätzlich haben die
jeweiligen Variablen aber auch Einfluss aufeinander.
COOPER bemerkt, dass sich die Stärke der Einflussfaktoren durch das gegenseitige
Aufeinanderwirken abschwächen, aber auch verstärken kann. Auch hält er
Clusterbildung von einzelnen Attributen für möglich.
COOPER tritt mit diesem Modell keinen direkten Beweis einer aufgestellten These
an. Vielmehr möchte er dieses sehr grundlegende Modell als Bezugsrahmen für
die weitere Analyse verstanden wissen. Er weist darauf hin, dass, je nach
Schwerpunkt der Forschungsrichtung, jeder dieser Variablen eine unterschiedlich
starke Bedeutung zugemessen wird. Organisationstheorie und Strategisches Ma-
nagement betonen den Umweltaspekt stärker, die „People School“417 dagegen
hebt den Aspekt der Person des Unternehmensgründers, Netzwerke, das Team,
die Finanzierung etc. stärker hervor.
4.3.2 Kritik des Modells
Der von COOPER (1995) vorgestellte prozessorientierte Bezugsrahmen will Entre-
preneurship, also die Gründung von Unternehmen, erklären. Der Erfolg ist auch
hierbei ein Aspekt, entscheidend aber ist die Gründung selbst. Der Bezugsrahmen
umfasst alle Determinanten, die in der Forschung als entscheidend erkannt wur-
416 COOPER (1995), S. 11. 417 Als „People School“ wird die Forschungsrichtung bezeichnet, die vor allem die „Person“ des Un-
ternehmensgründers in den Vordergrund stellt.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
143
den: Die Person des Unternehmensgründers, das neue Unternehmen, den Grün-
dungsprozess und explizit auch die Umgebung („Environment“) des Unterneh-
mens. Dieses Modell beschreibt nicht nur deterministisch direkte Einflussfaktoren,
sondern bezieht – anders als die vorhergehenden – auch indirekte Einflussfakto-
ren ein.
Der Bezugsrahmen ist zudem sehr allgemein gehalten und umfasst keine genaue-
re Beschreibung der jeweiligen Determinanten. Das ist auch so gewollt, da dieses
Muster lediglich als Basis für die Erklärung von Entrepreneurship im weiteren
Sinne dienen soll und nicht als konkretes Einfluss- und Wirkungsmodell. Das be-
grenzt allerdings auch seine Aussagekraft, weil dadurch nur verhältnismäßig we-
nige Implikationen deutlich werden.
Negativ fällt auf, dass in diesem Modell keine Rückkopplungen eingeschlossen
sind. Entrepreneurship; es ist kein monokausaler, eindimensionaler Prozess, son-
dern ein dynamischer Vorgang.
Problematisch ist auch, dass die Person des Entrepreneurs auf seine Persönlich-
keitsmerkmale reduziert wird. Die Variablen, die den Entrepreneur ebenfalls
bestimmen, z.B. sein Umfeld und auch der Prozess, der zwischen dem Entrepre-
neur und dem Gründungsakt liegt (Motivation, Verhalten), wird nicht weiter be-
trachtet, was dieses Modell als Bezugsrahmen für die Analyse der Einflusskrite-
rien auf Erfolg neuer Unternehmen unvollständig macht.
Als entscheidender Einflussfaktor fehlt hier ebenfalls das Geschäftsmodell, das
weder den Persönlichkeitsmerkmalen noch dem Umfeld („Environment“) zuzu-
ordnen ist. Es wird offenbar als gegeben hingenommen, was aber einen wichtigen
Faktor bei der Gründung unberücksichtigt lässt. Das Gleiche gilt für zufällige,
nicht vorhersehbare Ereignisse. Der Erfolg („Performance“) wird zudem als Beg-
riff nicht näher definiert. Es könnte also sowohl materieller als auch immaterieller
Erfolg gemeint sein.
Die Klarheit und Offenheit des Modells von COOPER ist einerseits ein Vorteil, ande-
rerseits auch ein Nachteil. Es bezieht zwar die wichtigsten in der Forschung her-
ausgearbeiteten Komponenten ein, aber es geht durch eine zu starke Vereinfa-
chung eine große Menge an Komplexität verloren, die für die umfassende Erklä-
rung sowohl von Entrepreneurship als auch von Erfolg unabdingbar ist.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
144
4.4 Erfolgsmodell von PLASCHKA (1986)
4.4.1 Beschreibung des Modells
Gerhard PLASCHKA hat schon erstaunlich früh, nämlich 1986, ein erstes relativ
umfassendes Erfolgsmodell vorgestellt. In ihm sind bereits die Variablen enthal-
ten, die auch die anderen Modelle als entscheidend herausgearbeitet haben: Die
Person des Unternehmensgründers, die Gründung selbst, das neu gegründete
Unternehmen und externe Einflüsse. Neben diesen Determinanten führt er zu-
sätzlich die Motivstruktur des Gründers ein, die sowohl vom Gründer selbst als
auch von seinem mikrosozialen Umfeld (Familie, Organisation, berufliche Erfah-
rung) bestimmt wird.
Abbildung 5: Modell nach PLASCHKA (1986)418
In diesem Modell wird dargestellt, dass das mikrosoziale Umfeld und die Person
des Gründers aufeinander einwirken, was auch die Motivstruktur des Unterneh-
mensgründers einbezieht. Diese führt in der Folge zum tatsächlichen Gründungs-
akt. Aus dem Gründungsakt folgt die Gründungsposition, die ebenfalls von der
Person des Gründers beeinflusst wird. Diese Variable ist eine Mischung aus dem,
was in anderen Modellen als Umfeld („Environment“), aber auch als Eigenschaf-
ten des neuen Unternehmens („Initial Firm Characteristics“) bezeichnet wird. Sie
beinhaltet sowohl die Branche als auch Bestandteile der Finanzierung des Unter-
418 PLASCHKA (1986), S. 180.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
145
nehmens, die Gründungsform und die Mitarbeiterzahl. Diese Determinante wirkt
in PLASCHKAs Modell direkt und indirekt auf den Unternehmenserfolg. Indirekt,
weil sie auch betriebswirtschaftliche Determinanten: Finanzierung, Unterneh-
mensführung, Organisation, Produktion – sowie rechtliche Determinanten beein-
flusst, die ihrerseits Wirkungen auf den Unternehmenserfolg haben.
PLASCHKA hat sein auf Hypothesen gegründetes Modell an einer Stichprobe von
362 erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmensgründern getestet. Er ist
zu dem Ergebnis gekommen, dass
1. die Motivstruktur des Unternehmensgründers einen wesentlichen Einfluss
auf den Unternehmenserfolg hat;
2. für den Unternehmenserfolg in der Gründungs- und Frühentwicklungspha-
se die Person des Unternehmensgründers und dessen mikrosoziales Um-
feld entscheidend ist;
3. die berufliche Erfahrung von Unternehmensgründern für den Unterneh-
menserfolg bestimmend ist;
4. die berufliche und schulische Ausbildung keinen signifikanten Einfluss auf
den Unternehmenserfolg hat;
5. sich hinsichtlich der familiären Sphäre kaum ein signifikanter Zusammen-
hang zum Unternehmenserfolg ergibt;
6. die Gründungsausgangsposition signifikant für den Unternehmenserfolg
bestimmend ist.
Es ließ sich darüber hinaus feststellen, dass es zwischen den meisten unabhängi-
gen Variablen bivariante Beziehungszusammenhänge gibt.
4.4.2 Kritik des Modells
Das Modell von PLASCHKA ist ein Modell, bei dem Erfolg als Determinante im Mit-
telpunkt der Erklärungen steht. Positiv und neu in diesem Rahmen ist, dass
PLASCHKA nicht mehr rein deterministisch, sondern mit einem Prozessmodell ar-
beitet, in dem es Wirkungen in einem zeitlichen Ablauf und Wechselwirkungen
gibt. Es werden indirekte Effekte einführt, die durch ihre Wirkungen andere Fak-
toren beeinflussen.
Ein weiterer neuer Aspekt, der hier zum Tragen kommt, ist die Betrachtung der
Motive des Unternehmers, die sowohl von der Person des Unternehmers, aber
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
146
auch von seinem unmittelbaren Umfeld beeinflusst werden. Durch diese Brücke
zwischen der Person, seinem Umfeld und dem eigentlichen Gründungsakt wird
eine viel komplexere Erklärung des Gründungsprozesses ermöglicht. Damit klin-
gen bereits Grundzüge des verhaltenswissenschaftlichen Erklärungsansatzes an,
sie sind jedoch in diesem Modell nicht zu Ende gedacht worden. Zwar bezieht
PLASCHKA die Motivstruktur des Gründers ein, es fehlt aber eine genauere Be-
schreibung von Intention, Motivation und insbesondere auch die gründlichere
Auseinandersetzung mit dem Phänomen des unternehmerischen Verhaltens.
Trotz der deutlich positiven Aspekte hat dieses Modell auch eine Reihe von Unzu-
länglichkeiten und Mängeln. Beispielsweise spielen in ihm externe Einflüsse für
den Erfolg (mit Ausnahme der Branche) keine Rolle. Die Umsetzung der Grün-
dungsidee im neuen Unternehmen, Strategie, Planung, Beratung, Netzwerke und
ähnliches sind nur bedingt Bestandteile des Modells, obwohl sie den Erfolg maß-
geblich beeinflussen. Stattdessen wählt PLASCHKA lediglich betriebswirtschaftliche
Determinanten, die nach der „Gründungsposition“ den Erfolg direkt und indirekt
beeinflussen. Eine solche Sichtweise ist zwar möglich, auch wenn sie ein wenig
unlogisch und inkonsistent erscheint, denn die Finanzierung, Unternehmensfüh-
rung, Organisation, etc. bestimmen bereits die Gründungsposition des Unterneh-
mens und folgen nicht notwendigerweise daraus.
Die mit der Marktchance korrespondierende Idee und das daraus entstehende
Geschäftsmodell werden offenbar als gegeben hingenommen, dabei ist es doch
gerade die Geschäftsidee, die für den Gründungsprozess selbst eine der entschei-
denden Rollen spielt. Von niemandem zu beeinflussende Faktoren („Black Box“)
wurden ebenfalls nicht als Determinante in das Modell aufgenommen.
Das Geschlecht, das Alter, der Familienzyklus und die Ausbildung wirken sich auf
die Persönlichkeit des Gründers und sein Verhalten aus. Die Persönlichkeit des
Entrepreneurs bleibt dabei jedoch im Rahmen dieses Modells völlig unberücksich-
tigt. Das Gleiche gilt für die Berufserfahrung, die jedoch in diversen Studien als
erheblicher Einflussfaktor erkannt wurde. Ähnliche Schwachpunkte zeigt das Mo-
dell auch bei anderen „Merkmalsdimensionen“, wie z.B. dem mikrosozialen Um-
feld und der Gründungsposition. Das liegt daran, dass auch PLASCHKA offenbar
ausschließlich die Regressionsanalyse als Untersuchungsmethode wählt und so
verschiedene Faktoren nicht als signifikant erscheinen. Dass diese aber tatsäch-
lich keinen Einfluss haben, ist dadurch nicht bewiesen, denn indirekte und rück-
wirkende Einflüsse können mit dieser Methode nicht erkannt werden. Diverse
Zusammenhänge, die durch andere Untersuchungen als relevant festgestellt
wurden, fehlen deshalb. Andere, z.B. die direkte Wirkung der Person des Entre-
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
147
preneurs (mit seinen wenigen signifikanten Merkmalen) auf die Gründungspositi-
on scheinen hingegen eher fraglich, wenn nicht auch der Faktor des Verhaltens
eingeführt wird. Hinzu kommt, dass auch PLASCHKA den Unternehmenserfolg nur
als materiellen, bzw. finanziellen Erfolg definiert, andere Erfolgsdefinitionen dabei
jedoch unbeachtet lässt.
Insgesamt ist dieses Modell den bisher dargestellten, teilweise viel jüngeren Mo-
dellen, dennoch stark überlegen. Eine Reihe von entscheidenden Einflussfaktoren
fehlt jedoch oder ist nur unzureichend eingeführt. Aus diesen Gründen ist PLASCH-
KAS Modell zwar ein Meilenstein auf dem richtigen Weg, aber kann auf keinen Fall
zureichend unternehmerischen Erfolg erklären.
4.5 Modell zum Einfluss von Führungskräften auf Erfolg von
HEIN (1998)
4.5.1 Beschreibung des Modells
Das von Alexandra HEIN in ihrer Dissertation über Führungskräfte und Unterneh-
menserfolg aufgestellte Modell geht nicht umfassend auf die Vielfalt der Bestim-
mungsfaktoren für Erfolg in neugegründeten Unternehmen ein, da ihr Schwer-
punkt vor allem auf der Person der Führungskraft liegt. HEIN will vielmehr, mit
Hilfe dieses Modells vorrangig den Einfluss der Führungskraft im Unternehmen
beschreiben. Dennoch eröffnet dieses Modell einige interessante Aspekte für die
Entrepreneurship-Forschung, die neu und überzeugend sind.
Abbildung 6: Modell nach HEIN (1998)419
419 HEIN (1998), S. 95.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
148
Der Einfluss der Führungskraft auf den Erfolg wird geprägt von drei Hauptkompo-
nenten: der Persönlichkeit, der Situation und dem Verhalten. HEIN stellt allerdings
die Persönlichkeitseigenschaften bzw. andere Persönlichkeitsmerkmale der Füh-
rungskraft (in unserem Fall des Unternehmensgründers) nicht in den Mittelpunkt.
Sie sieht vielmehr eine indirekte Wirkung durch die von Persönlichkeit und Situa-
tion geprägten Ziele, Motive und Erwartungen. Diese Ziele, Motive und Erwartun-
gen münden dann in eine Führungshandlung bzw. ein entsprechendes Verhalten
ein. Dieses Verhalten wirkt direkt auf den Erfolg. Der Einfluss des Verhaltens ist
jedoch immer nur dann erfolgswirksam, wenn zunächst persönliche Kernkompe-
tenzen mobilisiert wurden.
Der Erfolg seinerseits wirkt wiederum auf die Persönlichkeit und die Situation,
denn die Ziel- und Erwartungsbildung einer Person wird durch ständige mentale
Rückkopplungen über Erfolg und Misserfolg vergangener Handlungen beeinflusst.
Damit führt HEIN, anders als die bisherigen Autoren, ein deutlich dynamisches
Element ein.
Ferner legt sie zugrunde, dass:
1. kognitive, motivationale und emotionale Faktoren die Persönlichkeit
bestimmen und daher das Verhalten beeinflussen;
2. situative Faktoren alle diejenigen Voraussetzungen, Eigenschaften oder
Bedingungen umfassen, die zur subjektiven Realität des Individuums zäh-
len und das Verhalten der Person beeinflussen;
3. die jeweilige Situation eine psychologische Bedeutung für die Führungs-
kraft hat und dadurch kognitive Erwartungs- und Zielbildungsprozesse be-
einflusst;
4. die Führungskraft immer aktiv und intentional, d.h. zielorientiert handelt;
5. Erwartungen die subjektive Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung be-
schreiben und sich aus den Erfahrungen der Vergangenheit und den Ein-
schätzungen zur eigenen Handlungsfähigkeit ergeben;
6. zur Planung und Durchführung der Führungshandlung mentale Prozesse
wie Wahrnehmung, Erkennen und Bewertung des Zielobjektes, sowie die
gedankliche Organisation der Handlungsschritte gehören;
7. lediglich diejenigen Kernkompetenzen der jeweiligen Personen erfolgsrele-
vant sind, die während der Interaktion von Person und Situation und vor
dem Hintergrund der Ziele aktiviert werden;
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
149
8. ständige und vielfache Wechselwirkungen und Rückkopplungen zwischen
Person, Situation, Verhalten und Erfolg vonstatten gehen.
4.5.2 Kritik des Modells
Das Prozessmodell von HEIN will nicht der Erfolg eines neu gegründeten Unter-
nehmens erklären, sondern in ihm wird vielmehr die Rolle beschrieben, die Füh-
rungskräfte dabei spielen. Es geht also mehr um die Person und ihre Merkmale,
als um eine Erklärung des Erfolges mit allen seinen Komponenten. Externe Effek-
te, das Geschäftsmodell, der Zufall fehlen als Einflussfaktoren für den Erfolg. Der
ganze Wirkungskomplex, der zwischen dem Verhalten und dem Erfolg liegt, bleibt
ebenfalls unberücksichtigt. Deshalb ist dieses Modell nur sehr eingeschränkt auf
den Entrepreneurship-Prozess als Ganzes anzuwenden.
Als weiterer Kritikpunkt muss erwähnt werden, dass, obwohl es um die handeln-
de Person geht, in diesem Modell nicht genau spezifiziert wird, welche Persönlich-
keitsmerkmale tatsächlich zum Erfolg beitragen und welche nicht. Das wäre aller-
dings wichtig, um aus dem Modell konkrete Handlungsmaximen ableiten zu kön-
nen.
Da es in diesem Modell nicht um den Unternehmensgründer, sondern um Füh-
rungskräfte im Allgemeinen geht, ist die Aussagekraft des Modells im Rahmen
dieser Arbeit nur einschränkt nutzbar. Den Entrepreneur beeinflussen z.T. andere
Faktoren, als dies bei einer Führungskraft der Fall ist. Zwar gibt es deutliche Ü-
berschneidungen (vgl. Kapitel 2.1.1.), der Entrepreneur aber verfügt in der
Gründungsphase über einen viel größeren Gestaltungsspielraum (nicht nur Füh-
rungskräftehandlungen). Damit ist auch seine Einflussnahme auf den Erfolg po-
tentiell größer.
Positiv anzumerken ist jedoch, dass HEIN das Verhalten als Folge von Motivation
einführt. Hiermit wählt sie eindeutig einen verhaltenstheoretischen Ansatz und
beschränkt sich beispielsweise nicht auf Persönlichkeitseigenschaften oder demo-
grafische Faktoren. Direkte und indirekte Wirkungen sind ebenfalls in diesem Mo-
dell zu finden, ebenso wie Rückkopplungen des Erfolgs. Diese Wirkungen sind
logische Hypothesen und finden ihre ersten theoretischen Vorläufer bereits bei
PORTER/LAWLER (1968). HEIN allerdings erklärt nicht ausreichend, warum diese
Rückkopplungen auftreten und aufgrund welcher Zusammenhänge sie wirken, so
dass es zu Ungereimtheiten kommt: Es scheint eher unwahrscheinlich, dass Er-
folg eine weitreichende Rückwirkung auf die Persönlichkeitsstruktur hat, da die
Persönlichkeit langfristig eher stabil bleibt. Eine Rückwirkung auf die Motivation
läge da näher.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
150
Insgesamt sind die Einflussfaktoren umfassend, aber nicht umfassend genug er-
klärt. Warum auch gerade sie ausgewählt wurden, wird ebenfalls nicht deutlich
genug. Die Variable „Erfolg“ bleibt ebenfalls wolkig. Es wird nicht klar, ob hier
lediglich der finanzielle Erfolg, oder auch der immaterielle Erfolg für das gesamte
Unternehmen (z.B. gutes Betriebsklima) gemeint ist. Um Erfolg aus dem internen
Blickwinkel der Führungskraft geht es ihr offensichtlich nicht. Diese Dimension ist
allerdings für Entrepreneurship und den Entrepreneur im Sinne dieser Arbeit sehr
wichtig. Positiv zu bemerken ist allerdings, dass HEIN den Aspekt der Selbstwirk-
samkeit ausdrücklich einbezieht.
Insgesamt geht diese Modell also in die richtige Richtung, da das Verhalten als
die eigentlich wirksame Variable erkannt und einbezogen wird. Allerdings be-
schränkt es sich auf die Erklärung der Rolle einer (Führungs-)Person für den Er-
folg und ist damit nicht umfassend genug. Einige Wirkungsweisen erscheinen
unvollständig oder nicht richtig zu Ende gedacht. Alle Aspekte, die das Unter-
nehmen selbst bzw. seine Strukturen betreffen, sind unberücksichtigt geblieben.
Die Rückwirkungen des Erfolgs auf die Persönlichkeit, nicht aber auf Motivation,
Ziele, bzw. die fehlenden Wirkungen der konkreten Situation auf den Erfolg und
eine Reihe anderer Wirkzusammenhänge sind einbezogen worden. Für die Erklä-
rung von Erfolg im Entrepreneurship ist deshalb auch das Modell von HEIN nicht
ausreichend.
4.6 Erfolgsmodell von RAUCH/FRESE (1998)
4.6.1 Beschreibung des Modells
Michael FRESE, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie in Amsterdam
und Gießen, und der Psychologe Andreas RAUCH stellten 1998 ein Ziel-Strategie-
Modell vor, das auf psychologischer Grundlage die Erfolgsfaktoren von Unter-
nehmern zu erklären versucht. Die wesentlichen Elemente dieses Modells sind:
Persönlichkeit und Humankapital, Ziele und unternehmerische Handlungsstrate-
gien sowie Umweltfaktoren.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
151
Abbildung 7: Psychologisches Ziel-Strategie-Modell von RAUCH/FRESE (1998)420
Die Autoren erklären die Person des Unternehmensgründers aus dem Zusam-
menwirken seiner Persönlichkeit (bestehend aus Leistungsmotivation, internaler
Kontrollüberzeugung, mittlerer bis geringer Risikobereitschaft, Selbstsicherheit,
Innovationsbereitschaft und Initiative) und seines Humankapitals (Ausbildung,
Branchenerfahrung, Managementfertigkeiten, Fähigkeit, Gelegenheiten wahr-
nehmen und Netzwerke aufbauen zu können sowie seinem technischen Können).
Diese beiden Komponenten Persönlichkeit und Humankapital lassen im Unter-
nehmer bestimmte Ziele und Strategien entstehen, die den Erfolg beeinflussen.
Die Wirkung der Persönlichkeit und des Humankapitals auf den Erfolg wird in die-
sem Ansatz eher als eine indirekte begriffen.
Die aus der Person des Unternehmers heraus entstandenen Ziele und Intentio-
nen, aber auch seine Visionen werden von RAUCH/FRESE als sehr wichtig erachtet.
Sie seien wesentlich, um Energie und Enthusiasmus hervorzubringen und „bei der
Stange zu bleiben“ (S. 20). Man kann vermuten, obwohl dies von ihnen nicht
konkretisiert wird, dass die avisierten Ziele – und damit nachfolgend auch Erfolge
– nicht notwendigerweise finanzieller Natur sein müssen. Außerdem benennen sie
von der Umwelt beeinflusste Strategien, die, wenn sie entsprechend umgesetzt
werden, zum Erfolg führen.
Der Umwelt, in der sich der Unternehmer bewegt, schreiben RAUCH/FRESE (1998)
wie auch beim ökologischen Ansatz einen bedeutenden Einfluss auf dessen Han-
deln zu. In Anlehnung an die Kontingenztheorie421 wird Erfolg jedoch vor allem
als Folge des dynamischen Wechselspiels zwischen Unternehmer und Umwelt
begriffen. Doch die Umwelt nimmt ihrem Ansatz zufolge nicht nur indirekt, son-
dern auch direkt Einfluss auf den Erfolg.
420 RAUCH/FRESE (1998), S. 7. 421 Vgl. zur Kontingenztheorie u.a. die Veröffentlichungen von: BURNS/’STALKER (1961); FIEDLER
(1964), LAWRENCE/LORSCH (1967).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
152
4.6.2 Kritik des Modells
An dem Modell von RAUCH/FRESE fällt zunächst positiv auf, dass die Person des
Unternehmers nicht nur auf seine spezifischen Persönlichkeitseigenschaften redu-
ziert, sondern dass auch sein erworbenes Humankapital einbezogen wird. Außer-
dem ist positiv anzumerken, dass diese Elemente als dynamische Faktoren be-
trachtet werden, die sich im Zeitablauf und in Wechselwirkung mit der Umwelt
laufend verändern. Auch die Auffassung von Erfolg als „Anpassungsvorgang“
macht deutlich, dass in dieses Modell eine bisher noch nicht vorhandene Dynamik
eingeführt wurde.
Positiv ist außerdem, dass RAUCH/FRESE (1998) sehr konsequent verhaltenswis-
senschaftlich argumentieren (was bei ihnen als Vertreter dieser Psychologierich-
tung auch nahe liegt). Sie erklären Erfolg als Konsequenz unternehmerischen
Handelns, das von Motivation, Einstellungen, Vorstellungen und Handlungsorien-
tierung geprägt wird. Dies führe dazu, dass die Wirkung der Persönlichkeit und
des Humankapitals eher als indirekt, denn als unmittelbar begriffen werden
muss. Dass in diesem Modell Ziele auch nicht ausschließlich finanziell definiert
sind, ist ebenfalls ein hervorhebenswerter und positiver Aspekt.
Ebenfalls positiv kann gesehen werden, dass in diesem Modell deutlich wird, dass
die Umwelt nicht nur an einem bestimmten Punkt sondern an mehreren Stellen
einwirkt. Die Erklärung der Umwelt bleibt leider jedoch sehr theoretisch. Wie ge-
nau Aspekte der Kultur, der Konjunktur, des Standorts oder aber ordnungspoliti-
sche Elemente einwirken, wird nicht gar nicht erst betrachtet. Hier bleibt das Mo-
dell leider zu unkonkret.
Kritisch ist auch zu sehen, dass das Modell sehr auf den theoretischen, psycholo-
gischen Ansatz reduziert bleibt. Empirische Ergebnisse der einschlägigen For-
schung spielen nur eine geringe Rolle. Erkenntnisse der Wirtschaftswissenschaf-
ten scheinen auch nur am Rande eingeflossen zu sein. Das führt dazu, dass das
neue Unternehmen fast vollständig unter dem Aspekt seiner strategischen Kom-
ponenten betrachtet wird (obwohl auch diese nicht klar herausgearbeitet wurden
und unter Strategien hier offenbar vor allem die persönlichen Strategien zur Er-
reichung von Zielen verstanden werden). Das Geschäftsmodell, die Marktchance,
die Finanzierung, die Organisation und diverse andere Komponenten werden
demgegenüber zu stark vernachlässigt. Da es sich hier um ein psychologisches
Modell handelt, war dies aber vermutlich auch nicht der Anspruch der Autoren.
Etwas problematisch ist außerdem, dass dieses Modell keine Rückkopplungen des
Erfolgs auf die Motivation und Ziele oder andere Komponenten aufweist. Da von
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
153
ihnen im Prinzip Erfolg als dynamischer Vorgang verstanden wird, ist das umso
erstaunlicher und sicher zu kurz gegriffen. Bei einer so deutlich psychologischen
Betrachtungsweise hätte dieses Element eigentlich enthalten sein sollen.
Ferner erscheint es als zu gewagt, die Einwirkungen der Strategie auf die Umwelt
so deutlich herauszustellen. Zweifellos gibt es diese Wirkungen, doch ihre Stärke
dürfte sich in Grenzen halten. Stochastische Elemente fehlen in diesem, wie al-
lerdings auch in allen anderen Modellen.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Modell von RAUCH/FRESE (1998)
zwar den Vorteil einer konsequenten verhaltenswissenschaftlichen Erfolgserklä-
rung und ihrer Dynamik aufweist, andere Elemente (Rückkopplungen, Stochastik,
wirtschaftswissenschaftliche und Umweltaspekte) werden jedoch nicht oder nur
unzureichend berücksichtigt. Aus diesem Grund bleibt das Modell zum einen zu
theoretisch und zum anderen zu monokausal und reicht deshalb für eine umfas-
sende Erfolgserklärung im interdisziplinären Sinne nicht aus.
4.7 Entrepreneurship-Modell von COVIN/SLEVIN (1991)
4.7.1 Beschreibung des Modells
Jeffrey COVIN, Professor am Department of Management der Indiana University,
und sein Kollege Dennis SLEVIN vom College of Business Administration der Uni-
versity of Pittsburgh haben bereits 1991 ein konzeptionelles Modell von Entre-
preneurship vorgelegt.
Entrepreneurship und „entrepreneurial posture“ in größeren organisationalen Ein-
heiten sind die Grundlage dieses Modells. Es geht darin nicht darum, die komplet-
te Neugründung von Unternehmen durch einen einzigen oder ein Team von
Entrepreneuren abzubilden. Da Erfolg als abhängige Variable aber einen wesentli-
chen Bestandteil dieses Modells darstellt, lohnt es sich dennoch, es im Rahmen
dieser Arbeit näher zu betrachten.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
154
Abbildung 8: Modell nach COVIN/SLEVIN (1991)422
Das Modell von COVIN/SLEVIN beinhaltet sowohl umfeldbedingte, organisationale
als auch individuelle, persönliche Variablen. Die „Entrepreneurial Posture“, die
unternehmerische Haltung, ist die entscheidende Determinante dieses Modells.
Sie wird sowohl von den externen, den organisationalen (in diesem Fall vor allem
den strategischen) und individuellen Variablen beeinflusst und hat ihrerseits
rückwirkende Einflüsse auf diese Determinanten. Außerdem wirken all diese Fak-
toren auch indirekt auf den Erfolg.
Die „Entrepreneurial Posture“ nach COVIN/SLEVIN besteht aus drei Verhaltenswei-
sen: Erstens aus der Risikofreudigkeit des Top-Managements bezogen auf Inves-
titionen und strategische Entscheidungen unter Unsicherheit, zweitens aus der
Stärke und Häufigkeit von Produktinnovationen und der Einstellung zur Technolo-
gieführerschaft, sowie drittens aus der „Pioneering nature“, also der Neigung, mit
den Konkurrenten initiativ bis aggressiv umzugehen.
Die aufgeführten externen Variablen beinhalten sowohl den generellen ökonomi-
schen, als auch den soziokulturellen, politischen und ordnungspolitischen Rah-
men, der auf ein Unternehmen wirkt. Die Technologiehöhe der Branche („so-
phistication“), die Dynamik des Umfelds, die „Feindseligkeit“ der Außenwelt und
422 COVIN/SLEVIN (1991), S. 10.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
155
eine frühe Positionierung innerhalb des Lebenszyklus der Branche wirken positiv
auf die „Entrepreneurial Posture“.
Verschiedene Umfeldbedingungen rufen unternehmerisches Verhalten hervor
oder unterstützen es. Andererseits, so postulieren COVIN/SLEVIN in Anlehnung an
MILLER/FRIESEN (1982), würde die „Entrepreneurial Posture“ ihrerseits, wenn auch
in geringerem Umfang, das Umfeld beeinflussen, da sie zu einer dynamischen
und „feindlichen“ Umgebung beiträgt.423 Ferner gäbe es einen indirekten Einfluss
der externen Variablen auf die Beziehung zwischen der „Entrepreneurial Posture“
und dem Erfolg. Beispielsweise würden technisch anspruchsvolle, dynamische
und „feindliche“ Umgebungen im Falle einer ausgeprägten „Entrepreneurial Po-
sture“ zu höherem Erfolg führen, als wenn diese Ausprägung nicht so stark wäre.
Die strategischen Variablen in diesem Modell beinhalten die strategische Unter-
nehmensphilosophie („mission strategy“), die Unternehmenspraktiken („firm’s
business practices“) und die Taktik gegenüber den Wettbewerbern („competitive
tactics“).
Konkret verstehen COVIN/SLEVIN unter „mission strategy“ ob ein Unternehmen
mehr Wert auf Wachstum und Marktanteile legt oder auf kurzfristige Gewinne
setzt. Die Autoren unterscheiden zwischen „Build“, „Hold“, „Harvest“- und „Di-
vest“-Strategien. „Build“-Strategien zielen auf den Ausbau von Marktanteilen,
„Hold“-Strategien auf die Wahrung von Marktanteilen und die Umsetzung von
partiellen Gewinnen, „Harvest“-Strategien auf die Opferung von Marktanteilen für
kurzfristige Profitabilität und Cash-Flow-Maximierung. „Divest“-Strategien hinge-
gen haben zum Ziel, den gesamten oder einen Teil des Unternehmens in liquide
Mittel umzuwandeln. „Entrepreneurial Posture“ und ihr Einfluss auf den Erfolg
seien bei „Build“-Strategien am stärksten.
Unternehmenspraktiken („firm’s business practices“) und Wettbewerbsstrategien
(„Competitive Tactics“) beinhalten Entscheidungen auf der Ebene der Finanzie-
rung, des Personals, der Produktionsstrategie, der Preispolitik, der Kundenpflege
und andere. Sie drücken die grundsätzliche strategische Orientierung eines Un-
ternehmens aus. Die „Entrepreneurial Posture“ und ihr Einfluss auf den Erfolg
steigt, wenn ein Unternehmen in der Lage ist, aufgrund der strategischen Variab-
len Branchen- und Markttrends vorherzusehen, ein starkes Marketing erfolgt, die
Produktqualität im Vordergrund steht und einen guten relativen Preis im Ver-
423 Vgl. zu diesem Aspekt auch COVIN/SLEVIN (1989).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
156
gleich zu den Wettbewerbern bietet. Andererseits gibt es auch Rückwirkungen
der „Entrepreneurial Posture“ auf die Strategie.
Die internen Variablen eines Unternehmens bestehen den Autoren nach aus vier
Determinanten. Zum ersten aus den Werten und der Philosophie des Top-Mana-
gements („Top-Management values and philosophies“). Die „Entrepreneurial Po-
sture“ ist umso stärker, je mehr Wert das Top-Management auf wirtschaftliche
Vorteile, Marktanteile und Produktdiversifikation legt. Außerdem bestehe ein posi-
tiver Einfluss auf die „Entrepreneurial Posture“, wenn die Führungskraft den
Wunsch hegt, als großer Geschäftsmann („industry leader“) gesehen zu werden.
Zum zweiten wirken die organisationalen Ressourcen und Kompetenzen („Organi-
zational resources and competencies“) innerhalb des Unternehmens. Je schneller
ein Unternehmen in der Lage ist, neue Produkte an den Markt zu bringen, je
mehr Ressourcen es in Forschung und Entwicklung investiert, je besser es neue
Marktchancen und neue Produktanwendungen erkennt, desto stärker ist die
„Entrepreneurial Posture“ und auch dessen Wirkung auf den Erfolg.
Die dritte Determinante ist die organisationale Kultur („organizational culture“).
Sie umfasst die gemeinsamen Werte und Überzeugungen, Erwartungen und An-
nahmen der Mitarbeiter. Je höher die Wertschätzung und Unterstützung von
Ideen im Team und unter den Mitarbeitern ist, und je stärker die Überzeugung
der gesamten Belegschaft vorhanden ist, dass Veränderungen und Innovationen
für das langfristige Überleben des Unternehmens wichtig sind, desto stärker die
„Entrepreneurial Posture“ und auch ihr Einfluss auf den Erfolg. Die „Entrepreneu-
rial Posture“ wirkt wiederum selbst auf den Erfolg in gleicher Stärke zurück.
Die organisationale Struktur ist die vierte wichtige interne Variable. Sie betrifft
die Arbeitsabläufe, Kommunikation und Autoritäten innerhalb des Unternehmens.
Bei einem (zu) hohen Formalisierungsgrad, (zu) hoher Komplexität und einer (zu)
starken Zentralisierung der Strukturen sinken die „Entrepreneurial Posture“ und
damit auch der Erfolg. Besteht die Unternehmensstruktur jedoch aus organisch
gewachsenen Strukturen, hat dies wiederum positiven Einfluss. Doch auch hier ist
der Einfluss nicht einseitig: Die „Entrepreneurial Posture“ wirkt, wenn auch in
geringem Umfang, auf die internen Variablen zurück.
Performance ist ein wichtiger Begriff in dem Modell von COVIN/SLEVIN.424 Sie ver-
stehen darunter vor allem eine bessere Leistung innerhalb bereits existierender
Unternehmen, wobei sie vor allem ein stärkeres Wachstum und eine höhere Profi-
424 Vgl. zu diesem Aspekt auch: COVIN/SLEVIN/COVIN (1990).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
157
tabilität meinen. In finanzieller Hinsicht bedeutet das steigende Umsatzzahlen,
höhere Eigenkapitalrenditen („return on assets“) und eine höhere Umsatzrendite
(„profit-to-sales ratio“). Eine starke „Entrepreneurial Posture“ steht in einem po-
sitiven Zusammenhang mit dem Umsatz des Unternehmens und der Profitabilität.
4.7.2 Kritik des Modells
Das Prozessmodell Modell von COVIN/SLEVIN ist ein Modell, das sich bemüht,
Entrepreneurship in bereits existierenden Organisationen zu beschreiben („Intra-
preneurship“). Dieser Ansatz ist mit Entrepreneurship im Sinne dieser Arbeit nur
begrenzt anwendbar, da viele Einflussfaktoren, die bei der Neugründung eines
Unternehmens in Betracht zu ziehen sind, in diesem Kontext nicht betrachtet
werden. Die Person des Unternehmensgründers, seine Ziele, Motivationen und
sein Verhalten werden nicht einbezogen. Als interne Faktoren werden vielmehr
unternehmensinterne Variablen wie z.B. die Werte des Managements, die organi-
sationale Struktur und Kultur angeführt. Diese müssen im Falle einer Neugrün-
dung zunächst aufgebaut werden und entstehen maßgeblich durch das Verhalten
des Gründers.
Dennoch gibt das Modell wertvolle Hinweise, weil es einerseits die wichtigen drei
Dimensionen des Entrepreneurship-Prozesses behandelt, direkte und auch indi-
rekte Wirkungen innerhalb eines Gründungsprozesses aufzeigt. Des Weiteren ver-
deutlicht die relative Breite der Verbindungslinien die Intensität dieser Beziehun-
gen.
Zwar sind einige wichtige Variablen, wie z.B. die Persönlichkeit, Intention, Ziele,
Verhalten des Individuums, sein direktes, mikrosoziales Umfeld etc. in diesem
Modell nicht behandelt worden, weil sie im Intrapreneurship von nicht so großer
Bedeutung sind. Andere Faktoren, wie z.B. das Umfeld, sind wiederum umfas-
send dargestellt worden. Sehr positiv fällt in diesem Modell auf, dass nicht nur
die Determinanten, sondern auch ihre Einflüsse aufeinander sehr gut definiert
werden und sich die Autoren dabei stark auf vorherige Forschungsergebnisse be-
rufen.
Erstaunlich ist deshalb, dass in diesem Modell dennoch einige als relevant er-
kannte Einflussfaktoren außer Acht gelassen werden, beispielsweise die allgemei-
ne Wirtschaftslage, der Standort, das Team etc.. Wie bei allen bisher dargestell-
ten Modellen spielen das Geschäftsmodell und die stochastischen Prozesse über-
haupt keine Rolle. COVIN/SLEVIN legen hingegen, wie alle Vertreter der „Strategy-
School“, großen Wert auf die Strategie als eigenständigen und entscheidenden
Faktor.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
158
Was allerdings bei COVIN/SLEVIN fehlt, ist der zeitliche Ablauf des Gründungspro-
zesses. Zwar wirken alle Variablen auf die „Entrepreneurial Posture“, doch es
stellt sich die Frage, was zwischen der „Posture“, also der unternehmerischen
Haltung, und dem Erfolg (außer dem indirekten Einfluss der bereits direkt auf die
Haltung wirkenden Variablen) geschieht. Zwischen diesen Faktoren finden aber
Reaktionen statt, die in diesem Modell nicht berücksichtigt wurden, obwohl sie
sich als sehr entscheidend für den endgültigen Erfolg herausgestellt haben.
Ein weiteres Manko dieses Modells stellt das Fehlen von Rückkopplungen des Er-
folgs dar. Dass das Ergebnis selbst Einfluss auf das Unternehmen und seine Stra-
tegie hat, wird also nicht berücksichtigt. Damit beraubt sich dieses Erklärungs-
modell einer wichtigen Dimension, die aber bei einem umfassenden Modell von
Erfolg durch Entrepreneurship nicht fehlen darf.
Ein weiteres Problem ist (und das kennzeichnet eigentlich alle bereits beschriebe-
nen Modelle), dass in ihnen Erfolg lediglich als eine messbare verbesserte Leis-
tung eines existierenden Unternehmens verstanden wird, womit vor allem Profi-
tabilität und Wachstum gemeint sind. Andere denkbare, z.B. „ideelle“ Erfolgsdefi-
nitionen werden damit ausgeschlossen.
Durch die sehr umfängliche Definition der Einflussfaktoren, die Betrachtung von
direkten und indirekten Wirkungszusammenhängen und wegen der Darstellung
der relativen Stärke der Einflussfaktoren bietet das Modell aber durchaus An-
haltspunkte für die Entwicklung eines umfassenden Modells. Da allerdings der
Erfolg von Gründungen nicht das Erklärungsziel des betrachteten Modells ist und
deshalb viele dafür als relevant erkannte Faktoren unberücksichtigt bleiben, ist
das Modell zum Zweck der Gründungserfolgserklärung dennoch letztlich unzurei-
chend.
4.8 Traits-Performance-Modell von HERRON/ROBINSON (1993)
4.8.1 Beschreibung des Modells
Zwar werden die Persönlichkeitseigenschaften des Entrepreneurs immer wieder
als entscheidender Faktor für den Erfolg des Unternehmens genannt, die empiri-
sche Untermauerung dieser Behauptung ist allerdings recht dünn. Diesen Wider-
spruch versuchen Larry HERRON, Professor an der University of Baltimore und Ri-
chard B. ROBINSON Jr. von der University of South Carolina mit ihrem Modell auf-
lösen, indem sie einen komplexen Zusammenhang zwischen diesen Faktoren her-
stellen, der zum einen die Motivation und zum anderen das Verhalten einschließt.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
159
Abbildung 9: Modell nach HERRON/ROBINSON (1993)425
HERRON/ROBINSON gründen ihr Modell auf Erkenntnisse und Modelle aus der Psy-
chologie, aus dem Management und der Entrepreneurship-Theorie, die sie in ih-
rem Modell zusammenfassend beschreiben. Sie gehen dabei von folgenden For-
schungshypothesen aus:
1. Unternehmerisches Verhalten wird durch die Motivation beein-
flusst. Die Motivation wiederum wird durch die Persönlichkeitsei-
genschaften des Unternehmers geprägt.
HERRON/ROBINSON ziehen für diesen Zusammenhang das Modell von HOL-
LENBECK/WHITENER (1988) heran. In diesem Modell wird keine direkte, son-
dern vielmehr eine indirekte Verbindung zwischen (Job-)Performance und
Persönlichkeitseigenschaften postuliert und zwar über den Umweg der Va-
riable Motivation.
Den Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Verhalten
entlehnen HERRON/ROBINSON der verhaltenswissenschaftlichen Schule. Per-
sönlichkeitseigenschaften wurden dort als relativ konstant im Zeitablauf
festgestellt. Aufgrund von Persönlichkeitseigenschaften ist das Verhalten
von Personen also relativ gut vorherzusagen. Verschiedene empirische Un-
tersuchungen haben in diesem Zusammenhang festgestellt, dass Erfolg
425 HERRON/ROBINSON (1993), S. 290.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
160
mit unternehmerischem Verhalten, nicht aber mit den Persönlichkeits-
merkmalen korreliert.
2. Das Verhalten wird durch die dem Unternehmer eigenen Fertigkei-
ten bestärkt oder gemindert.
Das Verhalten wird beispielsweise dann beeinflusst, wenn eine Fertigkeit
(„skill“) des Unternehmers zunimmt. Davon ist allerdings unabhängig, ob
damit auch das Unternehmensergebnis verändert wird.
3. Das Unternehmensergebnis wird durch das unternehmerische
Verhalten des Entrepreneurs in einem gegebenen Kontext be-
stimmt.
Das Unternehmensergebnis, also die Performance, ist per Definition als die
Bewertung eines Verhaltens in einem bestimmten Kontext festgelegt.
4. Die Strategie und externe Strukturen beeinflussen den Verhal-
tenskontext.
Unter Strategie verstehen HERRON/ROBINSON die Verhaltensweisen, die Ma-
nager aufgrund von verschiedenen Kontexten an den Tag legen. Zur Un-
termauerung dieser These wird das NVP-Modell von SANDBERG (1986) he-
rangezogen. Strategie und Branchenstruktur sind hier neben den Persön-
lichkeitseigenschaften die Bestimmungsfaktoren von Performance. Um das
Modell von SANDBERG (1986) auch auf Entrepreneurship innerhalb beste-
hender Unternehmen oder Regierungsorganisationen anwenden zu kön-
nen, wird Branchenstruktur etwas weiter gefasst und deshalb allgemein
als externe Struktur verstanden.
Allerdings weisen HERRON/ROBINSON darauf hin, dass in ihr unvorhergese-
hene Zusammenhänge häufig vorkommen. Externe Strukturen und Stra-
tegie seien zwar starke Bestimmungsfaktoren für die Performance, aber es
gäbe noch eine Reihe weiterer Determinanten, wie z.B. die organisationa-
len Strukturen. Deshalb sind diese beiden Faktoren insbesondere im Zu-
sammenhang mit der Beeinflussung des Kontextes wichtig.
5. Das unternehmerische Verhalten beeinflusst die Strategie und die
externe Struktur.
Beide Faktoren können vom Entrepreneur durch sein Verhalten beeinflusst
werden, beispielsweise durch das Schaffen neuer Nischen.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
161
6. Das Unternehmensergebnis beeinflusst die Motivation.
Motivation ist kein direkt zu beobachtendes Phänomen. Sie bestimmt je-
doch die Stärke von Verhalten, wohingegen Fähigkeiten das Verhalten di-
rekt hervorrufen. Da Verhalten an sich aufgrund von Persönlichkeitseigen-
schaften relativ statisch ist, müssen zusätzliche Einflussfaktoren auf Moti-
vation wirken. Bei genauerem Hinsehen kommen hier die (Erwartung von)
Performance als weiterer Einflussfaktor auf die Motivation in Frage, sowohl
bewusst als auch unbewusst.
7. Neigungen und Talente und ihre Förderung interagieren bei der
Bestimmung der Fertigkeiten.
Fertigkeiten können aufgeteilt werden in Neigungen bzw. Talente („aptitu-
des“), also latent vorhandene Fähigkeiten, und ihre Förderung („training“),
woraus folgende Gleichung:
Achievement = Aptitude x Training
abgeleitet wird. Da Leistungen in verschiedenen Abhandlungen auch mit
Fertigkeiten („skills“) gleichgesetzt werden, wird entsprechend folgender
Zusammenhang aufgestellt:
Skill = Aptitude x Training
8. Fertigkeiten („skills“) wirken auf die Motivation.
Da der Glaube an die eigenen Fertigkeiten den Erfolg beeinflusst („self-
efficaciousness“), ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie direkt auf die
Motivation wirken. Ihr Vorhandensein steigert die Motivation, sie auch zu
nutzen.
4.8.2 Kritik des Modells
Das Modell von HERRON/ROBINSON (1993) ist ein sehr umfassendes Prozessmodell
mit Rückwirkungen und Dynamik. Das Ziel dieses Modells ist es, einen indirekten
Zusammenhang zwischen den Persönlichkeitseigenschaften des Entrepreneurs
und Erfolg deutlich zu machen. Die Autoren wollen nachweisen, dass der Entre-
preneur durchaus einen starken Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat,
wenngleich er in Regressionsanalysen häufig als weitgehend irrelevant erkannt
wurde.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
162
HERRON/ROBINSON greifen zu diesem Zweck auf diverse Modelle aus verschiedenen
Disziplinen zurück, verbinden und vervollständigen sie aufgrund begründeter An-
nahmen. Dennoch bleiben einige der Wirkungen unklar bzw. unvollständig, bei-
spielsweise fehlt ein direkter Einfluss der Motivation auf das Verhalten. Sehr in-
tensiv beschäftigen sich die Autoren mit den direkten und indirekten Wirkungen
von Neigungen, ihrer Förderung, den Fähigkeiten, die Persönlichkeitseigenschaf-
ten und der Motivation. Die Richtung der Wirkungsweise ist nicht immer eindeu-
tig. In einigen Fällen wären auch andere Argumentationen möglich, beispielswei-
se, dass die Eigenschaften auf die Fähigkeiten wirken, aber auch Rückwirkungen
haben. Das mikrosoziale Umfeld und alle demografischen Faktoren des Entrepre-
neurs werden sogar überhaupt nicht berücksichtigt, obwohl zumindest der Ein-
fluss des persönlichen Umfelds in der Forschung als relativ deutlich relevant er-
kannt worden ist.
Da das Modell von HERRON/ROBINSON vorgibt, vor allem den Einfluss der Person
auf den Erfolg erklären zu wollen (ähnlich wie bei HEIN (1998)), lässt es eine Rei-
he anderer Einflussfaktoren unbeachtet, die den Erfolg einer Neugründung jedoch
maßgeblich beeinflussen. Dazu gehören erkanntermaßen die Faktoren Team und
das gesamte neue Unternehmen selbst mit all seinen Elementen wie Standort,
Beratung, Planung, etc.. Wie in allen bisher dargestellten Modellen fehlen auch
hier das Geschäftsmodell und das stochastische Element. Stattdessen gehen HER-
RON/ROBINSON, ganz im Sinne der „Strategy School“ sehr umfassend auf die Stra-
tegie ein, jedoch nur auf die Strategie des Entrepreneurs und nicht die des neuen
Unternehmens. Wieso aber das Verhalten zwar die Strategie, die Strategie aber
nicht das Verhalten beeinflusst, bleibt unklar und nicht ganz nachvollziehbar.
Dasselbe gilt auch für den Einfluss des Verhaltens auf die externen Faktoren.
Zweifellos wirkt Verhalten auf die Umwelt ein, der umgekehrte Einfluss ist aber
womöglich sogar stärker und müsste ebenfalls Berücksichtigung finden.
Als positiv an dem Modell erweist sich jedoch, dass es sehr konsistent verhal-
tenswissenschaftlich argumentiert und dabei eine Vielzahl interdisziplinärer Er-
kenntnisse einbezieht. Erstmals wird hier auch dem Faktor der „self-
efficaciousness“, also dem Glauben an die eigenen Fähigkeiten, Rechnung getra-
gen, der in verschiedenen Studien als sehr relevant für Erfolg eingeschätzt wird.
Auch die Rückwirkungen des Erfolgs auf die Motivation sind berücksichtigt wor-
den. Leider fehlt aber eine Aussage über die relative Stärke der Einflussfaktoren.
Was konkret mit Erfolg gemeint ist, bleibt relativ unklar. Zwar wird im Rahmen
des Modells deutlich, dass es sich um VCP („Venture Capital Performance“), also
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
163
um rein finanziellen Erfolg handelt. Welche Faktoren das genau umfasst, wird in
ihm aber nicht weiter beschrieben.
Das Modell von HERRON/ROBINSON ist im Vergleich mit den anderen bereits vorge-
stellten sehr gut in der Lage, die Relevanz der Person des Entrepreneurs für den
Erfolg zu erklären. Die Determinanten werden verhältnismäßig umfangreich er-
klärt, es werden interdisziplinäre Erkenntnisse einbezogen sowie Dynamik einge-
führt. Für eine Erklärung des Gesamtphänomens Erfolg reicht es aber zweifellos
nicht aus, da sowohl das Unternehmen selbst als auch die vielfältigen Einflüsse
der Umwelt kaum berücksichtigt werden.
4.9 Sustaining-Entrepreneurship-Modell von NAFFZIGER/
HORNSBY/KURATKO (1994)
4.9.1 Beschreibung des Modells
Das Trio bestehend aus Douglas W. NAFFZIGER, Jeffrey S. HORNSBY und Donald F.
KURATKO von der Ball State University in Indiana haben in ihrem 1994 erschiene-
nen Artikel versucht, ein Modell für die Wirkungsweise der unternehmerischen
Motivation auf den gesamten unternehmerischen Prozess zu entwickeln, insbe-
sondere für die Entscheidung, ein Unternehmen weiter zu betreiben („sustained
entrepreneurship“) oder aber, es wieder aufzugeben. Zu diesem Zweck haben sie
Ansätze aus Entrepreneurship-Forschung, Motivationstheorie, Organisationaler
Verhaltenstheorie und Strategischer Managementforschung verwendet und dabei
Elemente verschiedener anderer Modelle integriert (GARTNER (1995), BIRD (1988),
HERRON/SAPIENZA (1993)).
Insbesondere gehen die Autoren auf ein von LEARNED (1992) eingeführtes Argu-
ment ein, dass nämlich die Entscheidung, ein Unternehmen zu gründen oder aber
diesen Plan nicht zu realisieren, auf der Wahrnehmung des Entrepreneurs beruht,
ob das bislang akkumulierte Wissen die Entscheidung zu gründen unterstützt
oder es ihr entgegensteht.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
164
Abbildung 10: Modell nach NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO (1994)426
Der Hauptaspekt des Modells liegt auf der Entscheidung, sich unternehmerisch zu
verhalten („decision to behave entrepreneurially“). Sie wird von verschiedenen
Faktoren bestimmt, nämlich von einem Zusammenwirken der Persönlichkeitsei-
genschaften (PC) des Entrepreneurs, seinem persönlichen Umfeld (PE), seinen
Zielen (PG), dem wirtschaftlichen Umfeld (BE) und der Geschäftsidee/dem Ge-
schäftsmodell („idea“).
Als Persönlichkeitsmerkmale werden dabei die in verschiedenen Studien bereits
erörterten Merkmale angeführt: Energie, Wunsch nach Autonomie, Locus of
Control etc. Das persönliche Umfeld des Entrepreneurs wird als Summe des „so-
cial support“ durch Familie, Freunde, Vorbilder, Lehrer gesehen. Dazu werden
jedoch auch demografische Einflussfaktoren, Erziehung, soziale Entfremdung und
andere Faktoren gezählt. Die persönlichen Ziele werden in Anlehnung an BIRD
(1988) und LEARNED (1992) als Intentionen bzw. Visionen begriffen.
Das unternehmerische Umfeld bezeichnet sowohl die gesellschaftliche Einstellung
zu Entrepreneurship, als auch das allgemeine ökonomische Klima, etwa die Ver-
fügbarkeit von Fremdkapital und ähnliches. Unter Geschäftsidee wird die tatsäch-
lich umgesetzte Idee, aber auch die Vision ihrer Umsetzung verstanden.
426 NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO (1994), S. 33. Dieser Artikel erhielt den Preis für das „Best Concep-
tual Paper“ bei der U.S. Association for Small Business and Entrepreneurship National Conference 1992 in Chicago, MI.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
165
Die ursprüngliche Annahmen („expectations“) wirken stark innerhalb des gesam-
ten Motivationsprozesses. NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO identifizieren zwei Einfluss-
faktoren, zum einen die Umsetzungs-Ergebnis-Beziehung (“implementation-
outcome relationship”): Der Entrepreneur muss daran glauben, dass die von ihm
unternommenen Anstrengungen zu einem bestimmten Ergebnis führen. Zum
zweiten wirkt die Erwartungs-Ergebnis-Relation („expectation-outcome relations-
hip”): Die Wahrnehmung der Unternehmensergebnisse der „envisioned organiza-
tion” sollten mindestens den Erwartungen über die intrinsischen und extrinsi-
schen Belohnungen entsprechen, die durch das Unternehmen entstehen. Wenn
die Erwartungen erfüllt oder übertroffen werden, wird das unternehmerische Ver-
halten verstärkt. Andersherum wird das unternehmerische Verhalten unterbro-
chen, wenn die Erwartungen sich nicht realisieren. Dabei wird allerdings ange-
nommen, dass sich die Erwartungen im Zeitablauf verändern. Entrepreneure
werden sich so lange unternehmerisch verhalten, wie ihr Verhalten nach ihrer
Ansicht ein effektives Instrument zur Zielerreichung darstellt.427
Auf das unternehmerische Verhalten folgen zwangsläufig der Aufbau und das Ma-
nagement des neuen Unternehmens („entrepreneurial strategic management“).
Der Entrepreneur muss das Unternehmen effektiv durch den organisationalen
Lebenszyklus führen, was die Übernahme von Management-Verhalten erfordert.
Das Unternehmensergebnis kann entweder intrinsischer oder extrinsischer Natur,
also entweder psychologischer (man ist „sein eigener Boss“, hat mehr Kontrolle
über das eigene Leben), oder aber finanzieller oder andere materieller Natur sein.
Jeder Unternehmer verfügt über ein eigenes System, das Ergebnis des Unter-
nehmens zu bewerten und mit den Erwartungen zu vergleichen.
4.9.2 Kritik des Modells
Das hier vorgestellte Modell von NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO (1994) ist eines der
überzeugendsten in der Reihe der bisher aufgeführten Modelle. Zum einen um-
fasst es im Grundsatz alle drei wesentlichen Aspekte: die Person, den Grün-
dungsprozess bzw. das neue Unternehmen sowie das unternehmerische Umfeld
(wenn auch nur in relativ geringem Umfang). Zusätzlich argumentiert es konse-
quent verhaltenswissenschaftlich, in dem es die „decision to behave entrepreneu-
rially“ in den Mittelpunkt stellt. Darüber hinaus arbeitet das Modell mit Rückwir-
kungen des Erfolges auf das Verhalten, was ihm eine dynamische Dimension ver-
leiht. Die Grundlage dieser Rückwirkungen wird ausführlich dargelegt und er-
427 Vgl. zu Erwartungen auch GATEWOOD/SHAVER/POWERS/GARTNER (2002).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
166
scheint sehr realistisch, insbesondere, weil nicht das tatsächliche Ergebnis zählt,
sondern vielmehr der Vergleich zwischen Erwartungen und tatsächlichem Ergeb-
nis als Einflussfaktor angeführt wird.
Ferner ist das Modell von NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO das erste und einzige
Entrepreneurship-Modell, in dem das Geschäftsmodell berücksichtigt wird.
Schließlich lässt dieses Modell die Einbeziehung auch des nicht-finanziellen Er-
folgs als Ergebnis zu, dessen Wirkungen denen des finanziellen Erfolgs vergleich-
bar sind.
Trotz dieser deutlich positiven Aspekte gibt es aber auch Einschränkungen, die
allerdings mit dem Anspruch des Modells zusammenhängen. Das Ziel von NAFFZI-
GER/HORNSBY/KURATKO ist es, anhaltendes („sustainable”) Entrepreneurship zu
erklären, also die Frage zu beantworten, wovon es abhängt, ob sich ein Gründer
im Zeitablauf erneut unternehmerisch verhält oder nicht. In diesem Zusammen-
hang ist Erfolg unzweifelhaft eine wichtige Determinante, das Modell will aber
diesen nicht direkt erklären.
Bei der Beschreibung des Modells durch die Autoren fehlt ferner eine ausreichen-
de Diskussion der unterschiedlichen Faktoren: Zwar nennen sie eine Reihe von
Determinanten, die gemeinsam auf die Entscheidung zu unternehmerischem Ver-
halten einwirken, unklar bleibt jedoch, wie genau Persönlichkeitseigenschaften,
Ziele, privates Umfeld, Unternehmensumfeld und Geschäftsidee/Geschäftsmodell
beschaffen sein müssen, um zu diesem Verhalten zu führen. Ebenso undeutlich
bleibt, was genau unter Strategie und Management verstanden wird und welche
Elemente dabei wichtig sind. Das neue Unternehmen wird leider auch nur sehr
marginal betrachtet.
Einige Einflussgrößen bleiben in diesem Modell sogar vollständig unberücksichtigt,
insbesondere die Motivation als separate Determinante. Das erstaunt umso mehr,
weil ansonsten die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise sehr konsistent durch-
gehalten wird. Möglicherweise ist diese Tatsache dadurch zu erklären, dass es
den Autoren bei ihrem Modell darum ging, nur die Entscheidung, sich unterneh-
merisch zu verhalten, zu erklären, nicht aber das Verhalten selbst.
Weiterhin fehlen die Einflussfaktoren außerhalb des unternehmerischen Umfelds.
Da dieses nicht sehr konkret definiert ist, kann nur vermutet werden, dass As-
pekte wie die Kultur, die rechtlichen Rahmenbedingungen oder aber der Standort
hier ebenfalls wirken. Doch dass sie nur auf die Entscheidung wirken, sich unter-
nehmerisch zu verhalten und ansonsten an keiner anderen Stelle des unterneh-
merischen Prozesses, ist eher unwahrscheinlich.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
167
Unvorhergesehene, nicht beeinflussbare Größen („Black Box“) haben in diesem
Modell ebenfalls keinen Platz gefunden. Die Autoren haben außerdem leider dar-
auf verzichtet zu gewichten, wie stark die einzelnen Faktoren wirken. Zusam-
mengenommen wird damit ihr Anspruch, ein Modell für den gesamten Prozess
von Entrepreneurship vorzustellen, letztlich nicht erreicht.
Insgesamt ist das „Sustainable-Entrepreneurship“-Modell von NAFFZIGER/HORNSBY/
KURATKO zwar das beste bisher vorliegende, durch seine Einschränkung allein auf
die Nachhaltigkeit von Entrepreneurship bleiben jedoch eine Reihe von Faktoren
und Wirkungseinflüssen auf die eigentliche Fragestellung unberücksichtigt.
4.10 Three-Driving-Forces-Modell nach TIMMONS (1994b)
4.10.1 Beschreibung des Modells
Jeffrey A. TIMMONS hat in seinem Lehrbuch zum Thema Entrepreneurship ein Mo-
dell entwickelt, das zunächst nicht sofort als Erfolgsmodell ins Auge fällt, da es
den Erfolg als Variable nicht explizit erwähnt. Dennoch ist es eines der einfluss-
reichsten Modelle zu diesem Themenbereich, das in der bisherigen Forschung
entstanden ist.
Abbildung 11: Three-Driving-Forces-Modell nach TIMMONS (1994b)428
428 TIMMONS (1994a), S. 17; TIMMONS (1994b), S. 31.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
168
Das Modell beschreibt drei “treibende Kräfte” als Schlüsselelemente eines erfolg-
reichen Unternehmens: 1. den Gründer und sein Managementteam, die über
umfangreiche „entrepreneurial skills“ und Managementfähigkeiten sowie Erfah-
rung verfügen sollten. 2. die „Opportunity“ (Marktchance), wobei es darauf an-
kommt, eine Geschäftsidee so zu entwickeln, dass darauf ein erfolgreiches Un-
ternehmen aufbauen kann. Besonders die Berücksichtigung des Kundennutzens
und das Timing (Zeitfenster) sind in diesem Zusammenhang wichtig. Die Güte
einer „Opportunity“ kann anhand von verschiedenen Kriterien überprüft werden.
3. Die für die Umsetzung der Geschäftsidee nötigen Ressourcen (zumeist Kapi-
tal) des neuen Unternehmens. Ihr Umfang muss zunächst eingeschätzt und dann
beschafft werden.
Das Potential eines neu gegründeten Unternehmens hängt, so TIMMONS, davon
ab, ob diese Elemente zueinander passen oder nicht (Fit vs. Gap). Erfolg kann
also dann erreicht werden, wenn der Gründer zu seinem Team sowie das Team
zur Marktchance passen und wenn die Anforderungen an die Ressourcen ge-
meinsam mit den andern Faktoren eine funktionierende Einheit bilden. Ob die
einzelnen Faktoren zueinander passen oder nicht, entscheidet sich unter sehr
unsicheren Umständen, zu denen Widersprüche, Asymmetrien, Turbulenzen,
Ressourcenknappheit und ähnliches gehören. Die kontinuierliche und realistische
Betrachtung und Entwicklung dieser drei Variablen sieht TIMMONS als den Schlüs-
sel zum Erfolg an.
Je nach Standpunkt kann den unterschiedlichen Variablen des Modells dabei ein
unterschiedliches Gewicht beigemessen werden. Beispielsweise wird von Ven-
turekapital-Gebern zumeist das Management-Team in den Vordergrund gestellt.
Andere erkennen vielmehr in der Güte der „Opportunity“ bzw. des Business-
Models die entscheidende Größe.
William D. BYGRAVE (1994) hat das Modell von TIMMONS etwas vereinfacht und
modifiziert. Zwar sind hier die gleichen Faktoren ausschlaggebend, die „Opportu-
nity“ (unter der man das Geschäftsmodell allgemein fassen kann, also die verfei-
nerte Geschäftsidee), den Entrepreneur (zusammen mit dem Team) und die
notwendigen Ressourcen. Eine Veränderung ist hier allerdings auffällig: Diese
Faktoren sind alle untereinander dependent. Das lässt zusätzlich einen Schluss
bzw. Möglichkeit zu, nämlich dass Unzulänglichkeiten auf einem Gebiet von ei-
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
169
nem anderen aufgewogen werden können.429 Ist also die „Opportunity“ hervor-
ragend, müssen die Ressourcen eventuell nicht so umfangreich vorhanden sein,
um Erfolg herbeizuführen.
Abbildung 12: Vereinfachtes Driving-Forces-Modell nach BYGRAVE (1994)430.
Mit Hilfe dieses Modells kann dann der Business Plan entwickelt werden, in dem
die drei Grundinhalte zu einem kompletten strategischen Plan für das neue Un-
ternehmen zusammengefasst werden.
4.10.2 Kritik des Modells
Auch wenn das Modell von TIMMONS (1994a, 1994b) und seine Modifizierung
durch BYGRAVE (1994) auf den ersten Blick kein ausdrückliches Erfolgsmodell ist,
stellt es dennoch eine der überzeugendsten Erklärungen unternehmerischen Er-
folgs dar. Es umfasst explizit zwar nicht alle der drei als relevant erkannten Fak-
toren: (Entrepreneur, Gründungsprozess und neues Unternehmen) und es ent-
hält auch keine zeitliche Dimension. Dennoch enthält es viele Aspekte, die in den
bisherigen Modellen fehlten.
Sowohl das Team als auch die Erfahrung des Entrepreneurs werden unter dem
Begriff „Entrepreneur“ zusammengefasst. Auch der Begriff „Opportunity“, unter
dem im weiteren Sinne die Geschäftsidee und auch das verfeinerte Geschäfts-
modell gefasst werden können, ist Bestandteil des Modells. Sehr positiv fällt au-
ßerdem auf, dass der Entrepreneur bzw. das Managementteam, die „Opportuni-
429 Zu dieser Diskussion vgl. auch: CHANDLER/HANKS (1998). 430 BYGRAVE (1994), S. 10.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
170
ty“ und die zur Verfügung stehenden Ressourcen zusammen als erfolgsent-
scheidend gelten. Damit beinhaltet das Modell in gewisser Weise die Dynamik
des Gründungsprozess, wenn auch nicht den Gründungsprozess selbst.
Die Betrachtungsweise, dass es auf ein „Fit“ dieser Variablen ankommt, unter-
scheidet dieses Modell von den bisher betrachteten Modellen. Er lässt den Fall
zu, dass der Entrepreneur und sein Team - separat betrachtet - ausgezeichnet
sein können, dass aber, wenn sie – aus welchen Gründen auch immer - nicht zu
einander passen, Erfolg unwahrscheinlich wird. Da der gesamte Prozess der Un-
ternehmensgründung und des Unternehmenserfolgs unter erheblicher Unsicher-
heit stattfindet, besteht in diesem Modell theoretisch auch die Möglichkeit, dass
trotz hervorragender Personen, Opportunity und Ressourcen, dem Unternehmen
nur geringer Erfolg beschieden sein kann. Auch dies deutet indirekt auf eine dy-
namische Komponente und nicht zuletzt auf die Existenz von „Zufall“ oder
„Glück“ hin.
In der Modifikation von BYGRAVE ist der Faktor der Interdependenz stark positiv
hervorzuheben. Denn er ermöglicht die Betrachtung der Kompensation der einen
durch eine andere Variable.
Kritisch zu betrachten bei diesem Modell ist, dass das neue Unternehmen selbst
nicht als Erfolgsfaktor betrachtet wird. Struktur, Strategie, Marketing usw. er-
scheinen hier lediglich indirekt als Elemente eines Business-Plans, auf dem eine
Neugründung aufbaut. Der tatsächliche Akt der Gründung ist ebenfalls nur als
Folgefaktor berücksichtigt. Außerdem fehlt eine zeitliche Komponente, daher sind
auch die Rückwirkungen nicht klar zu erkennen, obwohl die Interdependenz die-
se zumindest anklingen lässt. Wie genau der Faktor „Entrepreneur“ auf den Er-
folg einwirkt (Eigenschaften, Motivation, Fähigkeiten, etc.), ist in dem Modell
ebenfalls nicht genauer spezifiziert. Theoretische Elemente verhaltenswissen-
schaftlicher Ansätze könnten in das Modell einbezogen sein, werden aber an kei-
ner Stelle explizit gemacht. Das Netzwerk oder auch die professionelle Hilfe, die
in der Empirie als so bedeutsam erkannt wurden, könnten zwar unter dem Beg-
riff „Ressourcen“ subsumiert sein, aber auch das wird nicht deutlich. Die Einflüs-
se des gesamtwirtschaftlichen und auch des mikrosozialen Umfelds werden
ebenfalls nicht spezifiziert.
Obwohl dieses Modell viele erfolgsrelevante Faktoren, die in der Empirie als er-
heblich nachgewiesenen wurden, nur sehr indirekt behandelt und obwohl einige
Elemente fehlen, kann man hier jedoch zumindest in Ansätzen einige der Kompo-
nenten finden, die die bisher beschriebenen anderen Modelle vermissen lassen:
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
171
Dynamik, stochastische Prozesse und Rückwirkungen. Es ist außerdem offen ge-
nug für verschiedene Interpretationen, dass sich auch die unterschiedlichen theo-
retischen Schulen in diesem Gerüst wieder finden können. Es ist deshalb nicht
erstaunlich, dass das TIMMONS-Modell als bisher tauglichstes und bekanntestes
Erfolgsmodell eingeschätzt werden kann.
4.11 Zusammenfassung
Bei der Zusammenschau der das Thema betreffenden Modelle fällt eines ganz
schnell ins Auge: Es gibt nur sehr wenige Modelle, die sich tatsächlich explizit
und umfassend mit der Erklärung von Erfolg beschäftigen. Bei vielen liegt das
Augenmerk auf der Frage, wie es zu der Entscheidung kommt, Entrepreneur zu
werden. Eine Reihe anderer Modelle fokussiert spezielle Fragen innerhalb des
Entrepreneurship-Prozesses, vor allem, wie sich der Einfluss der Person auf den
Erfolg auswirkt, wie Erfolg von Gründungsprozessen innerhalb bestehender Un-
ternehmen erreicht oder aber wie durch Erfolg eine gewisse Nachhaltigkeit von
Entrepreneurship erzeugt werden kann.
Bei den bisher vorliegenden Erfolgsmodellen kann man grundsätzliche zwei Rich-
tungen unterscheiden: Die einen (unter anderen die hier aufgeführten Modelle
von LUSSIER (1995) und SAPIENZA/GRIMM (1997)) versuchen, mit empirischen Me-
thoden Zusammenhänge zwischen verschiedenen Determinanten und dem Erfolg
nachzuweisen. Ihr Verdienst besteht darin, dass sie Feldarbeit ermöglichen, in-
folge dessen immer wieder neue wertvolle Daten erhoben werden. Sie versu-
chen, konkrete Zusammenhänge nachzuweisen, die zukünftigen Unternehmern
eine Richtschnur sein können.
Diese „Handfestigkeit“ hat jedoch auch Nachteile, denn indirekte Wirkungen,
Rückkopplungen und Faktoren, die z.B. nicht durch relativ einfache Vorgaben
bzw. Antworten auf Fragebögen zu ermitteln sind, werden bei dieser Art von Mo-
dellen nicht angemessen Berücksichtigung finden können. Kritisch muss darüber
hinaus angemerkt werden, dass die Stichproben, an denen diese Modelle geprüft
werden, häufig verhältnismäßig klein sind oder die Untersuchungen sich nicht
selten auf einen sehr speziellen, nicht repräsentativen Wirtschaftszweig be-
schränken. Dies erschwert sowohl ihre Übertragbarkeit als auch Vergleichbarkeit
hinsichtlich Unternehmensgründungen im Allgemeinen. Derartige Modelle haben
daher zwar ein gewisses Maß an Aussagekraft, aber sie erfassen eher nur Ein-
flussfaktoren, die sehr stark, weil sehr direkt auf den Erfolg wirken. Für einen
erschöpfenden Einblick in den komplexen und dynamischen Prozess von
Entrepreneurship reichen sie jedoch in keinem Falle aus.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
172
Die zweite Richtung der Modelle (unter anderen die hier vorgestellten Modelle
von COOPER (1995) PLASCHKA (1986), HEIN (1998), COVIN/SLEVIN (1991), HER-
RON/ROBINSON (1993) und NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO (1994), RAUCH/FRESE
(1998), TIMMONS (1994b)431) besteht aus Prozessmodellen, die mal mehr, mal
weniger dynamische Elemente enthalten. Sie überzeugen besonders dann, wenn
sie detailliert genug sind und dabei Ergebnisse aus verschiedenen Disziplinen
vereinen. Die Entrepreneurship-Forschung hat über die letzten Jahrzehnte zu-
mindest drei Grundelemente identifiziert, die bei der Erklärung von Erfolg im
Gründungsprozess immer zum Tragen kommen: 1. Die Person des Unterneh-
mers, 2. das neue Unternehmen und 3. das Umfeld. Diese drei Dimensionen soll-
ten – wenigstens implizit – in einem Modell vorkommen, das den Anspruch auf
Vollständigkeit erhebt. Erstaunlicherweise ist dies aber nach wie vor nur selten
der Fall. Meist ist eine dieser Komponenten entweder nur implizit, zu eng defi-
niert oder sogar gar nicht vorhanden.
Und selbst wenn all diese drei Dimensionen im Modell existieren (z.B. bei COOPER
(1995), z.T. bei HERRON/ROBINSON (1993) und RAUCH/FRESE (1998)), werden die
wirksamen Faktoren nur selten angemessen ausdifferenziert. Das Umfeld und
auch das neue Unternehmen bestehen beispielsweise aus sehr vielen Komponen-
ten. Welche einzelnen davon aber tatsächlich erfolgswirksam sind und welche
nicht, und in welchem Zeitraum sie konkret wirken, wird in keinem dieser Model-
le wirklich deutlich. Dabei können aus den Forschungsergebnissen der vergange-
nen zwei Jahrzehnte nicht nur Rückschlüsse über die wirkenden Faktoren über-
haupt gezogen werden, sondern sogar darüber, welche Faktoren einen starken
und welcher einen eher schwächeren Einfluss auf den Erfolg haben.
Sehr bemerkenswert ist darüber hinaus, dass nur in zwei der dargestellten Mo-
delle (NAFFZIGER ET AL. (1994), TIMMONS (1994b)) der „Opportunity“ (Geschäfts-
idee) selbst eine wichtige Rolle beigemessen wird. Dabei ist aber das Geschäfts-
modell nachweislich einer der entscheidendsten Einflussfaktoren für den Erfolg.
Ohne eine gutes Geschäftsmodell, das auch auf einer entsprechenden Markt-
chance beruht, kann der Unternehmer noch so motiviert und das neue Unter-
nehmen noch so gut geplant und finanziert sein: Seine Erfolgschancen bleiben
nur sehr unsicher. Die „große Macht der kleinen Ideen“, die sich in einem gut
durchdachten Geschäftsmodell wieder finden müssen, ist es, die den Entrepre-
neur, wie er im Sinne dieser Arbeit verstanden wird, umtreibt und ihm die Kraft
431 Das Modell von TIMMONS (1994b) bzw. BYGRAVE (1994) fällt hier ein wenig aus dem Rahmen, da es
im eigentlichen Sinne keinen Prozess darstellt, es wird hier aber dennoch in dieser Rubrik er-wähnt.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
173
verleiht, seine Visionen auch umzusetzen. Sie ist es, die auf den Erfolg eines
Produktes und einer Dienstleistung ganz wesentlich und direkt Einfluss nimmt.
Neben dem Fehlen eines Geschäftsmodells, das in eigentlich allen bisherigen
Modellen beklagt werden muss, ist auch dem Einfluss von unvorhersehbaren
Wirkungen in nur einem Modell (TIMMONS (1994b) Platz eingeräumt worden. Da-
bei darf dieser Faktor, auch wenn er zunächst banal und selbstverständlich er-
scheint, nicht unterschätzt werden. Derartige „White-Noise“-Prozesse sind zwar
in einem Modell zweifellos nur schwer darzustellen und noch viel schwerer zu
berechnen (auch wenn die empirische Wirtschaftstheorie diverse Versuche dazu
unternommen hat, vgl. z.B. eine Reihe von Artikeln in den Zeitschriften Finance
& Stochastics, Journal of the American Statistical Association, Economic Theory,
Journal of Financial Planning, Mathematical Finance). Aber die Tatsache, zur rich-
tigen Zeit am richtigen Ort zu sein, mit einer Idee genau den Zeitgeist zu treffen
oder aber zufällig genau die richtigen Personen zu treffen, kann sehr stark zum
Erfolg beitragen.
Das Thema Strategie steht in vielen Modellen (LUSSIER (1995); SAPIENZA/GRIMM
(1997); COVIN/SLEVIN (1991); HERRON/ROBINSON (1993), NAFFZIGER ET AL. (1994),
RAUCH/FRESE (1998)) stark im Vordergrund und ist auch als ein wesentlicher Ein-
flussfaktor für die Erklärung von Erfolg erkannt worden. Das ist auch nicht über-
raschend, entspricht das doch der Logik der Strategischen Managementlehre, die
eine weite Verbreitung in der Betriebswirtschaftslehre gefunden hat. Sicherlich
ist eine richtige Strategie wichtig, aber es bleibt zu diskutieren, ob sie tatsächlich
als separate Determinante den Erfolg beeinflusst, oder ob sie nicht eher als Teil
des Gesamtunternehmens betrachtet werden sollte.
Augenfällig ist weiterhin, dass nur sehr wenige Modelle (HEIN (1998), HERRON/RO-
BINSON (1993), NAFFZIGER ET AL. (1994)) tatsächlich verhältnismäßig konsistent
auf verhaltenswissenschaftlicher Basis stehen, obwohl dieser Zusammenhang
zwischen Person und Entrepreneurship der bisher schlüssigste zu sein scheint.
Nicht Persönlichkeitsmerkmale, Fähigkeiten oder etwa Motivation allein beein-
flussen den Erfolg, sondern vor allem das daraus folgende Verhalten, das zwei-
felsohne auch durch Motivation, und Ziele, Fähigkeiten und Persönlichkeitsstruk-
tur des Entrepreneurs beeinflusst wird.
Die tatsächliche Dynamik des Prozesses ist in allen bisherigen Modellen nicht
ausreichend überzeugend dargestellt worden. Zwar deuten alle Prozessmodelle
eine zeitliche Dimension an, besonders, wenn neben den Wirkungen auch Rück-
kopplungen einzelner Elemente eingeführt werden. Aber die Darstellung des tat-
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
174
sächlichen Ablaufs eines Gründungsprozesses und die Darstellung der Wirkung
von Faktoren innerhalb dieses zeitlichen Ablaufs (z.B. die mehrfache Wirkung
des Umfelds in verschiedenen Zeitabschnitten auf verschiedene Faktoren eines
Modells) sind bislang nicht gelungen. Rückkopplungen sind ebenfalls nur in weni-
ge Modelle (HEIN (1998), HERRON/ROBINSON (1993), NAFFZIGER ET AL. (1994), teil-
weise bei TIMMONS (1994b)) eingeführt worden, und auch bei ihnen bleibt ihr ge-
nauer Wirkmechanismus auf die verschiedenen Modelldeterminanten tendenziell
unklar.
Die tatsächlichen Wirkungen scheinen in einer Reihe von Modellen ebenfalls nicht
immer logisch und durchdacht zu sein. Beispielsweise sind Wirkungen des Unter-
nehmers oder des Unternehmens auf externe Faktoren schon per Definition
schwierig zu ermitteln: Exogene Variablen wären keine solchen, wären sie beein-
flussbar (vgl. HERRON/ROBINSON (1993), RAUCH/FRESE (1998)). Ähnliches kann
über die Persönlichkeitseigenschaften des Entrepreneurs gesagt werden. Sie ist
in vielen Untersuchungen als schwer beeinflussbar, sondern als sehr konstant
aufgefallen. Eine deutliche Veränderung der Persönlichkeitsstruktur eines Entre-
preneurs durch Erfolg oder auch andere Faktoren ist wenig wahrscheinlich (vgl.
HEIN 1998).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
175
5 Entwicklung eines theoretischen Erfolgsmodells
There is an old saying, or should be, that it is a wise economist who rec-ognizes the scope of his own generalizations.
John Kenneth GALBRAITH (1908-)
Es wurde bereits angemerkt, dass die Entrepreneurship-Forschung noch ein jun-
ges Feld ist. Dennoch liegt bereits eine große Vielzahl von Untersuchungen mit
durchaus aussagekräftigen Ergebnissen über die Bestimmungsfaktoren von Er-
folg bei Unternehmensgründungen vor. Obwohl die wenigsten Analysen von den
gleichen Voraussetzungen ausgehen und deshalb kaum vergleichbar sind, wur-
den dennoch eine Reihe von Faktoren gefunden, deren Einfluss auf Erfolg empi-
risch relativ eindeutig gemessen werden konnte.
Die theoretischen Modelle, die bisher zu Erklärung von Erfolg entwickelt wurden,
das zeigte das letzte Kapitel, sind jedoch nicht voll zufrieden stellend. Sie sind
teils unvollständig und teils nicht differenziert genug, sowohl in der Auswahl der
Determinanten als auch in der Darstellung von Wirkungen und Rückkopplungen.
Außerdem ist der Erfolg in den meisten Fällen ohnehin nicht die zentral zu erklä-
rende Variable.
Ziel dieses Abschnitts soll es deshalb sein, auf der Basis der Analyse der bisheri-
gen empirischen Forschungsergebnisse und ihrer Zusammenfassung in Kapitel 3
unter Berücksichtigung der erkannten Mängel bei den bisherigen Erfolgsmodel-
len, dargestellt in Kapitel 4, hier nun ein eigenes umfassendes Modell von Erfolg
im Entrepreneurship zu entwickeln.
5.1 Anforderungen an das Modell
An das zu entwickelnde multidimensionale und komplexe Prozessmodell wird
eine Reihe von Anforderungen gestellt. Es soll folgendes leisten:
1. Erfolg als zentrale zu erklärende Variable.
Die Frage nach der Vorhersehbarkeit und Förderung von Erfolg ist eines
der Basiselemente der Entrepreneurship-Forschung. Dennoch gibt es bis-
lang kein überzeugendes Modell, das den Erfolg als zu erklärende Größe
in den Mittelpunkt stellt und gleichzeitig alle Determinanten zur Erklärung
von Erfolg beinhaltet.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
176
2. Erkennen von Erfolg in seiner finanziellen und nichtfinanziellen
Form.
Ein Mangel bei vielen bisherigen Untersuchungen besteht darin, dass Er-
folg lediglich in seiner finanziellen Form anerkannt wird. Dabei ist es aber
auch möglich, das Überleben oder aber die Wachstumsrate zu untersu-
chen. Aber auch intrinsischer Erfolg, etwa in Form von Zufriedenheit, Ge-
sundheit oder allgemeiner: der Erfüllung durch erreichte Ziele und Erwar-
tungen, ist bei der Betrachtung wichtig, wenn auch nicht so leicht zu
überprüfen.
3. Einbindung verschiedener interdisziplinäre Forschungsansätze.
Mit den Mitteln der Wirtschaftswissenschaft allein ist dem Phänomen
Entrepreneurship nicht beizukommen. Das gleiche gilt für die Erklärung
von Erfolg bei neugegründeten Unternehmen. Zusätzlich sind Er-
kenntnisse aus der Psychologie, der Erziehungswissenschaft, der Sozio-
logie und Politikwissenschaft, sogar der Biologie, und anderer Disziplinen
sehr hilfreich und auch notwendig, um diesen komplexen Prozess zu ver-
stehen. Einschränkend muss dabei allerdings hinzugefügt werden, dass
die verschiedenen Disziplinen jeweils über ihre eigenen Rationalitäten
verfügen, die im Rahmen dieses Vorhabens nicht immer kompatibel ge-
macht werden können.
4. Inkorporation aller für den Erfolg als empirisch relevant erkannten
Faktoren.
Erfolg ist eine von sehr vielen Faktoren abhängige Größe. Einige dieser
Faktoren wirken dabei sehr stark, andere demgegenüber weniger inten-
siv. Einige, in der Theorie zunächst als wichtig erachtete Einflussfaktoren,
wirken fast nicht, andere nur indirekt. Bei der Entwicklung eines Modells
ist es deshalb wichtig, die tatsächliche Relevanz und Intensität der einzel-
nen Faktoren abzuschätzen und in der Gesamtschau der bisherigen Un-
tersuchungen jene Einflüsse zu erkennen, die tatsächlich wichtig sind.
5. Unterscheidung verschiedener Einflussdimensionen und Einord-
nung der Einflussfaktoren in dieses Muster.
In der bisherigen Entrepreneurship-Forschung haben sich drei grundsätz-
liche Einflussbereiche herauskristallisiert: Die Person des Unternehmers,
die neue Organisation und die Umwelt. Alle als empirisch relevant erkann-
ten Determinanten sind entweder diesen drei Bereichen direkt zuzuord-
nen oder gehören mehreren Dimensionen gleichzeitig an. Für eine klare
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
177
Strukturierung des Modells ist es außerordentlich wichtig, die Dimensio-
nen und eine Zuordnung der Faktoren deutlich zu machen.
6. Integration eines zeitlichen Faktors und Organisation der Einfluss-
faktoren auf dieser Basis.
Gründungsprozesse können auch als Reifeprozesse verstanden werden.
Sie folgen einem zeitlichen Ablauf. Zunächst müssen konkrete Vorausset-
zungen für einen unternehmerischen Prozess und den unter Umständen
daraus resultierenden Erfolg gegeben sein. Daraufhin folgt die tatsächli-
che Aktion: das eigentliche unternehmerische Verhalten (z.B. die Grün-
dung). Daraus entsteht erst das neue Unternehmen (mit oder ohne Er-
folg). Von der Tatsache, ob sich Erfolg einstellt oder nicht, gehen wieder-
um Wirkungen aus, die das unternehmerische Verhalten (die Fortführung
des Unternehmens) erneut beeinflussen. Mit der Einführung dieser zeitli-
chen Dimension erhält das Modell eine bessere Struktur, allerdings auch
einen deutlich höheren Komplexitätsgrad, insbesondere wenn man be-
denkt, dass einige Faktoren in mehr als einer dieser zeitlichen Sphären
gleichzeitig wirken.
7. Stringente Argumentation auf der Basis verhaltenswissenschaft-
licher Erkenntnisse.
Die Erklärung von unternehmerischem Erfolg vorrangig aufgrund von Per-
sönlichkeitseigenschaften ist heute nicht mehr zeitgemäß, obwohl sie
insbesondere in populärwissenschaftlichen Veröffentlichungen immer
noch sehr gerne zu diesem Zweck herangezogen werden. Viel
aussagekräftiger ist eine Argumentation auf verhaltenswissenschaftlicher
Basis, die die Person als Ergebnis von Persönlichkeit, Fähigkeiten („skills“)
sowie demografischen Merkmalen und ihrer Umwelt begreift. Die daraus
entstehenden Motivationen des Entrepreneurs führen zu
unternehmerischem Verhalten. Und nur dieses Verhalten ist letztlich die
Grundlage des unternehmerischen Prozesses und entscheidet über das
Ergebnis (Erfolg oder Misserfolg).
8. Verbindung der Determinanten entsprechend ihrer Einflussstärke
gemäß der im Entrepreneurship auftretenden Prozesse.
Sind die tatsächlich einflussreichen Faktoren erkannt, müssen ihre Wir-
kungen aufeinander berücksichtigt werden. Diese erfolgen mal einseitig,
mal doppelseitig, mal direkt, mal indirekt und auch mit unterschiedlicher
Intensität. Oft wirken viele verschiedene Faktoren sogar auf einmal.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
178
Wichtig ist es deshalb bei der Erarbeitung eines umfassenden Modells, ei-
nen möglichst umfangreichen und vollständigen Wirkungskreislauf darzu-
stellen, in dem die Vielfalt der Faktoren einbezogen wird, aber in dem
darüber hinaus ihrem jeweils unterschiedlichen Gewicht Rechnung getra-
gen wird.
9. Implementierung von Komplexität, Rückkopplungen und Dynamik.
Entrepreneurship und Erfolg sind außerdem keine statischen, sondern dy-
namische, pfadabhängige komplexe Prozesse. Komplexität liegt dann vor,
wenn viele Einflüsse wirken, Wirkungskreisläufe und unterschiedlich star-
ke Wirkverläufe vorhanden sind. Innerhalb des unternehmerischen Pro-
zesses kommt es zu Rückkopplungen, die entsprechend Einfluss auf die
bisherigen Faktoren ausüben: Sowohl das Verhalten einer Person, bzw.
des Teams als auch das Unternehmen selbst verändern sich in Abhängig-
keit von Erfolg, Ressourcen oder externe Effekten im Zeitablauf. Der ein-
getretene oder auch nicht eingetretene Erfolg bestimmt, ob ein Unter-
nehmen aufrechterhalten und ob es verändert wird. Einzelne Erfolgsde-
terminanten haben im Zeitablauf einen stärkeren oder auch eine geringe-
ren Einfluss als am Anfang.
10. Berücksichtigung stochastischer Prozesse
Erfolg ist nicht immer rational zu erklären. Selbst wenn alle vorhandenen
Einflüsse theoretisch zu einem positiven Ergebnis führen müssten, kann
ein Unternehmen dennoch nicht erfolgreich sein. Dieser Faktor wird oft
als „Pech“ oder „Zufall“ bezeichnet und sollte bei der Entwicklung eines
Modells, das unternehmerischen Erfolg in seine Gänze beschreiben will,
keinen großen, aber doch einen angemessenen Platz einnehmen.
5.2 Elemente des Modells
Dem auf den oben zusammengetragenen Prämissen ruhenden, zu entwickelnden
Modell liegen eine Vielzahl von Definitionen, Erkenntnissen und Forschungshypo-
thesen zugrunde, die nachfolgend Schritt für Schritt aufgezeigt und erklärt wer-
den sollen.
Zunächst ist noch einmal festzuhalten, dass es sich bei dem Entrepreneurship-
Prozess und bei der Erfolgsentwicklung um einen komplexen Prozess innerhalb
eines ganzheitlichen (holistischen) Systems handelt. Ein System im Sinne der
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
179
Systemtheorie432 ist eine relativ stabile, geordnete Gesamtheit von Elementen.
Diese Elemente stehen durch die Existenz bestimmter Gesetze (allgemein-
notwendiger und wesentlicher Zusammenhänge) in Beziehung miteinander. Sys-
teme beziehen sich auf sich selbst und erzeugen sich selbst.
Soziale Systeme, wie sie in der Soziologie verstanden werden, entsprechen im
Allgemeinen dem Ideal der „perfekten Steuerung“. Dieses Ideal kann jedoch un-
ter Umständen z.B. durch zu späte und/oder falsche Erkennung eines Problems,
zu wenig Kontrollressourcen, falsche Programmierung des Steuerungszentrums
oder ähnliches nicht erreicht werden. Die wichtigste Quelle derartiger Abwei-
chungen sind Umweltveränderungen, die eine erneute Anpassung des Systems
an die Umwelt erfordern. Die Vielfalt (Komplexität) der Systemstrategien muss
der Vielfalt der Umweltereignisse entsprechen.
Komplexität bedeutet in diesem Zusammenhang, dass zirkuläre Verknüpfungen
zwischen den Systemelementen existieren, die im Zeitablauf sowohl negativ als
auch positiv wirken. Die Wirkungen in diesen miteinander verknüpften Regelkrei-
sen sind sowohl kurz, mittel- als auch langfristig. Die wirkenden Einflüsse sind
zudem unterschiedlich stark ausgeprägt.433
Der Gründungsprozess eines Unternehmens ist äußerst komplex und muss des-
halb in einem systemischen, ganzheitlichen Zusammenhang betrachtet werden.
In ihrer Struktur folgen Gründungsprozesse jedoch immer wieder einem ähnli-
chen Muster. Es erscheint daher nicht notwendig, z.B. für verschiedene Grün-
dungsbranchen, jeweils unterschiedliche theoretische Modelle des Erfolges zu
entwickeln.
432 „Systemtheorie“ ist in der heutigen Diskussion kein eindeutiger Begriff. Das Wort fasst eine Viel-
zahl von Theorieversuchen zusammen, die aus sehr verschiedenen Disziplinen stammen und sehr verschiedene Anregungen ausnutzen. Zusammenfassend kann man wohl sagen, dass die System-theorie ein Denkansatz ist, der sich mit „Ganzheiten“ beschäftigt, die aus einzelnen miteinander verknüpften Elementen besteht, die aufgrund von Regeln miteinander verbunden sind. Systemi-sches Denken ist somit eine Betrachtungsweise, die der Gefahr entgegenwirkt, sich in Einzelhei-ten zu verlieren, sondern versucht, die Gesamtheit zu erfassen. Die Begründer der Allgemeinen Systemtheorie waren der Wirtschaftswissenschaftler und Soziologe Talcott PARSONS (1937), der Mathematiker Norbert WIENER (1948) und der Biologe Ludwig von BERTALANFFY (1949). Sie ver-suchten, Gesetzmäßigkeiten in verschiedenen Disziplinen herauszuarbeiten. Weiterentwickelt wurde die Theorie u.a. prägend von Niklas LUHMANN (1984) sowie Humberto MATURANA/Francesco VARELA (1987).
433 Vgl. z.B. ULRICH/PROBST (1991), insbesondere S. 47; 145; 155. Diese Erkenntnisse haben erst seit kurzer Zeit Einzug in die Betriebswirtschaftslehre und insbesondere in die Organisationstheorie gehalten. Das alte Organisationsverständnis basierte primär auf formalen Regelungen, der Erzeu-gung von Eindeutigkeiten, bezogen auf Struktur und Stabilität. Inzwischen steht jedoch immer mehr die Analyse von Mehrdeutigkeiten, Ambiguitäten und Paradoxien im Mittelpunkt. Die Schlagworte Zentralismus, Hierarchie und Starrheit werden heute von den Begriffen Polyzentris-mus, Heterarchie und Flexibilität abgelöst, vgl. u.a. SCHUMPETER (1964), S. 97; BECKER (1996); STAEHLE (1999); SCHREYÖGG (1998).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
180
Bei der Beschreibung des Modells wird zunächst die Person des Entrepreneurs im
Vordergrund stehen, weil diese unwidersprochen ein wesentlicher Bezugspunkt
für Erfolg bzw. Misserfolg bei einer Unternehmensgründung ist. Zu diesem Zweck
werden zunächst eine Reihe von Modellen und Gedanken aus der Psychologie
und Soziologie einbezogen, um die dem Modell zugrunde liegenden Erkenntnisse
zu erläutern. Zur genaueren Darstellung dieser Sachverhalte wird auf die weiter-
führende Literatur verwiesen.
Über der Stärke der jeweiligen Einflüsse der Determinanten wird nur dann eine
Aussage getroffen, wenn sie aufgrund empirischer Erkenntnisse deutlich gewor-
den ist. In allen anderen Fällen (vor allem bei den Aussagen zu Motivation, Ab-
sichten, Verhalten, etc.) wird grundsätzlich von einem mittelstarken Einfluss
ausgegangen.
5.2.1 Demografische Faktoren
Eine Gruppe Wissenschaftler versuchte die unternehmerische Tätigkeit mit psy-
choanalytischen Ansätzen auf der Grundlage von Sigmund FREUDs (1900) Thesen
über das Verhalten als Funktion personeninterner und größtenteils unbewusster
Motive zu erklären. COLLINS/MOORE (1964) gehen in ihren Arbeiten davon aus,
dass Entrepreneurship eine Art Bewältigung früher Kindheitserfahrungen sei und
insbesondere ein Weg, mit nicht überwundenen Autoritätskonflikten umzugehen.
Die Ambivalenz gegenüber Autoritäten führe entweder zu einer kompletten
Übernahme oder Ablehnung der elterlichen Werte. AUCH Abraham ZALEZNIK
(1976) und Manfred KETS DE VRIES (1977, 1984, 1996) verfolgen einen ähnlichen
Ansatz. Auch sie sehen im Entrepreneur eine von ihrer turbulenten und zerrütte-
ten Kindheit beeinflusste Person, deren Leben von der realen oder eingebildeten
Angst vor Armut, Vernachlässigung, Tod und Einsamkeit geprägt sei. Ihrer An-
sicht nach wird der Entrepreneur durch das ständige Gefühl der Unzufriedenheit,
Ablehnung und Hilflosigkeit bestimmt. Diese Probleme stammten meist aus einer
konfliktbeladenen Beziehung zu den eigenen Eltern, in denen der Vater ableh-
nend und die Mutter dominant gewesen sei.
In der psychoanalytischen Tradition hat auch SHAPERO (1975b) seine These for-
muliert, dass Entrepreneure oft „displaced“ und „uncomfortable“ seien. KIRSCH-
BAUM (1990, S. 80-82) sieht es ähnlich: Er formuliert die These, dass Entrepre-
neure Menschen sind, die sich in Situationen sozialer Abhängigkeit unbehaglich
fühlen, Autoritäten zurückweisen und nicht bereit sind, sich diesen zu unterwer-
fen. All diese Eigenschaften stünden in einem engen Zusammenhang mit dem
Wunsch nach Unabhängigkeit.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
181
Dieser psychoanalytische Zweig der Entrepreneurship-Forschung hat insgesamt
nicht besonders viel Resonanz erfahren. Er ist aus verschiedenen Gründen kriti-
siert worden, u.a. weil diese Sichtweise sehr einseitig ist. Ein weiteres, sogar
grundsätzliches Problem ist, dass es außerdem nicht ausreichend unterstützende
empirische Ergebnisse gibt, weil innerpsychische Prozesse empirisch schwer zu-
gänglich sind.434
Neben den psychoanalytischen Persönlichkeitsmodellen versuchen auch einfa-
chere Modelle der Psychologie den Einfluss von Geschlecht, Alter, Religion und
Herkunft auf die Person eines Entrepreneurs zu erkennen. Bisherige empirische
Studien haben allerdings festgestellt, dass demografische Faktoren mit Erfolg
offenbar nur in sehr geringem Umfang zusammenhängen. Obwohl kein direkter,
eindeutiger Einfluss zwischen Erfolg und demografischen Faktoren erkannt wur-
de, ist aber durchaus anzunehmen, dass sie – ebenso wie die Persönlichkeits-
merkmale – zumindest einen mittelbaren Einfluss auf das Unternehmen und den
Erfolg haben. Da diese Wirkungen jedoch eben nur indirekt mit Erfolg zusam-
menzuhängen scheinen, wird hier ein geringer Einflussfaktor postuliert. Daraus
folgt die erste Hypothese:
H 1: Die demografischen Faktoren haben einen konstituierenden Ein-
fluss auf die Person des Unternehmers, aber einen relativ gerin-
gen auf den Erfolg.
5.2.2 Persönlichkeitsmerkmale
Die Suche nach Erfolg versprechenden Persönlichkeitsmerkmale („traits“435) auf
der Basis verschiedener psychologischer Persönlichkeitstheorien436 war lang, hat
aber letztlich nie zu einem wirklich überzeugenden Ergebnis geführt: Keine einzi-
ge Eigenschaft, auch nicht eine Eigenschaftenkombination, hat sich in den rele-
vanten Studien als eindeutig erfolgswirksam erwiesen.
Das lag zum einen an den unterschiedlichen verwendeten Methoden, um solche
vermuteten Eigenschaften zu prüfen. Aber zum anderen blieb es in der psycho-
logischen Forschung immer unklar, wie viele klar zu determinierende „traits“
denn überhaupt existieren, ob sie eher genetisch verankert oder durch Erziehung
434 Vgl. dazu CHELL et al. (1991), S. 55 mit weiteren Literaturangaben. 435 „Traits“ (Persönlichkeitsmerkmale) sind Eigenschaften, die trotz eines sich verändernden Umfelds
konstant bleiben. „Traits“ geben gemeinsam mit Werten Hinweise darauf, wie sich Personen in ei-ner gegebenen Situation verhält; sie bleiben über lange Zeitabschnitte konstant, auch wenn sich das situative Umfeld entscheidend verändert, vgl. ALPORT/VERNON (1931); SINGER/ABRAMSON (1973). Eine Klassifizierung mit umfangreichem Literaturverzeichnis findet sich in: BUSS/FINN (1987).
436 Vgl. z.B. MISCHEL (1968); HAMPSON (1988).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
182
erworben wurden („made vs. born“) bzw. wie sie – wenn tatsächlich feststellbar
– zu interpretieren sind.437 Heute ist darüber hinaus die zeitliche und situative
Konsistenz dieser angenommenen „traits“ umstritten. Es wäre äußerst verwun-
derlich, wenn sich der die Persönlichkeit eines Menschen nicht im Zeitverlauf der
Gründung eines Unternehmens aufgrund einschneidender Erfahrungen nicht
doch zumindest etwas verändern würde.438 Ferner weiß man viel zu wenig über
die Wechselwirkung von „traits“, die wahrscheinlich bei jeder Person unter-
schiedlich sind. Außerdem gibt es unter den Vertretern dieses Ansatzes Mei-
nungsverschiedenheiten darüber, in welcher Menge sie auftreten müssen, um
eine „kritische Masse“ zu erreichen, d.h. um tatsächlich wirksam zu werden.
Trotz dieser Einschränkungen kann davon ausgegangen werden, dass bestimmte
Eigenschaften existieren, die – ob sie sich nun in den verschiedenen Untersu-
chungen als signifikant zeigten oder nicht – für den Verlauf einer Gründung wich-
tig sind. Dazu gehören insbesondere Kreativität und Intuition bei der Entwicklung
einer Geschäftsidee und die Fähigkeit, sie zur Reife zu bringen, mündend in der
Entwicklung eines überzeugenden Geschäftsmodells. Auch Eigeninitiative sowie
ein ausreichend starkes Bedürfnis nach Leistung und Ehrgeiz, um dieses Ge-
schäftsmodell durchzusetzen, sind relevant. Nicht die Risikobereitschaft, wie lan-
ge vermutet, an sich sondern die Fähigkeit, kalkulierte Risiken einzugehen und
zu beherrschen, gehört ebenfalls dazu. Wesentlich ist auch die Fähigkeit, Alter-
nativen abwägen, Entscheidungen zu treffen und Wichtiges von Unwichtigem
unterscheiden zu können. Gleiches gilt für das Befähigung, in Krisen durchzuhal-
ten und Rückschläge hinnehmen zu können, d.h. dennoch energisch weiterzuar-
beiten. Veränderung als andauernder Zustand muss dabei als Chance und nicht
als Bedrohung begriffen werden. Flexibilität ist entsprechend eine wichtige Hal-
tung. Das Talent, mit Menschen umgehen zu können und sie zu motivieren, hilft
ebenfalls bei der Umsetzung des Geschäftsmodells.
Eine statische Betrachtung der Persönlichkeitsmerkmale ist aber offenbar unzu-
reichend. Das liegt daran, dass sie nicht direkt auf den Erfolg wirken, sondern
indirekt. Diese indirekte Wirkung erklärt das Modell von HOLLENBECK/WHITENER
(1988). Es will nicht ursprünglich den eigentlichen Entrepreneurship-Erfolg, son-
dern „Job Performance“ beschreiben, dennoch enthält es wichtige Hinweise. Das
Modell besagt, dass Persönlichkeitseigenschaften von anderen Variablen beein-
flusst („mediated“ und „moderated“) werden, so dass zwar ein direkter, jedoch
437 Vgl. dazu u.a. ROTHBART/PARK (1986); FUNDER/DOBROTH (1987); BENNIS (1989); CHELL/HAWORTH/
BREARLEY (1991). 438 Vgl. dazu z.B. CARSRUD/JOHNSON (1989), S. 31; GARTNER/BIRD/STARR (1992), S. 25.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
183
nur schwacher Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Erfolg
existiere.
Aus diesem Zusammenhang ist zu schließen, dass nicht nur das tatsächliche
Vorhandensein der Persönlichkeitsmerkmale, sondern ihre Wirkung auf das Ver-
halten, das durch verschiedene andere Faktoren mitbestimmt wird, für Erfolg
letztlich entscheidend ist. „Traits“ sind immer nur in der Kombination mit ande-
ren Faktoren der Persönlichkeit des Unternehmensgründers (Demografie, seinem
Wissen, seinen Fähigkeiten) und in Abhängigkeit einer speziellen Situation wirk-
sam. Sie wirken daher zwar direkt auf die Person des Entrepreneurs, aber nur
indirekt auf den Erfolg. Hieraus ergibt sich die zweite Hypothese:
H 2: Die Persönlichkeitsmerkmale wirken direkt und intensiv auf die
Person des Entrepreneurs, aber nur indirekt auf den Erfolg und
sind deshalb ein Einflussfaktor mit mittlerem Wirkungsgrad.
5.2.3 Humankapital
Eine Person wird natürlich nicht allein durch ihre Persönlichkeit und ihre Herkunft
bestimmt, sondern auch durch so genanntes Humankapital, bestehend aus Fä-
higkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen/Erfahrungen („Skills“, „Abillities“, „Expe-
rience“), die sich der Mensch im Laufe seines Lebens angeeignet hat und die
folglich an diese Person gebunden sind.
Gemäß der Humankapitaltheorie439 besteht das Humankapital aus so verschiede-
nen Elementen wie Ausbildung und Fachkompetenz, Branchenerfahrung, Mana-
gementerfahrung, Selbständigenerfahrung, sozialer Kompetenz und Netzwerk-
kompetenz/Beziehungsportfolio. Insbesondere die Bildung, aber auch die ande-
ren Einflusselemente, sind ihrerseits geprägt durch die jeweilige Kultur, Ökono-
mie, Politik und Institutionen sowie nicht zuletzt soziologische und geografische
Merkmale. Ein Teil des Humankapitals kann bereits angeboren sein (wie z.B.
spezielle Talente und Anlagen), wird aber im Allgemeinen während der Ausbil-
dung und der Berufsausübung erworben und durch weitere Wissensquellen sowie
Anreize gefördert. Alle Menschen unterscheiden sich entsprechend in der Höhe
und der Art ihres Humankapitals und sind nicht, wie einige Vertreter der Wirt-
schaftswissenschaften suggerieren wollen, homogen. Ein höheres Maß an Hu-
mankapital kann einen positiven wirtschaftlichen Effekt sowohl für die einzelne
Person als auch für die Gesamtgesellschaft haben.
439 Geprägt vor allem von BECKER (1964).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
184
Zwar ist die Kernfrage der Humankapitaltheorie eher die nach dem grundsätzli-
chen Nutzen von Bildungsinvestitionen, sowohl auf mikro- als auch auf makro-
ökonomischer Ebene. Im Humankapitalansatz kann man aber durchaus auch
plausible Aspekte zur Erklärung der Entwicklung und des Erfolgs von Unterneh-
mensgründungen finden: Er bietet die theoretische Begründung für das empiri-
sche abgesicherte Ergebnis, dass ein erhebliches Maß an Berufserfahrung,
Kenntnissen und Fähigkeiten in der gewählten Branche und der Betriebswirt-
schaft die Erfolgswahrscheinlichkeit des Entrepreneurs bei der Gründung eines
Unternehmens erhöhen.440 Hieraus folgt somit die dritte Hypothese:
H 3: Das Humankapital des Entrepreneurs, bestehend aus Fähigkeiten,
Fertigkeiten und Kenntnissen/Erfahrungen, ist ein sehr bestim-
mendes Element für den Entrepreneur mit hoher Wirksamkeit auf
den Erfolg.
5.2.4 Mikrosoziales Umfeld
In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung über die Determinanten von un-
ternehmerischem Erfolg hat es in den vergangenen Jahren verschiedene Versu-
che gegeben, den Einfluss der Umwelt auf Menschen und Organisationen im Zu-
sammenhang unserer Fragestellung zu würdigen und in den Vordergrund stellen.
Das Gebiet der Umfeld-Analyse ist allerdings recht diversifiziert. Einige Autoren
haben sich ausschließlich aus theoretischer Perspektive mit dem Thema befasst,
z.B. im Ressourcen-Dependenzen-Ansatz.441 Andere haben aufgrund von empiri-
schen Untersuchungen Listen umweltlicher Aspekte angefertigt, von denen sie
annehmen, dass sie die Entwicklung und den Erfolg von Entrepreneurship in Re-
gionen/Ländern beeinflussen.442 Wieder andere haben einen ausschließlich de-
skriptiven, empirischen Ansatz gewählt und beschreiben die Situationen von Un-
ternehmen in ihrem Umfeld.443 Eine weitere Gruppe von Wissenschaftlern hat
sich besonders mit der Rolle des Staates und seiner Möglichkeiten beschäftigt,
440 Das Humankapital wirkt nicht nur auf der Ebene des Entrepreneurs, sondern auch auf der des im
Verfolg der Gründung entstehenden Teams. Damit weist dieser Ansatz durchaus Parallelen zum Promotorenansatz auf, der in der empirischen Innovationsforschung entwickelt wurde. Allerdings wurde das Konzept der Selbstwirksamkeit („self-efficacy“), das auf BANDURA (1977) zurückgeht und auf das im Weiteren noch genauer einzugehen ist, in der Humankapitaltheorie nicht hinrei-chend berücksichtigt.
441 Im Ressourcen-Dependenzen-Ansatz wird die Umwelt als ein „Pool“ von Ressourcen betrachtet. Das neue Unternehmen tritt in transaktionale Beziehungen mit seiner Umwelt, weil es nicht alle benötigten Ressourcen selbst generieren kann. Dieser Ansatz schlägt Diversifikation und Differen-zierung als Erfolgsstrategien für Überleben und Wachstum vor. Vgl. dazu: PFEFFER/SALANCIK (1978); HIRSCH (1975); CHILD (1974).
442 Vgl. u.a. BRUNO/TYEBJEE (1988); GARTNER (1985); MANNING/BIRLEY/NORBURN (1989). 443 Vgl. unter vielen anderen z.B.: DANA (1987); DANA (1990); DAVIDSSON (1991); SWANSON/WEBSTER
(1992); HAWKINS (1993); TAKYI-ASIEDU (1993).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
185
günstige Umfeldbedingungen für Unternehmensgründer zu schaffen.444 Außer-
dem sind die in der soziologischen Forschung entstandenen „organisationsökolo-
gischen“ Ansätze zum Versuch der Einschätzung von Wirkungsfaktoren worden
herangezogen worden.445 Vertreter dieser Richtung betrachten Organisation vor
allem aggregiert als Vereinigungen von Populationen, die in ihrer Umwelt auf-
grund von Anpassung oder Spezialisierung in Nischen überleben. Sie gehen da-
von aus, dass sich eine Organisation der Umgebung aktiv anpassen muss, will
sie überleben.
Diese als Umfeld- bzw. „Environment“-Ansätze bezeichneten Forschungsrich-
tungen beschäftigen sich vor allem mit dem Einfluss der Umwelt auf das neue
Unternehmen, worauf weiter unten noch einzugehen sein wird (Kapitel 5.2.20).
Hier soll zunächst jedoch das Umfeld genauer betrachtet werden, das direkt auf
den Entrepreneur als Person einwirkt. Es besteht vor allem aus zwei Komponen-
ten, die in mikrosoziale sowie makrosoziale, d.h. gesamtwirtschaftliche und ge-
sellschaftliche Einflussvariablen des Umfelds unterschieden werden können.
Zunächst soll der Einfluss des direkten Umfelds des Entrepreneurs betrachtet
werden, also sein „sozialer Nahverband“, bestehend aus Familie, Freunden und
Arbeitsumfeld, das nach empirischen Ergebnissen als wichtiger Erfolgsfaktor er-
kannt wurde. Innerhalb dieses engen Verbandes und innerhalb der Umgebung
finden ständig Interaktionen zwischen den Individuen statt, die sich aufgrund
von bestimmten Regeln und Erwartungen entwickelt haben. Innerhalb der Fami-
lie spielen dabei insbesondere Rollenerwartungen an die verschiedenen Mitglie-
der, vorhandene Werte und Ansprüche sowie Vorbilder und die Familientraditio-
nen eine Rolle.
Dieses System von engen Beziehungen hat verschiedene Wirkungen auf den En-
trepreneur. Zum einen erfährt der Entrepreneur durch ein weit gefächertes Netz
von Beziehungen Halt, Ermutigung und Unterstützung, man kann sagen eine
444 Vgl. u.a. MOKRY (1988); SEGURA (1988); WESTHEAD (1990). 445 Zu diesem Ansatz vgl. z.B. HANNAN/FREEMAN (1977, 1984); ALDRICH (1979, 1999); BETTON/DESS
(1985); der Sammelband von CARROLL (1988), ABRAHAMSON/FAIRCHILD (1999); ALDRICH/MARTINEZ (2001). In Deutschland u.a.: BATHELT (1991); ICKRATH (1992); SCHEIDT (1995). Zusammenfassun-gen dieser Forschungsrichtung finden sich bei: CARROLL (1984); HANNAN/FREEMAN (1989); YOUNG (1988); PENNINGS (1988); AMBURGEY/MINER (1996). Sie entlehnen ihre Begrifflichkeiten und Kon-zepte der Biologie und Evolutionsforschung und versuchen sie eine Analyse des Unternehmens innerhalb der jeweiligen Branche, der jeweiligen Technologie oder des jeweiligen Staates. Die wirtschaftliche Evolutionstheorie orientiert sich am biologischen Lebenszyklus von Geburt, Überle-ben und Tod, bezogen auf Populationen von Organisationen. Dabei sind einige Ansätze stärker an DARWIN angelehnt (die Umwelt bestimmt alles), während manche Modelle stärker in die LA-MARK’sche Richtung führen (die Umwelt ist nach wie vor bestimmend, aber der Entrepreneur lernt aus Erfahrungen), vgl. BYGRAVE/HOFER (1991), S. 17.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
186
Form „sozialer Identität“446. Andererseits dient das soziale Umfeld aber auch als
Korrektiv, mit Hilfe dessen Gedanken, Meinungen und Ziele erkannt, verdeut-
licht, geprüft und unter Umständen korrigiert werden können.447 Die in diesem
internen Netzwerk verkörperten Ansprüche und Werte beeinflussen den Entre-
preneur erheblich. Der Entrepreneur selbst wiederum beeinflusst – wenngleich
seltener mit der gleichen Intensität – sein Umfeld. Die Meinungen und Werte, die
er vertritt, werden Teil der gemeinsamen Erfahrung der Gruppe und können un-
ter bestimmten Umständen diese sogar prägen bis dominieren.
Diese hier zusammengefassten theoretischen Ergebnisse entsprechen denen der
Empirie, in der sich vor allem ein positives und förderliches Verhältnis zu und die
Unterstützung von engen Angehörigen, Partnern und Freunden als erfolgsrele-
vant herausgestellt haben. Es zeigte sich aber auch, dass es hierbei nicht so sehr
auf finanzielle oder tätige Mithilfe, sondern vor allem auf eine moralische Unter-
stützung ankommt. Ökonomische Hilfe sei zwar auch relevant, nicht aber er-
folgsentscheidend. Entsprechend kann an dieser Stelle die vierte Hypothese auf-
geführt werden:
H 4: Das mikrosoziale Umfeld hat eine wichtige Wirkung auf den
Entrepreneur und erzeugt indirekt eine mittelstarke Wirkung auf
den Erfolg.
5.2.5 Makroökonomisches und gesellschaftliches Umfeld
Das Umfeld eines Entrepreneurs besteht neben dem engeren Kreis aus Familie,
Freunden und Bekannten aus einer großen Anzahl anderer Komponenten, die im
später dargelegten Modell unter dem Begriff „Makroökonomisches und gesell-
schaftliches Umfeld“ zusammengefasst werden. Dazu gehören die wirtschaftli-
che, die soziokulturelle und die rechtlich-politische Umwelt des Entrepreneurs.
Der Entrepreneur ist hier vor allem beeinflusster Faktor; er hat nur in sehr ge-
ringem Umfang eigene prägende Wirkung
446 In der Sozialpsychologie gibt es zur Erklärung dessen die „Theorie der sozialen Identität“ von
TAJFEL/TURNER (1979, 1986). Die zentrale Hypothese der Theorie ist das Ziel einer „positiven sozi-alen Identität“. Um dieses Ziel zu erreichen, werden Vergleiche der eigenen Gruppe mit anderen Gruppen vorgenommen, die für die eigene Gruppe positiv ausfallen sollen.
447 Dies wird unter anderem verdeutlicht durch die ebenfalls in der Sozialpsychologie beheimateten „Theorie der sozialen Vergleichsprozesse“ nach FESTINGER (1954). Die Theorie postuliert ein Be-dürfnis des Menschen, seine Meinungen zu überprüfen. Alle möglichen Meinungen lassen sich ent-sprechend dieses Ansatzes einordnen in ein Kontinuum zwischen „physischer Realität“ und „sozia-ler Realität“, wobei die ersteren überprüfbar, die zweiten auf rational-empirischem Weg jedoch nicht verifizierbar oder falsifizierbar sind (moralische, religiöse, metaphysische Fragen, Meinungen und Einstellungen hinsichtlich sozialer Normen etc.) und nur durch Vergleich mit anderen Perso-nen (=soziale Vergleiche) überprüfbar sind. Zu diesen Vergleichen werden nur geeignete Bezugs-personen oder Bezugsgruppen herangezogen, die einem selbst entsprechend sozialer Herkunft, Einstellungen, Fähigkeiten oder Alter ähnlich sind.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
187
Es entspricht den Thesen der Umfeldansätze, die sich auch empirisch belegen
lassen, dass die Wirkung eines positiven ökonomischen Klimas und eine positive
Einstellung der Gesellschaft gegenüber Unternehmern und Gründern stark positi-
ven Einfluss auf den Erfolg ausüben. Dieses gesamtgesellschaftliche Klima wirkt
im Anfangsstadium des Gründungsprozesses besonders auf die Wahrnehmung
des Entrepreneurs. Es beeinflusst, ob die von ihm zu ergreifende Alternative der
Gründung eines Unternehmens zum einen möglich („feasible“) und zum anderen
wünschenswert („desirable“) erscheint. Ein solch positives Klima findet sich ten-
denziell eher in individualistisch orientierten Ländern mit einer großen Durchläs-
sigkeit der gesellschaftlichen Schichten, in denen insgesamt eine größere Offen-
heit für Neues besteht.
Die Ordnungs- und Wirtschaftspolitik steht – und das liegt in der Natur der Sa-
che – in ihrer Wirkung auf den Entrepreneur vor der Gründung noch nicht so
stark im Vordergrund wie danach. Vor allem die Wahrnehmung des Entrepre-
neur, wie starr bzw. flexibel die Wirtschaft im Allgemeinen reagiert, ist allerdings
ein wesentliches Kriterium für die Entscheidung, überhaupt ein Unternehmen
gründen zu wollen. Hierein fallen beispielsweise Annahmen darüber, ob Fremd-
kapital zur Verfügung stehen wird, wie hoch der zu erwartende Verwaltungsauf-
wand sein wird, welche Entwicklungen den Arbeitsmarkt bestimmen etc. Wirt-
schaftspolitische Fördermaßnahmen haben eine gewisse Wirkung auf die Mach-
barkeitsüberlegungen des Entrepreneurs. Allerdings sind sie weniger erfolgsrele-
vant, als häufig vermutet.
Aufgrund dieser belegten Zusammenhänge ist die folgende fünfte Hypothese zu
treffen:
H 5: Das makroökonomische und gesellschaftliche Umfeld hat einen
sehr breiten Einfluss auf den Entrepreneur und einen starken
Wirkungsgrad auf den Erfolg.
5.2.6 Erstes vorläufiges Modell
Die in den fünf Hypothesen genannten erfolgswirksamen Einflussfaktoren, die
den Entrepreneur bestimmen, sind also die demografischen Merkmale, die Per-
sönlichkeitsmerkmale und das Humankapital des Entrepreneurs, sowie sein mik-
rosoziales wie auch das makroökonomische und gesellschaftliche Umfeld.
Diese Determinanten können in einem vorläufigen ersten Modell folgendermaßen
zusammengefasst werden, wobei die von oben wirkenden Elemente die dem En-
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
188
trepreneur inhärenten Einflussfaktoren darstellen und die von unten wirkenden
die Umfeldfaktoren.
Abbildung 13: Erstes vorläufiges Modell
Mit diesem ersten und vorläufigen Modell sind die Einflüsse, die auf die Person
des Entrepreneurs wirken, dargestellt. Es stellt sich allerdings nach wie vor die
Frage, welchen konkreten Effekt sie haben. Zu diesem Zweck soll der Entrepre-
neur zunächst in das Konzept von verschiedenen Persönlichkeitstheorien einge-
ordnet werden.
5.2.7 Der Entrepreneur: Erwartungen, Überzeugungen, Ziele
In der Psychologie sind eine Reihe von Persönlichkeitstheorien entwickelt wor-
den, wobei Theorien auf der Basis der Tiefenpsychologie (FREUD, ADLER, JUNG);
der Sozialpsychologie (LEWIN, MISCHEL), der Lernpsychologie (SKINNER, BANDURA),
sowie kognitive (KELLY) und phänomenologische (ROGERS) Persönlichkeitstheorien
hier als die prominentesten erwähnt werden. Die sozial-kognitive Persönlichkeits-
theorie (SKPT) nach BANDURA und MISCHEL ist heute der bedeutendste Ansatz im
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
189
Zusammenhang mit der hier behandelten Fragestellung. Auf seiner Grundlage
lässt sich die Person des Entrepreneurs verstehen und interpretieren.448
Die Grundannahme dieses Ansatzes besteht darin, dass aus der Interaktion von
Person und Umwelt Verhalten resultiert. Menschen können bzw. werden auf Er-
eignisse ihrer Umwelt reagieren und sie durch ihr Verhalten unter Umständen
verändern. Verhalten ist also immer situationsspezifisch zu verstehen. Gemäß
diesem Ansatz werden außerdem Menschen eher als proaktiv denn als reaktiv
angesehen. Sie setzen sich eigene Standards und Ziele, anstatt lediglich auf Er-
fordernisse der Umwelt zu reagieren. Ferner wird davon ausgegangen, dass
Menschen sich in einer bestimmten Situation („Situationstyp“) immer entspre-
chend einem Muster verhalten („Situations-Verhaltensmuster“). Diese Muster
werden als konstitutiv für die Persönlichkeit angesehen.
Im Mittelpunkt der sozial-kognitiven Persönlichkeitstheorie stehen die Erwartun-
gen und Überzeugungen einer Person mit Blick auf bestimmte Ereignisse. Men-
schen bilden Annahmen darüber, wie sie sich selbst und wie sich andere verhal-
ten und welche Konsequenzen dieses Verhalten zeitigen wird, über welche Fä-
higkeiten sie selbst verfügen, sowie welche Aufgaben und Herausforderungen sie
akzeptieren werden. Besonders wichtig bei der Einordnung und Bewertung von
Situationen ist die bewusste Wahrnehmung der Situation z.B. als Arbeitssituati-
on, Spaßsituation, formelle/informelle, entspannte/bedrohliche oder zukünftige
Situation.
Menschen sehen und beurteilen Situationen individuell. Sie zeigen dabei eindeu-
tige Profile in Situations-Verhaltens-Beziehungen, sogenannte „Verhaltenssigna-
turen“ oder „Verhaltensmuster“. Diese Muster sind unverwechselbar, einzigartig
und relativ stabil. Die Persönlichkeit kann dabei aber nicht einfach nur als An-
häufung „unveränderbarer Wesenszüge“ bzw. „konsistenter Eigenschaften“ ge-
sehen, sondern muss immer situationsbezogen verstanden werden.
Nach Überzeugung der sozio-kognitiven Persönlichkeitstheorie verfügt eine Per-
son allerdings nicht über ein klares und unverrückbares „Selbstkonzept“ sondern
eher über „Selbstkontrollprozesse“, die zeitlich und von Situation zu Situation
variieren. Der Selbstwirksamkeit („self-efficacy“) wird ein großer Einfluss einge-
räumt. Dieses Konzept geht auf BANDURA (1977) zurück und wird in seinen neue-
ren Arbeiten definiert als „beliefs in one’s capabilities to organize and execute
448 Vgl. u.a. FISSENI (1998); PERVIN (2000).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
190
the courses of action required to manage prospective situations“449, also als die
auf die eigene Person bezogenen Kompetenzerwartungen im Hinblick auf die
Bewältigung von Situationen. Die Beurteilung dieser Selbstwirksamkeit hat Ein-
fluss darauf, welche Aktivitäten eine Person ausführt, wie stark sie sich in be-
stimmten Situationen anstrengt, wie lange sie an einer Aufgabe festhält und wie
ihre emotionalen Reaktionen auf die Konsequenzen ausfallen. Selbstwirksamkeit
ist also vor allem situationsspezifisch zu begreifen.
Weil Menschen über die Fähigkeit verfügen, Zukünftiges gedanklich vorwegzu-
nehmen und sich selbst zu motivieren, entwickeln sie Ziele. Diese sind nicht sta-
tisch, sondern dynamisch und flexibel zu verstehen. Um ihre Ziele zu erreichen,
können Menschen ihr Verhalten über größere Zeitspannen hinweg organisieren.
Sie sind auch in der Lage, ihre Ziele in ein „System“ einzuordnen (z. B. Karriere,
Religion, Familie). Damit verleihen sie ihnen größere „Nachhaltigkeit“.
Im Rahmen der sozio-kognitiven Persönlichkeitstheorie sind die kognitiven Kom-
petenzen/Fertigkeiten (z. B. die Fähigkeit, Probleme lösen) von besonderem In-
teresse. Diese Kompetenzen drücken sich darin aus, was eine Person tatsächlich
tut. Diese Handlungen sind immer kontextbezogen, was bedeutet, dass eine Per-
son, die in einer bestimmten Situation eine bestimmte Fähigkeit und Kompetenz
zeigt, diese in anderen Situationen nicht auch zeigen muss.
Auf dem Hintergrund dieses Persönlichkeitsverständnisses können nunmehr
gleich mehrere Hypothesen aufgestellt werden:
H 6: Der Entrepreneur entwickelt in Ansehung der auf ihn einwirken-
den Faktoren Erwartungen und Überzeugungen über bestimmte
Ereignisse.
H 7: Der Entrepreneur setzt sich aufgrund dessen implizite und expli-
zite Ziele, die oft über längere Zeit bestehen, aber dennoch –
auch im Nachhinein – veränderbar sind.
H 8: Die Selbsteinschätzung seiner Kompetenzen verändert sich im
Zeitablauf und ist situationsspezifisch. Sie hat Auswirkungen auf
sein Verhalten.
H 9: Der Entrepreneur verfügt über ein ihm eigenes „Verhaltensmus-
ter“. Sein Verhalten ist allerdings nicht starr, sondern situations-
abhängig.
449 BANDURA (1997), S. 2.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
191
5.2.8 Situation und Wahrnehmung
Die konkrete Situation stellt den Kontext dar, in dem ein Entrepreneur handelt.
Die Wahrnehmungen dieser Situation sind in jedem Falle subjektiv geformt. In-
formationen, die zuerst aufgenommen werden („auf den ersten Blick“), dominie-
ren beispielsweise das Bild von einer zu beurteilenden Person und beeinflussen
alle weiteren Informationen („primacy effect“). Diese Erstinformationen aktivie-
ren ein bereits vorhandenes Schema, das mitbestimmt, welche weiteren Infor-
mationen aufgenommen und wie diese verarbeitet werden („recency effect“).
Besonders deutlich positive oder negative Eigenschaften einer Person erzeugen
im Wahrnehmenden insgesamt ein dem entsprechendes Persönlichkeitsbild („ha-
lo effect“).450
Wie im sozio-kognitiven Persönlichkeitsansatz beschrieben, werden die Wahrneh-
mungen durch bereits früher gemachte Annahmen und Erwartungen gefiltert, die
über Personen und Situationen getroffen wurden. Darüber hinaus beeinflussen
die Ziele und Motive des Wahrnehmenden die aktive Suche nach Informationen
und bestimmen den Inhalt dessen, was er wahrnimmt bzw. auch woran er sich in
der Folge erinnert, also die Situation selbst. Daraus ergeben sich die Hypothesen
zehn und elf:
H 10: Die Situation ist der konkrete Kontext, in dem der Entrepreneur
handelt. Die Situation wird durch das Umfeld des Entrepreneurs
entscheidend geprägt.
H 11: Eine konkrete Situation wird vom Entrepreneur nicht objektiv
wahrgenommen, sondern ist von seinen Erwartungen und Ein-
schätzungen über sich und seine Umwelt geprägt, die auf Erfah-
rungen beruhen. Seine Wahrnehmung der Situation wirkt sich auf
seine Fähigkeiten, Selbsteinschätzung, Motivation und damit
auch auf sein Verhalten aus.
5.2.9 Geschäftsmodell/Marktchance/Idee
Die theoretische Einbeziehung von Geschäftsideen und Marktchancen in die Mo-
delle über Entrepreneurship ist von der Forschung immer wieder gefordert (SHA-
NE/VENKATARAMAN (2000); GARTNER (2001), S. 32), aber nur in den seltensten Fäl-
len tatsächlich vorgenommen worden. Das ist erstaunlich, da doch Entrepreneur-
ship und unternehmerischer Erfolg in ganz besonderer Weise auf der Entdeckung
450 Zum Problem der menschlichen Wahrnehmungsprozesse vgl. z.B. ORNSTEIN (1972); GUSKI (1989).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
192
und Bewertung von Marktchancen, Geschäftsideen und der Entwicklung von Ge-
schäftsmodellen beruht. Die Fähigkeit, eine gute Marktchance ausfindig zu ma-
chen und daraus ein überzeugendes Geschäftsmodell zu entwickeln, kann sogar
als die wichtigste Grundlage für den Erfolg im Entrepreneurship gesehen werden.
Marktchancen können in verschiedensten Quellen stecken, z. B. in unerwarteten
Ereignissen, in demografischen und politische Veränderungen, in Unstimmig-
keiten zwischen Produzenten und Konsumenten, in einem Wandel der Wahrneh-
mung, im Wettbewerbsdruck, in der Veränderung von Produktionsprozessen oder
Marktstrukturen. In diesen Situationen bereits bekanntes Wissen neu zu kombi-
nieren und daraus eine Geschäftsidee zu entwickeln, ist offensichtlich die beson-
dere Begabung eines erfolgreichen Entrepreneurs.451
Die Fähigkeit, derartige Ideen zu entwickeln, beruht auf Intuition und Kreativität.
Genauer zu erklären, wodurch sich kreative Persönlichkeiten auszeichnen, ist
jedoch schwierig, weil diese Eigenschaft in sehr unterschiedlicher Art und Stärke
auftritt. GOEBEL nennt in diesem Zusammenhang die Begriffe Ideenfluss, Flexibili-
tät, Originalität, neue Definitionsfähigkeit, Problemsensibilität, Glaube an die
eigene Kraft und Ambiguitätstoleranz.452 RAUDSAPP fügt weitere Eigenschaften
hinzu, z.B. Problemempfinden, Flexibilität, Originalität, das Eingehen auf Ge-
fühle, das Hören auf das Unterbewusstsein („Bauchgefühl“), intrinsische Motiva-
tion, die Fähigkeit, viele Ideen gleichzeitig zu verarbeiten, Konzentrationsvermö-
gen und bildliches Denken.453
Der kreative Enstrepreneur macht sich Gedanken etwa über folgende Fragen:
Wo ist das Problem? Wen berührt es? Wie berührt es ihn? Wie kann es gelöst
werden? Was kostet eine Lösung? Besteht ein Markt für diese Lösung? Indem er
seine kreativen Ideen mit strategischer Analyse kombiniert, ergeben sich nicht
nur die eigentliche Geschäftsidee/Innovation, sondern auch ständig Verbesse-
rungsmöglichkeiten für das jeweilige Produkt oder die jeweilige Dienstleistung.454
Geschäftsideen können neue Produkte und Dienstleistungen sein, aber auch eine
veränderte Herangehensweise an ein altes Problem. Meist entstehen Ideen durch
die intensive Beschäftigung mit einem bestimmten Fachgebiet, oft in der Arbeits-
umgebung des potentiellen Entrepreneurs. Dort verfügt er über die besten Infor-
mationen und erkennt so am besten die entscheidenden (oft sehr speziellen) Ni-
451 Interessante Beispiele aus verschiedenen Branchen liefern die Beiträge im Sammelband von TA-
BARROK (2002). 452 Vgl. GOEBEL (1990), S. 26-27. 453 Vgl. RAUDSAPP (1983), S. 174. Ähnlich: GOLEMAN/KAUFMAN/RAY (1999). 454 Vgl. u.a. FERNALD (1988); GOEBEL (1990); KAO (1989); KURATKO/HODGETTS (1992); AMABILE/CON-
TI/COON/LAZENBY/HERRON (1996). Vgl. auch Kapitel 3.2.1.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
193
schen, die Marktchancen in sich bergen.455 Erfolgswirksam ist eine Idee jedoch
nur dann, wenn sie mit einer Marktchance zusammentrifft, also Marktpotential
besitzt und zu einem überzeugenden Geschäftsmodell mit finanziellem Konzept
weiterentwickelt wird. Die Entwicklung eines auf den eigenen kreativen Ideen
beruhenden Geschäftsmodells und die Einschätzung seiner Güte beeinflusst die
Wahrnehmung und damit das Verhalten des Entrepreneurs.
Zusammenfassend ergeben sich aus den bisherigen Erkenntnissen Hypothesen
zwölf bis fünfzehn:
H 12: Ein überzeugendes Geschäftsmodell entsteht, wenn eine Markt-
chance („Opportunity“) vorhanden ist und sie mit einer durch In-
tuition und Kreativität entstandenen Geschäftsidee zusammen-
trifft. Um erfolgswirksam zu sein, muss das Geschäftsmodell zu-
nächst entwickelt und dann verfeinert sowie mit einem finanziel-
len Konzept unterlegt werden.
H 13: Das Geschäftsmodell selbst und auch seine Qualität haben einen
starken Einfluss auf das neue Unternehmen und damit auch auf
den Erfolg.
H 14: Je überzeugender das Geschäftsmodell dem Entrepreneur er-
scheint, desto stärker ist dessen Einfluss auf Neigungen und In-
tentionen und damit auch auf das unternehmerische Verhalten
des Entrepreneurs.
H 15: Ideen entstehen meist innerhalb des bisherigen Arbeitsumfelds
oder aufgrund des bestehenden Humankapitals.
5.2.10 Motivation
Ziele sind, wie bereits definiert, Ausdruck und Ergebnisse von Überzeugungen
und Erwartungen. Die Erkenntnisse des Psychologen Edwin LOCKE (1968, 1991),
der sich mit dem Einfluss von Zielen auf das Leistungsverhalten beschäftigt,
können hier weiteren Aufschluss geben.
LOCKE hat im Verlauf seiner Untersuchungen festgestellt, dass sich die Ziele, die
sich die Personen setzen, in ihrem Klarheitsgrad, im Ausmaß ihrer Akzeptanz, in
455 Vgl. z.B. FIET (1996). Hier ist auch ein interessantes Modell zum Thema “Entrepreneurial Discove-
ry” dargestellt (S. 421). Vgl. auch: CHRISTENSEN et al. (1994).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
194
der Höhe des Schwierigkeitsgrads und im Ausmaß des Feedbacks bei Zielerrei-
chung voneinander unterscheiden.
Solange ein Ziel nicht erreicht wird, existieren innerhalb einer Person Kräfte, die
zur Zielerreichung eingesetzt werden. Diese Kräfte (Motivationen) hängen von
verschiedenen Faktoren ab. Einerseits ist entscheidend, ob die Person das Ziel
akzeptiert. Und wenn es prinzipiell akzeptiert wird, ist die Motivation, das Ziel
auch tatsächlich zu erreichen, vor allem von der Bedeutung des Zieles für die
entsprechende Person selbst abhängig. Je höher die Bedeutung des Ziels, desto
intensiver das Bedürfnis, es zu erreichen. Außerdem stellt LOCKE fest, dass
grundsätzlich der Grad der Leistung steigt, je anspruchsvoller das Ziel
ist. Feedback ist insofern von Bedeutung, als dass es zur Verbesserung (z.B.
Korrektur von Richtung) des Ergebnisses beiträgt.
Ein Entrepreneur muss also, basierend auf seinen Überzeugungen und Erwartun-
gen, die wiederum durch seine Person und die Umwelt geprägt sind, über Ziele
verfügen, die eine hohe Bedeutung für ihn haben, und diese dann mit hoher E-
nergie umsetzen.
Die Zieltheorie von LOCKE weist schon stark in die Richtung der herkömmlichen
Motivationstheorien. Diese psychologischen Ansätze gehen davon aus, dass
menschliches Verhalten in der Regel „motiviert“ ist, also seine spezielle Ausrich-
tung durch eine Kraft (Motiv) gesteuert wird. Außerdem wird angenommen, dass
die Gründe für das menschliche Verhalten darauf zurückzuführen sind, dass eine
Person ihre Bedürfnisse befriedigen möchte. Auf dieser Basis wird nun versucht,
die Entstehung, Ausrichtung, Stärke und Dauer einer bestimmten Verhaltenswei-
se zu erklären.456
Die älteren Motivationstheorien von MASLOW (1954) und HERZBERG et al. (1959),
thematisieren vor allem die konkreten Motive und Bedürfnisse, die dem mensch-
lichen Handeln zugrunde liegen. Nicht ganz so schematisch, sondern eher pro-
zessorientiert wird Motivation bei STAEHLE verstanden.457 Hier werden Bedürfnis-
se, ähnlich wie bei MASLOW, als Mangelempfinden definiert. Diese dienen als Reiz,
um den Menschen in Handlungsbereitschaft zu versetzen. Ein gerichtetes Man-
gelempfinden (Motiv) entsteht dann, wenn der gegenwärtige Zustand dem ange-
strebten Zielzustand (bestimmt durch die Sozialisation) nicht (mehr) entspricht.
456 Für eine detaillierte Darstellung vgl. z.B. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 483-526. 457 Vgl. STAEHLE (1994), S. 151-157, basierend auf Erkenntnissen von HOLZKAMP-OSTERKAMP (1981)
und HECKHAUSEN (1980).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
195
In einer gegebenen Situation wird ein Motiv aus der potentiell vorhandenen Mo-
tivmenge eines Individuums aktiviert. Die Handlung bzw. das Verhalten wird
sowohl von vorhandenen extrinsischen oder intrinsischen Anreizen als auch von
den gegebenen situativen Randbedingungen bestimmt.
Abbildung 14: Einfaches Motivationsmodell nach STAEHLE (1994)458
Die kognitive Wahltheorien (Prozess-Theorien), wie z.B. das Erwartungs-Valenz-
Modell von VROOM (1964), beschäftigen sich stärker mit dem Prozess der Entste-
hung, Ausrichtung und Energieladung von Aktivitäten als Ergebnis eines rationa-
len Wahlverhaltens. Hier steht die Motivation auf einer eher „ökonomischen“
Grundlage. Sie ist nicht abhängig von der Anlage (Genetik) und Sozialisation
einer Person, sondern in erster Linie vom relativen Nutzen der Leistung (Valenz),
den das Individuum in Bezug auf die individuelle Zielerreichung wahrnimmt. Die
treibende Kraft entsteht aus der Höhe der Wahrscheinlichkeit multipliziert mit
der Valenz (summiert und jeweils pro Merkmal des Einstellungsobjekts über alle
diese Merkmale hinweg). Dieser Vorgang wird als Instrumentalität (Mittel-
Zweck-Denken) bezeichnet.459
Im Sinne der Zielerreichung argumentiert auch das Modell von PORTER und LAW-
LER (1968). Es baut auf der Erwartungstheorie auf und soll Zusammenhänge zwi-
schen Motivation und Arbeitsleistung („job performance“) klären.
Um eine Aufgabe erfüllen zu können, ist entsprechend des Modells ein gewisses
Maß an Anstrengung erforderlich. Das Ausmaß dieser Anstrengung zur Erfüllung
der Aufgabe hängt – in Anlehnung an VROOM – davon ab, wie das Individuum die
458 STAEHLE (1994), S. 152. 459 Dieser Ansatz erscheint zwar auf den ersten Blick sehr einleuchtend, allerdings lässt er unberück-
sichtigt, dass der Mensch in einem komplexen System mit begrenzter Rationalität bewegt und dass er nur selten völlig frei entscheiden kann, sondern verschiedenen Restriktionen unterliegt.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
196
Belohnung (intrinsisch oder extrinsisch) bewertet und wie hoch es die Wahr-
scheinlichkeit einschätzt, dass auf die Leistung auch eine Belohnung folgt. Die
Leistung entspricht aber nicht notwendigerweise der Anstrengung. Die Leistung,
die erbracht wurde, ist vielmehr als bewertete Anstrengung zu verstehen. Beloh-
nungen (Erfolg) sind das Ergebnis für gute Leistungen.
Jeder schätzt seine Leistung unterschiedlich ein. Aufgrund eines Vergleichs zwi-
schen Erwartungen über die Belohnung und dem tatsächlichen Ergebnis kommt
es dazu, dass die für eine Leistung erhaltenen Belohnung nicht bei jedem Mitar-
beiter die gleiche Zufriedenheit (= Gefühl der Angemessenheit) auslöst.
Fasst man die Forschungsansätze von STAEHLE, VROOM und PORTER/LAWLER auf der
Basis der bisherigen Erkenntnisse zusammen, kommt man zu den Hypothesen
sechzehn und siebzehn des neuen Modells
H 16: Die Motivation zur Gründung entsteht dadurch, dass der gegen-
wärtige Zustand des Entrepreneurs seiner Zielvorstellung nicht
entspricht.
H 17: Je höher der von ihm eingeschätzte Nutzen seines Handelns und
die von ihm erwartete Wahrscheinlichkeit des Erfolges (Verwirk-
lichung des Ziels), desto intensiver ist seine Motivation.
5.2.11 Unternehmerisches Verhalten/Unternehmerische Handlung
Bei der Zusammenschau der bisherigen Forschung wird deutlich, dass die Person
des Entrepreneurs außerordentlich entscheidend sowohl für die Gründung als
auch für den Erfolg des Unternehmens ist. Denn: „Somebody has to do it.“460.
Dieses Zitat stellt jedoch nicht die Persönlichkeit des Entrepreneurs in den Vor-
dergrund, sondern es weist vor allem in die Richtung, die bei der Betrachtung
der Persönlichkeitsmerkmale, der Person des Entrepreneurs selbst und bei der
Analyse seiner Motivation und Ziele aufgefallen ist. Es geht nämlich vorrangig
um das Tun („do it“), das Verhalten, bzw. das Handeln des Entrepreneurs, das
ist für die weitere Entwicklung des Unternehmens entscheidend, nicht also nur
„Traits“, sonstige persönliche Merkmale oder Wissen per se. Die Frage, die sich
daraus ergibt, ist also nicht mehr wer ein Unternehmensgründer ist, sondern
wie er handelt.
460 KRUEGER/BRAZEAL (1994), S. 101-102.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
197
Verhalten ist eben kein Prozess der „Rational Choice“. Der Mensch ist nicht der
homo oeconomicus461, von dem die klassische und neoklassische Wirtschaftsthe-
orie seit den Klassikern der Nationalökonomie, Adam SMITH und David RICARDO,
ausging: rational, lückenlos informiert, gewinn- und nutzenmaximierend han-
delnd. Vollkommene Voraussicht empirischer Sachverhalte und damit gleichzeitig
vollkommene Rationalität aufgrund perfekter Information sei „jenseits der empi-
rischen Grenzen menschlicher Rationalität“462 und, so z.B. HAYEK, der „albernste
der verbreiteten Irrtümer“463. Ähnlich sehen es auch viele Kritikern der Mathe-
matisierung der Ökonomie und der „Rational Choice“, ebenso wie diverse Wirt-
schaftsnobelpreisträger wie Ronald H. COASE, Herbert A. SIMON und Friedrich Au-
gust V. HAYEK. Aus diesem Grund ist es wohl sinnvoller, bei der Entwicklung des
Erfolgsmodells bei Entrepreneurship auf die in der Psychologie entwickelte Ver-
haltenstheorie und auf Erkenntnisse der soziologisch geprägten Rollen- und
Handlungstheorie zurückzugreifen. Obwohl diese Theorien von teilweise ver-
schiedenen Voraussetzungen ausgehen, beinhalten sie doch alle wichtigen Ele-
mente für die Entwicklung des hier später vorzustellenden Modells.
5.2.11.1 Verhaltenstheorie
In der Verhaltenstheorie ist Verhalten definiert als eine beobachtbare Menge von
Handlungen, ausgelöst vornehmlich durch Reize von außen. Das Verhalten (B)
hängt nicht nur von der Persönlichkeit eines Menschen (P) ab, sondern vor allem
von der Interaktion mit anderen Personen und der jeweiligen Reaktion auf indi-
viduellen äußere Umstände, der Umwelt (E), wonach die Formel für Verhalten
dann B = f (P, E) lautet. 464
Ähnlich wie in der sozio-kognitiven Persönlichkeitstheorie wird in der Verhaltens-
theorie davon ausgegangen, dass Eigenschaften von Personen im Zeitverlauf
relativ stabil sind und dass sie eine relativ genaue Voraussage des Verhaltens-
musters einer Person, nicht aber des spezifischen Verhaltens in einer ganz be-
461 Dieses perfekte und deshalb unrealistische Menschenbild wurde bereits Mitte des 18. Jahrhun-
derts Angriffspunkt scharfer Kritik. Der Homo oeconomicus sei eine „Spott- und Schreckgestalt“ (W. SOMBART), ein „Hanswurst im Zirkus der reinen Theorie“ (F. GOTTL-OTTLILIENFELD), ein „anar-chiger Bursche“ (A. PAULSEN) und ein „Lümmel, den niemand, der im Vollbesitz seiner Kräfte ist, seiner Tochter zum Mann wünschen kann“ (K.E. BOULDING). Alle Zitate nach TIETZEL (1981), S. 117.
462 SIMON (1957), S. 198. 463 HAYEK (1952), S. 15. 464 Die Verhaltenstheorie beruft sich auf den Behaviorismus (SKINNER, PAWLOW, THORNDIKE) und stellt
damit eine Rückbesinnung soziologischer Inhalte auf psychologische Grundlagen. Ihr Ziel ist es, universelle Gesetzmäßigkeiten über das Verhalten des Menschen zu erkennen und zu erklären. Vgl. dazu STAEHLE (1994), S. 146. Ähnlich: SHAVER/SCOTT (1991), RIPSAS (1997); REYNOLDS (1991); GARTNER (1989a), u.a.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
198
stimmten Situation, ermöglichen.465 Verhalten wird ferner als zielgerichtet defi-
niert. Das bedeutet, dass das handelnde Individuum in unterschiedlichen Situati-
onen immer diejenigen Mittel ergreift, die erforderlich sind, um ein bestimmtes
Ziel zu erreichen. Die Stärke dieser Mittelergreifung hängt von der Motivation ab.
Im Gegensatz zum Drei-Komponenten-Modell, das das Verhalten in eine kogniti-
ve, affektive, konative Komponente aufteilt, hat die inzwischen weithin akzep-
tierte „Theory of Planned Behavior“ von FISHBEIN/AJZEN (1975) nur eine Dimensi-
on, nämlich die der Bewertung (Rationalitätshypothese). Das Verhalten entsteht,
ähnlich wie im Motivationsmodell von VROOM, aus dem Produkt der Bewertung
des Verhaltens mit seiner Auftretenswahrscheinlichkeit (summiert und jeweils
pro Merkmal des Einstellungsobjekts über alle diese Merkmale hinweg).
Weitere, gleichzeitig wirkende Hypothesen der Verhaltenstheorie nach HOMANS
(1968) sind:
• die Erfolgshypothese: Bei Erfolg besteht die Wahrscheinlichkeit der
Wiederholung einer Aktivität. Je häufiger eine Belohnung, desto größer ist
die Wahrscheinlichkeit der Wiederholung;
• die Reizhypothese: Das Individuum erfährt in einer Situation bestimmte
Reize. Beim Erkennen dieser Reize in einer anderen Situation besteht die
Wahrscheinlichkeit eines Handlungstransfers;
• die Werthypothese: Je größer der subjektive Wert einer Handlung ist,
desto größer ist die Wahrscheinlichkeit ihrer Durchführung;
• die Frustrations-Aggressionshypothese: Wenn eine Aktivität wider
erwarten nicht belohnt wird, dann entsteht Frustration (z.B. Ärger). In
dieser Situation wird Aggression als subjektiv belohnend empfunden;
• die Entbehrungs-Sättigungshypothese: Je häufiger eine Person eine
Belohnung erhalten hat, desto weniger wertvoll wird eine weitere Beloh-
nung empfunden.
Der verhaltenswissenschaftliche Ansatz sieht also in unternehmerischem Verhal-
ten ein kontextbezogenes und zielgerichtetes Ereignis, aus dem Handeln resul-
tiert. Das Verhalten ist somit Folge verschiedener äußerer Reize in einer be-
stimmten Situation. Für die Handlungswahrscheinlichkeit erweist sich als wichtig,
465 Vgl. dazu EPSTEIN (1979, 1980, 1996); EPSTEIN/O’BRIAN (1985).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
199
wie hoch der subjektive Wert der Handlung für den Entrepreneur ist. Bei Erfolg
wird das unternehmerische Verhalten tendenziell wiederholt.
5.2.11.2 Rollentheorie
Die Verhaltenstheorie kann ergänzt werden durch Einsichten aus der ursprüng-
lich innerhalb der Soziologie entwickelten Rollentheorie (Vertreter insbesondere
Ralph LINTON, Talcott PARSONS, Robert K. MERTON u.a.). Diese beschäftigt sich vor
allem mit dem sozialen Handeln eines Individuums in der Gesellschaft. Individu-
en handeln innerhalb verschiedener Subsysteme, in denen sie jeweils unter-
schiedliche Positionen einnehmen. Handlungen, die sich aus diesen Positionen
ergeben, werden als soziale Rolle (z.B. „Sohn“, „Dozent“ oder aber „Entrepre-
neur“) bezeichnet. Menschen innerhalb von Organisation haben ebenfalls unter-
schiedliche Rollen (z.B. Führungskräfte, Mitarbeiter, etc.) und Positionen (z.B.
Chef, Manager, Sachbearbeiter, etc.) und damit auch die unterschiedlichsten
Beweggründe für ihr Verhalten. Diese zu erkennen sind wichtig für das Ver-
ständnis von Abläufen in Organisationen.466
Rollen sind immer durch Erwartungen an die Handlungen des Individuums defi-
niert. Diese Erwartungen sind gesellschaftlich normiert und werden mittels Sank-
tionen durchgesetzt. Einerseits wird erwartet, dass sich ein Rollenträger rollen-
konform verhält, andererseits aber soll er auch als Persönlichkeit auftreten, also
„einen Spagat vollziehen“.
Für das Verhalten eines Entrepreneurs bedeutet diese Erkenntnis, dass nicht nur
die von außen wirkenden Anreize Handlungen motivieren, sondern vor allem
auch die gesellschaftlich vorgegebenen sozialen Normen.
5.2.11.3 Handlungstheorie
Die ebenfalls soziologisch orientierte Handlungstheorie hat noch einen etwas
anderen Ansatz. Sie versucht zu ergründen, was eine Person antreibt und welche
Intention (Absicht) seine Aufmerksamkeit, Erfahrung und Verhalten in eine spe-
zielle Richtung lenkt, also hinter seinem Handeln steht. Diese Intentionen sind
nur aus der Handlung selbst zu erschließen und nicht direkt zu beobachten.
Im Gegensatz zur Verhaltenstheorie sind es bei der Handlungstheorie nicht die
Reize, die von außen auf die Person einwirken und sie zu einem bestimmten
Verhalten veranlassen. Es kommt vielmehr auf die internen Gründe für Handlun-
466 Vgl. dazu u.v.a. SCOTT (1995).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
200
gen (durch Werte bestimmte Ziele, aktive Denkvorgänge (Kognition), Gefühle
und Affekte (Emotion)) an, denn nach Sichtweise dieser Theorie bleibt der Han-
delnde stets selbstbestimmt und autonom.
Bereits FISHBEIN/AJZEN (1975, S. 369) haben festgestellt, dass die beste Möglich-
keit, das Verhalten einer Person vorherzusagen, darin bestehe, seine Absicht
(„intention“) zu untersuchen, dieses Verhalten tatsächlich zu zeigen. Zwar wür-
den Intentionen nicht immer in tatsächliche Handlung umgesetzt, aber sie gäben
doch starke Hinweise darauf, ob eine Person tatsächlich dieses Verhalten zeigen
wird.
Bezogen auf die Gründung eines Unternehmens wird den Intentionen eines En-
trepreneurs von verschiedenen Autoren eine hohe Bedeutung eingeräumt. Die
Absicht, ein Unternehmen zu gründen, impliziere bereits eine Handlung. Sie sei
„a state of mind directing attention, experience and action towards a specific
object (goal) or pathway to its achievement.”467 und bilde die Verbindung zwi-
schen der Person des Entrepreneurs und der Situation, in der er sich befindet.
Alles Folgende, also die Entwicklung, das Wachstum und die Veränderungen in-
nerhalb des Unternehmens und schließlich auch das Überleben der Firma, so
eine Hauptvertreterin dieser Richtung, Barbara BIRD (1988, 1992), sei auf diese
„intentions“ zurückzuführen.468
Auf ähnlicher Grundlage argumentiert LEARNED (1992), wenn er bei seinem Mo-
dell der Unternehmensgründung („organization formation“) den Aspekt der
Gründungsneigung („propensity“) einführt, die durch Persönlichkeitseigenschaf-
ten und den individuellen Hintergrund des Entrepreneurs („background“) beein-
flusst wird. Diese Neigung kann bei einigen Menschen in bestimmten Situationen
zu einer Intention werden. Diese Intention wird nach einem Prozess der Verifika-
tion („sense-making“) unter Umständen zu einer tatsächlichen Gründungsent-
scheidung, die dann zu einem Gründungsverhalten oder zur Aufgabe dieses
Plans führt.
467 BIRD (1988), S. 21. 468 Vgl. BIRD/JELINEK (1988). ROBINSON et al. (1991) haben in diesem Zusammenhang versucht, statt
der Persönlichkeitsmerkmale die Einstellungen („attitudes“) von Entrepreneuren mithilfe der „Entrepreneurial Attitude Orientation“-Skala (EAO) zu messen. Dieser Ansatz ist aber nicht be-sonders nachhaltig verfolgt worden. Ein ähnlicher, recht vielversprechender Ansatz wurde von COVIN und SLEVIN verfolgt, die „Entrepreneurial Posture“ in den Vordergrund stellten. CROMIE (2000) betrachtet die „entrepreneurial inclination“.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
201
Abbildung 15: Organization Formation Modell nach LEARNED (1992)469
Ein anderes Modell stellt SHAPERO (1984) vor. Es besteht aus den Komponenten
der unternehmerischen Erfahrung („entrepreneurial experience“) und aus der
Erwartung darüber, ob Entrepreneurship wünschenswert und machbar ist („per-
ceived desirability“, „perceived feasibility“). Diese Komponenten beeinflussen die
unternehmerischen Absichten („entrepreneurial intentions“) einer Person.
Abbildung 16: Intentions-Modell von Shapero (1984)
Auch GREENBERGER/SEXTON (1988) haben ein Modell der Unternehmensgründung
erarbeitet, in dem jedoch zusätzlich zu den eigenen Einschätzungen der Person
(„vision“, „self-perceptions“, „control desired“, „control posessed“) auch äußere
Einflusse („social support“, „salience of events“) die Gründungshandlung
bestimmen.
469 LEARNED (1992), S. 40.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
202
Abbildung 17: Gründungsmodell nach GREENBERGER/ SEXTON (1988)470
5.2.11.4 Zusammenfassung
Die vorliegenden Erkenntnisse lassen die Annahme zu, dass beides, d.h. sowohl
äußere Reize als auch interne Absichten auf den Entrepreneur einwirken. Das
betrifft Reize in Form von Belohnung durch den entweder intrinsischen oder
extrinsischen Erfolg. Aber auch die Gestalt des jeweiligen Kontextes und des
Umfelds, in denen der Entrepreneur agiert, bestimmen das Verhalten des Entre-
preneurs erheblich. Sie beeinflussen sowohl seine Ziele als auch seine Motivati-
on. Aber auch seine internen, durch Werte, Kognition und Emotion entstandenen
Neigungen und Absichten und seine Erwartungen darüber, ob eine Gründung
machbar und wünschenswert ist, sind wirksame Determinanten für sein Verhal-
ten.
In einem umfassenden Modell müssen also beide Einflussfaktoren, die externen
und die internen, explizit vorhanden sein. Die Implikationen der Verhaltens- und
Handlungstheorie für das zu entwickelnde Erfolgsmodell sind in den Hypothesen
achtzehn bis dreiundzwanzig benannt:
H 18: Aufgrund seiner Persönlichkeit und seines Hintergrunds (Erwar-
tungen, Überzeugungen, Werte und Ziele, Kognition und Emoti-
on) und unter dem Eindruck eines Geschäftsmodells kann eine
Person die Neigung („propensity“) entwickeln, ein Unternehmen
zu gründen.
H 19: Die Neigung zur Gründung wird durch Reize von außen (z.B. fi-
nanzielle Anreize) unterstützt und motiviert.
470 GREENBERGER/SEXTON (1988), S. 5.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
203
H 20: In einer bestimmten Situation kann aus der Neigung („propensi-
ty“) eine Intention zur Gründung entstehen.
H 21: Um die Intention zur Gründung in die Tat umzusetzen, muss sich
der Entrepreneur zur Gründung entscheiden und sich in Interak-
tion mit seiner Umwelt dementsprechend zielgerichtet verhalten.
H 22: Das Verhalten des Entrepreneurs wird von der Situation beein-
flusst.
H 23: Das Verhalten des Entrepreneurs ist direkt bestimmend für das
neue Unternehmen.
5.2.12 Zweites vorläufiges Modell
Die Einflüsse auf den Entrepreneur wurden bereits im ersten vorläufigen Modell
dargestellt. Dieses wird jetzt ergänzt durch:
• die dem Entrepreneur eigenen Attribute entsprechend der Persönlichkeits-
theorie (Ziele, Überzeugungen, Erwartungen, Verhaltensmuster);
• das Moment der Marktchance und der auf ihr basierenden kreativen Idee
und dem daraus entwickelten innovativen Geschäftsmodell;
• den Aspekt der extern bestimmten, subjektiv wahrgenommenen Situati-
on, in deren Kontext der Entrepreneur handelt;
• die psychologischen und soziologischen Aspekte der Motivations-, Verhal-
tens- und Handlungstheorie (Neigungen, Absichten, externe Reize, inter-
ne Handlungsantriebe).
Das Modell in seiner zweiten vorläufigen Version sieht auf dieser Grundlage
nunmehr folgendermaßen aus:
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
204
Abbildung 18: Zweites vorläufiges Modell
Aus der Folge des gesamten bisher dargestellten Prozesses, in dessen Mittel-
punkt das unternehmerische Verhalten des Entrepreneurs steht, entsteht in aller
Regel ein neues Unternehmen („new venture creation“). Eine solche neue Orga-
nisation besteht aus einer rechtlichen Struktur, verfügt über Finanzierung und
Strategie sowie eine interne Organisation. Der Entrepreneur wird zu diesem
Zeitpunkt zum Leiter der Unternehmensführung, zum Manager - eine oft schwere
Situation, denn er muss sich nun nicht mehr allein mit seiner ursprünglichen
Idee beschäftigen, sondern mit all dem, was mit einem ganz „normalen“ Unter-
nehmen zu tun hat. Das heißt, er muss sich nun mit Dingen beschäftigen, die ihn
möglicherweise sehr viel weniger interessieren als die eigentliche Idee selbst.
Doch nur, wenn er sie als Geschäftsmodell in einem neuen Unternehmen auch
umsetzen und zur Reife bringen kann, wird er auch Erfolg haben.
Im folgenden Kapitel soll deshalb auf das Unternehmen selbst und auf die es
bestimmenden Faktoren eingegangen werden.
5.2.13 Das neue Unternehmen
Unternehmen, auch neugegründete, entstehen nicht auf einem Reißbrett. Sie
sind „lebende Wesen“, geprägt von Mitarbeitern, die dem klassischen homo oe-
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
205
conomicus nur sehr begrenzt entsprechen, und von der Umwelt, die auf allen
Ebenen und zu allen Zeitpunkten einen großen und kaum vorherzusehenden Ein-
fluss auf die nun entstandene Organisation ausüben. Dabei muss verstanden
werden, dass die Strukturen und Prozesse innerhalb des Unternehmens ganz
anderen Steuerungsmechanismen unterliegen als vielfach angenommen oder
behauptet wird. Zwei Ansätze in der Organisationstheorie haben versucht, diese
von der klassischen Produktionstheorie und der mikroökonomischen Sichtweise
in hohem Maße abweichende Realität überzeugender zu verstehen und zu erklä-
ren.
Zum einen sind in diesem Zusammenhang die verhaltenstheoretischen, system-
theoretischen Ansätze der Organisationstheorie471 zu nennen. Sie gehen davon
aus, dass Menschen sich nur begrenzt rational verhalten, dass komplexe Um-
systeme wirken, dass Prozesse dynamisch ablaufen und dass Situationen teilwei-
se außerordentlich intransparent sind. Deshalb kommt sie zu völlig anderen Ein-
sichten, was Entscheidungsverhalten, Planungsverhalten und Strategien anbe-
langt (begrenzte Steuerbarkeit), als die klassische Betriebswirtschaftslehre.
Die neue Institutionenökonomie472, die von ihren Grundlagen eher in der Volks-
wirtschaftslehre beheimatet ist, argumentiert anders. Sie versucht, das neoklas-
sische Wirtschaftsmodell im Prinzip beizubehalten, es aber um das Moment des
begrenzt rationalen Verhaltens, der asymmetrischen Information und ganz be-
sonders um das der Transaktionskosten zu erweitern.
Dieser Ansatz begreift das Unternehmen und seine Umwelt als ein institutionelles
Arrangement, in dem Transaktionen (Austausch von Gütern und Leistungen)
stattfinden. Es werden Hypothesen darüber aufgestellt, welche Arten von Trans-
aktionen in welchen institutionellen Arrangements (z.B. Markt oder innerorgani-
sationale Kooperation) am effizientesten (im Sinne niedrigster kumulierter Tran-
saktions- und Produktionskosten) abgewickelt werden können. Durch diese An-
nahmen werden standortspezifische Investitionen (Zulieferer), Investitionen in
Reputation (Etablierung eines Markennamens), Investitionen in Humankapital
(Kontakte) und abnehmerspezifische Investitionen (Produktionsverfahren, Kapa-
zitätserweiterung) mikroökonomisch erklärt.
471 Vertreter dieser Schule in der Wirtschaftswissenschaft sind TVERSKY/KAHNEMAN (1982), BECKER
(1976). In Deutschland wird diese Richtung beispielsweise von STAEHLE (1994), STEIN-MANN/SCHREYÖGG (2000); BECKER (1996) vertreten. Sie spielt in der Forschung eine wesentliche Rolle, ist in der allgemeinen Praxis bisher aber nur in geringem Umfang umgesetzt worden.
472 Die „Neue Institutionenökonomie“ (NIÖ) umfasst Arbeiten von Autoren wie Ronald COASE (1960), Douglass NORTH (1990), Oliver WILLIAMSON (1985), Kenneth ARROW (1951) und Geoffrey M. HODG-SON (1988). Als Überblickswerk vgl. z.B. RICHTER/FURUBOTN (1999); ERLEI/LESCHKE/SAUERLAND (1999).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
206
Es muss allerdings festgehalten werden, dass beide Ansätze auch Schwächen:
haben. Systemtheoretische Organisationsansätze sind oft so komplex angelegt,
dass Voraussagen aufgrund der Vielzahl der Einflüsse nicht möglich sind. Zwar
ist die Einbeziehung von Transaktionskosten und Institutionen in das neoklassi-
sche Modell durch die Neue Institutionenökonomie als ein großer Fortschritt zu
betrachten. Auftretende Irrationalität und die herrschende Komplexität der
Ökonomie kann sie jedoch nicht erklären. Dennoch können diese beiden Ansätze
die Realität deutlich besser erklären als andere organisationstheoretische Model-
le. Deshalb bilden sie – obwohl hier nur kurz angerissen - die theoretische Basis
der folgenden Ausführungen.
5.2.13.1 Finanzierung
Finanzierung ist – genau wie in wohl fast allen Unternehmen – ein zentrales
Problem im Entrepreneurship. Sowohl die finanzielle Grundausstattung als auch
die Sicherung von Liquidität und Investitionen zu planen und zu gewährleisten,
ist für jedes Unternehmen essentiell. Wenn auf diesem Gebiet entsprechende
Kenntnisse fehlen oder unvorsichtig vorgegangen wird, ist der Misserfolg einer
Neugründung meist schon programmiert.
Die Höhe des benötigten Startkapitals und die angemessene Finanzierungsform
hängen stark von der jeweiligen Branche ab. Erfolgweisend ist aber in jedem
Falle eine solide finanzielle Grundausstattung. Sie ermöglicht dem Entrepreneur
eine angemessene Anlaufphase und gibt ihm Zeit, normalerweise auftretende,
dennoch oft unvorhergesehene Probleme zu lösen. Hohes Startkapital per se ist
kein Bestimmungsfaktor für höheren Erfolg, obwohl das einige empirische Stu-
dien suggerieren. Schaut man genauer hin, so zeigt sich, dass jene Unterneh-
men, die aufgrund eines guten Geschäftsmodells, guter Planung und eines guten
Teams von vornherein größere Erfolgschancen haben, und entsprechend auch in
der Lage sind, mehr Mittel zu akquirieren.
Neben der finanziellen Erstausstattung ist insbesondere die Anschlussfinanzie-
rung entscheidend für das Überleben eines Unternehmens. Die wird umso
schwieriger, wenn der Umsatz noch gering ist, obwohl die Aussichten sogar sehr
positiv sind. Die meisten Banken orientieren sich nämlich immer noch vor allem
an der Vergangenheit, nicht an der Zukunft.
Bei der Höhe der Anfangsinvestitionen muss ein Entrepreneur balancieren und
die „angemessene Mitte finden zwischen „Geiz und Verschwendung“. Zum einen
sollte ein neues Unternehmen ausreichend ausgestattet sein, um gute und quali-
fizierte Mitarbeiter einstellen und qualitativ hochwertige Arbeitsmittel nutzen
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
207
sowie sich auch professionelle Beratung (Steuerberater, etc.) leisten zu können.
Es stellt sich als falsch heraus, wenn an diesen Stellen zu stark gespart wird.
Seine verfügbare Zeit sollte der Entrepreneur für solche Dinge verwenden, die er
tatsächlich am besten kann bzw. an Stellen, wo er am meisten gebraucht wird.
Oft werden Zeit und Geld vertan, wenn sich der Gründer mit Dingen befasst, die
er anderen überlassen könnte oder wenn „am falschen Ende“ gespart wird. Auf
der anderen Seite sollte der Entrepreneur mit seinen finanziellen Ressourcen
natürlich auch nicht verschwenderisch umgehen und beispielsweise Investitionen
tätigen, die nicht notwendig oder nicht sinnvoll sind. Er sollte also mit den vor-
handenen Mitteln angemessen umgehen. Gleichzeit sollte er versuchen, so pro-
duktiv wie möglich zu sein und den eigenen Overhead relativ gering halten, um
im Wettbewerb bestehen zu können.
Wenn der Entrepreneur selbst Kapital in das Unternehmen einbringt, glaubt er
offenbar an einen Geschäftserfolg. Er trägt damit selbst ein größeres Risiko und
entwickelt deshalb eine höhere Motivation, das Unternehmen erfolgreich zu ma-
chen. Bei einem sehr großen Anteil an Fremdkapital besteht demgegenüber auf-
grund von asymmetrischer Information die Gefahr des „moral hazard“.473 Eine
hohe Eigenkapitalquote ist demnach also keine Erfolgsvoraussetzung, sondern
vielmehr eine Folge der höheren Erfolgsaussichten.
5.2.13.2 Organisation
Ein vornehmlicher Anspruch der Organisations- und Managementlehre ist es, die
Arbeit von Menschen und Kapital innerhalb von Organisationen besser und
effizienter zu machen. Zu diesem Zweck werden komplexe Probleme in kleinere
Teilaufgaben zerlegt und diese dann von verschiedenen Personen so koordiniert
und gelöst, dass sie am Schluss kooperativ das Unternehmensziel erfüllen. Die
Umsetzung dieser Maxime realisiert sich jedoch im Allgemeinen nur in bereits
bestehenden etablierten und nicht in kleinen, sich erst entwickelnden Organisati-
onen.
Ein neu gegründetes Unternehmen hat in seinem frühen Entwicklungsstadium im
eigentlichen Sinne noch keine eigene Struktur, sondern muss sie sich erst schaf-
fen. Zur erfolgfördernden Organisation neuer Gründungen gibt es nur wenige
konkrete Anleitungen. Klare Hinweise sind auf diesem Gebiet auch kaum mög-
473 Die „Principle-Agent-Theorie“ hat sich um Vorschläge bemüht, wie trotz asymmetrischer Informa-
tion der Nutzen sowohl für den Auftraggeber („principal“) als auch für den Auftragnehmer („a-gent“) maximiert werden kann. Die Reduktion von Informationsasymmetrien, die Schaffung von Anreizen und eine Interessenharmonisierung sind auch für Fremdkapitalgeber sinnvoll. Vgl. dazu u.a. CRESSY (1996).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
208
lich, da die Ziele, Bedürfnisse und Strategien von neuen Unternehmen erheblich
voneinander abweichen. Jedes Unternehmen muss letztlich für sich selbst ent-
scheiden, ob es – mittel- und langfristig – eine einfache, funktionale oder orga-
nisch gewachsene Struktur bevorzugt bzw. eine zentrale oder eine dezentrale
Organisationsstruktur anstrebt.
Kurzfristig jedoch, d.h. in der Anfangsphase der Gründung ist diese Frage eher
zweitrangig. Zwar sollten schon früh Fachaufgaben an die dafür kompetentesten
Mitarbeiter verteilt werden. Früh sollten auch Überlegungen zur Notwendigkeit
des Koordinationsgrads von Ressourcen, zum Maß notwendiger Flexibilität, zu
steuerlichen und rechtlichen Wirkungen und zum Ausmaß der Unabhängigkeit
der Mitarbeiter angestellt werden. Bei einem im Aufbau befindlichen Unterneh-
men müssen die vorhandenen Mitarbeiter jedoch oft alles selbst und gleichzeitig
tun.
Erfahrungsgemäß sind Unternehmen, die von vornherein „professionell“ aufge-
baut werden, erfolgreicher. Zu dieser Professionalität gehört, wenn man die
Rechtsform betrachtet, nicht die Anmeldung eines Gewerbes, einer Personenge-
sellschaften oder die Eintragung als GBR, sondern in aller Regel ein Handelsre-
gistereintrag. Eine solche Gründung vermittelt Geschäftspartnern den Eindruck,
dass ein gewisser organisatorischer Aufwand in Kauf genommen wurde und min-
destens 25.000 Euro Kapital existiert, somit eine gewisse Solidität.
Die Professionalität hat noch eine weitere Dimension, nämlich die Entscheidung
über Strukturen und Prozesse. Sie sind in neuen Unternehmen nie konstant,
sondern einem ständigen Wandel unterworfen. Das kann sowohl Vor- als auch
Nachteile haben. Denn einerseits erfordert dieser Wandel Schnelligkeit und Fle-
xibilität am Markt. Nur, wenn ein Unternehmen schnell auf veränderte Bedingun-
gen reagieren kann, ist es den Großen überlegen. Junge Unternehmen verfügen
oft noch über das, was sich große Organisationen mit der Umsetzung von
„Change Management“ schwer erarbeiten müssen. Andererseits kann eine unzu-
reichende interne Organisation des Aufbaus und der Abläufe auch zu Ineffizienz
führen. Nach einer bestimmten Zeit und bei einer bestimmten Größe müssen
beispielsweise Aufgaben und Zuständigkeiten unter Umständen neu verteilt, Ar-
beitsprozesse und Weisungsbefugnisse wieder neu geregelt werden. Für neue
Unternehmen gilt das Gleiche wie für alle anderen Unternehmen auch: Es geht
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
209
darum, das richtige Maß zwischen Über- und Unterorganisation, zwischen strik-
ten formalen Regeln und kreativem Chaos zu finden.474
Eine der Grundsatzfragen der BWL besteht darin, ob die Struktur der Strategie
folgen soll oder ob es nicht vielmehr umgekehrt richtig sei. Dieses Problem kann
auch hier leider nicht schlussendlich beantwortet werden. Kurzfristig sind Orga-
nisationsstrukturen ohnehin nicht veränderbar, langfristig müssen sie sich den
Strategien unterordnen. Insgesamt kann festgehalten werden, dass Strategie
und Struktur gut aufeinander abgestimmt sein müssen und dass die Strukturen
den Prozessen im Unternehmen entsprechen sollten. Je nach Art des produzier-
ten Guts oder der angebotenen Dienstleistung sollte die entsprechende Struktur
gewählt werden. Bei hochspezifischen Gütern beispielsweise sind erfahrungsge-
mäß Strukturen und Prozesse mit hohem Dienstleistungsanteil (Full-Service) zu
empfehlen, bei Massengütern ist demgegenüber das Preis-Leistungs-Verhältnis
entscheidender.
Unternehmen, die gleich von Beginn an mindestens einen Mitarbeiter einstellen
können, haben sich im Vergleich als erfolgreicher herausgestellt. Das bedeutet
aber nicht unbedingt den Rückschluss, dass die Unternehmen, die Mitarbeiter
einstellen, automatisch erfolgreicher sind. Es ist vielmehr, ebenso wie eine rich-
tige, durchdachte Struktur (Organisationsform), ein Hinweis auf größere Profes-
sionalität.
Das gleiche gilt für die Höhe des zu erwirtschaftenden Gewinns. Wenn ein neu
gegründetes Unternehmen von Beginn an so ausgerichtet ist, dass es genügend
Gewinn erwirtschaftet, um den Lebensunterhalt des Entrepreneur zu finanzieren,
ist dies ein Zeichen für seine professionelle Ausrichtung und kein eigener Erfolgs-
faktor.
5.2.13.3 Strategie/Marketing/Planung
Strategische Planung kann und soll Unternehmen konkurrenzfähiger und krisen-
fester machen. Für große Unternehmen, da ist sich die Wissenschaft in hohem
Maße einig, ist eine strategische Ausrichtung von Beginn an grundlegend und
474 Vgl. zu dem Thema insbesondere SCHREYÖGG (1998). In diesem Zusammenhang soll nicht uner-
wähnt bleiben, dass auch neugegründete Unternehmen sich evolutionär entwickelnde Organisati-onen sind, in denen sich erstaunlich schnell eine informelle interne Organisationsstruktur entwi-ckelt, die nur träge auf rationale Pläne und Entscheidungen von außen reagiert.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
210
entscheidend, weil das Umfeld sehr komplex und die Aktivitäten des Unterneh-
mens oft stark diversifiziert sind.475
Aber auch bei Entrepreneuren spielen strategische Überlegungen eine sehr wich-
tige Rolle, gemessen an Erfolgskriterien. Entscheidungen beispielsweise über die
Computer-Plattformen, Kerngeschäft (Verkauf oder Entwicklung) und angebote-
ne Service-Dienstleistungen und das unternommene Marketing haben strategi-
sche Bedeutung. Sie zeichnen den Weg vor, den das Unternehmen gehen soll.
Hinzu kommen die Ideen und Hypothesen, Regeln, Theorien, Prinzipien, die dem
neuen Unternehmen zugrunde liegen. Auch Entscheidungen über Kapital, Orga-
nisationsstruktur und Personal sind Teil der Strategie.
Das Wort Strategie ist fast von einer magischen Aura umgeben. Es gibt eine Rei-
he unterschiedlicher Bedeutungen des Wortes. So kann sie als konzeptioneller,
formaler, analytischer, mentaler, kollektiver, visionärer oder auch reaktiver Pro-
zess begriffen werden, als ein Prozess von Verhandlungen oder Entwicklungen.
Henry MINTZBERG (1987, 1994, 1998), einer der Pioniere auf diesem Gebiet, defi-
niert Strategie als ein „Muster in einem Strom von Entscheidungen“. Seiner Auf-
fassung nach besteht eine Strategie aus fünf Ps: Plan (ein Plan – geplante Stra-
tegie), Pattern (ein Muster – realisierte Strategie), Position (eine Position – die
Positionierung im Markt), Perspective (eine Perspektive – die Art, wie die Ziele
erreicht werden) und Ploy (ein Manöver, um im Wettbewerb zu überleben).
Unabhängig von den Feinheiten innerhalb der wissenschaftlichen Auseinander-
setzung kann festgehalten werden, dass genau diese fünf Elemente auch für den
Entrepreneur ausschlaggebend sind. In den meisten Studien hat sich herausge-
stellt, dass eine klare, strukturierte, nachhaltige strategische Ausrichtung und
ein Marketing, das sich vor allem auf diese komparativen Vorteile und Unter-
schiede der Produkte („Hit Them Where They Ain’t“), Kundenorientierung und die
Qualität richtet, dem Erfolg ausgesprochen förderlich ist.
Als relevanter Erfolgsfaktor innerhalb der Strategie hat sich neben dem Marke-
ting die formale Planung herausgestellt. Der Plan als Modell, das in vereinfachter
Form ein zukünftiges reales System abbildet, enthält Prämissen für künftige Ent-
scheidungen. Insbesondere über die Finanzierung und den Cash-Flow des neuen
Unternehmens, aber auch über das Management des Wachstums und des Perso-
475 Vgl. z.B. RUMELT et al. (1994). Trotz der großen Bedeutung von Strategien für die Ausrichtung von
Unternehmen darf nicht vergessen werden, dass rationale Planung nur in begrenztem Umfang möglich ist, wenn man das Unternehmen und seine Umwelt als ganzheitliche und komplexe Phä-nomene betrachtet. Vgl. dazu z.B. SCHREYÖGG (1984); MINTZBERG ET AL. (1998).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
211
nals sowie über den Marketing-Mix sollte ein Entrepreneur intensive und detail-
lierte Planungen anstellen, denn genau an diesen Punkten scheitern die meisten
Gründer.
Seine Pläne sollten, um erfolgswirksam zu sein, klare Unternehmensziele und
Zielgruppen formulieren, realistisch sein und einen Zeitraum von drei bis vier
Jahren umfassen, damit der Entrepreneur einerseits eine klare Grundlage für
seine Entscheidungen erhält und andererseits sich selbst kontrollieren und moti-
vieren kann. Mit Hilfe einer solchen Planung können Konflikte im Voraus antizi-
piert und damit möglicherweise sogar verhindert oder zumindest eingegrenzt
werden.
Bei der Planung sollte der Entrepreneur versuchen, Trends innerhalb von Gesell-
schaft und Branche vorauszudenken und für verschiedene mögliche Entwicklun-
gen spezifische Szenarien zu entwickeln. Doch es ist selbstverständlich nicht al-
les planbar. Gerade dann, wenn ein Plan zu detailliert ist, wird er sich in der Pra-
xis als unbrauchbar erweisen. Darüber hinaus kann eine Vielzahl der Prozesse
schon aufgrund ihres komplexen Charakters nicht dem „Primat der Planung“ un-
terliegen. Gerade ein neues Unternehmen sollte deshalb auch über die Fähigkeit
verfügen, Strategien und Pläne flexibel an eine sich verändernde Umwelt anzu-
passen.
5.2.13.4 Zusammenfassung
Ein neues Unternehmen entsteht als direkte Folge des unternehmerischen Ver-
haltens des Entrepreneurs. Er als Person bestimmt die spezifische Ausformung
des Betriebes: die Finanzierung, die Organisation, die Strategie und Planung.
Das Unternehmen wird zwar noch von einer Reihe anderer Faktoren beeinflusst,
letztlich aber ist es das Objekt, an dem sich die Leistung – Erfolg oder Misserfolg
– beurteilen lässt. Aus den Erkenntnissen der letzten Abschnitte lassen sich des-
halb die nächsten drei Hypothesen ableiten:
H 24: Solide Anfangsfinanzierung, funktionierende Anschlussfinan-
zierung und angemessene Sparsamkeit im Umgang mit den fi-
nanziellen Ressourcen sind bestimmend für das Unternehmen
und haben einen hohen Einfluss auf den Erfolg.
H 25: Eine professionelle formale, aber dennoch flexible Organisation
ist ein erheblicher Erfolgsfaktor eines neuen Unternehmens.
H 26: Das neue Unternehmen ist besonders erfolgreich, wenn es Ni-
schenstrategien entwickelt, viel Wert auf die Produktqualität legt
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
212
und über klare Ziele und eine mittelfristige Strategie und Planung
verfügt, die Liquidität und Personalbedarf einschließt.
5.2.14 Netzwerke und professionelle Hilfe/Beratung
Von der Ökonomie bis zur Soziologie, von den Kommunikations- bis zu den Er-
ziehungswissenschaften, von der Informatik bis zur Politikwissenschaft, überall
beschäftigen sich Wissenschafter und Praktiker mit Netzwerken, d.h. vor allem
mit der Frage, wie sie sich konstituieren und wirken. Besonders in der wirt-
schaftswissenschaftlichen Auseinandersetzung mit diesem Phänomen, und in
Folge auch in der Entrepreneurship-Forschung, hat sich herausgestellt, dass ein
auf Vertrauen basierender personenbezogener, organisationsinterner und inter-
organisatorischer Ressourcenaustausch starken Einfluss auf Wachstum und un-
ternehmerischen Erfolg ausübt.476
Generell versuchen Netzwerkansätze477, Prozesse und damit auch Entrepreneur-
ship aufgrund allgemeiner sozialer Beziehungen zu erklären. Netzwerke werden
sehr allgemein definiert als „loosely organized social system(s) consisting of a
set of informal cooperative relationships”478. Sie bestehen aus den handelnden
sozialen Akteuren, den zwischen ihnen existierenden Beziehungen und den vor-
handenen Ressourcen. Die Gruppen- und Organisationsforschung beschreibt,
dass Akteure, die in der Lage sind, sozial nicht verbundene Akteure und Gruppen
zu verknüpfen, Informations- und Kontrollvorteile erzielen können. Grund dafür
ist vor allem die dadurch reduzierte Informationsredundanz, die „soziale Brü-
cken“ in Form von Vertrauen, Reziprozität und Reputation über so genannte
strukturelle Löcher baut.479 Auf der Basis von Dezentralität und Flexibilität ent-
stehen so Synergieeffekte („economies of scope“) innerhalb des Wertschöp-
fungsprozesses.
476 Vgl. zu diesem Thema u.a. die Beiträge im Sammelband von SYDOW (1999). 477 Netzwerktheorien wurde anfangs von der Sozialpsychologie und Kulturanthropologie entwickelt.
Ihre Anwendung aber fanden sie vor allem in der Soziologie. Eine der ursprünglichen Fragestel-lungen konzentrierte sich darauf, wie individuelles Handeln und Gruppenverhalten von Gruppen-strukturen beeinflusst werden. In diesem Zusammenhang wurden besonders Eliten, gemeinnützi-ge und freiwillige Zusammenschlüsse sowie organisatorische Felder analysiert. Ein wesentliches Ergebnis der Netzwerkforschung war, dass Positionen in einer sozialen Struktur auf wiederholt auftretenden Interaktionen zwischen den Akteuren basieren und nicht so sehr auf dem soziale Konstrukt innerhalb einer bestehenden kulturellen Ordnung. Sowohl die Politikwissenschaft als auch die Ökonomie haben Anleihen bei dieser Forschungsrichtung gemacht. In der Ökonomie galt der Netzwerkansatz eine Zeit lang als Antwort auf die Transaktionskosten-Theorie, weil sie in der Lage war, nicht-ökonomisches Handeln zu erklären. Vertreter dieser Schule in der Entrepreneurs-hip-Forschung z.B. ALDRICH/ZIMMER (1986); HAKANSSON (1989); PFEFFER/SALANCIK (1978); SCHEIDT (1995). Weitere Literatur zum Thema Netzwerke: POWELL (1990); BURT (1997); WIPPLER (1998); PORTER (1998).
478 MICHAEL/YUKL (1993), S. 328. 479 Vgl. BURT (1997); BURT et al. (1998).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
213
Im Rahmen der Entrepreneurship-Forschung werden verschiedene Arten von
Netzwerken unterschieden. Sogenannte informelle Netzwerke bestehen aus Fa-
milie, Freunden und Bekannten, die vor allem moralische Unterstützung leisten.
Des Weiteren gibt es formelle Netzwerke, die aus Kontakten zu unterschiedlichen
Institutionen, Behörden, Kunden oder Lieferanten bestehen können. Auch regel-
mäßige Teilnahme an Jour Fixes und Stammtischen oder die Mitgliedschaft in
Vereinen und ähnlichem gehören in diese Kategorie. Sie fungieren als Bezie-
hungs-Promotoren, die beim Beseitigen von Barrieren behilflich sind, Unterstüt-
zung bei der Transformation der Geschäftsidee zu einem tatsächlichen Ge-
schäftsmodell und der dazu nötigen finanziellen und sonstigen Planung bieten
sowie konkrete praktische Hilfe und Unterstützung gewährleisten. Ferner können
durch sie Such- und Informationskosten, z.B. für Werbung als auch für Besuche
und Spesen reduziert werden.480
Besondere Bedeutung in formalen Netzwerken kommt der professionellen Bera-
tung und Hilfe zu.481 Bei der Gründung sind für den Entrepreneur i.d.R. beson-
ders solche externen Personen entscheidend, mit denen grundsätzliche Entschei-
dungen besprochen werden können und die wegen ihres größeren emotionalen
Abstandes zur Person des Gründers und durch ihre spezifischen Fachkenntnisse
qualifizierte Kritik anbringen. Dazu gehören z.B. Berater bei Banken und Han-
delskammern, aber auch bereits erfahrene Unternehmer („Business Angels“). Sie
sind auch deshalb erfolgsförderlich, weil sie unter Umständen unangenehme Fra-
gen stellen, die der Entrepreneur bei der Begeisterung für seine Idee möglicher-
weise ganz aus den Augen verloren hat oder weil sie formale Pläne einfordern,
die „im Eifer des Gefechts“ oft vernachlässigt werden. Durch ihren gefühlsmäßi-
gen Abstand sind sie also viel besser in der Lage, „Sollbruchstellen“ des Ge-
schäftsmodells aufzudecken. Ihre Kritik kann somit einige kostenintensive Um-
wege ersparen. Das macht die Einbeziehung dieser Berater also nicht nur sinn-
voll, sondern buchstäblich wertvoll.
Bei jeder Gründung kommen auf den Entrepreneur ohnehin vielfältige Probleme
zu, die er nicht allein in adäquater professioneller Art und Weise lösen kann. Der
Entrepreneur sollte deshalb die Möglichkeit haben, sich auf seine Idee und deren
Weiterentwicklung zu konzentrieren und die Beschäftigung beispielsweise mit
480 Vgl. AMIT/GLOSTEN/MULLER (1993), S. 822; GEMÜNDEN/WALTER (1998); HAUSCHILDT (1998); HAU-
SCHILDT/GEMÜNDEN (1999). 481 Obwohl der Zusammenhang zwischen ihrer Nutzung und Erfolg nicht zweifelsfrei bewiesen wer-
den konnte, ist die Inanspruchnahme professioneller Hilfe dennoch als Erfolgsfaktor zu werten. Auch in diesem Fall könnte die Beratung Folge der allgemeinen Erfolgsaussichten und nicht Be-stimmungsfaktor für Erfolg sein. Doch in diesem Fall scheinen die Gründe eher für Beratung als Erfolgsfaktor zu sprechen.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
214
Logodesign, Homepage, Buchhaltung, Umsatzsteuern, Gewerbeaufsichtsämtern
und ähnlichen zeitraubenden Angelegenheiten auf ein von ihm zu bewältigendes
Maß zu beschränken oder sie gleich auszulagern. Oft ist es letztlich kosteneffi-
zienter, Geld für die Bewältigung dieser Aufgaben auszugeben (Grafiker, Steuer-
berater, etc.).
Während und nach einer Unternehmensgründung helfen beide Formen von Netz-
werken – informelle und formelle -, Ideen zu stimulieren und zu realisieren. Sie
ermöglichen auch den Zugriff auf materielle und immaterielle Ressourcen, insbe-
sondere Informationen. Entsprechende Netzwerke können Aktivitäten wie z.B.
die Suche nach der richtigen Geschäftsausstattung, nach einem guten Steuerbe-
rater, nach den entscheidenden Wettbewerbern oder auch nach potentiellen
Kunden erleichtern. Sie liefern unter Umständen auch Informationen über poten-
tielle Märkte, neue Standorte, Innovationen innerhalb und außerhalb der Bran-
che und neue Kapitalquellen. Mit der Hilfe solcher Informationen können nicht
nur Zeit und Geld, sondern vor allem auch an anderer Stelle notwendige Ener-
gien eingespart werden.
Der Aufbau, die Nutzung und die Pflege professioneller Netzwerke erhöht die Er-
folgswahrscheinlichkeit von Entrepreneuren erheblich, ist also eindeutig ein Er-
folgsfaktor. Die Dichte des Netzwerks ist dabei nicht so entscheidend wie seine
Breite. Gute Kontakte zu Nichtkunden wie z.B. zu Zulieferern, Vertretern von
Kammern, etc., sogar zu Konkurrenten, sind dabei mindestens so entscheidend
wie der Kontakt zu den Kunden selbst.
Der Aufbau und die Nutzung von Netzwerken ist die direkte Folge des unterneh-
merischen Verhaltens durch die Person des Entrepreneurs. Die Breite der Netz-
werke wird aber auch von den Mitgliedern des Gründungsteams bestimmt, die
ihrerseits wieder über eigene Kontakte verfügen und in der Lage sind, diese in
das Unternehmen einzubringen. Netzwerke wirken somit direkt und sehr stark
auf das neue Unternehmen, dessen Position und Strategie. Durch intensive Aus-
einandersetzung mit den Netzwerkpartnern verbessert sich ihr Nutzen. Außer-
dem helfen Netzwerke, die vorhandenen Ressourcen effektiver einzusetzen. Aus
den Erkenntnissen dieser Abschnitte ergeben sich die Hypothesen 27 bis 29:
H 27: Aus dem unternehmerischen Verhalten des Entrepreneurs ent-
steht das Netzwerk. Er baut es auf, pflegt und nutzt es.
H 28: Das Netzwerk ist für das neue Unternehmen von großer Bedeu-
tung, da nicht nur Grundsatzentscheidungen von Netzwerkpart-
nern abhängig sind, sondern durch sie für den Erfolg wichtige In-
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
215
formationen zu erhalten sind und Kontakte entstehen. Ihre Breite
und Pflege, sowie die Inanspruchnahme professioneller Hilfe sind
stark wirkende einflussreiche Erfolgsfaktoren.
H 29: Die Art des Netzwerks wird nicht allein durch den Entrepreneur,
sondern auch wesentlich vom Führungsteam bestimmt.
5.2.15 Team
Gründungen können durch einen einzelnen Entrepreneur oder von einem Team
durchgeführt werden, wobei allerdings i.d.R. eines der Team-Mitglieder eine Füh-
rungsposition einnimmt („Lead-Entrepreneur“). Für Gründungsteams gelten, ge-
nau wie beim einzelnen Entrepreneur, die bereits dargelegten verhaltenswissen-
schaftlichen Grundlagen, um die Kriterien für Erfolg zu beschreiben.
Nicht nur bei Venture-Kapital-Gesellschaften sind Teams in den vergangenen
Jahren immer stärker in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit gerückt. Auch in
der Entrepreneurship-Forschung wird dieser Aspekt immer öfter betracht, weil
sich empirisch relativ eindeutig herausgestellt hat, dass sie meist deutlich erfolg-
reicher sind als Einzelgründungen. Diese Beobachtung gilt besonders für Bran-
chen mit hohem technologischem Einsatz.
Dieser Umstand lässt sich auch relativ überzeugend erklären: Durch die Inan-
spruchnahme von Personen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Expertisen
können innerhalb des neuen Unternehmens Kräfte gebündelt und Aufgaben bes-
ser verteilt werden. Durch eine gute Auswahl der Partner entsteht ein ausbalan-
cierteres Zielportfolio, als es einem Einzelentrepreneur mit seinen sehr speziellen
Zielen möglich ist.
Als ganz besonders erfolgsfördernd werden deshalb Teams eingeschätzt, deren
Mitglieder über unterschiedliche, sich ergänzende Ausbildungen und Kenntnisse
verfügen und wenn Entscheidungen über alle Gründungsphasen hinweg koopera-
tiv und gemeinsam getroffen werden und sich die Teammitglieder an der Formu-
lierung von Strategien und Zielen beteiligen. Durch ihre unterschiedlichen Fähig-
keiten und Erfahrungen sind Teams auch besser als Einzelgründer in der Lage,
unvorhergesehene Probleme erfolgreich zu lösen. Neben der Unterschiedlichkeit
des Hintergrunds auf der einen Seite ist es auf der anderen Seite wünschens-
wert, wenn das Maß an Motivation und Initiative der Gründungsteam-Mitglieder
vergleichbar ist, da es sonst leicht schon in frühen Phasen zu nachhaltigen Aus-
einandersetzungen kommen kann. Dass größere Teams tatsächlich aber größere
Erfolgsaussichten haben, wie des Öfteren behauptet wird, kann nicht generali-
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
216
siert werden, denn das kommt sehr auf die Art der Gründung und auf die einzel-
ne Branche an. Allerdings scheinen zu große Teams stärker unter Kommunikati-
onsproblemen zu leiden, was dem Erfolg eines Unternehmens im Wege steht.
Diese hier dargelegten Punkte entsprechen den Ergebnissen des Promotorenan-
satzes in der empirischen Innovationsforschung, der versucht, Messkonzepte zur
Bestimmung der Machtquellen und Leistungsbeiträge von unterschiedlichen Pro-
motoren zu entwickeln. Der Promotoren-Ansatz wurde vor allem von Eberhard
WITTE (1973) entwickelt. Im Kern besagt er, dass Innovationen nur dann erfolg-
reich sind, wenn sich tatkräftige Persönlichkeiten - Promotoren - für ihre Ver-
wendung einsetzen. Diese schon in den 60er Jahren entwickelte These trifft heu-
te in dieser Form sicher nicht mehr zu, da sich die Innovationskultur in den Un-
ternehmen in den letzten 30 Jahren erheblich verändert hat. Weiterentwicklun-
gen dieser These allerdings, wie z.B. das Konzept der „Beziehungspromotoren“
(Netzwerke, Teams) von GEMÜNDEN/WALTER (1999), haben jedoch zweifellos für
den Entrepreneurship-Prozess große Bedeutung.
Zusammenfassend lässt sich festhalten: Teams bzw. ihre Mitglieder und ihr Ver-
halten sind genau wie der Entrepreneur verhaltenswissenschaftlich zu verstehen.
Sie entstehen oft auf der Basis bisheriger Netzwerkbeziehungen und sind die
direkte Folge des unternehmerischen Verhaltens des „Lead“-Entrepreneurs. Die
Arbeit des Teams wirkt direkt und mit sehr großem Einfluss auf das neue Unter-
nehmen. Entsprechend der zentralen These dieser Arbeit, nämlich dass der
Mensch der hauptsächliche Erfolgsfaktor für eine Neugründung ist, wird somit
auch das Führungsteam in seiner entscheidenden Bedeutung für den Erfolg des
Unternehmens erkannt. Diese unterschiedlichen Personen setzen mit ihrer spezi-
fischen Fantasie, Kreativität und Kraft die Geschäftsidee in die Tat um. Von ihnen
hängt es ab, wie die Ziele aussehen und welche Mittel ergriffen werden, sie zu
erreichen. Der Entrepreneur und sein Team stellen das größte Potential dar, über
das das neue Unternehmen verfügt. Daraus folgen die Hypothesen 30 bis 32:
H 30: Das Team ist die direkte Folge des unternehmerischen Verhaltens
des („Lead“)-Entrepreneurs.
H 31: Das Team hat maßgeblichen Einfluss auf das neue Unternehmen.
Besonders erfolgsförderlich sind Kooperation und sich ergänzen-
de Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten innerhalb des
Teams.
H 32: Das Team entwickelt sich i.d.R. aus den Beziehungen innerhalb
des unternehmerischen Netzwerks.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
217
5.2.16 Standort
Die Frage nach Standortfaktoren ist eine Kernfrage innerhalb der Volkswirt-
schaftslehre. Die auf diesen Überlegungen aufbauende sogenannte Raumwirt-
schaftstheorie beschäftigt sich mit der Verteilung von Menschen und deren wirt-
schaftlichen Aktivitäten an verschiedenen Standorten, sowie mit der Bewegung
von Gütern, Produktionsfaktoren und Informationen innerhalb des Raums
(Tausch, Wanderungen, etc.). Bereits Johann Heinrich von THÜNEN (1826) ent-
wickelte diese Gedanken erstmals in seiner landwirtschaftlichen Standorttheorie.
In den 50er und 60er Jahren und besonders zu Beginn der 90er Jahre des ver-
gangenen Jahrhunderts haben diese regionalen Konzepte wieder erheblich an
Bedeutung gewonnen. Grundlage dessen war die „Wiederentdeckung des Rau-
mes“ in der ökonomischen Theorie, besonders in der neuen Wachstums- und
Außenhandelstheorie.482 Diese „neue Wirtschaftsgeografie“ beschäftigt sich mit
der räumlichen Dimension des technologischen Wandels und der regionalen Ver-
teilung innovativer Aktivitäten. Aber auch in Analysen nationaler und regionaler
Innovationssysteme kamen regionale Strukturen wieder verstärkt in den Blick-
punkt, insbesondere weil neue Förderinstrumente für die regionale Wirtschafts-
förderung gesucht wurden.
Zu den am meisten beachteten Beiträgen dieser Richtung gehört das von Michael
PORTER (1985, 1990) entwickelte „Cluster“-Konzept, das auf Ideen der Netzwerk-
ökonomik basiert. PORTER definiert “Cluster” als “geographic concentrations of
inter-connected companies and institutions in a particular field. Clusters encom-
pass an array of linked industries and other entities important to competition.”483
Dieses Konzept impliziert, dass regional fokussierte und netzwerkbasierte Ent-
wicklungskonzepte die richtige Lösung sind, um sowohl Innovationen als auch
Regionen zu fördern.484
Allen genannten Theorien liegt die Annahme zugrunde, dass der Standort für den
Erfolg neugegründeter Unternehmen wichtig ist. Zu diesem Schluss kommt auch
fast durchgängig die empirische Entrepreneurship-Forschung. Einigkeit besteht
so z.B. in der Frage, dass eine gute Infrastruktur i.d.R. sehr erfolgsrelevant ist.
Die Nähe von Unternehmen aus der gleichen Branche, die ähnliche Interessen
verfolgen, ist ebenfalls einflussreich („Konkurrenz belebt das Geschäft!“). Durch
482 Vgl. z.B. ISARD (1956) und insbesondere KRUGMAN (1991a, 1991b, 1995, 1998). 483 PORTER (1998), S. 78. 484 Vgl. dazu auch COOKE (1992); NELSON (1993); KOSCHATZKY/STERNBERG (2000); STIMSON et al.
(2002).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
218
ihre Ansammlung entstehen die bereits erwähnten „Cluster“, die zu externen
Effekten führen, die von einem einzigen Unternehmen nicht ausgehen könnten.
Wichtigster Bestandteil dieser „Cluster“ sei das Netzwerk der Mikro-„community“
des Unternehmens. Es ermöglicht die technologische, organisatorische und so-
ziale Interaktion der relevanten Akteure (Kunden, Personal, Zulieferer, Händler,
etc.), durch den Austausch von Informationen, Kontakten und Ressourcen.
Durch die räumliche Nähe innerhalb der Wertschöpfungskette, das Entstehen
von Netzwerken, Kooperationsbeziehungen und regionale Differenzierung ent-
stehen kollektive Lernprozesse und Wissens-„spill-over“, was die allgemeine Pro-
duktivität erhöhe. All das steigert das Erfolgspotential eines neu gegründeten
Unternehmens. Insofern ist der geografische Standort hinsichtlich der Netzwerke
zu betrachten, die sich dort entwickeln.
Allerdings ist die Relevanz des Standorts sehr von der Branche abhängig. Inno-
vative, technologieorientierte Unternehmen benötigen beispielsweise die Nähe zu
entsprechend hoch qualifiziertem Personal und starken Netzwerken in einem
stärkern Ausmaß als beispielsweise Internet-Großhändler, die größeren Wert auf
preiswerte Gewerbegelände und eine gute Infrastruktur legen. Multimedia-
Unternehmen verzichten teilweise sogar ganz auf die Anwesenheit ihres Perso-
nals an einem bestimmten Unternehmensstandort, da sie vorrangig virtuell mit-
einander kommunizieren („Virtualisierung der Organisation“).
Es kommt also auf die Ziele und Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens an,
welchen Einfluss der Standort auf Erfolg des Unternehmens hat. Mit der Entwick-
lung der neuen Kommunikationsmöglichkeiten innerhalb des letzten Jahrzehnts
hat die Relevanz dieser Determinante zweifellos abgenommen, insgesamt ist der
Standort jedoch immer noch eine wichtige Erfolgsvariable (z.B. Silicon Valley
oder Route 128 um Boston herum). Diese Annahmen schlagen sich in den Hypo-
thesen 33 bis 35 nieder:
H 33: Der gewählte Standort ist eine direkte Konsequenz aus dem un-
ternehmerischen Verhalten des Entrepreneurs.
H 34: Der Standort ist für das neue Unternehmen erfolgbestimmend,
insbesondere als Folge der vorhandenen Infrastruktur. Der Ein-
fluss ist jedoch verhältnismäßig gering.
H 35: Die Güte des Standorts hängt von der Qualität der dort existie-
renden oder sich entwickelnden Netzwerke ab.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
219
5.2.17 Branchenstruktur
Das klassische Managementmodell geht davon aus, dass ein Unternehmen als
Einzelakteur in einer fest strukturierten Umwelt agiert. Dass dies nicht zutreffend
ist, haben modernere organisationstheoretische Ansätze nachgewiesen (z.B. die
Strategische Managementlehre, die Ganzheitliche Betriebswirtschaftslehre, etc.).
Einige dieser Ansätze sind mehr theoretischer, anderer eher praktischer Natur.
Gemeinsam ist ihnen, dass sie zum einen das Unternehmen viel stärker als ein
soziales System verstehen, das nicht auf rein rationalen Grundlagen basiert,
sondern von organisationalen Prozessen mit all seinen Unvollkommenheiten und
Irrationalitäten gekennzeichnet ist. Zum anderen sind sie sich darin einig, dass
das unternehmerische Umfeld eines Unternehmens aus sehr vielen verschiede-
nen Elementen besteht (Komplexität) und dass es zu einer ständigen Interaktion
von Unternehmen und Umfeld kommt.485
Wenn man das Umfeld eines Unternehmens betrachtet, kann man zwei größere
Einflussfelder unterscheiden, nämlich das allgemeine wirtschaftliche und gesell-
schaftliche sowie das direkte unternehmerische Umfeld des Unternehmens, also
die Branche. Das Ausmaß der Marktsättigung oder die Konkurrenzsituation kön-
nen beispielsweise entscheidend dafür sein, ob ein neues Unternehmen überle-
ben kann oder nicht.
Am Anfang der Entrepreneurship-Forschung haben SANDBERG/HOFER (1987) in
ihrem Modell postuliert, dass einer der wenigen wirklich relevanten Einflussfakto-
ren auf den Erfolg eben diese Branchenstruktur sei. Es folgten neben STU-
ART/ABETTI (1986), MCDOUGALL ET AL. (1992), HERRON/ROBINSON (1993) und SAPIEN-
ZA/GRIMM (1997) noch eine Reihe weiterer Autoren, die sich dieser Auffassung
tendenziell anschlossen.
Auch empirische Untersuchungen (u.a. SHAPERO (1984), SANDBERG (1986), SAND-
BERG/HOFER (1987), REYNOLDS/WHITE (1997), DE PILLIS (1998), KLANDT/BRÜNING
(2002)) haben nachgewiesen, dass das direkte unternehmerische Umfeld ein
erheblicher Erfolgsfaktor ist, allerdings nicht in der unmittelbaren und derart
starken Art und Weise, wie es einige der Modelle (z.B. SANDBERG (1986), SAPIEN-
ZA/GRIMM (1997)) suggerieren. Die Ergebnisse sind allerdings relativ uneinheit-
lich. Der überzeugendste Zusammenhang besteht in der Auswahl von Nischen in
Branchen, in denen geringer Wettbewerb und hohe Eintrittsbarrieren bestehen.
Ebenfalls ist Erfolg in Wachstumsbranchen wahrscheinlicher als in Branchen, die
485 Vgl. hierzu z.B. die Kritik des klassischen Management-Modells in STEINMANN/SCHREYÖGG (2000),
S. 123-143.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
220
sich in der Abschwungphase des Lebenszyklus befinden. Wenn die Entwicklung
innerhalb einer Branche allerdings allzu turbulent vonstatten geht, schadet das
dem Erfolg eher. Hierfür gibt es Beispiele: Viele neue, spezialisierte Unterneh-
men mit geringen Finanzpolstern haben in sich entwickelnden Märkten positio-
niert und haben bei der unsteten Entwicklung eines Marktes (wie z.B. in der In-
formationsbranche Ende der 90er Jahre) die anderen erfolgsrelevanten Aspekte
aus den Augen verloren oder wurden wegen Überreaktionen auf die Turbulenzen
stark in Mitleidenschaft gezogen, so dass viele scheiterten. Andererseits können
Turbulenzen unter Umständen aber auch ein höheres Marktchancenpotential bie-
ten. Die Technologiehöhe einer Branche nimmt ebenfalls Einfluss auf den Erfolg,
allerdings besonders deshalb, weil sie den Umfang des Wettbewerbs und die Ein-
trittsbarrieren beeinflusst.
Von der jeweiligen Branche hängt es außerdem ab, wie wichtig der Standort ei-
nes Unternehmens ist. Dienstleistungsunternehmen brauchen einen unmittelba-
reren Kontakt zu ihren Kunden als große Industrieunternehmen und müssen
deshalb gut erreichbar sein. Hightech-Unternehmen benötigen eher die Nähe zu
Forschungseinrichtungen als Firmen mit relativ geringem Know-how-Einsatz.
Aufgrund dieser Überlegungen ist davon auszugehen, dass diese Determinante
Einfluss auf den Erfolg des neugegründeten Unternehmens ausüben. Deshalb
werden die beiden Hypothesen 36 und 37 aufgestellt:
H 36: Die Branchenstruktur nimmt starken Einfluss auf das neue Unter-
nehmen und seinen Erfolg. Geringer Wettbewerb, hohe Eintritts-
barrieren und das Engagement in Wachstumsmärkten sind dabei
erfolgsförderlich.
H 37: Die Branchenstruktur beeinflusst die Wichtigkeit und Güte des
Standorts.
5.2.18 Makroökonomisches und gesellschaftliches Umfeld
Auch das neue Unternehmen wird, wie bereits der Entrepreneur selbst (5.2.4.),
vom makroökonomischen und gesellschaftlichen Umfeld beeinflusst. Damit sind
die Faktoren gemeint, die das Unternehmen nicht beeinflussen kann, beispiels-
weise die allgemeine wirtschaftliche Lage, aber auch die Beschränkungen inner-
halb des gewählten Marktsegments. Auch einschneidende Veränderungen der
gesellschaftlichen oder marktlichen Situation – plötzliche oder graduelle – kön-
nen Firmen, die zunächst auf Erfolgskurs waren, die aber diesen Wandel nicht
nachvollziehen, gefährlich werden und sie möglicherweise zur Aufgabe zwingen.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
221
Diese situativen Faktoren bestimmen neben der Person des Entrepreneurs und
dem Gründungsprozess, wie der Entrepreneur seinen Verhaltensspielraum aus-
füllen kann. 486
Wie schon beschrieben, sind gesellschaftliches Klima und Konjunktur ein wichti-
ges Kriterium, um ein Unternehmen erfolgreich werden zu lassen. Auf ein Unter-
nehmen wirken aber – intensiver noch als auf den Entrepreneur selbst – auch
andere Aspekte der wirtschaftlichen Umwelt ein, z.B. Kapitalgeber, Lieferanten,
Kunden und das vorhandene Arbeitnehmerpotential. Auch dem rechtlich-
politischen Umfeld in Form von staatlichen Institutionen, Verbänden, Gewerk-
schaften und Bürgerinitiativen/NGOs kommt eine durchaus wichtige Bedeutung
zu, weil es den Handlungsspielraum des Unternehmens erweitert oder einengt.
Gesetze, Steuern, Lohnnebenkosten und viele andere das Unternehmen maß-
geblich beeinflussende Rahmenbedingungen werden festgelegt, ohne dass das
Unternehmen selbst Einfluss darauf hat. Diese Aspekte wirken sowohl direkt als
auch indirekt (über die Branchenstruktur) auf das Unternehmen. Aufgrund dieses
doppelten Einflusses ist ihre Relevanz für den Erfolg eines Unternehmens hoch,
aber doch nicht so hoch, wie manche Klagen der Unternehmerverbände vermu-
ten lassen, die in den institutionellen ökonomischen Rahmenbedingungen das
Hauptproblem sehen, wenn ein Unternehmen in eine Krise gerät.
Aus dem Gesagten ergeben sich die nächsten Hypothesen:
H 38: Das makroökonomische und gesellschaftliche Umfeld hat direk-
ten Einfluss auf das neue Unternehmen und einen starken Er-
folgseffekt.
H 39: Das makroökonomische und gesellschaftliche Umfeld wirkt in
starkem Maße und direkt auf das unternehmerische Umfeld und
damit indirekt auf das neue Unternehmen und seinen Erfolg.
5.2.19 „Black Box“
Im Entrepreneurship gibt es, wie in vielen anderen Prozessen auch, eine Reihe
von Einflüssen, deren Gründe weder beobachtbar noch von außen beeinflussbar
sind. Ein Produkt findet plötzlich reißenden Absatz, weil es zu einem „Kultobjekt“
erhoben wird ohne dass klar wird, wer das bestimmt, oder der Entrepreneur trifft
486 Vgl. z.B. HAY/MORRIS (1979); SCHMALENSEE/WILLIG (1989); ALDRICH (1979); VENKATAMAN/PRESCOTT
(1990); KIRSCHBAUM (1990); CHELL/HAWORTH/BREARLEY (1991); COVIN/SLEVIN (1991); LEVENHA-GEN/THOMAS (1993); ZAHRA (1993). Eine Zusammenfassung der Ergebnisse findet sich in: SINGH/ LUMSDEN (1990).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
222
womöglich während einer Reise zufällig auf einen Großkunden, der genau die
angebotene Lösung seit Jahren sucht. Auch abrupte gesellschaftlichen und politi-
sche Veränderungen, sogar Witterungsbedingungen oder aber unerwartete Na-
turereignisse wie z.B. der Ausbruch eines Vulkans oder auch die Flutkatastrophe
in vielen Bundesländern im vergangenen Jahr können zu einer ungeahnten Nach-
frage nach Produkten und Dienstleistungen führen, also Unternehmen ein uner-
wartetes Potential verschaffen.
Derartige Umstände in der Modellbildung werden als „stochastische Prozesse“, im
Alltagssprachgebrauch als „Glück“ oder auch „Zufall“ bezeichnet. Man sollte
schon die Frage stellen dürfen, ob sie tatsächlich so willkürlich sind. Ein Teil die-
ser so genannten Zufälle ist vermutlich doch durch die unternehmerische Intuiti-
on des Entrepreneurs oder seiner Antizipation für Trends zu erklären. Für einen
anderen Teil sind die Verzweigungen der entstandenen Netzwerke verantwortlich
und die Fähigkeit des Entrepreneurs, sich zu allen Zeiten so mit seiner Geschäfts-
idee zu präsentieren, dass sich genau diese „zufälligen Möglichkeiten“ eröffnen.
Ein gewisser Teil aber ist zweifellos tatsächlich nicht zu beeinflussen. Es ist wirk-
lich “reines Glück”: “Being in the right business at the right time and place,”
whether a cliché or not, is clearly very important. Inevitably, however, elements
of coincidence and luck can be seen in hindsight to play important parts in the
outcomes of many ventures.”487
Genauso wie Glück, kann es natürlich – im Gegensatz dazu - auch Pech geben,
also wenn ein Unternehmen unter Umständen daran scheitert, weil es „zur fal-
schen Zeit am falschen Ort“ gegründet wurde. Da die Richtung dieser Zufälle
nicht eindeutig zu erklären ist, wird dieser Faktor als neutrale „Black Box“ be-
zeichnet, deren Einfluss auf dem Weg zum Erfolg maßgeblich sein kann, aber
nicht muss.
H 40: Zwischen dem neuen Unternehmen und dem Erfolg können zufäl-
lige Einflüsse maßgeblich sein. Sie sind in der “Black Box“ zu-
sammengefasst.
5.2.20 Erfolg
Was ist denn nun eigentlich unternehmerischer Erfolg? Diese sehr komplizierte
Grundsatzfrage wurde bereits am Anfang dieser Arbeit behandelt, da es ein An-
spruch dieser Arbeit ist, die wesentlichen Determinanten dafür in einem umfas-
senden Modell zusammenzufassen. In den meisten Untersuchungen zum Thema
487 VESPER (1990), S. 63.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
223
Entrepreneurship wird Erfolg fast ausschließlich als finanzieller Erfolg verstanden,
wohl vor allem weil diese Art von Erfolg am einfachsten zu messen ist, aber
auch, weil dieser Maßstab für die volkswirtschaftliche Bedeutung von Entrepre-
neurship am wichtigsten zu sein scheint. Doch selbst bei diesem recht engen
Verständnis von Erfolg gibt es Unterschiede, denn nicht nur Gewinn, sondern
sowohl Umsatzwachstum als auch das Mitarbeiterwachstum oder aber die positi-
ve Entwicklung der Eigenkapitalrendite oder der Umsatzrendite können als Maß-
stab herangezogen werden. Misserfolg ist nach Auffassung einiger erst dann ein-
getreten, wenn das Unternehmen nicht weiter existiert. Erfolg ist dementspre-
chend bereits das Überleben des Unternehmens, egal, auf welchem Niveau.
Erfolg kann – aus Sicht des Entrepreneurs – auch allein darin bestehen, dass er
ein Einkommenswachstum erfährt. Allerdings ist genau dies für die wenigsten
Personen, die ein Unternehmen gründen, der ausschlaggebende Grund. Oft be-
deutet es ihnen mehr, in ihrem Unternehmen eigene Ideen umzusetzen, ihre
persönlichen Fähigkeiten sinnvoll einzusetzen und dadurch ein hohes Maß an
Effizienz, Zufriedenheit und – nach psychosomatischen Erklärungsansätzen -
seelischer, sogar oft auch körperlicher Gesundheit zu erreichen.
Jeder dieser Erfolgsmaßstäbe hat, wie bereits diskutiert, seine Schwierigkeiten
und ist für sich allein genommen unzureichend. Da allerdings in dieser Arbeit die
Person des Entrepreneurs in den Mittelpunkt gestellt wurde, weil sie als ent-
scheidender Faktor in diesem Prozess betrachtet wird, sollen hier auch seine In-
terpretation und sein Verständnis von Erfolg maßgeblich sein. Nicht die rein wirt-
schaftswissenschaftliche, sondern vielmehr die psychologische Erklärung von
Erfolg im Sinne von FISHBEIN/AJZEN (1975) und VROOM (1964) ist deshalb Grund-
lage des hier später vorgestellten Modells, da sie sowohl den finanziellen als
auch den intrinsischen Erfolg aus Sicht des Entrepreneurs umfassen kann. Erfolg
ist also in diesem Modell abstrakt zu verstehen als „Grad der Zielerreichung“.
Dieser kann sowohl positiv als auch negativ sein. Es gibt also dieser Auffassung
nach sowohl positiven als auch negativen Erfolg. Entsprechend werden folgende
beiden Hypothesen formuliert:
H 41: Erfolg besteht dann, wenn der Entrepreneur seine Ziele zu einem
hohen Grad erreicht.
H 42: Erfolg entsteht aus der Folge von organisationalen Prozessen in-
nerhalb des neuen Unternehmens.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
224
5.2.21 Rückwirkungen
In Anlehnung an die Motivationstheorien und das Modell von NAFFZIGER et al.
(1994) ist es plausibel anzunehmen, dass der eingetretene Erfolg in einer rekur-
siven Schleife zurück auf die Motivation eines Entrepreneurs wirkt, sich unter-
nehmerisch zu verhalten. Zu Beginn und während des unternehmerischen Pro-
zesses entstehen Erwartungen über die eintretenden Erfolg. Der tatsächlich ein-
getretene Erfolg des Unternehmens wird dann mit den ursprünglichen Erwartun-
gen verglichen („Expectation-Outcome-Vergleich“). Auf der Basis dieses Ver-
gleichs entstehen Rückwirkungen auf verschiedene Faktoren. Zum einen auf die
Motivation des jeweiligen Entrepreneurs (Hypothese 8): Seine Motivation, sich
weiterhin unternehmerisch zu verhalten hängt davon ab, ob der Erfolg den Er-
wartungen mindestens entsprach. (Es kann allerdings auch vorkommen, dass ein
Misserfolg zu größerer Motivation und stärkerem unternehmerischem Verhalten
führt.) Diese Motivationswirkung existiert nicht nur für die Person des Unter-
nehmers, sondern auch für das gesamte Team.
Zum zweiten wirkt der Vergleich des Ergebnisses mit den Erwartungen auch di-
rekt auf das unternehmerische Verhalten, auch ohne Umweg über die Motivation.
Dies geschieht beispielsweise, wenn durch die Veränderung von Verhalten das
Unternehmensergebnis erkennbar variiert werden kann.
Zum dritten verändert der Erfolg auch die Persönlichkeit des Entrepreneurs. Tritt
Erfolg ein, verspürt der Entrepreneur ein hohes Maß an Befriedigung und Selbst-
verwirklichung. Das führt meist zu einem gesteigerten Selbstbewusstsein gegen-
über anderen Menschen. Allerdings ist die Wirkung auf die Persönlichkeit des
einzelnen Menschen eher gering, da sie im Allgemeinen als verhältnismäßig sta-
bil angesehen werden kann.
Diese Erkenntnisse führen zu weiteren Hypothesen:
H 43: Nachdem der Erfolg eingetreten ist, entsteht beim Unternehmer
ein Vergleich zwischen den Erwartungen und dem tatsächlichen
Ergebnis (Vergleich Erwartung/Ergebnis).
H 44: Dieser Erwartungs-Ergebnis-Vergleich wirkt direkt auf das Ver-
halten und die Motivation des Teams und damit indirekt auf das
Netzwerk und das Unternehmen.
H 45: Der Erwartungs-Ergebnisvergleich hat direkte Auswirkungen auf
das unternehmerische Verhalten des Entrepreneurs.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
225
H 46: Die Zufriedenheit des Entrepreneurs, die in einer rekursiven
Schleife wiederum seine Motivation positiv beeinflusst, hängt da-
von ab, ob eine angemessene (intrinsische oder extrinsische) Be-
lohnung für die Leistungen eingetreten ist (Vergleich des Ergeb-
nisses mit den Erwartungen).
H 47: Der Erfolg verändert (in verhältnismäßig geringem Umfang) die
Persönlichkeit des Entrepreneurs.
5.2.22 Drittes vorläufiges Modell
Das zweite vorläufige Erfolgsmodell kann nun wiederum um einige weitere
Komponenten erweitert werden, und zwar um:
• den Einflussfaktor des neuen Unternehmens selbst, bestehend aus Finan-
zierung, Organisation sowie Strategie und Planung;
• die Determinanten Netzwerk, Team und Standort, die sich gegenseitig
bedingen;
• die Umfeldvariablen Branchenstruktur und gesamtwirtschaftliches und ge-
sellschaftliches Umfeld, die ebenfalls Einfluss aufeinander ausüben;
• die stochastischen Variablen in einer neutralen „Black Box“ und
• die Rückwirkungen, die das Modell dynamisch machen.
Damit sieht das dritte vorläufige Modell nun folgendermaßen aus:
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
226
Abbildung 19: Drittes vorläufiges Modell
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
227
5.3 Die Dimensionen des Modells
In den Anforderungen, die zu Beginn an das zu entwickelnde Modell gestellt
wurden, war von einer Strukturierung sowohl in eine zeitliche als auch in eine
inhaltliche Dimension die Rede. Diese werden im nun folgenden Kapitel einge-
führt.
5.3.1 Zeitdimension
Gründungen können als Entwicklungs- oder Reifeprozesse verstanden werden.
Im Zuge einer derartigen Entwicklung wird aus einer zunächst noch offenen Si-
tuation, in dem oft lediglich sogar nur gedankliche Voraussetzungen für eine
Gründung erkennbar sind, ein tatsächliches Unternehmen. Die einzelnen Ab-
schnitte folgen jedoch keinem linearen Zeithorizont und sind individuell von sehr
unterschiedlicher Länge.
Am Beginn von Entrepreneurship stehen immer Potentiale, die als Voraussetzun-
gen für die Gründung eines Unternehmens erforderlich sind und die sich aus der
Person des Unternehmers und seinem Umfeld zusammensetzen. Diese Potentiale
liegen so lange brach, bis mit der Entwicklung einer Geschäftsidee auf der Basis
einer erkannten Marktchance die aktive Phase der Gründung beginnt, auch wenn
sie sich noch nicht konkret manifestiert.
Es braucht einen Auslöser, um aus den existenten Voraussetzungen auch einen
tatsächlichen Handlungsprozess in Gang zu setzten. Dieser „Trigger-Impuls“ wird
oft durch einen situativen Umstand verursacht, beispielsweise durch die Beendi-
gung eines Studiums, eine Erbschaft, den Verlust des Arbeitsplatzes oder ähnli-
ches. Der Impuls kann seinen Ursprung aber auch im Entrepreneur selbst haben,
beispielsweise wenn dieser von einer Idee so stark „umgetrieben“ wird, dass es
für ihn keine Alternative gibt, als diese Idee in die Tat umzusetzen. Mit diesem
„Trigger-Impuls“ entsteht die verbindliche Festlegung auf eine zu realisierende
Gründungsalternative. Diese Entscheidung zur Aktion geschieht in aller Regel
bewusst und aktiv.
Im Anschluss daran folgt die aktive Handlung der Gründung des Unternehmens.
Unternehmerisches Verhalten entsteht in diesem Augenblick und setzt sich auch
im neuen Unternehmen fort. Der tatsächliche Aktionsprozess, in dem aus den
Voraussetzungen aktiv das neue Unternehmen gebildet wird, ist häufig verhält-
nismäßig kurz, doch ist er letztlich nicht sauber von der Existenz des neuen Un-
ternehmens zu trennen. Das ist deshalb der Fall, weil in unterschiedlichen Zeit-
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
228
abständen Rückwirkungen entstehen, die immer wieder zu einer Veränderung
des Verhaltens/der Aktion führen.
Das unternehmerische Verhalten besteht, wie vorher bereits dargestellt, aus der
der Planung, der Abklärung der Finanzierung, der Festlegung der Rechtsform,
der Auswahl eines Standorts, dem Aufbau einer Struktur, der Zusammenstellung
eines Teams, dem Erkennen des Nutzen von Netzwerken. Das neue Unterneh-
men entsteht als Ergebnis dieses Verhaltens und wird von genau diesen Faktoren
(Planung, Finanzierung, Organisation, Standort, Team, Netzwerk) als Organisati-
on selbst bestimmt.
Der gesamte Entrepreneurship-Prozess ist immer auch als ein Lernprozess zu
verstehen, bei dem mit fortschreitender Information immer neue Aspekte sicht-
bar werden. Der Erfolg – das Ergebnis des gesamten unternehmerischen Prozes-
ses – wird unentwegt mit den Erwartungen verglichen. Dieser Abgleich führt zu
einer Korrektur der Motivation, der Erwartungen und Ziele und letztlich auch zu
einer Veränderung des unternehmerischen Verhaltens, woraufhin sich das Er-
gebnis verändert. Der Erfolg eines Unternehmens ist zwar die Folge dieses ge-
samten unternehmerischen Prozesses, er liegt aber nur scheinbar am Ende die-
ser Wirkungskette, da er aufgrund von Rückwirkungen immer wieder neues un-
ternehmerisches Verhalten auslöst.488
5.3.2 Einflussdimensionen
Die vertikale Aufteilung des Modells entspricht den drei grundsätzlichen Einfluss-
bereichen, die von GARTNER (1985) definiert wurden und die die Grundlage der
empirischen Analyse dieser Arbeit gebildet haben: Person, Organisation und
Umwelt.
Zur personellen Dimension gehören all die Faktoren, die direkt innerhalb einer
Person entstehen. Zum einen ist es der Entrepreneur selbst, der durch seine
Merkmale, Eigenschaften und sein Humankapital geprägt ist. Er entwickelt Ziele,
Erwartungen und Motivationen. Seinem Kopf entspringt die Geschäftsidee, die
bei entsprechender Motivation zu unternehmerischem Verhalten führt. Der per-
sonellen Dimension gehört jedoch nicht nur der (Lead)-Entrepreneur an, sondern
488 Aus diesem Grund ist der Vergleich mit einer Lebenszyklus-Kurve mit Latenz, Emergenz-, Auf-
schwung-, Reife- und Abschwungphase auch etwas problematisch. Auch das Konzept von BEATTIE (1999), das sich an ein derartiges Lebenszyklus-Modell anlehnt („Learning Phase“, „Discovery Phase“, „Chrystallisation Phase“, „Maturation Phase“ und „Implementation Phase“) reicht nicht zu. Es betrachtet nur den zeitlichen Ablauf bis zur eigentlichen Gründung. Am nächsten kommt die-sem Anspruch die Einteilung von KLANDT (1984, 1999) nahe, der im Entrepreneurship-Prozess ei-ne Vorgründungsphase, eine Gründungsphase und eine Frühentwicklungsphase erkennt.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
229
auch das von ihm ausgewählte oder mit ihm zusammenarbeitende Team, das
ebenfalls verhaltenswissenschaftlich zu verstehen ist, inklusive des dort vorhan-
denen Humankapitals. Das aufgebaute und in Anspruch genommene Netzwerk
ist nur zum partiell Teil der personellen Dimension. Zwar besteht es vor allem
aus Personen, es ist aber auch entscheidend von der gegründeten Organisation
abhängig:
Die organisationale Dimension des Modells bezieht sich stärker direkt auf das
neu gegründete Unternehmen. Alle ihm innewohnenden Eigenschaften sind hier
zusammengefasst: Das Geschäftsmodell, die formelle und informelle Struktur,
seine Organisation, die Strategie und Planung, die Finanzierung, die in Anspruch
genommene Beratung, die sich entwickelnde Kultur und ihr inneres Selbstver-
ständnis. Das Netzwerk des Unternehmens ist, wie bereits ausgeführt, sowohl
von den sich in ihm befindenden Personen als auch vom Unternehmen selbst
bestimmt.
Die externe Dimension des Modells umfasst die externen Einflüsse, deren Be-
deutung – wie schon hervorgehoben - von einer Reihe von Forschungsansätzen
sehr stark in den Vordergrund gestellt wird. Zunächst umfasst sie das gesamte
makroökonomische und gesellschaftliche Umfeld, bestehend aus Konjunktur,
Kultur, sowie den rechtlichen und (ordnungs-)politischen Rahmenbedingungen.
Dieses Umfeld wirkt in allen Zeitabschnitten und zwar sowohl auf die personelle
als auch auf die organisationale Ebene. Hinzu kommt das mikrosoziale Umfeld
des Entrepreneurs, also seine Familie, seine Freunde und sein Arbeitsumfeld, das
jedoch normalerweise den größten Einfluss in der Vorgründungsphase ausübt.
Als Teil der externen Sphäre ist auch die Marktchance zu sehen. Sie ist vom En-
trepreneur nicht direkt zu beeinflussen. Allerdings kommt sie nur gemeinsam mit
der von ihm entwickelten Geschäftsidee zum Tragen. Die Branchenstruktur, die
Wettbewerb, Eintrittsbarrieren und Technologiehöhe umfasst, gehört ebenfalls
zum externen Umfeld. Der Standort ist zwar zum größten Teil von externen Fak-
toren, beispielsweise der Infrastruktur, abhängig. Da er allerdings auch stark
vom Netzwerk bestimmt wird, befindet er sich je zur Hälfte in der organisationa-
len und in der externen Dimension.
Werden die beschriebenen drei zeitlichen Dimensionen vertikal und die drei Ein-
flussdimensionen horizontal in das Modell eingeführt, entsteht eine Neun-Felder-
Tafel, die das Modell zusätzlich strukturiert. Es sieht dann folgendermaßen aus:
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
230
5.4 Entrepreneurship-Erfolgs-Modell
Abbildung 20: Entrepreneurship-Erfolgsmodell
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
231
5.5 Implikationen des Modells
Beschäftigt man sich intensiv mit bisher vorliegenden Analysen zu Erfolg und
Entrepreneurship, dann fallen zwei Dinge deutlich ins Auge: Zum einen die Ver-
nachlässigung der Frage nach den Bestimmungsfaktoren für Erfolg bei neuen
Unternehmen. Sie ist sowohl für den Entrepreneur als auch gesamtwirtschaftlich
zentral, denn sie bedingt sowohl das Zustandekommen als auch das Ergebnis
von Entrepreneurship. Dennoch steht sie in der Entrepreneurship-Forschung nur
selten im Mittelpunkt.
Zum anderen wird deutlich, dass ohnehin nur sehr wenige umfassende Theorien
und/oder Modelle zu dieser Thematik existieren. Zwar wird seit Jahren eingefor-
dert, theoretische Ansätze und umfassende Modelle mit interdisziplinärem Ansatz
zu entwickeln. Exemplarisch für viele andere, ähnliche Appelle diagnostizieren
GEMÜNDEN/KONRAD (2000), dass der Frage nach Erfolg „zunehmend mit komple-
xeren und ganzheitlicheren Modellen“ begegnet werden müsse, in denen „frühe-
re Ansätze wie Persönlichkeit und Motivation des Unternehmers zwar einbezo-
gen, aber nicht mehr ausschließlich betrachtet werden. Interdisziplinäre Heran-
gehensweisen sind hierfür geeignete Methoden.“489 Umso erstaunlicher ist, dass
diese Forderung auf taube Ohren bei dem angesprochenen Forschungszweig zu
treffen scheint, denn es gibt nach wie vor kaum derartige Modelle.
Diesen augenfälligen Diskrepanzen wird mit dem in dieser Arbeit entwickelten
Erfolgsmodell begegnet. Es wird der Einschätzung Rechnung getragen, dass Er-
folg eine Variable ist, die nur auf dem Fundament von Forschungsansätzen ver-
schiedener Disziplinen in einem dynamischen, komplexen Zusammenhang defi-
niert und erläutert werden muss und kann. Das vorliegende Modell stellt die Per-
son, ihr Geschäftsmodell und insbesondere ihr Verhalten in den Mittelpunkt der
Betrachtung, ohne dabei die vielfältigen anderen Einflussfaktoren auf unterneh-
merischen Erfolg zu vernachlässigen.
Des weiteren werden in dem vorgestellten Modell auch folgende, immer wieder
angemahnte Aspekte berücksichtigt: Es betrachtet zum einen nur die tatsächlich
als erfolgsrelevant erkannten Determinanten, wobei zudem nach der Stärke der
Einflüsse unterschieden wird. Zum anderen wird der Entrepreneurship-Prozess
durch verschiedene Einfluss- und Zeitdimensionen strukturiert. Schließlich wird
Erfolg wird nicht nur als finanzielles, sondern als mehrdimensionales Phänomen
489 GEMÜNDEN/KONRAD (2000), S. 264. Ähnlich: SANDBERG/HOFER (1987), S. 27; COOPER (1995), S.
120, HERRON/ROBINSON (1993), S. 293 und noch viele weitere.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
232
dargestellt, und nicht zuletzt wird hier die Existenz stochastischer Prozesse als
Variable eingeführt.
Trotz der Auffassung, dass es der Autorin mit der Vorlage ihres Modells auch
gelungen ist, ein solch umfassendes, oft gefordertes Modell zu entwerfen, stellt
sich an dieser Stelle die Frage, was denn dieses Modell wirklich aussagt? Und
noch mehr: Wofür und wem es nutzen kann? Da die Implikationen des Modells
vielfältig und je nach Blickwinkel unterschiedlich sind, sollen sie getrennt be-
trachtet werden sowohl für die Forschung, für die Praktiker als auch für die Poli-
tik.
5.5.1 Forschung
Das entwickelte Erfolgsmodell zeigt, dass es tatsächlich möglich ist, auf der Basis
bisheriger Forschungsergebnisse einen umfassenden theoretischen Bezugsrah-
men zu entwickeln. Mit der gewählten interdisziplinären Herangehensweise ist es
in der Tat möglich, Erkenntnisse aus der Psychologie und der Soziologie gemein-
sam mit Einsichten aus den Natur- und Wirtschaftswissenschaften zu einem um-
fassenden logischen und verständlichen Modell zusammenfügen. In dieser inte-
grativen Kraft liegt nach Auffassung der Autorin zweifellos die Stärke des Mo-
dells.
Die zweite wichtige Implikation des Modells ist, dass es den Entrepreneur als Per-
son (nicht nur als Persönlichkeit) zurück in den Mittelpunkt der Betrachtung
bringt. Die Forschung des letzten Jahrzehnts hat sich so stark auf andere Aspekte
konzentriert, dass die Person des Unternehmers immer unwichtiger zu werden
schien. Dabei ist vor allem der Entrepreneur das Zentrum jeden Erfolgs eines
Unternehmens. Er entwickelt und prägt die Geschäftsidee und das neue Unter-
nehmen. Er ist der Ausgangspunkt des ganzen Geschehens. Ohne ihn entsteht
weder Entrepreneurship noch Erfolg.
Allerdings muss man sich von der Vorstellung verabschieden, dass es einen klas-
sischen „Unternehmercharakter“ bzw. einen eindeutigen „Unternehmertypus“
gibt, der manche Personen kennzeichnet und andere nicht. Bestimmt wird der
Entrepreneur nicht nur von seinen inneren Eigenschaften und Wünschen bzw.
Ideen, sondern von einem Konglomerat aus internen und externen Einflüssen,
deren endgültige Wirkung letztlich erst in seinem Verhalten erkennbar wird.
Dennoch ist der Einfluss von Eigenschaften, und das wurde zuvor aus der Theorie
und Empirie der einschlägigen Forschung abgeleitet - nicht zu vernachlässigen.
Obwohl sie einzeln betrachtet eine relativ geringe Aussagekraft besitzt, tragen sie
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
233
– richtig eingeordnet in ein Modell - einen wichtigen Baustein zur Erklärung von
Erfolg bei. Persönlichkeitseigenschaften sind bei der Erklärung von Erfolg durch-
aus nicht so unwichtig, wie in der Vergangenheit immer wieder von Empirikern
behauptet wurde. Ganz im Gegenteil. Nur ist ihre Wirkung durch den beschriebe-
nen indirekten Einfluss in den sehr deterministischen Regressionsanalysen nicht
zweifelsfrei nachzuweisen.
Mit dieser Diskussion wird bereits die dritte Hauptaussage des Modells angespro-
chen: Wenn Erfolg im Entrepreneurship nicht oder zumindest nicht vorrangig die
Folge von inneren Eigenschaften ist, was ist es dann, was Erfolg ausmacht? In
dem vorliegenden Modell wurde anhand einer Reihe von psychologischen und
soziologischen Erkenntnissen dargestellt, dass Erfolg eine Folge von Verhalten
ist, das sowohl durch äußere Reize als auch durch inneren Antrieb entsteht. Im
Gegensatz zu den eher starren Persönlichkeitseigenschaften ist Verhalten ein
dynamischer Prozess, der zwar nicht genau vorhersagbar, aber doch im Grund-
satz zu beeinflussen und zu lenken ist. Das bedeutet nichts weniger, als dass
unternehmerischer Erfolg schon relativ früh und in relativ hohem Ausmaß steu-
erbar ist.
Diese Beeinflussbarkeit von Erfolg – und das ist die vierte wichtige Implikation
des Modells – wird durch andere Aspekte bestärkt. Zwar sind einige der für den
Erfolg verantwortlichen Variablen exogen. Andere, sehr entscheidende jedoch,
sind endogen. Endogene Variablen sind z.B. die Finanzierung, die Planung, die
Organisation, das Team, das Netzwerk und der Standort. Diese das neue Unter-
nehmen bestimmenden Faktoren sind in der Zusammenschau sehr vieler empiri-
scher Studien für einen Großteil des Erfolgs eines neuen Unternehmens verant-
wortlich. Sie sind eine direkte Folge des unternehmerischen Verhaltens und damit
flexibel. All diese Aspekte sollten gemeinsam und nicht nur partiell bei der Be-
trachtung, ob Gründungen erfolgreich sind, von der Empirie herangezogen wer-
den, wobei auch ihre Wechselwirkungen nicht vernachlässigt werden dürfen.
Die fünfte wichtige Aussage des Modells für die Forschung besteht darin, dass
der Erfolg in seiner finanziellen Qualität nur einen Teil des Bilds zeigt. Obwohl die
meisten Menschen und Organisationen innerhalb der Gesellschaft der Meinung
sind, dass Erfolg nur finanziell begriffen werden kann, ist bei dieser Frage im
Prinzip nur die Meinung und Einschätzung des Entrepreneur selbst entscheidend.
Nur seine Motivation, das Unternehmen weiterzuführen, ist wichtig, wenn
Entrepreneurship tatsächlich nachhaltig entstehen soll. Diese Motivation wird
neben sicher i.d.R. auch finanziellen Aspekten noch von vielen anderen Variablen
mitbestimmt: der Umsetzung eigener Ideen, Selbstverwirklichung, Zufriedenheit.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
234
Nur sind diese als intrinsisch bezeichneten Erfolge kaum messbar. Dennoch soll-
te, um Erfolg in seiner Gänze näher zu kommen, zukünftig eine breitere Definiti-
on von Erfolg verwendet werden, nämlich die des abstrakten „Ausmaßes der
Zielerreichung.“
Aus der sechsten entscheidenden Implikation des Modells folgt dass die For-
schung stärker als bisher verstehen muss, dass der Erfolg von Entrepreneurship
die Folge eines dynamischen, komplexen Prozesses in einem aus sehr vielen Va-
riablen bestehenden System darstellt. Dieses System besteht aus vielerlei Kreis-
läufen mit diversen Steuermechanismen und Regeln, direkten, indirekten und
rekursiven Wirkungen, die in ihrer Vielfalt niemals vollständig modelliert werden
können. Speziell der breite Einfluss des Umfelds auf den Entrepreneur und sein
Verhalten als auch auf das neu entstandene Unternehmen zu allen Zeitpunkten
und in allen Einflussdimensionen ist von Bedeutung. Die dort wirkenden Variab-
len, aber auch die daraus entstehende Dynamik sind sämtlich exogen und damit
außerhalb des Einflussbereichs des einzelnen Entrepreneurs. Zur konkreten Dar-
stellung der Dynamik sind im Modell lediglich die Rückkopplungen nachgebildet,
die als modellendogen verstanden werden.
Zukünftige Forschung sollte die genannten Aspekte und Zusammenhänge inten-
siver berücksichtigen, denn nur in ihrer Zusammenschau ermöglichen sie ein
umfassendes Verständnis der Natur von Entrepreneurship und Erfolg. Die Adop-
tion dieses oder eines ähnlichen Modells würde für die Erklärung von und vor
allem für die Vorhersage von Erfolg von großem Nutzen sein und hoffentlich zur
weiteren Forschung in diesem Bereich anregen.
5.5.2 Praxis
Für die Praxis erscheint zunächst folgende Aussage von Bedeutung: Erfolg im
Entrepreneurship entsteht nicht durch Zufall. Dies ist die erste und wichtigste
Lehre dieser Untersuchung für Entrepreneure. Erfolg ist absehbar, ja in einem
gewissen Rahmen sogar planbar. Zwar hängt er von sehr vielen miteinander ver-
netzten Variablen eines komplexen Systems ab. Diejenigen Einflussfaktoren, die
auf den Erfolg aber entscheidend einwirken, sind sogar zu einem großen Teil zu
beeinflussen. Denn die Entscheidungen über das Team, den Standort, die Organi-
sationsform, die Finanzierung und die Strategie trifft der Entrepreneur, sie stehen
in seiner Macht.
Die zweite Implikation für die Praxis ist, dass schon relativ früh im Gründungs-
stadium Aussagen über die Erfolgspotentiale gemacht werden können. Diese sind
zwar nicht exakt zu quantifizieren (kein Modell, das komplexe Prozesse zu be-
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
235
schreiben versucht, kann derartiges ermöglichen). Stattdessen aber können zu
jedem der beschriebenen Einflussfaktoren Aussagen getroffen werden, die dann
zusammen ein relativ umfassendes Bild erlauben dürften.
Das Modell bestätigt außerdem – und hier liegt die Bedeutung des Modells für
Banken und Venturekapital-Geber – einige der Grundlagen der Auswahltests von
Banken und Venturekapital-Gesellschaften. So zeigt es doch, dass Persönlich-
keitseigenschaften und Erfahrung des Entrepreneurs und seines Teams sowie
gute Planung durchaus Einfluss auf Erfolg haben. Doch die Aussagefähigkeit die-
ser Testverfahren wird durch das vorliegende Modell auch relativiert, da noch
einige andere Aspekte als entscheidend angenommen werden, die in derartigen
Fragebögen jedoch selten vorkommen und worüber sie deshalb auch nichts aus-
sagen können. Dazu gehören insbesondere das unternehmerische Verhalten des
Entrepreneurs, die gewählte Strategie, der professionelle Aufbau des Unterneh-
mens, die Branchenstruktur sowie die Güte des Netzwerks. Diese Aspekte sind
mit Fragebögen nur sehr schwer zu erfassen. Sie sollten bei der Entscheidungs-
findung der Geldgeber größere Berücksichtigung finden.
Für den Gründer selbst ist noch ein weiterer Aspekt wichtig. Das vorgelegte Mo-
dell macht deutlich, dass neben der Person des Entrepreneurs das Geschäftsmo-
dell eine sehr entscheidende Rolle spielt. Sie ist die Basis und der Ausgangspunkt
des Unternehmens. Ideen mag es ja tatsächlich viele („a dime a dozen“) geben,
aber wirklich überzeugende Geschäftsmodelle (gute, ausgereifte Geschäftsidee
plus solider finanzieller Geschäftsplan) sind demgegenüber selten. Von ihrer
Güte jedoch hängt es in einem sehr großen Maß ab, ob das Unternehmen über-
haupt über ausreichend Erfolgspotential verfügt.
5.5.3 Politik
Das unten dargestellte Modell bietet auch interessante Hinweise für politische
Entscheidungsprozesse. Der wichtigste besteht wohl darin, dass Erfolg im En-
trepreneurship sich zu einem gewissen Grad als steuerbar erweist. Daraus folgt
beispielsweise, dass die Ausbildung von Menschen zu erfolgreichen Entrepreneu-
ren – zumindest in gewissem Umfang – möglich ist. Eine verstärkte Förderung
von qualifizierten Studien- und Lehrgängen wäre also sinnvoll und wünschens-
wert.
Eine zweite Implikation ist, dass Wirtschaftsförderung, ob regional oder sektoral,
in Rechnung stellen muss, dass die auf Erfolg wirkenden Einflüsse in einem kom-
plexen Zusammenhang zueinander stehen. Wenn also Gründungen und Grün-
dungserfolg eingeschätzt und gefördert werden soll, dann ist es unbedingt erfor-
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
236
derlich, einen ganzheitlichen Förderansatz zu wählen, der der Komplexität der
Einflussvariablen auf den Erfolg angemessen ist.
Das dritte Ergebnis des Modells betrifft konkret die regionale Wirtschaftsförde-
rung. Seit Mitte der 1990er Jahre gab es eine bewusste Hinwendung zur Förde-
rung der regionalen Ebene, ihrer Strukturen und der dort vorhandenen ökonomi-
schen und innovativen Potenziale. Doch diese regionalen Entwicklungskonzepte
waren und sind kein Allheilmittel. Der Standort allein ist eben nicht entschei-
dend, genauso wenig wie die Bereitstellung von Eigenkapitalhilfen oder günsti-
gen Finanzierungen. Die Förderkonzepte für neue Unternehmen können nur er-
folgreich sein, wenn die Förderung speziell auf die tatsächlichen Erfolgsfaktoren
ausgerichtet ist, also auf Innovationen, Wissenstransfer und Qualifizierung und
intensive Netzwerkbeziehungen. Vor allem eine auf Vertrauen, Kreativität und
Unternehmertum ausgerichtete Förderung von Humankapital und die Unterstüt-
zung für den Aufbau von effektiven Netzwerkkooperationen kann der Motor er-
folgreicher regionaler Entwicklung sein.
Hierzu gehört die Bildung von Promotorengruppen (insbesondere Beziehungs-
promotoren) und die fokussierte Bewusstseinsschaffung für Entrepreneurship,
indem Gründung und Unternehmertum als aussichtsreiche und wünschenswerte
Jobalternative dargestellt und gefördert werden. Das allerdings muss sowohl auf
regionaler als auch auf überregionaler Ebene geschehen.
Hilfreich ist aber auch die Förderung und Vermittlung von Fähigkeiten, die im
Entrepreneurship besonders notwendig sind, beispielsweise die von Finanzie-
rungs- und Managementkenntnissen. Auch die Bereitstellung von Gründernetz-
werken, die Vereinfachung und Überschaubarkeit der finanziellen Förderland-
schaft und die effektive und zeitnahe Hilfe bei der Planung und Entwicklung der
Strategie sollte eine öffentliche Förderung beinhalten. Die von verschiedenen
Städten ausgerichteten Businessplan-Wettbewerbe sind in diesem Zusammen-
hang gute Beispiele und somit ein richtiger Anfang.
Da neben der Person selbst insbesondere das durchdachte, funktionierende Ge-
schäftsmodell einen erheblichen Erfolgsfaktor darstellt, sollte in institutionellen
Initiativen zur Gründungsförderung (Ich-AGs, etc.) auf diesen Punkt ein erheb-
lich stärkerer Wert gelegt werden als das bisher der Fall ist. Förderung von Selb-
ständigkeit („Small Business Ownership“) allein mag zwar die Arbeitslosenquote
zumindest für einen bestimmten Zeitraum verringern. Um die gesellschaftliche
und ökonomische Situation unseres Landes über eine kurzfristige Verringerung
von Problemen des Arbeitsmarktes hinaus voranzubringen, bedarf es mehr: Ge-
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
237
rade wirkliches Entrepreneurship stellt eine entscheidende Herausforderung an
die unternehmerischen Geister dieses Landes dar und sollte entsprechend unter-
stützt werden.
5.6 Einschränkungen des Modells
Dieses Modell bietet kein Patentrezept oder gar Garantie für Erfolg. Ein solches
kann es auch gar nicht geben, da jede Gründung, jedes Unternehmen, jeder En-
trepreneur einzigartig sind. Was das vorgestellte Modell aber bietet, ist ein Rah-
menmodell („conceptual framework“), das sich zur Aufgabe gesetzt hat, den
Entrepreneurship-Erfolg möglichst umfassend zu erklären. Bei einem so breiten
Ansatz bleibt es nicht aus, dass den Details einzelner Aspekte nicht die volle
Aufmerksamkeit gewidmet wird, die ihnen eigentlich zusteht. Weitere genaue
Untersuchungen zu verschiedenen Themenbereichen (etwa zu Netzwerken,
Clustern, zur Bedeutung von Fremdkapital, um nur einige zu nennen) sind erfor-
derlich, um letztlich ein wirklich mikrofundiertes Modell zu erhalten. Des Weite-
ren wurde zwar erkannt, dass die Stärke der Einflüsse je nach Art, Alter, Größe
und Branche des Unternehmens unterschiedlich ist. Auf diese Tatsache konnte
allerdings im Rahmen dieser Arbeit nur teilweise und somit nicht abschließend
eingegangen.
Die hier aufgeführten Zusammenhänge basieren zum einen auf der Synopse em-
pirischer Erkenntnisse, zum anderen auf theoretischen Ansätzen verschiedener
Disziplinen. Das Modell in seiner hier dargestellten Form ist jedoch selbst nicht
empirisch überprüft worden. Das Modell bietet zweifellos eine Menge Stoff für
weitere Arbeiten auf diesem Forschungsfeld, insbesondere sollte es auch einer
empirischen Prüfung unterzogen werden, sofern dies denn überhaupt leistbar ist.
Das Problem besteht nämlich darin, dass empirische Untersuchungen, die diese
komplexen Implikationen ausreichend würdigen, auf sehr breiter Grundlage und
mit breit definierten Faktoren vorgenommen werden müssten. Einfache statisti-
sche Modelle, wie sie bislang zumeist verwendet wurden, sind für diesen Zweck
verständlicherweise unzureichend. Entsprechend wirksame Messmethoden für
Humankapital und Fähigkeiten, Intentionen, Motivation, Güte von Geschäftsmo-
dellen und Marktchancen, Umwelteinflüssen und andere Faktoren im hier defi-
nierten Sinne müssten ohnehin erst noch entwickelt werden.
Das hier zur Diskussion gestellte Modell bietet kein Patentrezept für Erfolg. Es
kann ihn auch nicht prozentual oder mit einer annähernd zutreffenden Genauig-
keit vorhersagen. Denn trotz des Versuchs, alle Wirksamkeitskomponenten in
dieses Modell einzubeziehen, bleiben immer noch Lücken bei der Erklärung von
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
238
Erfolg, die zum Teil im Phänomen der Black Box subsumiert wurden, zum Teil
aber in Einflüssen und Zusammenhängen außerhalb dieses Modells liegen.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
239
6 Schlussfolgerungen und Ausblick
“In every long book is a good short book trying to get out.”
Akademisches Sprichwort
Angesichts der Dauerhaftigkeit der Wirtschaftskrise, hoher Arbeitslosigkeit und
der Überlastung der Sozialsysteme hat sich inzwischen vielfach eine Lethargie
ausgebreitet, die wie Mehltau über dem Land zu liegen scheint. Dabei suchen
sowohl die Regierung wie auch viele Bürger händeringend nach neuen Rezepten,
die diese Situation umkehren können und für die Gesamtheit der Gesellschaft
oder zumindest für einige von ihnen eine neue Perspektive bieten.
Entrepreneurship ist eine solche, wenn auch nicht die einzige Perspektive. Durch
Entrepreneurship entstehen neue Ideen, neue Wirtschaftszweige und Branchen.
Durch Entrepreneurship wird Wirtschaftswandel und Innovation ermöglicht, denn
Entrepreneure erkennen neue Bedürfnisse und Trends häufig schneller als ande-
re. Sie setzen ihre Ideen oft mit erstaunlicher Energie um, schaffen so Arbeits-
plätze und ermöglichen damit Wirtschaftswachstum. Sie sind diejenigen, die tat-
sächlich anfangen, etwas zu verändern, wenn auch oft nur auf kleiner Basis, zu-
gegeben. Aber immerhin! Denn ohne einen solchen Anfang ist der lange Weg aus
der Krise nicht möglich.
Auch als persönliche Perspektive ist Entrepreneurship eine erwägenswerte Alter-
native, wenn auch sicher nicht für jeden und auch nicht zu jedem Zeitpunkt. Für
viel scheint sich das Wagnis dennoch zu lohnen, denn trotz erheblichem Stress
und einer oft deutlich längeren Arbeitszeit sind Entrepreneure oft zufriedener und
sogar gesünder als ihre abhängig beschäftigten Kollegen. Das soziale Ansehen
dieses Berufswegs ist ferner – trotz geplatzter New-Economy-Blase – in den ver-
gangenen Jahren deutlich gestiegen.
Allerdings ist echtes Entrepreneurship selten. Auch für Erfolg im Entrepreneurship
gibt es natürlich weder Patentrezepte und erst recht keine Garantie. Aber es ist
eine wichtige Erkenntnis, dass Erfolg auch nicht durch Zufall entsteht. Erfolg ist
nämlich absehbar, ja er ist sogar in hohem Maße steuerbar. Und auch dies soll
noch einmal als Kernaussage der vorliegenden hervorgehoben werden: Erfolg
hängt in großem Ausmaß vom Entrepreneur selbst ab.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
240
6.1 Der Gründungserfolg als komplexes Phänomen
Eine Tatsache ist spätestens im Laufe dieser Arbeit deutlich geworden: Man
muss sich von der lang gehegten Vorstellung verabschieden, dass es einen typi-
schen „Unternehmertypus“ gibt, dem Erfolg quasi in die Wiege gelegt wird. Einen
solchen gibt es genauso wenig wie einen eindeutigen und klar vorgegebenen
Weg in die Selbständigkeit.490 Denn hinter Entrepreneurship und Erfolg stehen
keine eindimensionalen, sondern evolutionäre, kumulative, außerordentlich
komplexe Prozesse mit direkten und indirekten Wirkungen, Dynamik, Pfadab-
hängigkeit und Rückkopplungen.
Dieser Tatsache hat die bisherige Forschung nicht oder zumindest nur ungenü-
gend Rechnung getragen. Sie hat sich bisher entweder auf den Persönlichkeits-
bzw. „Traits“-Ansatz, den Organisationalen bzw. Prozess-Ansatz, oder aber den
Umfeld- Ansatz konzentriert, um Erfolg zu erklären. Zwar beleuchtet jeder dieser
Ansätze wesentliche Variablen bei der Gründung eines Unternehmens. Doch kei-
ner von ihnen allein kann zureichend beantworten, welche Faktoren den Erfolg
eines neuen Unternehmens letztendlich bestimmen.
Der „Traits“-Ansatz greift allemal zu kurz. Ein klares psychologisches Profil des
erfolgreichen Unternehmensgründers ist aus den bisherigen Forschungsergebnis-
sen nicht abzuleiten. Erfolgreiche Unternehmer sind nicht notwendigerweise
"Great Persons", bei denen Erfolg quasi genetisch verankert ist. Sie kommen aus
allen Schichten, aus behüteten Elternhäusern oder aus zerrütteten Familienver-
hältnissen, haben die unterschiedlichsten Schul- und Berufsausbildungen, starten
mit viel oder wenig Geld, mit und gegen den Willen des Partners, sind mal krea-
tiv und innovativ oder mal nicht, sondern eher konservativ, gründen aufgrund
unterschiedlicher Ziele und mit verschiedenen Maßen an Berufserfahrung. Diese
Aufzählung zeigt bereits deutlich, dass sich keine klaren Regeln finden lassen.
In Folge der Kritik des „Traits“-Ansatzes ging die Forschung im vergangenen
Jahrzehnt dazu über, zwei andere Faktorenfelder stärker zu betrachten. Das be-
traf zum einen den unternehmerischen Prozess, also die Gründung und das sich
daraus entwickelnde neue Unternehmen insbesondere in Hinsicht auf das Ge-
schäftsmodell, welches die Strategie, Planung, Finanzierung des Unternehmens,
die Struktur, das Team, die Netzwerke, etc. umfasst. Es kann inzwischen als ge-
sichert gelten, dass auch ein sehr vielversprechender Entrepreneur ohne eine
gute Marktchance, ohne vorausschauende, strukturierte Planung, durchdachte
490 Vgl. z.B. ZUMHOLZ (2002).
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
241
Strategien, eine solide Finanzierung, eine flexible aber doch formale Organisation
und ohne den Aufbau, die Pflege und Nutzung von Netzwerken kein Unterneh-
men zum Erfolg führen kann.
Zum zweiten wurde das makroökonomische Umfeld als externer Faktor in die
Analysen einbezogen, also auch die kulturellen, die politischen und rechtlichen
Rahmenbedingungen sowie die gesamtwirtschaftliche Entwicklung und ihre
Wahrnehmung durch den Entrepreneur. Auch was diese Variablen betrifft, gibt es
inzwischen weitgehendes Einverständnis. Von einem negativen gesellschaftlichen
Klima und schlechter konjunktureller Lage, steuerlichen und administrativen
Hindernissen, einem gesättigten Markt, einer volatilen Branche wird der Erfolg
von Unternehmensgründungen entscheidend beeinflusst. Diese Einflüsse wirken
sowohl auf den Entrepreneur selbst als auch auf das neue Unternehmen.
Diese Erweiterung der Sichtweise des betrachteten Phänomens durch die „People
School“ hat die Erklärung von Gründungshandlungen und Gründungserfolg stark
erweitert, bereichert und verbessert. Aber das Problem bleibt dennoch, denn
auch dieser Ansatz allein reicht für die Erklärung aus. Die Person, die Organisati-
on, das Umfeld - erst die Einbeziehung all dieser Variablen in ein Modell ermög-
licht es, den Gründungserfolg als das komplexe sozioökonomisch-technische
Phänomen zu betrachten, das es tatsächlich ist. Bei erfolgreichen Gründungen ist
immer die Interaktion zwischen den einzelnen Komponenten, d.h. der „richtige
Mix“, entscheidend, wobei „richtig“ für keine zwei Unternehmen das Gleiche be-
deutet. Und auch in jedem einzelnen Unternehmen können verschiedene Wege
zum Erfolg führen. Entrepreneurship ist eben trotz aller Bemühungen, alle Wir-
kungsvariablen modellhaft zu berücksichtigen, letztendlich immer noch ein sehr
individueller Prozess, der aus einer spezifischen Kombination psychologischer
Merkmale und verschiedenartiger Qualifikationen des Entrepreneurs, aber auch
aus der betriebswirtschaftlichen Umsetzung des Prozesses und situativen, pfad-
abhängigen Komponenten besteht.
6.2 Der Entrepreneur als zentraler Erfolgsfaktor
Als die Betrachtung der Persönlichkeitseigenschaften des Unternehmers nicht zu
den gewünschten Ergebnissen zur Erklärung von Erfolg führten, versuchten viele
Theoretiker, Entrepreneurship und unternehmerischen Erfolg ganz anonym, also
ohne Einbeziehung der Persönlichkeit des Gründers, zu erklären. Doch auch die-
ses Vorgehen reichte nicht aus. Denn obwohl die Annahmen der „People School“
auch unzureichend sind, hat sie doch hervorgehoben, dass der Person des Entre-
preneurs die zentrale Rolle im unternehmerischen Prozess gebührt.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
242
Ganz im Gegensatz zur Theorie der genannten anonymen Sichtweise wurde die
personale Komponente in der Praxis, also von Venturekapital-Geber, Investoren
und den Entrepreneuren selbst, nie unterschätzt oder gar geleugnet. Sie sind
aufgrund ihrer Erfahrungen davon überzeugt, dass der Erfolg einer Unterneh-
mung zu einem großen Teil von den Fähigkeiten und dem Verhalten des Entre-
preneurs und seinem Team abhängt. „The entrepreneur is ultimately the one
who determines whether the venture goes or not and who sets it up for failure or
success through myriads of other choices.”491 Ein erfolgreiches Unternehmen
braucht immer eine Person, die über den Willen zur Gründung, unternehmeri-
sches Verhalten, betriebswirtschaftliche Kompetenz und branchenspezifische
Kenntnisse verfügt.
Entrepreneure haben auch, allen Kritikern des „Traits“-Ansatzes und allen Prob-
lemen der Messung zum Trotz, spezifische Eigenschaften, die bei anderen Perso-
nen seltener sind, d.h. sie sind oft risikofreudiger, unabhängiger, motivierter,
kreativer, stressresistenter, durchhaltefähiger, zielorientierter, ehrgeiziger und
entschlussfreudiger als Personen in abhängiger Beschäftigung. Dennoch es gibt
keine Regelmäßigkeit. Darüber hinaus ist die Ausprägung dieser Merkmale bei
jedem Entrepreneur unterschiedlich stark.
Und deshalb ist es auch nicht möglich, von diesen häufiger vorkommenden Per-
sönlichkeitsmerkmalen die Wahrscheinlichkeit von Entrepreneurship und Erfolg
ableiten zu wollen, denn „traits“ können immer nur in der Kombination mit ande-
ren Faktoren der Persönlichkeit des Unternehmensgründers (Fähigkeiten, Erfah-
rungen) relevante Auswirkungen haben. Des Weiteren ist nicht nur das Vorhan-
densein der Merkmale, sondern auch die subjektive Einschätzung in die eigenen
Fähigkeiten von Belang. Entrepreneurship ist nie eine „Alles-oder-Nichts-Eigen-
schaft“, die manchen Menschen „einfach so“ besitzen und andere nicht. Darüber
hinaus bedarf es zusätzlich immer bestimmter Gegebenheiten, die auf diese Per-
son stimulierend wirken, dass es zu einer Unternehmensgründung kommt.
Erst dieses Konglomerat aus Person und Situation führt dann in Abhängigkeit
von Neigung, Intention und Motivation einer Person zu unternehmerischem Ver-
halten. Und nur dieses ist entscheidend für die Gründung und ihren Erfolg oder
auch Misserfolg. Erst durch das spezifische Verhalten des Entrepreneurs entsteht
das neue Unternehmen, was den Aufbau und die Nutzung von Netzwerken, die
Wahl des Standorts und des Teams einbezieht.
491 VESPER (1990), S. 30-31.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
243
Die Anwendung dieser viel stärker verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnisse auf
Entrepreneurship hat dieser Forschungsrichtung insgesamt große Fortschritte
gebracht: Unternehmerisches Verhalten wird heute als starker Bestimmungsfak-
tor für Entrepreneurship erkannt. Es wird als Funktion der Person des Entrepre-
neurs und seiner Umwelt verstanden und muss nicht rational sein. Ferner wird
das Verhalten des Entrepreneurs als sich ständig verändernd begriffen, das auch
der Veränderung in den Entwicklungen seiner Motivation entspricht. Entrepre-
neurship ist also kein absolutes, sondern ein relatives Konzept, in dem das Ver-
halten mehr oder weniger stark „entrepreneurial” ist.
6.3 Weitere Erfolgsfaktoren und ihre Wirkung
Das Begreifen von Entrepreneurship als verhaltensbestimmter, komplexer, pfad-
abhängiger Prozess hat noch einen weiteren Bewusstseinswandel angestoßen: Er
lässt vermuten, dass unternehmerisches Verhalten erlernt und eingeübt werden
kann. Menschen, so muss man in Folge dieser Erkenntnisse mutmaßen, werden
nicht mit der Eigenschaft eines Entrepreneurs geboren, sondern sie können dazu
„gemacht“ werden („made, not born“). Dieser Ansatz unterstellt sogar, dass je-
der, der bereit ist, mit einem gewissen Maß an Unsicherheit umzugehen, letztlich
auch lernen kann, sich „unternehmerisch“ zu verhalten. Das Fundament des Er-
folgs läge damit nicht einzig in der Person des Entrepreneurs selbst, sondern
auch in weiteren Faktoren begründet.
Diese weiteren Faktoren zu benennen, war auch das Bemühen der vorliegenden
Arbeit. Es können folgende identifiziert werden: Für Erfolg ist es äußerst wichtig
ein gutes Geschäftsmodell zu haben. Eine Geschäftsidee sollte zwar innovativ,
aber nicht allzu neu und übermäßig erklärungsbedürftig sein. Eine Idee bietet
lediglich das Fundament, denn sie muss auch umgesetzt werden, um Erfolg eines
Unternehmens möglich zu machen. Dies geschieht innerhalb eines neuen Unter-
nehmens. Der richtige Einsatz der Elemente Finanzierung, Organisation, Strate-
gie sowie Marketing sind dabei, wie in jedem schon länger bestehenden Unter-
nehmen auch, entscheidend für das erfolgreiche Bestehen der Firma. Allerdings
gibt es einige Aspekte, die neue Unternehmen dabei stärker beachten müssen
als bereits existierende Organisationen. Besonders die Finanzierungs- und Stra-
tegieentscheidungen haben bei einer Gründung oft eine viel tiefgreifendere Wir-
kung als bei älteren Unternehmen. Professionelle Hilfe und Beratung bei der
Gründung in Anspruch zu nehmen, besonders in Gebieten, auf denen der Entre-
preneur über geringe Erfahrungen und Kenntnisse verfügt, hat sich deshalb als
besonders sinnvoll herausgestellt.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
244
Als weitere beeinflussbare Erfolgsfaktoren haben sich das Team, das Netzwerk
und der Standort erwiesen. Diese drei Determinanten sind stark interdependent.
Z.B. entwickeln sich Netzwerke vor allem auf regionaler Ebene, Teammitglieder
bringen eigene Netzwerkbeziehungen ein, entstehen aber oft auch erst durch
diese, etc. Das verbindende Element zwischen diesen Faktoren ist der verbesser-
te Zugang zu Informationen und Ressourcen, der einen erheblichen Einfluss auf
die Produktivität und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ausübt.
Das Umfeld des Unternehmens, sowohl das direkte als auch das gesamtgesell-
schaftliche, ist in der Regel exogen und somit vom Unternehmer nicht direkt be-
einflussbar. Da es aber trotzdem einen starken Einfluss auf den Erfolg hat, ist
hier u.a., aber vor allem die Politik gefordert. Ihre Aufgabe ist es, Standorte
durch die Förderung von Infrastruktur und Netzwerken attraktiv zu machen, so-
wie angemessene ordnungspolitische Rahmenbedingungen zu schaffen. Grün-
dungsförderung, wie gegenwärtig vorwiegend praktiziert, greift viel zu kurz, weil
sie vor allem als Problem der Finanzhilfe betrachtet wird und dabei die Komplexi-
tät des Gesamtprozesses übersieht.
Die Tatsache, zur rechten Zeit am rechten Ort zu gewesen zu sein, als Erfolgs-
faktor zu bezeichnen, mag trivial erscheinen, ist es aber nicht. Der Zufall hat
durchaus Einfluss auf das Unternehmensergebnis. Er sollte nicht überbewertet,
aber auch nicht vernachlässigt werden. Als eine Erklärung für das Scheitern ei-
nes Unternehmens ist es aber eindeutig nicht.
6.4 Ausblick
Diese Arbeit versteht sich als Versuch zur Verbesserung der konzeptionellen the-
oretischen Grundlagen der Erfolgsdetermination. Auf diesem Gebiet wäre aller-
dings noch sehr viel mehr zu tun. Die fachspezifische Ignoranz vieler bisheriger
Arbeiten muss konsequent überwunden werden. Zukünftige Modelle und empiri-
sche Untersuchungen müssen den hier beschriebenen interdisziplinären Ansatz
konsequent weiter verfolgen und eine Reihe anderer Theorien aus anderen Fach-
gebieten auf ihre Nutzbarkeit für die Erfolgserklärung untersuchen, denn Kreati-
vität ist nicht nur bei der Ideenfindung im Entrepreneurship, sondern auch in der
Erforschung selbst gefragt. Das angestrebte Ziel ist ein theoretisch fest fundier-
tes, umfassendes Rahmenmodell des unternehmerischen Erfolgs. Ob am Ende
tatsächlich ein solches entstehen wird oder sogar kann, ist zwar ungewiss. Aber
auch hier ist der Weg möglicherweise ein Großteil des Ziels.
Doch nicht nur Überblicksmodelle („frame theories“), wie in der vorliegenden
Arbeit vorgestellt, sind von Nöten. Auch Modellansätze, die intensiver auf sepa-
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
245
rate Aspekte des Erfolgsprozesses eingehen („limited domain theories“) sind er-
forderlich, um das hochgesteckte Ziel zu erreichen, eines Tages doch ein allum-
fassendes Modell zu entwickeln. Dabei ist etwa die Erforschung neuer Unterneh-
men mit ihren sich entwickelnden organisationalen und Entscheidungsfindungs-
prozessen von Bedeutung. Auch die genauere Beobachtung von spezifischen
Umweltaspekten wie z.B. den Unterschieden innerhalb verschiedener Branchen,
Einflüssen von Institutionen, politischen und sozialen Maßnahmen, sowie regio-
nale Wirtschaftsverhältnisse birgt vermutlich eine große Zahl interessanter neuer
Erkenntnisse.
Ferner sollte nachdrücklicher untersucht werden, wie genau sich unternehmeri-
sches Verhalten auf das Unternehmen auswirkt oder unter welchen Umständen
welche Rückkopplungen entstehen. Kaum erforscht ist außerdem, wie genau sich
die Determinanten des Modells verändern, wenn der Erfolg nicht mehr rein finan-
ziell, sondern als „Zielerreichung“ definiert wird, oder wie sich die Stärke der
Einflussfaktoren je nach Branche oder Art des Unternehmens verändert. Auch die
intensivere Untersuchung von gescheiterten Unternehmen könnte ein Ansatz-
punkt für aufschlussreiche Erkenntnisse sein.
Besonders interessante Einsichten versprechen auch Arbeiten, die sich auch wei-
terhin mit Clustern und Netzwerken, Teambildung, der regionalen Wirtschafts-
förderung (u.a. notwendige vs. freiwillige Regulierungsprozesse), sowie mit der
Information, Schulung und den zu messenden Lernerfolgen von Entrepreneuren
befassen, da diesen Aspekten im vorliegenden Modell erhebliche Relevanz in der
Determination von Erfolg eingeräumt wurde. Hier werden sicher weitere Er-
kenntnisse den Erklärungszusammenhang deutlicher machen.
An dieser Stelle soll, wie schon in so vielen Arbeiten zuvor, auf die Notwendigkeit
für klare Definitionen und ein „Common Vocabulary“ hingewiesen werden. Ob-
wohl auf diesem Gebiet im letzten Jahrzehnt durchaus Verbesserungen eingetre-
ten sind, ist immer noch eine große Vielstimmigkeit erkennbar. Diese nutzt zwar
möglicherweise dem kreativen Aspekt der Forschung, sie führt aber wohl häufi-
ger zu Missverständnissen, die vermeidbar wären.
Dass die Person des Entrepreneurs bei der Entwicklung eines überzeugenden
Entrepreneurship-Erfolgs-Modell immer konsequent im Mittelpunkt steht, er-
scheint notwendig in der Folge dieser Arbeit. Sie ist es nämlich, die Entrepre-
neurship zu einem entscheidenden Faktor für die wirtschaftliche Entwicklung
macht. Es wäre sehr wünschenswert, wenn sich diese Einsicht in der Entrepre-
neurship-Forschung wieder ausreichend Raum verschaffen könnte.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
246
Wichtig ist bei der zukünftigen Forschung weiterhin die empirische Überprüfung
nicht nur dieses Modells. Obwohl mühsam, sollten hierbei verstärkt alle diejeni-
gen Variablen untersucht werden, die für den Erfolg tatsächlich entscheidend
sind und nicht nur die, die sich leicht überprüfen lassen. Das wird allerdings
kaum mit den bisherigen Methoden erreicht werden können, sondern dafür müs-
sen neue Methoden entwickelt werden, die eine neue Generation von Forschern
herausfordert, will sie dieses Forschungsgebiet voranbringen.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
247
7 Literatur- und Quellenverzeichnis
ABELL, D.F. (1980): Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, NJ.
ABRAHAM, M. (2001): Arbeitsmarktsoziologie, www.soz.unibe.ch/studium/ws0102/downlo-ads/arbeitsmarkt _kap4.pdf.
ABRAHAMSON, E./FAIRCHILD, G. (1999): Management Fashion: Lifecycles, Triggers, and Col-lective Learning Processes, in: Administrative Science Quarterly 44, S. 708-740.
ACHTENHAGEN, L./KNYPHAUSEN-AUFSESS, D. (2001): The Role of Regional Networks in New-Venture Creation Processes, in: Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
ACS, Z.J./AUDRETSCH, D.B. (1992): The Social and Economic Impact of Entrepreneurship, in: SEXTON, D.L./KASARDA, J.P. (Hrsg.): The State of the Art of Entrepreneurship, Boston, MA., S. 45-67.
AHMED, S.U. (1985): NAch, Risk-taking Propensity, Locus of Control, and Entrepreneur-ship, in: Personality and Individual Differences 6, S. 781-782.
AITKEN, H.G.J. (1963): The Future of Entrepreneurial Research, in: Explorations in Entre-preneurial History, 2nd Series 1, S. 3-9.
ALBACH, H./BOCK, K./WARNKE, T. (1985): Kritische Wachstumsschwellen in der Unterneh-mensentwicklung, Stuttgart.
ALDRICH, H.E. (1979): Organizations and Environments, Englewood Cliffs, NJ. ALDRICH, H.E. (1992): Methods in Our Madness? Trends in Entrepreneurship Research, in:
SEXTON, D.L./KASARDA, J.P. (Hrsg.): The State of the Art of Entrepreneurship, Boston, MA., S. 191-213.
ALDRICH, H.E. (1999): Organizations Evolving, London. ALDRICH, H.E./AUSTER (1986): Even Dwarfs Started Small, in: STAW, B.M./CUMMINGS, L.L.
(Hrsg.): Research in organizational behavior, Bd. 8, Greenwich, S. 65-198. ALDRICH, H.E./FIOL, C.M. (1994) Fools Rush In? The Institutional Context of Industry Crea-
tion, in: Academy of Management Review 19, S. 645–670. ALDRICH, H.E./KALLEBERG, A./MARSDEN, P./CASSELL, J. (1989): In Pursuit of Evidence: Sam-
pling Procedures for Locating New Businesses, in: Journal of Business Venturing 4, S. 357-386.
ALDRICH, H.E./MARTINEZ, M.A. (2001): Many are Called, but Few are Chosen: An Evolution-ary Perspective for the Study of Entrepreneurship, in: Entrepreneurship: Theory &
Practice 25, S. 41-56. ALDRICH, H.E./ROSEN, H./WOODWARD, W. (1987): The Impact of Social Networks on Busi-
ness Foundings and Profit: A Longitudinal Study, in: CHURCHILL, N. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 154-168.
ALDRICH, H.E./ZIMMER, C. (1986): Entrepreneurship Through Social Networks, in: SEXTON, D./SMILOR, D. (Hrsg.): The Art and Science of Entrepreneurship, Cambridge, MA., S. 3-23.
ALLINSON, C.W./CHELL, E./HAYES, J. (2000): Intuition and Entrepreneurial Behaviour, in: European Journal of Work & Organizational Psychology 9, S. 31-43.
ALPORT, G./VERNON, P. (1931): Manual. A Study of Values, Boston, MA. ALSOS, G.A./LJUNGGREN, E. (1998): Does the Business Start-Up Process Differ by Gender? A
Longitudinal Study of Nascent Entrepreneurs, in: REYNOLDS, P.D. et al. (Hrsg.): Fron-tiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/en-trep/fer/).
ALVAREZ, S./BARNEY, J. (2000): Entrepreneurial Capabilities. A Resource-Based View, in: MEYER, D.G./HEPPARD, K.A. (Hrsg.): Entrepreneurship as Strategy. Competing on the Entrepreneurial Edge, Thousand Oaks/London usw., S. 63-81.
AMABILE, T.M./CONTI, R./COON, H./LAZENBY, J./HERRON, M. (1996): Assessing the work envi-ronment for creativity, in: Academy of Management Journal 39, S. 1154-1184.
AMBURGEY, T.L./MINER, A.S. (1996): Organizational ecology: Past, Present, and Future Di-rections, in: Academy of Management Journal 39, S. 1265-1286.
AMIT, R./GLOSTEN, L./MÜLLER, E. (1990): Entrepreneurial ability, venture investments, and risk sharing, in: Management Science 36, S. 1232-1245.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
248
AMIT, R./GLOSTEN, L./MÜLLER, E. (1993): Challenges to Theory Development in Entrepre-neurship Research, in: Journal of Management Studies 30, S. 815-833.
ARONSON, R.L. (1991): Self-employment: A labor market perspective, Ithaca, NY. ARROW, K. (1951): Social Choice and Individual Values, New York. ARTHUR, W.B. (1994): Increasing returns and path dependency in the economy, Ann Ar-
bor. ATKINSON, J.W./HOSELITZ, B.F. (1970): Leadership in Change, Entrepreneurship and Per-
sonality, in: SMELSER, N.J./SMELSER, W.T. (Hrsg.): Personality and Social Systems, S. 530-536.
ATKINSON, R.H./BIRCH, D. (1979). Introduction to motivation, Princeton, NJ. AUDRETSCH, D.B./THURIK, A.R. (2000): Capitalism and democracy in the 21st century: from
the managed to the entrepreneurial economy, in: Journal of Evolutionary Economics 10, S. 17-34.
BABB, E.M./BABB, S.V. (1992): Psychological Traits of Rural Entrepreneurs, in: Journal of Socio-Economics 21, S. 353-362.
BACH, P./KRAUSE, A. (2000): Erfolgsfaktoren einer Unternehmensgründung, in: LUDEWIG, C./BUSCHMANN, D./HERBRAND, N.O. (Hrsg.): Silicon Valley Made in Germany. Was Sie von erfolgreichen Unternehmen der New Economy lernen können, Braun-schweig/Wiesbaden, S. 77-88.
BACKER, J.T. (2003): Andrew Carnegie. Robber Baron as American Hero, Belmont, CA. BAILEY, J.E. (1986): Learning styles of successful entrepreneurs, in: RONSTADT, R. et al.
(Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 199-210. BAKER, T./MINER, A.S./EESLEY, D.T. (2001): Fake It Until You Make It: Improvisation and
New Ventures, in: BYGRAVE, W.D. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Re-search, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/)
BANDURA, A. (1977): Toward a unifying theory of behavioral change, in: Psychological Re-view 44, S. 191-215.
BANDURA, A. (1997): Self-Efficacy: The Exercise of Control, New York. BANTEL, K.A./JACKSON, S.E. (1989): Top Management and Innovations in Banking: Does
the Composition of the Top Team Make a Difference?, in: Strategic Management Journal 10, S. 107-124.
BARON, R.A. (1998): Cognitive mechanisms in entrepreneurship: Why and when entrepre-neurs think differently than other people, in: Journal of Business Venturing 13, S. 275-294.
BARON, R.A./MARKMAN, G.D. (1999): Cognitive Mechanisms: Potential Differences between entrepreneurs and non-entrepreneurs, in: REYNOLDS, P.D. (Hrsg.): Frontiers of En-trepreneurship Research, Wellesley, MA., S. (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
BARON, R.A./MARKMAN, G.D. (2003): Beyond social capital: The role of entrepreneurs’ social competence in their financial success, in: Journal of Business Venturing 18, S. 41-61.
BARTH, S. (1995): Existenzgründer in den neuen Bundesländern – Psychologische Dimen-sionen und wirtschaftlicher Erfolg, Wiesbaden.
BARTHOLOMEW, S. (1997): National systems of biotechnology innovation: Complex interde-pendence in the global system, in: Journal of International Business Studies 28, S. 241-266.
BARTNIK, D. (1999): Existenzgründung: Von der Geschäftsidee zum sicheren Erfolg, Augs-burg.
BATEMAN, T.S./CRANT, J.M. (1993): The Proactive Component of Organizational Behavior, in: Journal of Organizational Behavior 14, S. 103-118.
BATHELT, H. (1991): Schlüsseltechnologieindustrien – Standortverhalten und Einfluß auf den regionalen Strukturwandel in den USA und Kanada, Berlin.
BATY, G.B. (1990): Entrepreneurship for the Nineties, Englewood Cliffs. BAUM, J.A.C. (1996): Organizational ecology, in: CLEGG, S.R./HARDY, C./NORD, W. (Hrsg.):
Handbook of organizational studies, London, S. 77-114. BAUM, J.A.C./OLIVER, C. (1996): Toward an institutional ecology of organizational founding,
in: Academy of Management Journal 39, S. 1378-1427. BAUMOL, W.J. (1968): Entrepreneurship in economic theory, in: American Economic Re-
view 58, S. 64-71.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
249
BAUMOL, W.J. (1990): Entrepreneurship: Productive, unproductive and destructive, in: Journal of Political Economy 98, S. 893-921.
BAUMOL, W.J. (1993): Formal Entrepreneurship Theory in Economics, Existence and Bounds, in: Journal of Business Venturing 8, S. 197-210.
BEARSE, P.J. (1982): A study of entrepreneurship by region and SMSA size, in: VESPER, K.H. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 78-112.
BEATTIE, R. (1999): The Creative Entrepreneur: A Study of the Entrepreneur’s Creative Process, in: REYNOLDS, P.D. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
BECKER, A. (1996): Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse, Wiesbaden. BECKER, G.S. (1964): Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis with Special
Reference to Education, New York. BECKER, G.S. (1976): Economic Approach to Human Behavior, Chicago. BECKER, W./DIETZ, J. (2002): Unternehmensgründungen, etablierte Unternehmen und In-
novationsnetzwerke, in: SCHMUDE, M./LEINER, R. (Hrsg.): Unternehmensgründungen. Interdisziplinäre Beiträge zum Entrepreneurship-Research, Heidelberg, S. 235-268.
BEGLEY, T.M./BOYD, D.P. (1985): Company and Chief Executive Officer Characteristics Re-lated to Financial Performance in Smaller Businesses, in: HORNADAY, J. et al.: Fron-tiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 146-165.
BEGLEY, T.M./BOYD, D.P. (1986a): A Comparison of Entrepreneurs and Managers of Small Firms, in: Journal of Management 13, S. 99-108.
BEGLEY, T.M./BOYD, D.P. (1986b): Psychological Characteristics Associated With Entrepre-neurial Performance, in: RONSTADT, R. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 146–165.
BEGLEY, T.M./BOYD, D.P. (1987): Psychological Characteristics Associated With Perform-ance in Entrepreneurial Firms and Smaller Businesses, in: Journal of Business Venturing 2, S. 79-93.
BEISE, M. (2002): Die Mutmacher, in: Süddeutsche Zeitung 23./24.11.2002, S. 21. BELLU, R.R. (1988): Entrepreneurs and Managers: Are They Different?, in: KIRCHHOFF et al.
(Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 16-30. BELLU, R.R. (1993): Task Role Motivation and Attributional Style as Predictors of Entrepre-
neurial Performance: Female Sample Findings, in: Entrepreneurship and Regional Development 5, S. 331-344.
BELLU, R.R./DAVIDSSON, P./GOLDFARB, C. (1990): Toward a Theory of Entrepreneurial Be-havior: Empirical Evidence from Israel, Italy, and Sweden, in: Entrepreneurship and Regional Development 2, S. 195-209.
BELLU, R.R./SHERMAN, H. (1995): Predicting Firm Success from Task Motivation and At-tributional Style: A Longitudinal Study, in: Entrepreneurship and Regional Develop-ment 7, S. 349-363.
BENNIS, W.G. (1989): On Becoming a Leader, Reading, MA. usw. BEOBACHTUNGSNETZ DER EUROPÄISCHEN KMU (ENSR) (2002): Ergebnisse der Erhebung 2001,
Luxemburg. BERGER, B. (1991): The Culture of Modern Entrepreneurship, in: BERGER, B. (Hrsg.): The
Culture of Entrepreneurship, San Francisco, S. 13-32. BERTALANFFY, K.L. v. (1949): Zur Allgemeinen Systemlehre, in: Biologia Generalis 19, S.
114-129. BETTON, J./DESS, G.G. (1985): The Application of Population Ecology Models to the Study
of Organizations, in: Academy of Management Review 10, S. 750-757. BHAGWATI, J.N. (1990): Protectionism, Cambridge, MA. BIERBAUM, T./FLEISCH, R. (2000): Geshäftsidee und unternehmerische Vision, in: DIETERLE,
W.K.M./WINCKLER, E.M. (Hrsg.): Gründungsplanung und -finanzierung: Vorausset-zung für den Gründungserfolg, München3, S. 25-55.
BIERMAN, B. (1971): Die soziale Struktur der Unternehmerschaft. Demographischer Auf-bau, soziale Herkunft und Ausbildung der Unternehmer in Nordrhein-Westfalen, Stuttgart.
BIGGADIKE, R.E. (1976): The Risky Business of Diversification, in: Harvard Business Review 57, S. 103-111.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
250
BIGGADIKE, R.E. (1979): Corporate Diversification: Entry, Strategy, and Performance, Cambridge, MA.
BIRD, B. (1986): Entrepreneurial Behavior: What Do Entrepreneurs Do?, in: RONSTADT, R. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 168-170.
BIRD, B. (1988): Implementing Entrepreneurial Ideas: The Case for Intention, in: Acad-emy of Management Review 13, S. 442-453.
BIRD, B. (1989): Entrepreneurial Behavior, Glenview, IL. BIRD, B. (1992): The Operation of Intentions in Time: The Emergence of the New Venture,
in: Entrepreneurship: Theory & Practice 17, S. 11-20. BIRD, B./JELINEK, M. (1988): The Operation of Entrepreneurial Intentions, in: Entrepre-
neurship, Theory & Practice 13, S. 21-30. BIRLEY, S. (1985): The Role of Networks in the Entrepreneurial Process, in: HORNADAY, J.A.
et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, S. 325-337. BIRLEY, S. (1989): Female Entrepreneurs: Are They Really Any Different?, in: Journal of
Small Business Management 27, S. 7-31. BIRLEY, S. (2002): Attitudes of Owner-Managers’ Children Towards Family and Business
Issues, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 26, S. 5-20. BIRLEY, S./MUZYKA, D./DOVE, C./ROSSELL, G. (1995): Finding the High-flying Entrepreneurs:
A Cautionary Tale, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 19, S. 105-111. BIRLEY, S./WESTHEAD, P. (1994): A Comparison of New Businesses Established by 'Novice'
and 'Habitual' Founders in Great Britain', in: International Small Business Journal 12, S. 38-60.
BLANCHFLOWER, D.G./OSWALD, A.J. (1990): What Makes a Young Entrepreneur?, (= Centre of Labour Economics, LSE, Discussion Paper No. 373), London.
BLANCHFLOWER, D.G./OSWALD, A.J. (1998): What Makes an Entrepreneur?, in: Journal of Labor Economics 16, S. 26-60.
BLUM, U./LEIBBRAND, F. (Hrsg.) (2001): Entrepreneurship und Unternehmertum. Denk-strukturen für eine neue Zeit, Wiesbaden.
BONNETT, C./FURNHAM, A. (1991): Who Wants to Be an Entrepreneur? A Study of Adoles-cents Interested in a Young Enterprise Scheme, in: Journal of Economic Psychology 12, S. 465-478.
BORJAS, G.J. (1985): The Self-employment Experience of Immigrants, in: Journal of Hu-man Ressources 21, S. 485-506.
BORLAND, C. (1974): Locus of Control, Need for Achievement and Entrepreneurship, Austin. BOWEN, D.D./HISRICH, R.D. (1986): The Female Entrepreneur: A Career Development Per-
spective, in: Academy of Management Review 11, S. 393-407. BOYD, N./VOZIKIS, G.S. (1994): The Influence of Self-Efficacy on the Development of En-
trepreneurial Intentions and Actions, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 18, S. 63-77.
BRANDSTÄTTER, H. (1997): Becoming an Entrepreneur – a Question of Personality Struc-ture?, in: Journal of Economic Psychology 19, S. 157-177.
BRETZ, H. (1991): Zur Kultivierung des Unternehmerischen im Unternehmen, in: LAUB, U.D./SCHNEIDER, D. (Hrsg.): Innovation und Unternehmertum: Perspektiven, Erfah-rungen, Ergebnisse, Wiesbaden, S. 274-295.
BROCKHAUS, R.H. (1980a): Psychological and Environmental Factors Which Distinguish the Successful from the Unsuccessful Entrepreneur: A Longitudinal Study, in: Academy of Management Proceedings 11, S. 368-372.
BROCKHAUS, R.H. (1980b): Risk Taking Propensity of Entrepreneurs, in: Academy of Man-agement Journal 23, S. 509-520.
BROCKHAUS, R.H. (1988a): Entrepreneurial Research: Are We Playing the Correct Game?" in: American Journal of Small Business 12, S. 55-61.
BROCKHAUS, R.H. (1988b): The Psychology of the Entrepreneur, in: KENT, C.A./SEXTON, D.L./VESPER, K.H. (Hrsg.): Encyclopedia of Entrepreneurship, Englewood Cliffs, NJ., S. 39-57.
BROCKHAUS, R.H./HORWITZ, P.S. (1986): The Psychology of the Entrepreneur, in: SEXTON, D.L./SMILOR, R.W. (Hrsg.): The Art and Science of Entrepreneurship, Cambridge, MA., S. 25-48.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
251
BROCKHAUS, R.H./NORD, W.R. (1979): An Exploration of Factors Affecting the Entrepreneu-rial Eecision: Personal Characteristics vs. Environmental Conditions, in: Academy of Management Proceedings 10, S. 509–520.
BRÜDERL, J./PREISENDÖRFER, P./ZIEGLER, R. (1996): Der Erfolg neugegründeter Betriebe: Eine empirische Studien zu den Chancen und Risiken von Unternehmensgründungen, Berlin.
BRUNO, A.V./LEIDECKER, J.K./HARDER, J.W. (1986): Patterns of Failure Among Silicon Valley High Technology Firms, in: ROSTADT et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Re-search, Wellesley, MA., S. 677-694.
BRUNO, A.V./TYEBJEE, T.T. (1988): The Environment for Entrepreneurship, in: KENT, C.A./SEXTON, D.L./VESPER, K.H. (Hrsg.): Encyclopedia of Entrepreneurship, Engle-wood Cliffs, NJ., S. 289-307.
BRUSH, C.G. (1992): Research on Women Business Owners: Past Trends, a New Perspec-tive and Future Directions, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 16, S. 5-30.
BRUSH, C.G./VANDERWERF, P. (1992): A Comparison of Methods and Sources for Obtaining Estimates of New Venture Performance, in: Journal of Business Venturing 7, S. 157-172.
BULL, I./WILLARD, G.E. (1993): Towards a Theory of Entrepreneurship, in: Journal of Busi-ness Venturing 8, S. 183-193.
BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND TECHNOLOGIE (2003): Mittelstandspolitik, in: http://www.bmwi.de/Navigation/Wirtschaft/mittelstandspolitik.html.
BURNS, T./STALKER, G. (1961): The Management of Innovation, London. BURT, R.S. (1997): The Contingent Value of Social Capital, in: Administrative Science
Quarterly 42, S. 339-365. BURT, R.S./JANNOTTA, J./MAHONEY, J. (1998): Personality Correlates of Structural Holes, in:
Social Networks 20, S. 63-87. BUSENITZ, L.W. (1996): Research on Entrepreneurial Alertness, in: Journal of Small Busi-
ness Management 34, S. 35-45. BUSENITZ, L.W./BARNEY, J. (1997): Differences Between Entrepreneurs and Managers in
Large Organisations. Biases and Heuristics in Strategic Decision-Making, in: Journal of Business Venturing 12, S. 9-30.
BUSENITZ, L.W./GOMEZ, C./SPENCER, J.W. (2000): Country Institutional Profiles: Unlocking Entrepreneurial Phenomena, in: Academy of Management Journal 43, S. 994-1004.
BUSENITZ, L.W./LAU, C. M (1996): A Cross-Cultural Cognitive Model of New Venture Crea-tion, in: Entrepreneurship Theory & Practice 20, S. 25-39.
BUSENITZ, L.W./MURPHY, G. (1996): New Evidence in the Pursuit of Locating New Busi-nesses, in: Journal of Business Venturing 11, S. 221-231.
BUSS, A.H./FINN, S.E. (1987): Classification of Personality Traits, in: Journal of Personality and Social Psychology 52, S. 432-444.
BUTLER, J.S./GREENE, P.G. (1997): Ethnic Entrepreneurship: The Continuous Rebirth of American Enterprise, in: SEXTON, D.L./SMILOR, R.W. (Hrsg.): Entrepreneurship 2000, Chicago, IL., S. 267-289.
BYGRAVE, W.D. (1989a): The Entrepreneurship Paradigm (I): A Philosophical Look at Its Research Methods, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 14, S. 7-26.
BYGRAVE, W.D. (1989b): The Entrepreneurship paradigm (II): Chaos and Catastrophes among Quantum Jumps, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 14, S. 7-30.
BYGRAVE, W.D. (1994): The Entrepreneurial Process, in: BYGRAVE, W.D. (Hrsg.): The Port-able MBA in Entrepreneurship, New York usw., S. 1-25.
BYGRAVE, W.D./FAST, N./KHOYLIAN, R./VINCENT, L./UYE, W. (1988): Rates of return on ven-ture capital investing: A study of 131 funds, in: KIRCHHOFF, B.A. et al. (Hrsg.): Fron-tiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 275-289.
BYGRAVE, W.D./HOFER, C.W. (1991): Theorizing about Entrepreneurship, in: Entrepreneur-ship: Theory & Practice 16, S. 13-22.
BYGRAVE, W.D./MINNITI, M. (2000): The Social Dynamics of Entrepreneurship, in: Entrepre-neurship: Theory & Practice 24, S. 25-37.
CAIRD, S. (1991): The Enterprising Tendency of Occupational Groups, in: International Small Business Journal 9, S. 75–81.
CANTILLION, R. (1755): Essai sur la Nature du Commerce en Génerál, o.O. ND auf Deutsch: CANTILLON, R. (1931): Die Natur des Handels im Allgemeinen, in: WAENTIG, H. (Hrsg.): Sammlung sozialwissenschaftlicher Meister, Bd. XXV, Jena.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
252
CARLAND, J. W./HOY, F./BOULTON, W. R./CARLAND, J. C. (1984): Differentiating Entrepreneurs From Small Business Owners: A Conceptualisation, in: Academy of Management Re-view 9, S. 354-359.
CARLAND, J.A./CARLAND, J. W./STEWART, W. H. (1996): Seeing What’s Not There: The Enigma of Entrepreneurship, in: Journal of Small Business Strategy 7, S. 1-20.
CARLAND, J.W./HOY, F./CARLAND, J.C. (1988): “Who Is an Entrepreneur?” Is a Question Worth Asking, in: American Journal of Small Business 12, S. 33-39.
CARREE, M./THURIK, R. (1994): The Dynamics of Entry, Exit, and Profitability: An Error Cor-rection Approach for the Retail Industry, in: Small Business Economics 6, S. 107-116.
CARROLL, G.R. (1984): Organizational Ecology, in: Annual Review of Sociology 10, S. 71-93.
CARROLL, G.R. (Hrsg.) (1988): Ecological Models of Organizations, Cambridge, MA. CARROLL, G.R./MOSAKOWSKI, E. (1987): The Career Dynamics of Self-Employment, in: Ad-
ministrative Science Quarterly 32, S. 570-589. CARSRUD, A.L./JOHNSON, R.W. (1989): Entrepreneurship: A Social Psychological Perspec-
tive, in: Entrepreneurship & Regional Development 1, S. 21-31. CARTER, N.M./GARTNER, W.B./REYNOLDS, P.D. (1996): Exploring Start-Up Event Sequences,
in: Journal of Business Venturing 11, S. 151-166. CARTER, S./ROSA, P. (1998): The Financing of Male- and Female-Owned Businesses, in:
Entrepreneurship and Regional Development 10, S. 225-241. CASSON, M.C. (1982): The Entrepreneur. An Economic Theory, Oxford. CASSON, M.C. (1990): Enterprise and Competitiveness, New York. CERULO, K.A. (1997): Identity Construction: New Issues, New Directions, in: Annual Re-
view of Sociology 23, S. 385-409. CHAGANTI, R./CHAGANTI, R. (1988): Goal and Strategic Orientations of Start-up, Buy-out,
and Inheritor Firms, in: KIRCHHOFF et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Re-search, Wellesley, MA., S. 218-220.
CHAGANTI, R./PARASURAMAN, S. (1996): A Study of the Impacts of Gender on Business Per-formance and Management Patterns in Small Businesses, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 21, S. 73-75.
CHANDLER, G.N./HANKS, S.H. (1993): Measuring the Performance of Emerging Businesses: A validation study, in: Journal of Business Venturing 8, S. 391-408.
CHANDLER, G.N./HANKS, S.H. (1994a): Founder Competence, the Environment, and Venture Performance, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 18, S. 77-89.
CHANDLER, G.N./HANKS, S.H. (1994b): Market Attractiveness, Resource-based Capabilities, Venture Strategies and Venture Performance, in: Journal of Business Venturing 9, S. 331-349.
CHANDLER, G.N./HANKS, S.H. (1998): An Examination of the Substitutability of Founders Human and Financial Capital in Emerging Business Ventures, in: Journal of Business Venturing 13, S. 353-369.
CHANDLER, G.N./JANSEN, E.J. (1992): The Founder’s Self-assessed Competence and Venture Performance, in: Journal of Business Venturing 7, S. 223-236.
CHANDLER, G.N./JANSEN, E.J. (1997): Founder Self-Efficacy and Venture Performance: A longitudinal study, in: Academy of Management Proceedings 28, S. 98-102.
CHANDLER, G.N./LYON, D. (2001): Issues of Research Design and Construct. Measurement in entrepreneurship research: The last decade, in: Entrepreneurship: Theory & Prac-tice 25, S. 101-114.
CHELL, E./HAWORTH, J./BREARLEY, S. (1991): The Entrepreneurial Personality: Cases, Con-cepts and Categories, London.
CHEN, P.C./GREENE, P.G./CRICK, A. (1998). Does entrepreneurial self efficacy distinguish entrepreneurs from managers?, in: Journal of Business Venturing 13, S. 295–316.
CHILD, J. (Hrsg.) (1974): Management and Organization, New York. CHOW, C.K.W./FUNG, M.K.Y. (1996): Firm Dynamics and Industrialization in the Chinese
Economy in Transition: Implications for Small Business Policy, in: Journal of Busi-ness Venturing 11, S. 489-505.
CHRISMAN, J.J./BAUERSCHMIDT, A./HOFER, C.W. (1998): The Determinants of Venture Per-formance: An Extended Model, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 23, S. 5-29.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
253
CHRISTENSEN, P.S./MADSEN, O.O./PETERSON, R. (1994): Conceptualising Entrepreneurial Op-portunity Recognition, in: HILLS, G.E. (Hrsg.): Marketing and Entrepreneurship: Re-search Ideas and Opportunities, Westport, CT., S. 61-75.
CHURCHILL, N.C./LEWIS, V. (1983): The Five Stages of Small Business Growth, in: Harvard Business Review 61, S. 30-50.
CHURCHILL, N.C./LEWIS, V. (1986): Entrepreneurial Research: Directions and Methods, in: SEXTON, D.L./SMILOR, R.W. (Hrsg.): The Art and Science of Entrepreneurship, Cam-bridge, MA., S. 333-365.
CLIFFORD, D.K./CAVANAGH, R.E. (1985): The Winning Performance, New York. COASE, R. (1960): The Problem of Social Cost, in: Journal of Law and Economics 3, S. 1-
44. COCHRAN, T.C. (1965): The Entrepreneur in Economic Change, in: Explorations in Entre-
preneurial History 6, S. 25-38. COLE, A. (1959): Business Enterprise in Its Social Setting, Cambridge, MA. COLLINS, O.F./MOORE, D.G. (1970): The Organization Makers. A Behavioral Study of Inde-
pendent Entrepreneurs, New York. COLLINS, O.F./MOORE, D.G./UNWALLA, D.B. (1964): The Enterprising Man, East Lansing, MI. COLLREPP, F. v. (1999): Handbuch Existenzgründung. Für die ersten Schritte in die dauer-
haft erfolgreiche Selbständigkeit, Stuttgart2. COOKE, P. (1992): Regional Innovation Systems: Competitive Regulation in the New
Europe, in: Geoforum 23, S. 365-382. COOPER, A.C. (1985): The Role of Incubator Organizations in the Founding of Growth-
oriented Firms, in: Journal of Business Venturing 1, S. 75-86. COOPER, A.C. (1993): Challenges in predicting new firm performance, in: Journal of Busi-
ness Venturing 8, S. 241-253. COOPER, A.C. (1995): Challenges in Predicting New Venture Performance, in: BULL,
I./THOMAS, H./WILLARD, G. (Hrsg.): Entrepreneurship: Perspectives on Theory Build-ing, London, S. 109-127.
COOPER, A.C./BRUNO, A.V. (1977): Success Among High-technology Firms, in: Business Horizons 20, S. 16-22.
COOPER, A.C./DUNKELBERG, W.C. (1987): Entrepreneurial Research: Old Questions, New Answers, and Methodological Issues, in: American Journal of Small Business 11, S. 11-23.
COOPER, A.C./DUNKELBERG, W.C./WOO, C.Y. (1988a): Entrepreneurs' Perceived Chances for Success, in: Journal of Business Venturing 3, S. 97-108.
COOPER, A.C./DUNKELBERG, W.C./WOO, C.Y. (1988b): Survival and Failure: A Longitudinal Study, in: KIRCHHOFF, B. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 225-237.
COOPER, A.C./FOLTA, T.B./WOO, C.Y. (1995): Entrepreneurial Information Search, in: Jour-nal of Business Venturing 10, S. 107-120.
COOPER, A.C./GIMENO-GASCON, F. (1992): Entrepreneurs, Processes of Founding, and New-firm Performance, in: SEXTON, D.L./KASARDA, J.P. (Hrsg.): The State of the Art of En-trepreneurship, Boston, MA., S. 301-340.
COOPER, A.C./GIMENO-GASCON, F./WOO, C.Y. (1994): Initial Human and Financial Capital As Predictors of New Venture Performance, in: Journal of Business Venturing 9, S. 371-395.
COOPER, A.C./WILLARD, G.E./WOO, C.Y. (1986): Strategies for High-performing New and Small Firms: A Re-examination of the Niche Concept, in: Journal of Business Ventur-ing 1, S. 247-260.
COVIN, J.G. (1991): Entrepreneurial Versus Conservative Firms: A Comparison of Strate-gies and Performance, in: Journal of Management Studies 28, S. 439-446.
COVIN, J.G./COVIN, T.J. (1990): Competitive Aggressiveness, Environmental Context, and Small Firm Performance, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 14, S. 35-50.
COVIN, J.G./SLEVIN, D.P. (1989): Strategic Management of Small Firms in Hostile and Be-nign Environments, in: Strategic Management Journal 10, S. 75-87.
COVIN, J.G./SLEVIN, D.P. (1991): A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behav-iour, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 16, S. 7-25.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
254
COVIN, J.G./SLEVIN, D.P./COVIN, T.J. (1990): Content and Performance of Growth-Seeking Small Firms in High- and Low-Technology Industries, in: Journal of Business Ventur-ing 5, S. 391-412.
COWLING, M. (2000): Are Entrepreneurs Different Across Countries?, in: Applied Economics Letters 7, S. 785-789.
CRAGG, P.B./KING, M. (1988): Organizational Characteristics and Small Firms’ Performance Revisited, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 13, S. 49-64.
CRANT, M. (1996): The Proactive Personality Scale as a Predictor of Entrepreneurial Inten-tions, in: Journal of Small Business Management 34, S. 42-49.
CRESSY, R. (1996): Commitment Lending Under Asymmetric Information: Theory and Tests on U.K. Startup Data, in: Small Bussiness Economics 8, S. 397-408.
CROMIE, S. (1987): Motivations of Aspiring Male and Female Entrepreneurs, in: Journal of Organizational Behavior 8, S. 251–261.
CROMIE, S. (2000): Assessing Entrepreneurial Inclinations: Some Approaches and Empiri-cal Evidence, in: European Journal of Work & Organizational Psychology 9, S. 7-30.
CROMIE, S./CALLAGHAN, I./JANSEN, M. (1992): The Entrepreneurial Tendencies of Managers: A Research Note, in: British Journal of Management 3, S. 1-5.
CROMIE, S./JOHNS, S. (1983): Irish Entrepreneurs: Some Personal Characteristics, in: Jour-nal of Occupational Behavior 4, S. 317-324.
CROMIE, S./O’DONOGHUE, J. (1992): Assessing Entrepreneurial Inclinations, in: International Small Business Journal 10, S. 66-73.
CUBA, R./DECENZO, D./ANISH, A. (1983): Management Practices of Successful Female Busi-ness Owners, in: Journal of Small Business 8, S. 40-45.
CUNNINGHAM, J.B./LISCHERON, J. (1991): Defining Entrepreneurship, in: Journal of Small Business Management 29, S. 45–61.
DAHLQVIST, J./DAVIDSSON, P. (2000): Business Start-up Reasons and Firm Performance, in: REYNOLDS, P.D. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
DANA, L.P. (1987): Entrepreneurship and Venture Creation – An International Comparison of Five Commonwealth Nations, in: CHURCHILL, N.C. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entre-preneurship Research, Wellesley, MA., S. 573-583.
DANA, L.P. (1990): Saint Martin/Sint Maarten: A Case Study of the Effects of Culture on Economic Development, in: Journal of Small Business Management 28, S. 91-98.
DAS, T.K./TENG, B.-S. (1997): Time and Entrepreneurial Risk Behavior, in: Entrepreneur-ship: Theory & Practice 22, S. 69-88.
DAVIDS, L.E. (1963): Characteristics of Small Business Founders in Texas and Georgia, Athens, GA.
DAVIDSSON, P. (1989a): Continued Entrepreneurship and Small Firm Growth, Stockholm. DAVIDSSON, P. (1989b): Entrepreneurship – And After? A Study of Growth Willingness in
Smaller Firms, in: Journal of Business Venturing 4, S. 211-226. DAVIDSSON, P. (1991): Continued Entrepreneurship. Ability, Need, and Opportunity As
Determinants of Small Firm Growth, in: Journal of Business Venturing 6, S. 405-429.
DAVIDSSON, P./DELMAR, F. (1992): Cultural Values and Entrepreneurship, in: CHURCHILL, N.C. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 444-458.
DAVIDSSON, P./LOW, M.B./WRIGHT, M. (2001): Editor’s Introduction: Low and MacMillan Ten Years On: Achievements and Future Directions for Entrepreneurship Research, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 25, S. 5-15.
DAVIDSSON, P./WIKLUND, J. (2001): Levels of Analysis in Entrepreneurship Research Prac-tice and Suggestions For the Future, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 25, S. 81-99.
DE PILLIS, E.G. (1998) : What’s Achievement Got to Do With It? The Role of National Cul-ture in the Relationship Between Entrepreneurship and Achievement Motivation, in: REYNOLDS, P.D. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
DECARLO, J./LYONS, P.R. (1979): Comparison of Personal Characteristics of Minority and Non-minority Female Entrepreneurs, in: Journal of Small Business Management 17, S. 12-25.
DELMAR, F. (1996): Entrepreneurial Behavior and Business Performance, Stockholm.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
255
DELMAR, F./DAVIDSSON, P. (2000): Where Do They Come From? Prevalence and Character-istics of Nacent Entrepreneurs, in: Entrepreneurship & Regional Development 12, S. 1-23.
DELMAR, F./GUNNARSSON, J. (2000) : How Do Self-employed Parents of Nascent Entrepre-neurs Contribute?, in: REYNOLDS, P.D. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
DENISON, D.R./ALEXANDER, J.M. (1986): Patterns and Profiles of Entrepreneurs: Data From Entrepreneurship Forums, in: RONSTADT, R. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneur-ship Research, Wellesley, MA., S. 578-593.
DESS, G.G./LUMPKIN, G.T./COVIN, J.G. (1997): Entrepreneurial Strategy Making and Firm Performance: Tests of Contingency and Configurational Models, in: Strategic Man-agement Journal 18, S. 677-695.
DICKSON, P.R./GIGLIERANO, J.J. (1986): Missing the Boat and Sinking the Boat: A Conceptual Model of Entrepreneurial Risk, in: Journal of Marketing 50, S. 58-90.
DIETERLE, W.K.M./WINCKLER, E.M. (2000) (Hrsg.): Gründungsplanung und -finanzierung: Voraussetzung für den Gründungserfolg, München3.
DODD, S.D./SEAMAN, P.T. (1998): Religion and enterprise: An introductory exploration, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 23, S. 71-86.
DOLLINGER, M.J. (1985): Environmental Contacts and Financial Performance of the Small Firm, in: Journal of Small Business Management 23, S. 24-30.
DOUGLAS, E.J. (1999): Entrepreneurship As a Career Choice: Attitudes, Entrepreneurial Intentions, and Utility Maximization, in: REYNOLDS, P.D. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
DREIER, C. (2001): Gründerteams. Einflussverteilung – Interaktionsqualität – Unterneh-menserfolg, Berlin.
DRUCKER, P.R. (1985): Entrepreneurial Strategies, in: California Management Review 27, S. 9-25.
DRUCKER, P.R. (1992): The New Venture, in: SAHLMAN, W.A./STEVENSON, H.H. (Hrsg.): The Entrepreneurial Venture. Cambridge, MA., S. 247-262.
DRUCKER, P.R. (1993): Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles, London. DRUCKER, P.R. (1998): Die große Macht kleiner Ideen, in: FALTIN, G./RIPSAS, S./ZIMMER, J.
(Hrsg.): Entrepreneurship. Wie aus Ideen Unternehmen werden, München, S. 59-66.
DUCHESNEAU, D.A./GARTNER, W.B. (1988): A Profile of New Venture Success and Failure in an Emerging Industry, in: KIRCHHOFF, W. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, S. 372-386.
DUCHESNEAU, D.A./GARTNER, W.B. (1990): A Profile of New Venture Success and Failure in an Emerging Industry, in: Journal of Business Venturing 5, S. 297-312.
DUFFY, P.B./STEVENSON, H.H. (1984): Entrepreneurship and Self-employment: Understand-ing the Distinctions, in: HORNADAY, F. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 461-477.
DUN & BRADSTREET (1993): 1992 Business Failure Record, New York. DUNCAN, J.W./HANDLER, D.P. (1994): The Misunderstood Role of Small Business, in: Busi-
ness Economics 39, S. 1-6. DUNKELBERG, W.C./COOPER, A.C. (1982a): Entrepreneurial Typologies, in: VESPER, K.H. et al.
(Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 1-15. DUNKELBERG, W.C./COOPER, A.C. (1982b): Patterns of Small Business Growth, in: Academy
of Management Proceedings 13, S. 409-413. DUNKELBERG, W.C./COOPER, A.C./WOO, C.Y./DENNIS, W. (1987): New Firm Growth and Per-
formance, in: CHURCHILL, N. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA. S. 307-321.
DYER Jr., W.G. (1992): The Entrepreneurial Experience: Confronting Career Dilemmas of the Start-up Executive, San Francisco, CA.
DYER Jr., W.G. (1994): Toward a Theory of Entrepreneurial Careers, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 19, S. 7-21.
DYKE, S./FISHER, E.M./REUBER, A.R. (1992): An Inter-industry Examination of the Impact of Experience on Firm Performance, in: Journal of Small Business Management 30, S. 72-87.
EBERHART, J. (2000): Auswahlkritierien für „Start-up“-Investments, in: LUDEWIG, C./BUSCHMANN, D./HERBRAND, N.O. (Hrsg.): Silicon Valley Made in Germany. Was Sie
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
256
von erfolgreichen Unternehmen der New Economy lernen können, Braun-schweig/Wiesbaden, S. 35-48.
EBERWEIN, W./THOLEN, J. (1990): Managermentalität: Industrielle Unternehmensleitung als Beruf und Politik, Frankfurt.
EISENHARDT, K./SCHOONHOVEN, C.B. (1990): Organizational Growth: Linking Founding Team, Strategy, Environment, and Growth Among U.S. Semiconductor Ventures, 1978-1988, in: Administrative Science Quarterly 35, S. 504-529.
EISENHAUER, J.G. (1995): The Entrepreneurial Decision: Economic Theory and Empirical Evidence, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 19, S. 67-79.
ENSLEY, M.D./CARLAND, J.C./CARLAND, J.W. (1998a): The Search for the Lead Entrepreneur: Identification Through the Measurement of Entrepreneurial Drive and Skills, in: REY-
NOLDS, P.D. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
ENSLEY, M.D./CARLAND, J.W./CARLAND, J.A. (1998b): The Effect of Entrepreneurial Team Skill Heterogeneity and Functional Diversity on New Venture Performance, in: Journal of Business & Entrepreneurship 10, S. 1-14.
ENSLEY, M.D./CARLAND, J.W./CARLAND, J.C. (2000): Investigating the Existence of the Lead Entrepreneur, in: Journal of Small Business Management 38, S. 59-77.
EPSTEIN, S. (1979): The stability of behavior I: On Predicting Most of the People Much of the Time, in: Journal of Personality & Social Psychology 37, S. 1097-1126.
EPSTEIN, S. (1980): The stability of behavior II: Implications for Psychological Research, in: American Psychologist 35, S. 790-806.
EPSTEIN, S. (1996): Cognition, Creativity and Behavior, Westport, CO./London. EPSTEIN, S./O’BRIAN, E.J. (1985): The Person-situation Debate in Historical and Current
Perspective, in: Psychological Bulletin 98, S. 513-537. ERLEI, M./LESCHKE, M./SAUERLAND, D. (1999): Neue Institutionenökonomik, Stuttgart. ERNST, C./ANGST, J. (1983): Birth Order: Its Influence on Personality, New York. EVANS, D.S./JOVANOVIC, B. (1989) An Estimated Model of Entrepreneurial Choice Under
Liquidity Constraints, in: Journal of Political Economy 97, S. 808-827. EVANS, D.S./LEIGHTON, L. S. (1989) Some empirical aspects of entrepreneurship, in:
American Economic Review 79, S. 519-535. FAGENSON, E.A. (1993): Personal Value Systems of Men and Women Entrepreneurs Versus
Managers, in: Journal of Business Venturing 8, S. 409-430. FALTIN, G. (1987): Bildung und Einkommenserzielung. Das Defizit unternehmerischer Qua-
lifikation, in: Axt, H.-J./Karcher, W./Schleich, B. (Hrsg.): Ausbildungs- oder Beschäf-tigungskrise in der Dritten Welt? - Kontroversen über neue Ansätze in der berufli-chen Bildung, S. 317-338.
FALTIN, G. (1996): Entrepreneurship – Die Entwicklung und Umsetzung einer unternehme-rischen Idee, in: Jugendstiftung Baden-Württemberg: Projekte, Konzepte, Ideen – Spezial 1/96 , S. S. 27-36.
FALTIN, G. (1998): Das Netz weiter werfen – Für eine neue Kultur unternehmerischen Handelns, in: FALTIN, G./RIPSAS, S./ZIMMER, J. (Hrsg.): Entrepreneurship. Wie aus I-deen Unternehmen werden, München, S. 3-20.
FALTIN, G. (2001): Creating a Culture of Innovative Entrepreneurship, in: Journal of Inter-national Business and Economy 1, S. 123-140.
FALTIN, G./ZIMMER, J. (1996): Reichtum von unten. Die neuen Chancen der Kleinen, Berlin. FERNALD, L.W. Jr. (1988): The Underlying Relationship Between Creativity, Innovation, and
Entrepreneurship in: Journal of Creative Behavior 22, S. 196-202. FESTINGER, L. (1954): A Theory of Social Comparison Processes, in: Human Relations 7, S.
117-140. FICHMAN, M./ÖEVOMTJAÖ, D.A. (1991): Honeymoons and the Liability of Adolescence: A New
Perspective on Duration Dependence in Social and Organizational Relationships, in: Academy of Management Review 16, S. 442-268.
FIEDLER, F.E. (1964): A Contingency Model of Leadership Effectiveness, in: Berkowitz, L. (Hrsg.): Advances in Experimental Social Psychology, Bd. 1, New York, S. 149-190.
FIET, J.O. (1996): The Informational Basis of Entrepreneurial Discovery, in: Small Busi-ness Economics 8, S. 419-430
FINEMAN, F. (1977): The Achievement Motive Construct and Its Measurement: Where Are We Now?, in: British Journal of Psychology 68, S. 1-22.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
257
FISCHER, E.M./REUBER, A.R./DYKE, L.S. (1993): A Theoretical Overview and Extension of Research on Sex, Gender and Entrepreneurship, in: Journal of Business Venturing 8, S. 151–168.
FISHBEIN, M./AJZEN, I. (1975): Belief, Attitude, Intention and Behavior. An Introduction to Gheory and Research, New York.
FISSENI, H.J. (1998): Persönlichkeitspsychologie: Auf der Suche nach einer Wissenschaft; ein Theorienüberblick, Göttingen.
FORD, H. (1923): Mein Leben und Werk, Leipzig. FREDERICKSON, J. (1986): The Strategic Decision Making Process and Organisational Struc-
ture, in: Academy of Management Review 11, S. 280-297. FREUD, S. (1900): Die Traumdeutung, Wien. FREY, R.S. (1984): Need for Achievement, Entrepreneurship, and Economic Growth: A
Critique of the McClelland Thesis, in: The Social Science Journal 21, S. 125-134. FRITSCH, M. (1992): Regional Differences in New Firm Formation: Evidence From West
Germany, in: Regional Studies 26, S. 233-241. FRITSCH, M./GROTZ, R. (2002) (Hrsg.): Das Gründungsgeschehen in Deutschland. Darstel-
lung und Vergleich der Datenquellen, Heidelberg. FUCHS, V.R. (1982): Self-employment and Labor Force Participation of Older Males, in:
Journal of Human Resources 17, S. 339-357. FUNDER, D.C./DOBROTH, K.M. (1987): Differences Between Traits: Properties Associated
With Interjudge Agreement, in: Journal of Personality and Social Psychology 52, S. 409-418.
GADENNE, D. (1998): Critical Success Factors for Small Business: An Inter-Industry Com-parison, in: International Small Business Journal 17, S. 36-57.
GAGLIO, C.M. (1997): Opportunity identification: Review, Critique and Suggested Research Directions, in: KATZ, J.A. (Hrsg.): Advances in Entrepreneurship, Firm Emergence and Growth, Bd. 3, Greenwich, CT., S. 139-202.
GALBRAITH, J. (1982): New Venture Planning - The Stages of Growth, in: Journal of Busi-ness Strategy 3, S. 70-79.
GANSTER, D.C./FUSSLIER, M.R./MAYES, B.T. (1986): Role of Social Support in the Experience of Stress at Work, in: Journal of Applied Psychology 71, S. 102-110.
GARFIELD, C.A. (1986): Peak Performers. The New Heroes of American business, New York. GARTNER, W.B. (1984): Problems in Business Start-ups. The Relationships Among Entre-
preneurial Skills and Problem Identification for Different Types of New Ventures, in: HORNADAY, J.A. et. al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 496-512.
GARTNER, W.B. (1985): A Conceptual Framework for Describing the Phenomenon of New Venture Creation, in: Academy of Management Review 10, S. 696-706.
GARTNER, W.B. (1989a): “Who is an Entrepreneur?“ Is the Wrong Question, in: Entrepre-neurship: Theory & Practice 13, S. 47-68.
GARTNER, W.B. (1989b): Some Suggestions for Research on Entrepreneurial Traits and Characteristics, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 14, S. 27-37.
GARTNER, W.B. (1990): What Are We Talking About When We Talk About Entrepreneur-ship?, in: Journal of Business Venturing 5, S. 15-28.
GARTNER, W.B. (2001): Is There an Elephant in Entrepreneurship? Blind Assumptions in Theory Development, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 24, S. 27-40.
GARTNER, W.B./BIRD, B.J./STARR, J.A. (1992): Acting As If: Differentiating Entrepreneurial From Organizational Behavior, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 16, S. 13-30.
GARTNER, W.B./SHANE, S.A. (1995): Measuring Entrepreneurship Over Time, in: Journal of Business Venturing 10, S. 283-301.
GARTNER, W.B./SHAVER, K.G./GATEWOOD, E./KATZ, J. A. (1994): Finding the Entrepreneur in Entrepreneurship, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 18, S. 5-10.
GASSE, Y. (1977): Entrepreneurial Characteristics and Practices: A Study of the Dynamics of Small Business Organizations and Their Effectiveness in Different Environments, Sherbrooke, Quebeck.
GASSE, Y. (1988): Elaboration on the Psychology of the Entrepreneur, in: KENT, C.A./SEXTON, D.L./VESPER, K.H. (Hrsg.): Encyclopedia of Entrepreneurship, Engle-wood Cliffs, NJ., S. 57-71.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
258
GATEWOOD, E./HOY, F./SPINDLER, C. (1984): Functionalist vs. Conflict Theories: Entrepre-neurship Disrupts the Power Structure in a Small Southern Community, in: HOR-
NADAY, J.A. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 265-279.
GATEWOOD, E.J./SHAVER, K.G./POWERS, J.B./GARTNER, W.B. (2002): Entrepreneurial Expec-tancy, Task Effort and Performance, in: Entrepreneurship Theory & Practice 27, S. 187-206.
GEMÜNDEN, H.G./KONRAD, E.D. (2000): Unternehmerisches Verhalten als ein bedeutender Erfolgsfaktor von technologieorientierten Unternehmensgründungen – eine kritische Würdigung von Erklärungsansätzen verschiedener Modellkonstrukte, in: Die Unter-nehmung – Schweizerische Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 54, S. 247-272.
GEMÜNDEN, H.-G./WALTER, A. (1999): Beziehungspromotoren – Schlüsselpersonen für zwi-schenbetriebliche Innovationsprozesse, in HAUSCHILDT, J./GEMÜNDEN, H.-G. (Hrsg.): Promotoren – Champions der Innovation, Wiesbaden, S. 113-132.
GEVIRTZ, D. (1984): The New Entrepreneurs. Innovation in American Business, New York. GIMENO, J./FOLTA, T.B./COOPER, A.C./WOO, C.Y. (1997): Survival of the Fittest? Entrepre-
neurial Human Capital and the Persistence of Underperforming Firms, in: Adminis-trative Science Quarterly 42, S. 750-783.
GINN, C.W./SEXTON, D.L. (1989): Growth: A Vocational Choice and Psychological Prefer-ence, in: BROCKHAUS, R. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 1-12.
GINN, C.W./SEXTON, D.L. (1990): A Comparison of the Personality Type Dimensions of the 1987 inc. 500 Company Founders/CEOs with Those of Slower-Growth Firms, in: Journal of Business Venturing 5, S. 313-326.
GLÄSER, J. (2002): Staatliche Gründungsförderung. Erkenntnisse aus der Neuen Institutio-nenökonomie, Münster usw.
GLEIßNER, W. (2001): Erfolgsfaktoren, Strategien und Geschäftspläne von Entrepreneuren, in: BLUM, U./LEIBBRAND, F. (Hrsg.) (2001): Entrepreneurship und Unternehmertum. Denkstrukturen für eine neue Zeit, Wiesbaden, S. 235-259.
GNYAWAII, D.R./FOGEL, D.S. (1994): Environments for Entrepreneurship Development: Key Dimensions and Research Implications, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 18, S. 43-62.
GÖBEL, S. (1998): Persönlichkeit, Strategien und Erfolg, in: FRESE, M. (Hrsg.): Erfolgreiche Unternehmensgründer: Psychologische Analysen und praktische Anleitungen für Un-ternehmer in Ost- und Westdeutschland, Göttingen, S. 99-122.
GÖBEL, S. (2000): Klaus B. The Success Story of an Entrepreneur – A Case Study, in: European Journal of Work & Organizational Psychology 9, S. 89-92.
GÖBEL, S./FRESE, M. (1999): Persönlichkeit, Strategien und Erfolg bei Kleinunternehmern, in: MOSER, K. (Hrsg.): Unternehmerisch erfolgreiches Handeln, Göttingen, S. 93-114.
GOEBEL, P. (1990): Erfolgreiche Jungunternehmer. Welche Fähigkeiten brauchen Firmen-gründer, München.
GOFFEE, R./SCASE, R. (Hrsg.) (1987): Entrepreneurship in Europe. The Social Process, Lon-don.
GOLEMAN, D. (1995): Emotional Intelligence. New York. GOLEMAN, D. (1998): What Makes a Leader?, in: Harvard Business Review 76, S. 93-102. GOLEMAN, D./KAUFMAN, P./RAY, M. (1999): Kreativität entdecken, München. GOMEZ-MEJIA, L.R./WEISMAN, R.M. (1997): Reframing Executive Compensation: An Assess-
ment and Outlook, in: Journal of Management 23, S. 291-374. GORMAN, M./SAHLMAN, W.A. (1986): What Do Venture Capitalists Do?, in: RONSTADT, R. et
al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 414-436. GOSLIN, L./BARGE, B. (1986): Entrepreneurial Qualities Considered in Venture Capital Sup-
port, in: RONSTADT, R. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Welles-ley, MA., S. 366-379.
GRECO, S. (1997): Birthplace of America’s Entrepreneurial Superstars (16th Annual Rank-ing), in: Inc. 500 October 21, S. 25.
GREEN, P./BROWN, T. (1997): Resource Needs and the Dynamic Capitalism Typology, in: Journal of Business Venturing 12, S. 161-173.
GREENAWAY, D. (1991) (Hrsg.): Global Protectionism, New York.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
259
GREENBERGER, D.B./SEXTON, D.L. (1988): An Interactive Model of New Venture Initiation, in: Journal of Small Business Management 26, S. 1-8.
GRUNER & JAHR AG WIRTSCHAFTSPRESSE/DRESDENER BANK AG (2001): MIND 02. Mittelstand in Deutschland, Köln/Frankfurt a.M.
GURIN, P./GURIN, G./LAS, R./BEATTIE, M.M. (1969): Internal-External Control in the Motiva-tional Dynamics of Negro Youth, in: Journal of Social Issues 25, S. 54-68.
GUSKI, R. (1989): Wahrnehmung, Stuttgart. HAKANSSON, H. (1989): Corporate Technological Behaviour: Co-operation and Networks,
London/New York. HALL, J./HOFER, C.W. (1993) : Venture Capitalists’ Decision Criteria in New Venture Evalua-
tion, in: Journal of Business Venturing 8, S. 25-41. HAMBRICK, D.C./CROZIER, L. (1985): Stumblers and Stars in the Management of Rapid
Growth, in: Journal of Business Venturing 1, S. 31-45. HAMEL, G./PRAHALAD, C. K. (1994): Competing for the Future, Boston, MA. HAMPSON, S.E. (1988): The Construction of Personality, London. HANKS, S.H. (1993): Tightening the Life-Cycle Construct: A Taxonomic Study of Growth
Stage Configurations in High-Technology Organizations, in: Entrepreneurship: The-ory & Practice 18, S. 5-30.
HANNAN, M.T./FREEMAN, J.H. (1977): The Population Ecology of Organizations, in: American Journal of Sociology 82, S. 929-964.
HANNAN, M.T./FREEMAN, J.H. (1984): Structural Inertia and Organizational Change, in: American Sociological Review 49, S. 149-164
HANNAN, M.T./FREEMAN, J.H. (1989): Organizational Ecology, Cambridge, MA. HANSEN, K.P. (1992): Die Mentalität des Erwerbs. Erfolgsphilosophien amerikanischer Un-
ternehmer, Frankfurt a.M./New York. HARREL, W.L. (1992): Forword, in: SEXTON, D.L./KASARDA, J.P. (Hrsg.): The State of the Art
of Entrepreneurship, Boston, MA., S. xiii-xiv. HART, S.L. (1992): An Integrative Framework for Strategy-making Processes, in: Academy
of Management Review 17, S. 327-351. HARTMANN, H. (1959): Managers and Entrepreneurs. A Useful Distinction?, in: Administra-
tive Science Quarterly 3, S. 429-457. HARWOOD, E. (1988). The Sociology of Entrepreneurship, in: KENT, C.A./SEXTON,
D.L./VESPER, K.H. (Hrsg.): Encyclopedia of Entrepreneurship, Englewood Cliffs, NJ., S. 91-98.
HAUSCHILDT, J. (1998): Promotoren – Antriebskräfte der Innovation (=Institut für Wirt-schaftswissenschaften, Universität Klagenfurt, Reihe BWL aktuell Nr. 1), Klagenfurt.
HAUSCHILDT, J./GEMÜNDEN, H.G. (1999) (Hrsg.): Promotoren. Champions der Innovation, Wiesbaden.
HAWKINS, D.L. (1993): New Business Entrepreneurship in the Japanese Economy, in: Jour-nal of Business Venturing 8, S. 137-150.
HAY, D.A./MORRIS, D.J. (1979): Industrial Economics, Oxford. HAY, R.K./ROSS, D.L. (1989): An Assessment of Success Factors of Non-urban Start-up
Firms Based Upon Financial Characteristics of Successful Versus Failed Ventures, in: BROCKHAUS, R. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 148-158.
HAYEK, F.A. v. (1937): Economics and Knowledge, in: Economia 4 (New Series), S. 33-54. HAYEK, F.A. v. (1952): The Counter Revolution of Science, Glencoe. HAYTON, J.C./GEORGE, G./ZAHRA, S.A. (2002): National Culture and Entrepreneurship: A
Review of Behavioral Research, in: Entrepreneurship Theory & Practice 26, S. 33-52.
HÉBERT, R.F./LINK, A.N. (1982): The Entrepreneur, New York. HÉBERT, R.F./LINK, A.N. (1989): In Search of the Meaning of Entrepreneurship, in: Small
Business Economics 1, S. 39-49. HECKHAUSEN, H. (1967): The Anatomy of Achievement Motivation, New York. HECKHAUSEN, H. (1980): Motivation und Handeln, Berlin usw. HEIN, A. (1998): Führungskraft und Unternehmenserfolg. Ansätze zur Analyse der Ein-
flussfaktoren von Führungskräften und ihren Kernkompetenzen auf den Unterneh-menserfolg, Ingolstadt.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
260
HENZLER, H.A. (2001): Keimzellen des Fortschritts – Zum Zusammenspiel von Unterneh-mensgründungen und Gründungsclustern, in: SADOWSKI, D. (Hrsg.): Entrepreneurial Spirits, Wiesbaden, S. 124-136.
HERRON, L.A. (1994): Do Skills Predict Profits? A Study of Successful Entrepreneurship, New York/London.
HERRON, L.A./ROBINSON, R.B. Jr. (1993): A Structural Model of the Effects of Entrepreneu-rial Characteristics on Venture Performance, in: Journal of Business Venturing 8, S. 281-294.
HERRON, L.A./SAPIENZA, H.J. (1992): The Entrepreneur and the Initiation of New Venture Launch Activities, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 17, S. 49-55.
HERZBERG, F./MAUSNER, B./SNYDERMAN, B.D. (1959): The Motivation to Work, New York usw. HILLS, G.E. (1984): Market Analysis and Marketing in New Ventures: Venture Capitalists’
Perceptions, in: VESPER, K.H. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 167-182.
HILLS, G.E. (1987): Highly Successful Ventures: Empirically Derived Success Factors, in: CHURCHILL, J.A. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research 1987, Welles-ley, MA., S. 354-356.
HILLS, G.E./NARAYANA, C.L. (1989): Profile Characteristics, Success Factors and Marketing in Highly Successful Firms, in: BROCKHAUS, R. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepre-neurship Research, Wellesley, MA., S. 69-81.
HILLS, G.E./WELSCH, H. (1986): Entrepreneurial Behavioral Intentions and Student Inde-pendence, Characteristics and Experiences, in: RONSTADT, R. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, S. 173-186.
HIRSCH, P.M. (1975): Organizational Effectiveness and the Institutional Environment, in: Administrative Science Quarterly 20, S. 127-141.
HIRSCHMAN, E.C. (1983): Religious Affiliation and Consumer Processes: An Initial Para-digm, in: SHETH, J.N. (Hrsg.): Research in Marketing, Greenwich, UK, S. 134-151.
HISRICH, R.D. (1986): The Woman Entrepreneur: Characteristics, Skills, Problems and Prescriptions for Success, in: SEXTON, D.L./SMILOR, R.W. (Hrsg.): The Art and Science of Entrepreneurship, Cambridge, MA., S. 61-81.
HISRICH, R.D. (1988): Entrepreneurship: Past, Present, and Future, in: Journal of Small Business Management 26, S. 1-4.
HISRICH, R.D. (1989): Marketing and Entrepreneurship Research Interface, in: HILLS, G.E./LAFORGE, R.W./PARKER, B.J. (Hrsg.): Research at the Market-ing/Entrepreneurship Interface, Chicago.
HISRICH, R.D./BRUSH, C. (1984): The Women Entrepreneur: Implications of Family, Educa-tional and Occupational Experience, in: Journal of Small Business Management 22, S. 30-37.
HISRICH, R.D./BRUSH, C. (1986): Characteristics of the Minority Entrepreneur, in: Journal of Small Business Management 24, S. 1-9.
HISRICH, R.D./BRUSH, C. (1987): Women Entrepreneurs: A Longitudinal Study, in: CHUR-
CHILL, J.A. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research 1987, Wellesley, MA., S. 187-199.
HISRICH, R.D./GRACHEV, M.V. (1995): The Russian Entrepreneur: Characteristics and Pre-scriptions for Success, in: Journal of Managerial Psychology 10, S. 3-10.
HISRICH, R.D./PETERS, M.P. (1992): Entrepreneurship – Starting, Developing, and Manag-ing a New Enterprise, Boston2.
HISRICH, R.D./PETERS, M.P. (1998): Entrepreneurship – Starting, Developing, and Managing a New Enterprise, Boston3.
HOAD, W.M./ROSKO, P. (1964): Management Factors Contributing to the Success and Fail-ure of New Small Manufacturers, Ann Arbor, MA.
HOBSON, E.L./MORRISON, R.M. (1983): How Do Corporate Start-up Ventures Fare?, in: HOR-
NADAY, J.A. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 390-410.
HODGSON, G.M. (1988): Economics and Institutions, Philadelphia, PA.. HOFER, C.W./BYGRAVE, W.D. (1992): Researching Entrepreneurship, in: Entrepreneurship:
Theory & Practice 16, S. 91-100. HOFER, C.W./CHARAN, R. (1984): The Transition to Professional Management: Mission Im-
possible?, in: American Journal of Small Business 9, S. 1-12.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
261
HOFER, C.W./SANDBERG, W.R. (1987): Improving New Venture Performance. Some guide-line for Success, in: American Journal of Small Business 12, S. 11-25.
HOFER, C.W./SCHENDEL, D. (1978): Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul, MN.
HOFMANN, M. (1968): Unternehmerforschung – Programm für einen vernachlässigten Wis-senszweig, in: Wirtschaftspolitische Blätter 1/2, Wien, S. 39-43.
HOFSTEDE, G. (1980): Culture's consequences: International Differences in Work-related Values, Beverly Hills, CA.
HOLCOMBE, R.G. (1997): Entrepreneurship and Economic Growth, Tallahassee, FL. HOLLENBECK, J./WHITENER, E. (1988): Reclaiming Personality Traits for Personnel Selection,
in: Journal of Management 14, S. 81-91. HOLZKAMP-OSTERKAMP, U. (1981): Grundlagen der psychologischen Motivationsforschung,
Frankfurt a.M./New York3. HOMANS, G.C. (1968): Elementarformen sozialen Verhaltens, Köln/Opladen 1968. HORNADAY, J.A. (1988): Research About Living Entrepreneurs, in: KENT, C.A./SEXTON,
D./VESPER, K.H. (Hrsg.): Encyclopedia of Entrepreneurship, Englewood Cliffs, S. 20-35.
HORNADAY, J.A./ABOUD, J. (1971): Characteristics of Successful Entrepreneurs, in: Person-nel Psychology 24, S. 141-153.
HORNADAY, J.A./BUNKER, C. (1970): The Nature of the Entrepreneur, in: Personnel Psychol-ogy 23, S. 47-54.
HORNADAY, J.A./CHURCHILL, N.C. (1987): Current Trends in Entrepreneurial Research, in: CHURCHILL, N.C. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, S. 1-21.
HORNADAY, J.A./VESPER, K.H. (1983): Capturing Twenty-one Heffalumps, in: HORNADAY, J.A. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 25-29.
HORNADAY, R.W. (1992): Thinking About Entrepreneurship: A Fuzzy Set Approach, in: Journal of Small Business Management 30, S. 12-24.
HOSELITZ, B.F. (1951): The Early History of Entrepreneurial Theory, in: Explorations in Entrepreneurial History, 3, S. 193-220.
HOSELITZ, B.F. (1960): The Early History of Entrepreneurial Theory, in: SPENGLER, J./ALLEN, W. (Hrsg.): Essays in Economic Thought: Aristotle to Marshall, New York, S. 234-258.
HOY, F./CARLAND, J.W. (1982): Differentiating Between Entrepreneurs and Small Business Owners in New Venture Formation, in: HORNADAY, J.A. et al. (Hrsg.): Frontiers of En-trepreneurship research, Wellesley, MA., S. 157-166.
HOY, F./MCDOUGALL, P.P./DSOUZA, D.E. (1992): Strategies and Environments of High-Growth Firms, in: SEXTON, D.L./KASARDA, J.P. (Hrsg.): The State of the Art of Entre-preneurship, Boston, MA., S. 341-357.
HUEFNER, J.C./HUNT, H.K. (1994): Broadening the Concept of Entrepreneurship: Comparing Business and Consumer Entrepreneurs, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 18, S. 61-75.
HULL, D./BOSLEY, J./UDELL, G. (1980): Reviewing the Hunt for the Heffalump: Identifying Potential Entrepreneurs by Personality Characteristics, in: Journal of Small Business Management 18, S. 11-19.
HUNSDIEK, D. (1987): Unternehmensgründungen als Folgeinnovation – Struktur, Hemm-nisse und Erfolgsbedingungen der Gründung industrieller innovativer Unternehmen, Stuttgart.
HUNSDIEK, D./MAY-STROBL, E. (1986): Entwicklungslinien und Entwicklungsrisiken neuge-gründeter Unternehmen, Stuttgart.
HUNTSMAN, B./HOBAN, J.P. Jr. (1980): Investment in New Enterprise: Some Empirical Ob-servations on Risk, Return, and Market Structure, in: Financial Management 9, S. 44-51.
HYRSKY, K. (2000): Entrepreneurial Metaphors and Concepts: An Exploratory Study, in: International Small Business Journal 18, S. 13-34.
IACOCCA, L. with W. NOVAK (1984): An Autobiography, New York. IBRAHIM, A.B./GOODWIN, J.R. (1986): Perceived Causes of Success in Small Business, in:
American Journal of Small Business 11, S. 41-50.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
262
ICKRATH, H.P. (1992): Standortwahl der „neuen technologieorientierten Unternehmen (NTU)“. Eine empirische Untersuchung zum Einfluß von speziellen Agglomerations-vorteilen auf die Standortwahl der NTU, dargestellt an ausgewählten Großstädten in der Bundesrepublik, Hamburg.
INSTITUT FÜR MITTELSTAND BONN (2002): Schlüsselzahlen zum Mittelstand, www.ifm-bonn.de/dienste/daten.htm.
INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG DER UNIVERSITÄT MANNHEIM (o.J.): Fehlende Kultur der Selbständigkeit?, www.ifm.uni-mannheim.de/ifm/web/unter/struk_4.html.
ISARD, W. (1956): Location and Space-Economy. A General Theory Relating to Industrial Location, Market Areas, Land Use, Trade, and Urban Structure, Cambridge, MA.
JACKSON, J.E./BROPHY, D.S. (1986): The Environment for Entrepreneurship, in: RONSTADT, R. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, S. 610-627.
JACKSON, S.E./BRETT, J. F./SESSA, V. I./COOPER, D. M./JULIN, J. A./PEYRONNIN, K. (1991): Some Differences Make a Difference: Individual Dissimilarity and Group Heterogene-ity as Correlates of Recruitment, Promotion and Turnover, in: Journal of Applied Psychology 76, S. 675-689.
JESSEN, J.I./KOENIG H.F. (2002): The Effect of Social Networks on Resource Access and Business Start-ups, in: European Planning Studies 10, S. 1039-1048.
JOHANNISSON, B./SENNESETH, K. (1993): Paradoxes of Entrepreneurship, in: KLANDT, H. (Hrsg.): Entrepreneurship and Business Development, Aldershot usw., S. 3-17.
JOHNSON, B.R. (1990): Toward a Multidimensional Model of Entrepreneurship: The Case of Achievement Motivation and the Entrepreneur, in: Entrepreneurship: Theory & Prac-tice 14, S. 39-54.
JONES, M. (1997): Why Entrepreneurs Take the Plunge, in: Psychology Today 30, S. 22-25.
JUNG, C.G. (1921): Psychologische Typen, Zürich. KAHNEMAN, D./LOVALLO, D. (1994): Timid Choices and Bold Forecasts: A Cognitive Perspec-
tive on Risk Taking, in: RUMELT, R.P./SCHENDEL, D.E./TEECE, D.J. (Hrsg.): Fundamental Issues in Strategy. A Research Agenda, Boston, S. 77-96.
KAISH, S./GILAD, B. (1991): Characteristics of Opportunities Search of Entrepreneurs Ver-sus Executive: Sources, Interests, General Alertness, in: Journal of Business Ventur-ing 6, S. 45-61.
KALLEBERG, A./LEIGHT, K.T. (1991): Gender and Organizational Performance. Determinants of Small Business Survival and Success, in: Academy of Management Journal 34, S. 136-161.
KAMM, J.B./SHUMAN, J.C./SEEGER, J.A./NURICK, A.J. (1990): Entrepreneurial Teams in New Venture Creation: A Research Agenda, in: Entrepreneurship Theory & Practice 14, S. 7-17.
KAMP, M.E./LANGEN, W. (1978): Probleme neugegründeter Unternehmen – Eine empirische Untersuchung, Göttingen.
KAO, J.J. (1989): Entrepreneurship, Creativity, and Organization, Englewood Cliffs, N.J. KAO, J.J. (1991): The entrepreneur, Englewood Cliffs, N.J. KAO, J.J./STEVENSON, H. (Hrsg.) (1989): Entrepreneurship: What It Is and How to Teach It,
Cambridge. KAPLAN, E. (1988): Women Entrepreneurs: Constructing a Framework to Examine Venture
Success and Business Failures, in: KIRCHHOFF, B.A. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entre-preneurship Research, Wellesley, MA., S. 625-637.
KATZ, J.A. (1991): Endowed Positions: Entrepreneurship and Related fields, in: Entrepre-neurship: Theory & Practice 15, S. 53-67.
KATZ, J.A. (1993): How Satisfied Are the Self-Employed: A Secondary Analysis Approach, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 17, S. 35-51.
KATZ, J.A. (2000) (Hrsg.): Databases for the Study of Entrepreneurship, Amsterdam usw. KAWASAKI, G. (2001): The Top Ten Lies of Entrepreneurs, in: Harvard Business Review 79,
S. 22-23. KEASEY, K./WATSON, R. (1991): The State of the Art of Small Firm Failure Prediction:
Achievements and Prognosis, in: International Small Business Journal 9, S. 11-29. KEATS, B.W./HITT, M.A. (1988): A Causal Model of Linkages among Environmental Dimen-
sions, Macro-Organizational Characteristics, and Performance, in: Academy of Man-agement Journal 31, S. 570-598.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
263
KEELEY, R.H./ROURE, J.B. (1989): Determinants of New Venture Success Before 1982 and After: A Preliminary Look at Two Eras, in: BROCKHAUS, R. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 274-287.
KETS DE VRIES, M.F.R. (1977): The Entrepreneurial Personality: A Person at the Crossroads, in: Journal of Management Studies 14, S. 34-57.
KETS DE VRIES, M.F.R. (1984): Can You Survive an Entrepreneur?, Boston. KETS DE VRIES, M.F.R. (1996): The Anatomy of the Entrepreneur: Clinical Observations, in:
Human Relations 49, S. 853-883. KEUSCHNIGG, C./NIELSEN, S.B. (2000): Tax Policy, Venture Capital and Entrepreneurship
(=NBER Working Paper 7976), Cambridge, MA. KILBY, P. (1971): Hunting the Heffalump, in: KILBY, P. (Hrsg.): Entrepreneurship and Eco-
nomic Development, New York, S. 1-40. KIM, W. C./MAUBORGNE, R. (2000): Knowing a Winning Business Idea When You See One,
in: Harvard Business Review 78, S. 129-138. KIRCHHOFF, B.A. (1991): Entrepreneurship's Contribution to Economics, in: Entrepreneur-
ship: Theory & Practice 16, S. 93-112. KIRCHHOFF, B.A. (1994a): Entrepreneurship Economics, in: BYGRAVE, W.B. (Hrsg.): The
Portable MBA in Entrepreneurship, New York usw., S. 410-439. KIRCHHOFF, B.A. (1994b): Entrepreneurship and Dynamic Capitalism: The Economics of
Business Firm Formation and Growth, Westport, CT. KIRKPATRICK, S./LOCKE, E.A. (1991): Leadership: Do Traits Matter?, in: Academy of Man-
agement Executive 5, S. 48-60. KIRSCHBAUM, G. (1982): Die Entstehung neuer Unternehmungen im regionalen Kontext,
Köln. KIRSCHBAUM, G. (1990): Gründungsmotivation, in: SZYPERSKI, N./ROTH, P. (Hrsg.):
Entrepreneurship – Innovative Unternehmensgründung als Aufgabe, Stuttgart, S. 77-87.
KIRZNER, I.M. (1973): Competition and Entrepreneurship. Chicago, IL. KIRZNER, I.M. (1979): Perception, Opportunity and Profit. Chicago, IL. KIRZNER, I.M. (1982): Method, Process, and Austrian Economics. Lexington, MA. KISTENMACHER, H. (Hrsg.) (2001): Die Standortwahl technologieorientierter Existenzgrün-
der – Anforderungen an die Raumplanung und Regionalentwicklung, Kaiserslautern. KLANDT, H. (1984): Aktivität und Erfolg des Unternehmensgründers, Gladbach. KLANDT, H. (1990): Das Leistungsmotiv und verwandte Konzepte als wichtige Einflussfak-
toren der unternehmerischen Aktivität, in: SZYPERSKI, N./ROTH, P. (Hrsg.): Entrepre-neurship – Innovative Unternehmensgründung als Aufgabe, Stuttgart, S. 88-96.
KLANDT, H. (1999): Gründungsmanagement: Der integrierte Unternehmensplan, Mün-chen/Wien.
KLANDT, H./BRÜNING, E. (2002): Das Internationale Gründungsklima. Neun Länder im Ver-gleich ihrer Rahmenbedingungen für Existenz- und Unternehmensgründungen, Ber-lin.
KLANDT, H./KIRSCHBAUM, G. (1985): Software- und Systemhäuser: Strategien in der Grün-dungs- und Frühentwicklungsphase, Sankt Augustin.
KLANDT, H./MÜNCH, G. (1990): Gründungsforschung im deutschsprachigen Raum – Ergeb-nisse einer empirischen Untersuchung, in: SZYPERSKI, N./ROTH, P. (Hrsg.): Entrepre-neurship – Innovative Unternehmensgründung als Aufgabe, Stuttgart, S. 171-186.
KLANDT, H./NATHUSIUS, K. (1977): Zur Struktur und Entwicklung der Gewerbemeldungen (1973-1975), Göttingen.
KLINGER, E. (1966): Fantasy Need Achievement As a Motivational Construct, in: Psycho-logical Bulletin 66, S. 291-308.
KNIGHT, G.A. (1997): Cross-cultural Reliability and Validity of a Scale to Measure Firm Entrepreneurial Orientation, in: Journal of Business Venturing 12, S. 213-225.
KOH, H.C. (1996): Testing Hypotheses of Entrepreneurial Characteristics: A Study of Hong Kong MBA students, in: Journal of Managerial Psychology 11, S. 12-25.
KOLVEREID, L./OBLOJ, K. (1994): Entrepreneurship in Emerging Versus Mature Economies: An Exploratory Survey, in: International Small Business Journal 12, S. 14-27.
KOLVEREID, L./SHANE, S./WESTHEAD, P. (1993): Is It Equally Difficult for Female Entrepre-neurs to Start Businesses in All Countries?, in: Journal of Small Business Manage-ment 31, S. 43-52.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
264
KOMIVES, J.L. (1972): A Pulminary Study of the Personal Values of High Technical Entre-preneurship: A Symposium, Milwaukee, MI.
KORUNKA, C./FRANK, H./BECKER, P. (1993): Persönlichkeitseigenschaften von Unterneh-mensgründern – Erfolgsfaktor oder vernachlässigbare Restgröße in der Theorie der Unternehmensgründung, in: Internationales Gewerbearchiv – Zeitschrift für Klein- und Mittelunternehmen 41, S. 169-188.
KOSCHATZKY, K./STERNBERG, R. (2000): R&D cooperation in innovation systems – Some lessons from the European Regional Innovation Survey (ERIS), in: European Plan-ning Studies 8, S. 487-501.
KOSTOVA, T. (1997): Country Institutional Profiles: Concept and Measurement, in: Acad-emy of Management Proceedings 28, S. 180-189.
KOTTER, J.P. (1990): What Leaders Really Do, in: Harvard Business Review 68, S. 68-96 KOTTER, J.P. (1999): What Effective General Managers Really Do, in: Harvard Business
Review 77, S. 147-159. KRUEGER, N.F. (1993): The Impact of Prior Entrepreneurial Exposure on Perceptions of
New Venture Feasibility and Desirability, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 18, S. 5-21.
KRUEGER, N.F./BRAZEAL, D.V. (1994): Entrepreneurial Potential and Potential Entrepre-neurs, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 1, S. 91-104.
KRUEGER, N.F./CARSRUD, A.L. (1993): Entrepreneurial Intentions. Applying the Theory of Planned Behavior, in: Entrepreneurship and Regional Development 5, S. 315-330.
KRUGMAN, P. (1991a): Increasing Returns and Economic Geography, in: Journal of Political Economy 99, S. 483-499.
KRUGMAN, P. (1991b): Geography and Trade, Leuven. KRUGMAN, P. (1995): Development, Geography, and Economic Theory, Cambridge, MA. KRUGMAN, P. (1998): What's New About the New Economic Geography?, in: Oxford Review
of Economic Policy 14, S. 7-17. KUHN, R.L. (1982): Mid-Sized Firms: Success Strategy and Methodology, New York. KURATKO, D.F./HODGETTS, R.M. (1992): Entrepreneurship. A Contemporary Approach, Fort
Worth, TX. usw.2. LACHMAN, R. (1980): Toward a Measurement of Entrepreneurial Tendencies, in: Manage-
ment International Review 20, S. 231-242. LAMBKIN, M./DAY, G. (1989): Evolutionary Processes in Competitive Markets, in: Journal of
Marketing 53, S. 4-20. LAMONT, L.M. (1972): What Entrepreneurs Learn From Experience, in: Journal of Small
Business Management 10, S. 36-41. LANGAN-FOX, J. (1995): Achievement Motivation and Female Entrepreneurs, in: Journal of
Occupational & Organizational Psychology 68, S. 209-219. LAU, C. M./WOODMAN, R. W. (1995): Understanding Organizational Change: A Schematic
Perspective, in: Academy of Management Journal 38, S. 537-554. LAUB, U.D./SCHNEIDER, D. (Hrsg.) (1991): Innovation und Unternehmertum: Perspektiven,
Erfahrungen, Ergebnisse, Wiesbaden. LAWRENCE, P./LORSCH, J. (1967): Differentiation and Integration in Complex Organizations,
in: Administrative Science Quarterly 12, S. 1-30. LEARNED, K.E. (1992): What Happened Before the Organization? A Model of Organizational
formation, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 17, S. 39-48. LEIBBRAND, F. (2001a): Unternehmensgründungen und -insolvenzen, in: BLUM,
U./LEIBBRAND, F. (Hrsg.) (2001): Entrepreneurship und Unternehmertum. Denkstruk-turen für eine neue Zeit, Wiesbaden, S. 57-109.
LEIBBRAND, F. (2001b): Gründungsforschung, in: BLUM, U./LEIBBRAND, F. (Hrsg.) (2001): Entrepreneurship und Unternehmertum. Denkstrukturen für eine neue Zeit, Wiesba-den, S. 111-159.
LEIBENSTEIN, H. (1968): Entrepreneurship and Development, in: American Economic Re-view 58, S. 72-83.
LEVENHAGEN, M./THOMAS, H. (1993): Entrepreneurs' Competitive Definitions: Evidence From Computer-software Start-ups, in: KLANDT, H. (Hrsg.): Entrepreneurship and Business Development, Aldershot usw., S. 67-83.
LEVINTHAL, D./MARCH, J.G. (1993): The Myopia of Learning, in: Strategic Management Jour-nal 14, S. 95-112.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
265
LEWICKI, R.J./SAUNDERS, D.M./MINTON, J.W. (1997): Essentials of Negotiation, Homewood, IL
LILIES, R.R. (1974): New Business Ventures and the Entrepreneur, Homewood, IL. LIN, N. (1999): Building a theory of social capital, in: Connections 22, S. 28-51. LIPPER III, A. (1988): Defining the Win and Thereby the Losses for Successful Entrepre-
neurs, in: Journal of Creative Behaviour 22, S. 172-177. LITZINGER, W. (1965): The Motel Entrepreneur and the Motel Manager, in: Academy of
Management Journal 8, S. 45-76. LIVESAY, H.C. (1979): American Made: Men Who Shaped the American Economy, Boston. LIVESAY, H.C. (1988): Entrepreneurial History, in: KENT, C.A./SEXTON, D.L./VESPER, K.H.
(Hrsg.): Encyclopedia of entrepreneurship, Englewood Cliffs, NJ., S. 7-19. LOCKE, E.A. (1968): Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, in: Organizational
Behavior and Human Performance 5, S. 157-189. LOCKE, E.A./KIRKPATRICK, S./WHEELER, J.K./SCHNEIDER, J./NILES, K./ GOLDSTEIN, H./WELSH,
K./CHAH, D.O. (1991): The Essence of Leadership, New York, usw. LORRAIN, J./DUSSAULT, L. (1988): Relation Between Psychological Characteristics, Adminis-
trative Behaviors, and Success of Founder Entrepreneurs at the Start-up Stage, in: KIRCHHOFF, B. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 150-164.
LORRAIN, J./RERREAULT, J./DUSSAULT, L. (1990): Types of Entrepreneurs and Marketing Behaviors: The Case of Newly Born Firms, in: HILLS, G.E./LAFORGE, R.W./WELSCH, H.P. (Hrsg.): Research at the Marketing/Entrepreneurship Interface, Chicago, IL., S. 69-82.
LOSCOCCO, K.A./ROBINSON, J./HALL, R.H./ALLEN, J.K. (1991): Gender and Small Business: An Inquiry Into Women’s Relative Disadvantage, in: Social Forces 70, S. 65-85.
LOW, M.B. (2001): The Adolescence of Entrepreneurship Research: Specification of Pur-pose, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 25, S. 17-25.
LOW, M.B./MACMILLAN, I.C. (1988): Entrepreneurship: Past Research and Future Chal-lenges, in: Journal of Management 14, S. 139-161.
LUHMANN, N. (1984): Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie, Frankfurt a.M. LUSSIER, R.N. (1995): A Nonfinancial Business Success Versus Failure Prediction Model for
Young Firms, in: Journal of Small Business Management 33, S. 8-20. LUSSIER, R.N. (1996a): A Business Success Versus Failure Prediction Model for Service
Industries, in: Journal of Business and Entrepreneurship 8, S. 23-37. LUSSIER, R.N. (1996b): A Business Success Versus Failure Prediction Model for Service
Industries, in: Mid-Atlantic Journal of Business 32, S. 79-92. LUSSIER, R.N./PFEIFER, S. (2000): A Comparison of Business Success versus Failure Vari-
ables between U.S. and Central Eastern Europe Croatian Entrepreneurs, in: Entre-preneurship: Theory & Practice 24, S. 59-67.
LYNN, R. (1969): The Achievement Motivation Questionnaire, in: British Journal of Psy-chology 60, S. 529-534.
LYON, D.W./LUMPKIN, G.T./DESS, G.G. (2000): Enhancing Entrepreneurial Orientation Re-search: Operationalizing and Measuring a Key Strategic Decision Making Process, in: Journal of Management 26, S. 1055-1085.
MACMILLAN, I.C./DAY, D.L. (1987): Corporate Ventures into Industrial Markets: Dynamics of Aggressive Entry, in: Journal of Business Venturing 3, S. 29-40.
MACMILLAN, I.C./SIEGAL, R./NARASIMHA, P.N.S. (1985): Criteria Used by Venture Capitalists to Evaluate New Venture Proposals, in: Journal of Business Venturing 1, S. 119-128.
MACMILLAN, I.C./ZEMANN, L./SUBBANARASIMHA, P.N. (1987): Criteria Distinguishing Successful From Unsuccessful Ventures in the Venture Screening Process, in: Journal of Busi-ness Venturing 2, S. 123-137.
MANIMALA, M.J. (1992): Entrepreneurial Heuristics: A Comparison between High PI (Pio-neering-Innovative) and Low PI Ventures, in: Journal of Business Venturing 7, S. 477-504.
MANNING, K./BIRLEY, S./NORBURN, D. (1989): Developing New Venture Strategy, in: Entre-preneurship: Theory & Practice 14, S. 69-76.
MARKMAN, G.D./BARON, R.A. (1998): Social Skills and Entrepreneurs’ Financial Success: Evidence that the Ability to Get Along with Others Really Matters, in: REYNOLDS, P.D.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
266
et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
MARLOW, S. (1997): Self-employed Women – New Opportunities, Old Challenges, in: En-trepreneurship and Regional Development 9, S. 199-210.
MARTIN, D. (1991): The Economic Fruits of the Spirit, in: BERGER, B. (Hrsg.): The Culture of Entrepreneurship, San Francisco, S. 73-84.
MASLOW, A. (1954): Motivation and Personality, New York. MATURANA, H.R. /VARELA, F. (1987): Der Baum der Erkenntnis. Die biologischen Wurzeln
der menschlichen Erkenntnis, München. MAY, E. (1981): Erfolgreiche Unternehmensgründungen und öffentliche Förderung. Eine
vergleichende empirische Analyse geförderter und nicht geförderter Gründungsun-ternehmen, Göttingen.
MAYER, K.B./GOLDSTEIN, S. (1961): The First Two Years: Problems of Small Firm Growth and Survival, Washington, D.C.
MCCLELLAND, D.C. (1961): The Achieving Society, Princeton, NJ. MCCLELLAND, D.C. (1968): The Achievement Motive in Economic Growth, in: HOSELITZ,
B.F./MOORE, W.E. (Hrsg.): Industrialization and Society, Paris, S. 56-75. MCCLELLAND, D.C. (1987): Characteristics of Successful Entrepreneurs, in: Journal of Crea-
tive Behavior 21, S. 219-233. MCCLELLAND, D.C./WINTER, D.G. (1969): Motivating Economic Achievement, New York. MCDOUGALL, P.P./ROBINSON, R.B. (1988): New venture performance: patterns of strategic
behavior in different industries, in: KIRCHHOFF, B. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entre-preneurial Research, Wellesley, MA., S. 477–491.
MCDOUGALL, P.P./ROBINSON, R.B./DENISI, A. (1992): Modelling New Venture Performance. An Analysis of New Venture Strategy, in: Journal of Business Venturing 7, S. 267-289.
MCGRATH, R.G. (1999): Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepreneurial Fail-ure, in: Academy of Management Review 24, S. 13-30.
MCGRATH, R.G./MACMILLAN, I.C. (1992): More Like Each Other Than Anyone Else? A Cross-cultural Study of Entrepreneurial Perceptions, in: Journal of Business Venturing 7, S. 419-429.
MCGRATH, R.G./MACMILLAN, I.C. (2000): The Entrepreneurial Mindset, Boston. MCGRATH, R.G./MACMILLAN, I.C./SCHEINBERG, S. (1992): Elitists, Risk Takers, and Rugged
Individuals - an Exploratory Analysis of Cultural Differences Between Entrepreneurs and Non-entrepreneurs, in: Journal of Business Venturing 7, S. 115-135.
MCGRATH, R.G./MACMILLAN, I.C/YANG, E.A./TSAI, W. (1992): Does Culture Endure, or is it Malleable? Issues for Entrepreneurial Economic Development, in: Journal of Busi-ness Venturing 7, S. 441-459.
MCMULLEN, J./DECASTRO, J. (2000): Entrepreneurial Decision Making and Risk Assessment in the Midst of Environmental Uncertainty, in: Academy of Management Proceedings 31, S. F1-F6.
MERZ, G.R./WEBER, P.B./LAETZ, V.B. (1994): Linking Small Business Management with En-trepreneurial Growth, in: Journal of Small Business Management 32, S. 48-60.
MESCON, T.S./MONTANARI, J.R. (1981): The Personalities of Independent and Franchised Entrepreneurs, in: Academy of Management Proceedings 12, S. 413-417.
METZEMAEKERS, D.A.M.M. (2000): Critical Success Factors in Technology Management, in: International Journal of Technology Management 19, S. 583-586.
MICHAEL, J./YUKL, G. (1993): Managerial Level and Subunit Function As Determinants of Networking Behavior in Organizations, in: Group & Organization Management 18, S. 328-251.
MILES, R.E./SNOW, C.C. (1978): Organizational Strategy, Structure and Process, New York. MILL, J.S. (1848): Principles of Political Economy with Some of Their Applications to Social
Philosophy, London. MILLER, A./CAMP, B. (1985): Exploring Determinants of Success in Corporate Ventures, in:
Journal of Business Venturing 1, S. 87-105. MILLER, D. (1983): The Correlates of Entrepreneurship in Three Types of Firms, in: Man-
agement Science 29, S. 770-791. MILLER, D. (1987): Strategy Making and Structure: Analysis and Implication for Perform-
ance, in: Academy of Management Journal 30, S. 7-32.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
267
MILLER, D./FRIESEN, P.H. (1982): Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms: Two Models of Strategic Momentum, in: Strategic Management Journal 3, S. 1-25.
MINER, J.B. (1990): Entrepreneurs, High Growth Entrepreneurs and Managers: Contrasting and Overlapping Motivational Patterns, in: Journal of Business Venturing 5, S. 221-234.
MINER, J.B. (1997): A Psychological Typology of Successful Entrepreneurs, Westport, CO./London.
MINNITI, M./BYGRAVE, W.B. (1999): The Microfoundations of Entrepreneurship, in: Entre-preneurship: Theory & Practice 23, S. 41-52.
MINNITI, M./BYGRAVE, W.B. (2001): A Dynamic Model of Entrepreneurial Learning, in: En-trepreneurship: Theory & Practice 25, S. 5-16.
MINTON, E. (2001): Entrepreneur Extraordinaire, in: Industrial Management 43, S. 13-19. MINTZBERG, H. (1987): Five Ps for Strategy, in: California Management Review 30, S. 11-
24. MINTZBERG, H. (1994): The Rise and Fall of Strategic Planning, New York/Toronto. MINTZBERG, H./AHLSTAND, B./LAMPEL, J. (1998): Strategy Safari: A Guided Tour Through the
Wilds of Strategic Management, New York. MISCHEL, W. (1968): Personality and Assessment, New York. MITCHELL, T.R. (1979): Organizational Behavior, in: ROSENZWEIG, M./PORTER, L. (Hrsg.):
Annual Review of Psychology 30, S. 243-281. MITTON, D.G. (1989): The Compleat Entrepreneur, in: Entrepreneurship: Theory & Practice
13, S. 9-19. MITTON, D.G. (1997): Entrepreneurship – One More Time: Noncognitive Characteristics
That Make the Cognitive Clock Tick, in: REYNOLDS, P.D. et al.(Hrsg.): Frontiers of En-trepreneurial Research, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
MOKRY, B.W. (1988): Entrepreneurship and Public Policy. Can Government Stimulate Start-ups?, New York.
MONTAGNO, R./KURATKO, D./SCARCELLA, J. (1986): Perceptions of Entrepreneurial Success Characteristics, in: American Journal of Small Business 10, S. 25-33.
MOORMAN, C./MINER, A.S. (1998): Organizational Improvisation and Organizational Mem-ory, in: Academy of Management Review 23, S. 698-723.
MORRIS, M.H./LAFORGE, R.W./INGRAM, T.N. (1994): Entrepreneurship and the Sales Func-tion, in: HILLS, G.E. (Hrsg.): Marketing and Entrepreneurship. Research Ideas and Opportunities, Westport, CO./London, S. 189-206.
MÜLLER-BÖLING, D./KLANDT, H. (1990): Bezugsrahmen für die Gründungsforschung mit eini-gen empirischen Ergebnissen, in: SZYPERSKI, N./ROTH, P. (Hrsg.): Entrepreneurship – Innovative Unternehmensgründung als Aufgabe, Stuttgart, S. 143-170.
MULLINS, J.W./FORLANI, D. (1998): Differences in Perceptions and Behavior: A Comparative Study of New Venture Decisions of Managers and Entrepreneurs, in: REYNOLDS, P.D. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
MURRAY, A.I. (1989): Top Management Group Heterogeneity and Firm Performance, in: Strategic Management Journal 10, S. 125-141.
MURRAY, H. (1938): Explorations in Personality, New York. NAFFZIGER, D.W./HORNSBY, J.S./KURATKO, D.F. (1994): A Proposed Research Model of Entre-
preneurial Motivation, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 18, S. 29-42. NATHUSIUS, K. (2001): Grundlagen der Gründungsfinanzierung, Wiesbaden. NATHUSIUS, K./KLANDT, H./SEIBT, D. (2001) (Hrsg.): Beiträge zur Unternehmensgründung,
Lohmar/Köln 2001. NEISWANDER, D./BIRD, B./YOUNG, R. (1987): Entrepreneurial Hiring and Management of
early stage employees, in: CHRUCHILL, N. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 204-219.
NEISWANDER, D.K./DROLLINGER, J.M. (1986): Origins of Successful Start-up Ventures, in: RONSTADT, R. et al. (Hrsg): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 328-343.
NELSON, R.R. (1982): Government and Technical Progress: A Cross-industry Analysis, New York.
NELSON, R.R. (1993): National Innovation Systems. A Comparative Analysis, New York.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
268
NORTH, D.C. (1990): Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cam-bridge, MA.
O.V. (2001): Mittelstand im Alleingang, in: Informationsdienst des Instituts der Deutschen Wirtschaft Köln 27, 7. September 2001, S. 6-7.
O’NEILL, H.M./DUKER, J. (1986): Survival and Failure in Small Business, in: Journal of Small Business Management 24, S. 30-37.
ONDINELLI, D.A./KASARDA, J.D. (1992): Foreign Trade Potential, Small Enterprise Develop-ment and Job Creation in Developing Countries, in: Small Business Economics 4, S. 253-265.
ONDRACEK, J./BAUERSCHMIDT, A. (1998): Willy Korf – German Entrepreneur: Case A and Case B, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 23, S. 49-70.
ORNSTEIN, R.F. (1972): The Psychology of Consciousness, New York. OWENS, R.L. (1978): The Anthropological Study of Entrepreneurship, in: The Eastern An-
thropologist 31, S. 65-80. PALMER, M. (1971): The Application of Psychological Testing to Entrepreneurial Potential,
in: California Management Review 13, S. 32-38. PARSONS, T. (1937): The Structure of Social Action, New York. PASANEN, M./LAUKKANEN, M./NIITYKANGAS, H. (2001): Foundations of Success: Factors Affect-
ing the Performance of SMEs in Peripheral Locations, in: Frontiers of Entrepreneur-ship Research, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
PENNINGS, J. (1988): Elaboration on the Entrepreneur and His Environment, in: KENT, C.A./SEXTON, D.L./VESPER, K.H. (Hrsg.): Encyclopedia of Entrepreneurship, Engle-wood Cliffs, NJ., S. 307-313.
PENNINGS, M. (1982): Organizational Birth Frequencies. An Empirical Investigation, in: Administrative Science Quarterly 27, S. 120-144.
PERVIN, L.A. (2000): Persönlichkeitstheorien, München4. PETERS, T.J./WATERMAN, R.H. Jr. (1991): Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man
von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, Landsberg/Lech14. PETERSON, R./SMITH, N.R. (1986): Entrepreneurship: A Culturally Appropriate Combination
of Craft and Opportunity, in: RONSTADT, R. et al. (Hrsg): Frontiers of Entrepreneur-ship Research, Wellesley, MA., S. 1-11.
PFEFFER, J./SALANCIK, G.R. (1978): The External Control of Organizations: A Resource De-pendence Perspective, New York.
PICKLE, H.B. (1964): Personality and Success: An Evaluation of Personal Characteristics of Successful Small Business Managers, Washington, D.C.
PICOT, A./LAUB, U./SCHNEIDER, D. (1989): Innovative Unternehmensgründungen. Eine öko-nomisch empirische Analyse, Berlin usw.
PIERER, H. v./OETINGER, B. v. (1997): Wie kommt das Neue in die Welt?, München/Wien. PLASCHKA, G. (1986): Unternehmenserfolg. Eine vergleichende empirische Untersuchung
von erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmensgründern (=Schriftenreihe der Abteilung für Gewerbe, Klein- und Mittelbetriebe an der Wirtschaftsuniversität Wien 7), Wien.
PORTER, L.W./LAWLER, E.E. (1968): Managerial Attitudes and Performance, Chicago. PORTER, M.E. (1980): Competitive Strategy, New York. PORTER, M.E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perform-
ance, New York. PORTER, M.E. (1990): The Competitive Advantage of Nations and Their Firms, London. PORTER, M.E. (1998): Clusters and the New Economics of Competition, in: Harvard Busi-
ness Review 76, S. 77-90. POWELL, W. (1990): Neither Market Nor Hierarchy: Network Forms of Organizations, in:
Research in Organizational Behaviour 12, S. 295-336. RAMM, M. (2001): Berufliche Orientierungen von Studierenden. Berufswahl, Berufsperspek-
tiven und Existenzgründungen (hg. vom Bundesministerium für Bildung und For-schung), Bonn.
RAUCH, A./FRESE, M. (1998): Was wissen wir über die Psychologie erfolgreichen Unterneh-mertums?, in: FRESE, M. (Hrsg.): Erfolgreiche Unternehmensgründer, Göttingen usw., S. 1-34.
RAUDSAPP, E. (1983): Profile of the Creative Individual, in: Creative Computing 9, S. 170-177.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
269
RENTROP, N. (1998): Tips zur Unternehmensgründung, Bonn. REYNOLDS, P.D. (1991): Sociology and Entrepreneurship Concepts and Contributions, in:
Entrepreneurship: Theory & Practice 16, S. 47-71. REYNOLDS, P.D. (1997a): New and Small Firms in Expanding Markets, in: Small Business
Economics 9, S. 79-84. REYNOLDS, P.D. (1997b): Who Starts New Firms? Preliminary Explorations of Firms-in-
gestions, in: Small Business Economics 9, S. 449-462. REYNOLDS, P.D./MILLER, B. (1989): New Firm Survival: Analysis of a Panel’s Fourth Year, in:
BROCKHAUS, R. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 159-172.
REYNOLDS, P.D./MILLER, B./MAKI, W. (1993): Regional Characteristics Affecting Business Volatility in the United States, 1980-4, in: In KARLSSON, C./JOHANNISSON, B./STOREY, D.J. (Hrsg.): Small Business Dynamics: International, National and Regional Per-spectives, London, S. 78-116.
REYNOLDS, P.D./WHITE, S.B. (1997): The Entrepreneurial Process: Economic Growth, Men, Women, and Minorities, Westport, CT.
RICHTER, R./FURUBOTN, E. (1999): Neue Institutionenökonomik. Eine Einführung und kriti-sche Würdigung, Tübingen2.
RIPSAS, S. (1997): Entrepreneurship als ökonomischer Prozeß. Perspektiven zur Förderung unternehmerischen Handelns, Wiesbaden.
ROBERTS, E.B. (1972): Influences Upon Performance of New Technical Enterprises, in: COO-
PER, A./KOMIVES, J. (Hrsg.): Technical Entrepreneurship: A Symposium, Milwaukee, MI., S. 126-149.
ROBERTS, E.B. (1989): The Personality and Motivation of Technological Entrepreneurs, in: Journal of Engineering and Technology Management 6, S. 5-24.
ROBERTS, E.B. (1991): Entrepreneurs in High Technology: Lessons from MIT and Beyond, New York.
ROBINSON, P.B./STIMPSON, D.V./HEUFNER, J.C./HUNT, H.K. (1991): An Attitude Approach to the Prediction of Entrepreneurship, in: Entrepreneurship Theory & Practice 15, S. 13-31.
ROMANO, C./RATNATUNGA, J. (1996): A Citation Analysis of the Impact of Journals on Con-temporary Small Enterprise Research, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 20, S. 7-21.
RONDINELLI, D.A./KASARDA, J.D. (1992): Foreign Trade Potential. Small Enterprise Develop-ment and Job Creation in Developing Countries, in: Small Business Economics 4, S. 253-265.
RONSTADT, R.C. (1984): Entrepreneurship. Text, Casses and Notes, Dover, MA. ROSA, P. (1998): Entrepreneurial Processes of Business Business Cluster Formation and
Growth by “Habitual” Entrepreneurs, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 23, S. 65-84.
ROSS, B.W. (1989): The Leisure Factor in Entrepreneurial Success: A Lesson from the “Robber Baron” Era, in: The Economic and Social Review 20, S. 243-255.
ROTHBART, M./PARK, B. (1986): On the Confirmability and Disconfirmability of Trait Con-cepts, in: Journal of Personality and Social Psychology 50, S. 131-142.
ROTTER, J.B. (1966): Generalized Expectancies for Internal versus External Control of Re-inforcement, in: Psychological Monographs: General and Applied 80, S. 1-28.
ROURE, J.B./ KEELEY, R.H. (1990): Predictors of Success in New Technology Based Ven-tures, in: Journal of Business Venturing 5, S. 201-220.
ROURE, J.B./MADIQUE, M.A. (1986): Linking Prefunding Factors and High-Technology Ven-ture Success: An Exploratory Study, in: Journal of Business Venturing 1, S. 295-306.
RUMELT, R.P. (1987): Theory, strategy and entrepreneurship, in: TEECE, D.J. (Hrsg.): The competitive challenge: Strategies for industrial innovation and renewal, Cambridge, MA., S. 137-158.
RUMELT, R.P./SCHENDEL, D.E./TEECE, D.J. (Hrsg.) (1994): Fundamental Issues in Strategy. A Research Agenda, Boston, S. 77-96.
SAGIE, A./ELIZUR, D. (1999): Achievement Motive and Entrepreneurial Orientation: A Structural Analysis, in: Journal of Organizational Behavior 20, S. 375-387.
SANDBERG, W.R. (1986): New Venture Performance. The Role of Strategy and Industry Structure, Lexington, MA.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
270
SANDBERG, W.R. (1992): Strategic Management’s Potential Contributions to the Theory of Entrepreneurship, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 16, S. 73-90.
SANDBERG, W.R./HOFER, C.W. (1987): Improving New Venture Performance: The Role of Strategy, Industry Structure, and the Entrepreneur, in: Journal of Business Ventur-ing 2, S. 5-28.
SAPIENZA, H.J./GRIMM, C.M. (1997): Founder Characteristics, Start-Up Process, and Strat-egy/Structure Variables as Predictors of Shortline Railroad Performance, in: Entre-preneurship: Theory & Practice 22, S. 5-24.
SAPIENZA, H.J./SMITH, K.G./GANNON, M.J. (1988): Using Subjective Evaluation of Organiza-tional Performance in Small Business Research, in: American Journal of Small Busi-ness 12, S. 45-53.
SAY, J.B. (1815): Traité d’économie politique, Paris, ND: SAY, J.B. (1869): Traité d’ Eco-nomie Politique, Paris7. Deutsch: SAY, J.B. (1945/46): Ausführliches Lehrbuch der praktischen politischen Ökonomie, in: STIRNER, Max (Hrsg.): Die Nationalökonomie der Franzosen und Engländer, Leipzig.
SCHEIDT, B. (1995): Die Einbindung junger Technologieunternehmen in Unternehmens- und Politiknetzwerke. Eine theoretische, empirische und strukturpolitische Analyse, Berlin.
SCHEINBERG, S./MACMILLAN, I.C. (1988): An Eleven Country Study of the Motivations to Start a Business, in: KIRCHHOFF, B. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Re-search, Wellesley, MA., S. 669-687.
SCHENDEL, D.E. (1995): Strategy Futures: What’s Left to Worry About?, in: Advances in Strategic Management 11, S. 143-188.
SCHENK, R. (1998): Beurteilungen von Unternehmenserfolg, in: FRESE, M. (Hrsg.): Erfolg-reiche Unternehmensgründer, Göttingen, S. 59-82.
SCHERE, J. (1982): Tolerance of Ambiguity As a Discriminating Variable Between Entrepre-neurs and Managers, in: Academy of Management Proceedings 13, S. 404-408.
SCHERER, F.M. (1980): Industrial Market Structure and Economic Performance, Boston. SCHERER, R./ADAMS, J./CARLEY, S.S./WIEBE, F.A. (1989): Role Model Performance Effects on
Development of Entrepreneurial Career Preference, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 13, S. 53-81.
SCHINKEL, S./STEINER, J. (1980): Auswirkungen der Existenzgründungsprogramme – Erfah-rungen der Betriebe in der Praxis, Göttingen.
SCHMALENSEE, R./WILLIG, R.C. (1989): Handbook of Industrial Organization, Amsterdam. SCHMITT-RODERMUND, E. (2001): Wer hat das Zeug zum Unternehmer? Psychologische Vor-
läufer für unternehmerischen Erfolg, Jena. SCHMÖLDERS, G. (1973): Die Unternehmer in Wirtschaft und Gesellschaft, Wandlungen der
gesellschaftspolitischen „Hackordnung“ in der Bundesrepublik Deutschland, Essen. SCHNEIDER, D. (1996): Biologische Vorbilder für eine Evolutorische Theorie der Unterneh-
mung?, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 48, S. 1098-1114. SCHÖNING, K.V. v. (1980): Innovationspotential in der Fertigungstechnik, München/Wien. SCHRAGE, H. (1965): The R&D Entrepreneur: Profile of Success, in: Harvard Business Re-
view 43, S. 56-69. SCHREYÖGG, G. (1984): Unternehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer
Unternehmensführung, Berlin/New York. SCHREYÖGG, G. (1998): Organisation – Grundlagen moderner Organisationsgestaltung,
Wiesbaden2. SCHRIESHEIM, L.A./KERR, S. (1977): Theories and Measures of Leadership. A Critical Ap-
praisal of Current and Future Directions, in: HUNT, J.G./LARSON, L.L. (Hrsg.): Leader-ship: The Cutting Edge, Carbondale, IL., S. 9-45.
SCHROEDER, D.M. (1990): A Dynamic Perspective on the Impact of Process Innovation Upon Competitive Strategies, in: Strategic Management Journal 11, S. 25-41.
SCHUMPETER, J.A. (1964): Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, Berlin6 (=unver-änderter Nachdruck der 4. Auflage von 1934, ED: 1911).
SCHWARTZ, R.G./TEACH, R.D. (2000): Entrepreneurship Research: An Empirical Perspective, in: Entrepreneurship: Theory & Practice, 24, S. 77-81.
SCOTT, M./BRUCE, R. (1987): Five Stages of Growth in Small Business, in: Long Range Planning 20, S. 45-52.
SCOTT, R. (1995): Institutions and Organizations, Thousand Oaks, CA.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
271
SCULLY, G.W. (1988): The Institutional Framework and Economic Development, in: Journal of Political Economy 96, S. 652-662.
SEERS, A./MCGEE, G.W./SEREY, T.T./GRAEN, G.B. (1983): The Interaction of Job Stress and Social Support. A Strong Interference Investigation, in: Academy of Management Journal 26, S. 273-284.
SEGURA, E. (1988): Industrial Trade and Financial Sector Policies to Foster Private Enter-prises in Developing Countries, in: Columbia Journal of World Business 23, S. 19-27.
SEXTON, D.L. (1980): Characteristics and Role Demands of Successful Entrepreneurs, in: Academy of Management Proceedings 11, S. 187-195.
SEXTON, D.L. (1988): The Field of Entrepreneurship: Is It Growing or Just Getting Bigger?, in: Journal of Small Business Management 26, S. 5-8.
SEXTON, D.L./BOWMAN, N.B. (1985): The Entrepreneur: A Capable Executive and More, in: Journal of Business Venturing 1, S. 129-140.
SEXTON, D.L./BOWMAN, N.B. (1986): Validation of a Personality Index. Comparative Psycho-logical Characteristics Analysis of Female Entrepreneurs, Managers, and Entrepre-neurship Students and Business Students, in: RONSTADT, R. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 40-51.
SEXTON, D.L./BOWMAN-UPTON, N.B. (1990): Female and Male Entrepreneurs: Psychological Characteristics and Their Role in Gender-Related Discrimination, in: Journal of Busi-ness Venturing 5, S. 29-37.
SEXTON, D.L./BOWMAN-UPTON, N.B. (1991): Entrepreneurship: Creativity and Growth, New York.
SEXTON, D.L./KASARDA, J. D. (1992): The State of the Art of Entrepreneurship, Kent. SEXTON, D.L./SMILOR, R. W. (1986): The Art and Science of Entrepreneurship. Cambridge,
MA. SEXTON, D.L./SMILOR, R.W. (1997) (Hrsg.): Entrepreneurship 2000, Chicago, IL. SEXTON, E.A./ROBINSON, P.B. (1989): The Economic and Demographic Determinants of
Self-employment, in: BROCKHAUS, R. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Re-search, Wellesley, MA., S. 28-42.
SHANE, S. (1996): Explaining Variations in Rates of Entrepreneurship in the United States: 1899-1988, in: Journal of Management 22, S. 747-781.
SHANE, S./VENKATARAMAN, S. (2000): The Promise of Entrepreneurship as a Field of Re-search, in: Academy of Management Review 25, S. 217-226.
SHAPERO, A. (1971): An Action Program of Entrepreneurship, Austin. SHAPERO, A. (1975a): Entrepreneurship and Economic Development, Milwaukee, WI. SHAPERO, A. (1975b): The Displaced, Uncomfortable Entrepreneur, in: Psychology Today
9, S. 83-88. SHAPERO, A. (1984): The Entrepreneurial Event, in: KENT, C.A. (Hrsg.): Environment for
Entrepreneurship, Lexington, S. 21-40. SHAPERO, A./GIGLIERANO, J. (1982): Exists and Entries: A Study in Yello Pages Journalism,
in: VESPER, K.-H. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 113-141.
SHAPERO, A./SOKOL, L. (1988): Social Dimensions of Entrepreneurship, in: KENT, C.A./SEXTON, D.L. et al. (Hrsg.): Encyclopedia of Entrepreneurship, Englewood Cliffs, S. 72-90.
SHAVER, K.G./SCOTT, L.R. (1991): Person, Process, Choice: The Psychology of New Venture Creation, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 16, S. 23-45.
SHEIKH, S. (2001): Bestimmungsfaktoren überdurchschnittlich erfolgreicher Unterneh-mensgründungen, in: KLANDT, H./NATHUSIUS, K./MUGLER, J./HEIL, H. (Hrsg.): Grün-dungsforschungsforum 2000, Lohmar/Köln, S. 181-198.
SHEPHERD, D.A./KRUEGER, N.F. (2002): An Intentions-Based Model of Entrepreneurial Teams’ Social Cognition, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 27, S. 167-185.
SHERIDAN, J.B./DELANEY, A./FLOYD, J.W. Jr. (1989): A Profile and Analysis of Potential En-trepreneurs, in: BROCKHAUS, R. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Re-search, Wellesley, MA., S. 58-59.
SIEGEL, R./SIEGEL, E./MACMILLAN, I.C. (1993): Characteristics Distinguishing High-Growth Ventures, in: Journal of Business Venturing 8, S. 169-180.
SILVER, A.D. (1994): Enterprising Woman: Lessons From 100 of the Greatest Entrepre-neurs of the Day, New York.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
272
SIMON, H.A. (1957): Models of Man, New York usw. SINGER, H./ABRAMSON, P: (1973): Values of Business Administrators: A Longitudinal Study,
in: Psychological Reports 33, S. 43-46. SINGH, J.V./LUMSDEN, C.J. (1990): Theory and Research in Organizational Ecology, in: An-
nual Review of Sociology 16, S. 161-195. SLEVIN, D.P./COVIN, J.G. (1992): Creating and Maintaining High-Performance Teams, in:
SEXTON, D.L./KASARDA, J.P. (Hrsg.): The State of the Art of Entrepreneurship, Boston, MA., S. 358-386.
SLEVIN, P.D./COVIN, J.G. (1997): Strategy Formation Patterns, Performance, and the Significance of Context, in: Journal of Management 23, S. 189-209.
SMILOR, R.W./SEXTON, D.L. (1996): Introduction, in: SMILOR, R.W./SEXTON, D.L. (Hrsg.): Leadership and Entrepreneurship, Westport, CO., S. xvii-xxi.
SMITH, K.G./GANNON, M.J./GRIMM, C./MITCHELL, T.R. (1988): Decision Making Behavior in Smaller Entrepreneurial and Larger Professionally Managed Firms, in: Journal of Business Venturing 3, S. 223-232.
SMITH, N.R. (1967): The Entrepreneur and His Firm: The Relationship Between Type of Man and Type of Company, East Lansing, MI.
SMITH, N.R./BRACKER, J.S./MINER, J.B. (1987): Correlates of Firm and Entrepreneur Success in Technologically Innovative Companies, in: CHURCHILL, N.C. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, S. 337-353.
SMITH, N.R./MINER, J.B. (1983): Type of Entrepreneur, Type of Firm, and Managerial Inno-vation: Implications for Organizational Life Cycle Theory, in: HORNADAY, J.A. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. S. 51-71.
SMITH, N.R./MINER, J.B. (1984): Motivational Considerations in the Success of Technologi-cally Innovative Entrepreneurs, in: VESPER, K.H. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepre-neurship Research, Wellesley, MA., S. 488-495.
SOLOMON, G.T./WINSLOW, E. (1988): Towards a Descriptive Profile of the Entrepreneur, in: Journal of Creative Behaviour 22, S. 162-171.
SOLYMOSSY, E. (2000): Entrepreneurial Dimensions: The Relationship of Individual, Ven-ture, and Environmental Factors to Success, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 24, S. 79-80.
SOOD, J./NATSU, Y. (1995): Religiosity and Nationality: An Exploratory Study of Their Effect on Consumer Behavior in Japan and the United States, in: Journal of Business Re-search 34, S. 1-9.
STAEHLE, W.H. (überarbeitet von Peter CONRAD/Jörg SYDOW) (1994): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, München7.
STARR, J.A./FONDAS, N. (1992): A Model of Entrepreneurial Socialization and Organization Formation, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 17, S. 67-76.
STATISTISCHES BUNDESAMT DEUTSCHLAND (1998): Statistisches Jahrbuch 1998, Wiesbaden. STATISTISCHES BUNDESAMT DEUTSCHLAND (1999): Statistisches Jahrbuch 1999, Wiesbaden. STATISTISCHES BUNDESAMT DEUTSCHLAND (2000): Statistisches Jahrbuch 2000, Wiesbaden. STATISTISCHES BUNDESAMT DEUTSCHLAND (2001): Statistisches Jahrbuch 2001, Wiesbaden. STATISTISCHES BUNDESAMT DEUTSCHLAND (2002): Statistisches Jahrbuch 2002, Wiesbaden. STATISTISCHES BUNDESAMT DEUTSCHLAND (2003): Erwerbstätige, in: http://www.destatis.de/
indicators/d/vgr910ad.htm. STEINMANN, H./SCHREYÖGG, G. (2000): Management. Grundlagen der Unternehmensführung,
Wiesbaden5. STERNBERG, R./BERGMANN, H./TAMÁSY, C. (2001): Global Entrepreneurship Monitor. Länder-
bericht Deutschland 2001, Köln. STEVENSON, H.H. (1986): A Perspective on Entrepreneurship, Cambridge, MA. STEVENSON, H.H./GUMPERT, D.E. (1985): The Heart of Entrepreneurship, in: Harvard Busi-
ness Review 63, S. 85-94. STEVENSON, H.H./GUMPERT, D.E. (1998): Der Kern unternehmerischen Handelns, in: FALTIN,
G./RIPSAS, S./ZIMMER, J. (Hrsg.): Entrepreneurship. Wie aus Ideen Unternehmen werden, München, S. 93-111.
STEVENSON, H.H./JARILLO, J. (1990): A Paradigm of Entrepreneurship: Entrepreneurial Ma-nagement, in: Strategic Management Journal 11, S. 17-27.
STEVENSON, H.H./ROBERTS, M.J./GROUSBECK, H.I. (1994): New Business Ventures and the Entrepreneur, Boston4.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
273
STEVENSON, L.A. (1986): Against All Odds: The Entrepreneurship of Women, in: Journal of Small Business Management 24, S. 30-36.
STEWART, A. (1991): A Prospectus on the Anthropology of Entrepreneurship, in: Entrepre-neurship: Theory & Practice 16, S. 71-92.
STIMPSON, D.V./NARAYANAN, S./SHANTHAKUMAR, D.K. (1993): Attitudinal Characteristics of Male and Female Entrepreneurs in the United States and India, in: Psychological Studies 38, S. 64-68.
STIMSON, R.J./STOUGH, R.R./ROBERTS, B.H. (2002): Regional Economic Development. Analy-sis and Planning Strategy, Berlin usw.
STOGDILL, R.M. (1948): Personal Factors Associated With Leadership: A Survey of the Lit-erature, in: Journal of Psychology 25, S. 35-71.
STOREY, D.J. (1994): Understanding the Small Business Sector, London. STOREY, D.J. (1999): Six Steps to Heaven: Evaluating the Impact of Public Policies to Sup-
port Small Business in Developed Economies, in: SEXTON, D.L./LANDSTRÖM, H. (Hrsg.): Handbook of Entrepreneurship, Oxford, S. 176-194
STUART, R.W./ABETTI, P.A. (1986): Field Study of Start-up Ventures – Part II: Predicting Initial Success, in: RONSTADT, R. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Re-search, Wellesley, MA., S. 21-38.
STUART, R.W./ABETTI, P.A. (1990): Impact of Entrepreneurial and Management Experience on Early Performance, in: Journal of Business Venturing 5, S. 151-162.
SWANSON, D./WEBSTER, L. (1992): Private Sector Manufacturing in the Czech and Slovac Republic: Survey of Firms, Washington, D.C.
SYDOW, J. (1999) (Hrsg.): Management von Netzwerkorganisationen, Wiesbaden. SZILAGYI, A.D./SCHWEIGER, D.M. (1984): Matching Managers to Strategies: A Review and
Suggested Framework, in: Academy of Management Review 9, S. 626-637. SZYPERSKI, N. (1990): Innovative Gründer forcieren Technologietransfer, in: SZYPERSKI,
N./ROTH, P. (Hrsg.): Entrepreneurship – Innovative Unternehmensgründung als Auf-gabe, Stuttgart, S. 3-9.
SZYPERSKI, N./KIRSCHBAUM, G. (1981): Unternehmensfluktuationen in Nordrhein-Westfalen. Eine empirische Untersuchung zur Entwicklung von Gründungen und Liquidationen im Zeitraum von 1973-1979, Göttingen.
SZYPERSKI, N./KLANDT, H. (1981): Wissenschaftlich-technische Mitarbeiter von Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen als potentielle Spin-off Gründer. Eine empirische Studie zu den Entstehungsfaktoren von innovativen Unternehmensgründungen im Lande Nordrhein-Westfalen, Opladen.
SZYPERSKI, N./NATHUSIUS, K. (1977a): Gründungsmotive und Gründungsvorbehalte – Er-gebnisse einer empirischen Studie über potentielle Unternehmensgründer, in: Die Betriebswirtschaft 37, S. 299-309.
SZYPERSKI, N./NATHUSIUS, K. (1977b): Probleme der Unternehmensgründung – eine be-triebswirtschaftliche Analyse unternehmerischer Startbedingungen, Stuttgart.
TABARROK, A. (2002) (Hrsg.): Entrepreneurial Economics. Bright Ideas from Dismal Sci-ences, New York.
TAJFEL, H./TURNER, J.C. (1979): An Integrative Theory of Intergroup Conflict, in: AUSTIN, W.G./WORCHEL, S. (Hrsg.): The Social Psychology of Intergroup Relations, Monetrey, CA, S. 33-53.
TAJFEL, H./TURNER, J.C. (1986): The Social Identity Theory of Intergroup Behavior, in: WORCHEL, S./AUSTIN, W.G. (Hrsg.): Psychology of Intergroup Relations, Chicago, IL., S. 7-24.
TAKYI-ASIEDU, S. (1993): Some Socio-Cultural Factors Retarting Entrepreneurial Activity in Sub-Sahara Africa, in: Journal of Business Venturing 8, S. 91-98.
TAUCHNITZ, J. (2000): Marketingkonzeption, in: DIETERLE, W.K.M./WINCKLER, E.M. (Hrsg.): Gründungsplanung und -finanzierung: Voraussetzung für den Gründungserfolg, München3, S. 133-151.
TAUZELL, J. (1981): Survival of Minnesota New Businesses: 1977-1980, in: Review of La-bor and Economic Conditions 9, S. 10-17.
TAYLOR, G.S./BANKS, M.C. (1992): Entrepreneurs, Small Business Executives, and Large Business Executives: A Comparison of the Perceived Importance of Current Business Issues, in: Journal of Small Business Management 30, S. 24-41.
TAYLOR, M.P. (1996): Earnings, Independence or Unemployment: Why Become Self-employed?, in: Oxford Bulletin of Economics and Statistics 58, S. 253-266.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
274
TEACH, R.D./SCHWARTZ (1994): Pricing for Entrepreneurial Firms, in: HILLS, G.E. (Hrsg.): Marketing and Entrepreneurship. Research Ideas and Opportunities, Westport, CO./London, S. 145-162.
TEACH, R.D./TARPLEY, F.A./SCHWARTZ, R.G. (1986): Software Venture Teams, in: RONSTADT, R. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 546-562.
TEAL, E.J./HOFER, C.W. (2000): An Examination of the Determinants of New Venture Per-formance Through a Matched-Pair Sample of New Ventures in the Computer Indus-try, in: Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
THOMAS, A.S./MUELLER, S.L. (2000): A Case for Comparative Entrepreneurship: Assessing the Relevance of Culture, in: Journal of International Business Studies 31, S. 287-301.
THOMPSON, D.-M. (2001): Entrepreneurial Success Factors Ten Years Later: Toward a The-ory of “Developmental Entrepreneurship”, in: Frontiers of Entrepreneurship Re-search, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
THORNTON, P.H. (1999): The Sociology of Entrepreneurship, in: Annual Review of Sociology 25, S. 19-46.
THÜNEN, J.H. v. (1826): Der isolirte Staat in Beziehung auf Landwirtschaft und National-ökonomie I, Hamburg (ND: Jena3, 1930).
TIESSEN, J.H. (1997): Individualism, Collectivism, and Entrepreneurship: A Framework for International Comparative Research, in: Journal of Business Venturing 12, S. 367-384.
TIETZEL, M. (1981): Die Rationalitätsannahme in den Wirtschaftswissenschaften oder Der Homo oeconomicus und seine Verwandten, in: Jahrbuch für Sozialwissenschaften 32, S. 115-138.
TIMMONS, J.A. (1975): The Entrepreneurial Team: An American Dream or Nightmare, Bos-ton.
TIMMONS, J.A. (1978): Characteristics and Role Demands of Entrepreneurship, in: Ameri-can Journal of Small Business 3, S. 5-17.
TIMMONS, J.A. (1984): Careful Self-Analysis and Team Assessment Can Aid Entrepreneurs, in: GUMPERT, D.E. (Hrsg.): Growing Concerns. Building and Managing the Smaller Businesses, New York, NY., S. 43-52.
TIMMONS, J.A. (1994a): New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Boston4.
TIMMONS, J.A. (1994b): Opportunity Recognition: The Search for Higher Potential Ven-tures, in: BYGRAVE, W.D.: The Portable MBA in Entrepreneurship, New York usw., S. 26-54.
TRUMP, D. with T. SCHWARTZ (1988): The Art of the Deal, London. TSAI, W./MACMILLAN, I./LOW, M. (1991): Effects of Strategy and Environment on Corporate
Venture Success in Industrial Markets, in: Journal of Business Venturing 6, S. 9-28. TVERSKY, A./KAHNEMAN, D. (1982): Judgement Under Uncertainty. Heuritics and Biases, in:
KAHNEMAN, D./SLOVIC, P./TVERSKY, A. (Hrsg.): Judgement Under Uncertainty. Heuritics and Biases, Cambridge, S. 3-22.
TYEBJEE, T.T./BRUNO, A.V. (1984): A Model of Venture Capitalist Investment Activity, in: Management Science 30, S. 1051-1066.
UCBASARAN, D./WESTHEAD, P./WRIGHT, M. (2001): The Focus of Entrepreneurial Research: Contextual and Process Issues, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 25, S. 57-80.
ULRICH, H./PROBST, G. (1991): Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, Bern3. UNTERKOFLER, G. (1989): Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmensgründung. Ein gestal-
tungsorientierter Lösungsansatz betriebswirtschaftlicher Probleme, Frankfurt a.M. UTSCH, A. (1998): Ein minimales Gesamtmodell von Erfolgsfaktoren: Ein Mediatorenmo-
dell, in: FRESE, M. (Hrsg.): Erfolgreiche Unternehmensgründer: Psychologische Ana-lysen und praktische Anleitungen für Unternehmer in Ost- und Westdeutschland, Göttingen, S. 133-148.
VAN DE VEN, A.H. (1980): Early Planning, Implementation and Performance of New Organi-zations, in: KIMBERLY, J./MILES, R. (Hrsg.): The Organizational Life Cycle, San Fran-cisco, S. 83-134.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
275
VAN DE VEN, A.H. (1992): Longitudinal Methods for studying the Process of Entrepreneur-ship, in: SEXTON, D.L./KASARDA, J.P. (Hrsg.): The State of the Art of Entrepreneur-ship, Boston, S. 214-242.
VAN DE VEN, A.H. (1993): The Development of an Infrastructure for Entrepreneurship, in: Journal of Business Venturing 8, S. 211-230.
VAN DE VEN, A.H./HUDSON, R./SCHROEDER, D.M. (1984): Designing New Business Startups: Entrepreneurial, Organizational, and Ecological Considerations, in: Journal of Man-agement 10, S. 87-107.
VAN OSNABRUGGE, M. (1998): Do Serial and Non-Serial Investors Behave Differently? An Empirical and Theoretical Analysis, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 22, S. 23-42.
VANDERWERF, P.A./BRUSH, C.G. (1989): Achieving Empirical Progress in an Undefined Field, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 14, S. 45-58.
VENKATAMAN, N./PRESCOTT, J.E. (1990): Environment-Strategy Coalignment: An Empirical Test of Its Performance Implications, in: Strategic Management Journal 11, S. 1-23.
VENKATAPATHY, R. (1984): Locus of Control Among Entrepreneurs: A Review, in: Psycho-logical Studies 29, S. 97-100.
VERHEUL, I./AUDRETSCH , D./THURIK, R./WENNEKERS, S. (2002): Explaining Entrepreneurship and the Role of Policy: An Eclectic Theory, in: DIES. (Hrsg.): Entrepreneurship: De-terminants and Policy in a European-U.S. Comparision, New York usw.
VESALAINEN, J./PIHKALA, T. (1999): Motivation Stucture and Entrepreneurial Intentions, in: REYNOLDS, P.D. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
VESPER, K.H. (1986): Introduction and Summary of Entrepreneurship Research, in: KENT, C.A./SEXTON, D.L./VESPER, K.H. (Hrsg.): Encyclopedia of Entrepreneurship, Engle-wood Cliffs, NJ., S. xxi-xxxviii.
VESPER, K.H. (1990): New Venture Strategies, Englewood Cliffs, NJ2. VESPER, K.H. (1996): New Venture Strategies, Englewood Cliffs, NJ4. VIRANY, B./TUSHMAN, M.L. (1986): Top Management Teams and Corporate Success in an
Emerging Industry, in: Journal of Business Venturing 1, S. 261-274. VROOM (1964): Work and motivation, New York usw. WALDMAN, D.A./RAMÍREZ, G.G./HOUSE, R.J. (2001): Does Leadership matter? CEO Leader-
ship Attributes and Profitability under Conditions of Perceived Environmental Uncer-tainty, in: Academy of Management Journal 44, S. 134-143.
WALSTAD, W.B./KOURLISKY, M.L. (1998): Entrepreneurial Attitudes and Knowledge of Black Youth, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 23, S. 5-18.
WATSON, T.J. Jr. (1990): Father, Son & Co.: My Life at IBM and Beyond, New York. WEBER, M. (1904/05): Protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus, Tübingen. WEIHE, J. (2001): Networking als zentrale Schlüsselqualifikation für Gründungsvorhaben,
in: KLANDT, H./NATHUSIUS, K./MUGLER, J./Heil, H. (Hrsg.): Gründungsforschungsforum 2000, Lohmar/Köln, S. 231-251.
WEINSTEIN, M. (1969): Achievement Motivation and Risk Preference, in: Journal of Person-ality and Social Psychology 13, S. 153-172.
WEISS, L. (1988): Crating Capitalism: The State and Small Business Since 1945, Oxford. WELSH, J.A.,/WHITE, J.F. (1981): Converging on Characteristics of Entrepreneurs, in: VES-
PER, K.H. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 504-515.
WELTER, F. (2001): Who Wants to Grow? Growth Intentions and Growth Profiles of (Nas-cent) Entrepreneurs in Germany, in: BYGRAVE, W.D. et al. (Hrsg.): Frontiers of En-trepreneurship Research, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
WELZEL, B. (1995): Der Unternehmer in der Nationalökonomie (=Untersuchungen zur Wirtschaftspolitik Bd. 101), Köln.
WESSELS, D. (1986): Do As I Do: More Consultants Quit Profession to Start New Busi-nesses, in: The Wall Street Journal, October 15, S. 5.
WESTHEAD, P. (1990): A Typology of New Manufacturing Firms in Wales. Performance Measures and Public Policy Implications, in: Journal of Business Venturing 5, S. 103-122.
WESTHEAD, P./WRIGHT, M. (1998): Novice, Serial and Portfolio Founders: Are They Differ-ent?, in: Journal of Business Venturing 13, S. 173-204.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
276
WETLAUFER, S. (1999): A Question of Character, in: Harvard Business Review 77, S. 30-34. WHEELEN, T.L./HUNGER, J.D. (1989): Strategic Management and Business Policy, Reading,
MA. WHITE, R.E./HAMERMESH, R.G. (1981): Toward a Model of Business Unit Economic Perform-
ance, in: Academy of Management Review 6, S. 213-223. WHITING, B.G. (1988): Creativity and Entrepreneurship: How Do They Relate?, in: Journal
of Creative Behaviour 22, S. 178-183. WICHER, H. (1992): Innovative Teamgründungen – Entwicklung, Bedeutung, Probleme,
Ammersbeck. WIENER, N. (1948): Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Ma-
chine, Cambridge, MA. WIKLUND, J. (1998): Entrepreneurial Orientation as Predictor of Performance and Entre-
preneurial Behavior in Small Firms – Longitudinal Evidence, in: REYNOLDS, P.D. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
WIKLUND, J. (1999): The Sustainability of the Entrepreneurial Orientation – Performance Relationship, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 24, S. 38-48.
WILLIAMSON, O.E. (1985): The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Rela-tional Contracting, New York/London.
WINAND, U./NATHUSIUS, K. (1990): Professionalisierungsprogramm für Unternehmensgrün-der, in: SZYPERSKI, N,/ROTH, P. (Hrsg.): Entrepreneurship – Innovative Unterneh-mensgründung als Aufgabe, Stuttgart 1990, S. 99-109.
WINTER, D.G. (1973): The Power Motive, New York. WIPPLER, A. (1998): Innovative Unternehmensgründungen in Deutschland und den USA,
Wiesbaden. WIRTH, R. (2001): Entrepreneurship in Deutschland. Wege in die Verantwortung, Künzel-
sau. WITTE, E. (1973): Organisation für Innovationsentscheidungen, Göttingen. WITTMANN, D. (1989): Why Democracies Produce Efficient Results, in: Journal of Political
Economy 97, S. 1395-1424. WÖLLNER, K.-H. (1990): Förderkreis Gründungs-Forschung: Infrastruktur für die Entrepre-
neurship-Forschung, in: SZYPERSKI, N./ROTH, P. (Hrsg.): Entrepreneurship – Innovati-ve Unternehmensgründung als Aufgabe, Stuttgart, S. 187-194.
WOO, C.Y./COOPER, A.C./DUNKELBERG, W.C./DAELLENBACH, U./DENNIS, W.J. (1989): Determi-nants of Growth for Small and Large Entrepreneurial Startups, in: BROCKHAUS, R. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA., S. 134-147.
WORTMAN, M.S. (1986): A Unified Framework, Research Typologies, and Research Prospec-tuses for the Interface Between Entrepreneurship and Small Business, in: SEXTON, D.L./SMILOR, R.W. (Hrsg.): The Art and Science of Entrepreneurship, Cambridge, MA., S. 272-332.
WORTMAN, M.S. (1987): Entrepreneurship: An Integrating Typology and Evaluation of the Empirical Research in the Field, in: Journal of Management 1, S. 259-279.
WREN, D./GREENWOOD, R. (1998): Management Innovators, New York/Oxford. WRIGHT, M./ROBBIE, K./ENNEW, C. (1997): Serial Entrepreneurs, in: British Journal of Man-
agement 8, S. 251-268. WRIGHT, M./WESTHEAD, P./SOHL, J. (1998): Habitual Entrepreneurs and Angel Investors, in:
Entrepreneurship: Theory & Practice 22, S. 5-21. YAMAUCHI, H./DOI , K. (1977): Factorial Study of Achievement Related Motives, in: Psycho-
logical Reports 41, S. 795-802. YOUNG, E.C./WELSCH, H.P. (1993): Major Elements in Entrepreneurial Development in Cen-
tral Mexico, in: Journal of Small Business Management 31, S. 80-85. YOUNG, R. (1988): Is Population Ecology a Useful Paradigm for the Study of Organiza-
tions?, in: American Journal of Sociology 94, S. 1-24. ZACHARAKIS, A. L./MEYER, G. D. (1995): The Venture Capitalist Decision: Understanding
Process Versus Outcome, in: BYGRAVE, W.D. et al. (Hrsg.): Frontiers of Entrepreneur-ship Research, Wellesley, MA., (http://www.babson.edu/entrep/fer/).
ZAHRA, S.A. (1993): A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavior. A Critique and Extention, in: Entrepreneurship: Theory & Practice 17, S. 5-21.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
277
ZAHRA, S.A. (1996): Technology Strategy and Financial Performance: Examining the Mod-erating Role of the Firm’s Competitive Environment, in: Journal of Business Ventur-ing 11, S. 189-219.
ZALEZNIK, A. (1976): Power and the Corporate Mind, New York. ZUMHOLZ, H. (2002): Wege in die Selbständigkeit. Die Gründungsaktivität als Resultat ei-
nes individuellen Entwicklungsprozesses, Wiesbaden.
Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin
278
8 Ausdrucke von verwendeten Internet-Seiten
i. http://www.soz.unibe.ch/studium/ws0102/downloads/arbeitsmarkt
_kap4.pdf.
ii. http://www.bmwi.de/Navigation/Wirtschaft/mittelstandspolitik.html
iii. http://www.ifm-bonn.de/dienste/daten.htm
iv. http://www.ifm.uni-mannheim.de/ifm/web/unter/struk_4.html
v. http://www.destatis.de/indicators/d/vgr910ad.htm
4. F
orm
en d
er A
rbei
tF
olie
4-1
Arb
eits
mar
ktso
ziol
ogie
• M
artin
Abr
aham
4F
orm
en d
er A
rbei
t: B
eruf
, Sel
bstä
ndig
keit
, Arb
eits
losi
gkei
t
Bas
islit
erat
ur
Jäge
r, W
iela
nd (1
997)
: "A
rbei
ts- u
nd B
eruf
ssoz
iolo
gie.
" S.
111
-129
in E
infü
hrun
g in
die
Pra
xisf
elde
r de
r So
ziol
ogie
, her
ausg
egeb
en v
on H
erm
ann
Kor
te u
nd B
ernh
ard
Schä
fers
. Opl
aden
:L
eske
+ B
udric
h.
Schm
id, H
ans,
und
Dor
is v
on D
osky
(199
6): Ö
kono
mik
des
Arb
eits
mar
ktes
, Ban
d 2:
Pro
blem
bere
iche
und
Lös
ungs
ansä
tze.
Ber
n: H
aupt
, hie
raus
S. 3
-17
4.1
Erw
erbs
tätig
keit
in d
er B
RD
und
der
Sch
wei
z: d
efin
itori
sche
und
empi
risc
he G
rund
lage
n
?E
rwer
bspe
rson
en:
Alle
Per
sone
n m
it W
ohns
itz in
der
BR
D, d
ie e
ine
auf
Erw
erb
ausg
eric
htet
e T
ätig
keit
ausü
ben
oder
aus
zuüb
en w
ünsc
hen,
una
bhän
gig
von
der
Bed
eutu
ng d
es E
rtra
ges
dies
er A
rbei
t für
ihre
n L
eben
sunt
erha
lt
?E
rwer
bstä
tige:
Pers
onen
, die
in e
inem
Arb
eits
verh
ältn
is s
tehe
n od
er s
elbs
tänd
ig e
inG
ewer
be o
der
eine
Lan
dwir
tsch
aft b
etre
iben
ode
r ei
nen
frei
en B
eruf
ausü
ben.
Typ
isch
e K
lass
ifik
atio
n:
- A
bhän
gig
Erw
erbs
tätig
e- B
eam
te-
Ang
este
llte
- A
rbei
ter
- A
uszu
bild
ende
- Se
lbst
ändi
g E
rwer
bstä
tige
- M
ithel
fend
e Fa
mili
enan
gehö
rige
?E
rwer
bsqu
ote
Ant
eil d
er E
rwer
bspe
rson
en a
n de
r W
ohnb
evöl
keru
ng im
erw
erbs
fähi
gem
Alte
r (1
5-65
Jah
re)
? J
e hö
her
die
Erw
erbs
quot
e, d
esto
sch
wie
rige
r is
t unt
er s
onst
gle
iche
nB
edin
gung
en d
ie R
ealis
ieru
ng e
iner
tief
en A
rbei
tslo
senq
uote
4. F
orm
en d
er A
rbei
tF
olie
4-2
Arb
eits
mar
ktso
ziol
ogie
• M
artin
Abr
aham
4.2
Ein
ers
ter
Blic
k au
f di
e in
stitu
tione
lle R
egul
ieru
ng d
es A
rbei
tsm
arkt
es:
Bild
ungs
barr
iere
n un
d B
eruf
?sc
hulis
che
Bild
ung
?
Hum
anka
pita
l als
“E
intr
ittsk
arte
”: Z
ugan
gsre
gulie
rung
en a
nhan
dsc
hulis
cher
Bild
ung
(Ärz
te, F
reib
eruf
ler,
Leh
re, B
eam
te, e
tc.)
?
Bild
ungs
absc
hlüs
se a
ls S
igna
l für
Lei
stun
gsfä
higk
eit:
stat
istis
che
Dis
krim
inie
rung
nac
h B
ildun
g
?
Das
Pro
blem
der
Bild
ungs
infl
atio
n
?be
rufl
iche
Bild
ung
?
Zug
angs
regu
lieru
ngen
(L
ehrb
eruf
e, e
tc.)
?
stat
istis
che
Dis
krim
inie
rung
?
Bild
ungs
infl
atio
n au
ch f
ür b
eruf
liche
Bild
ung?
4.3
Ein
e be
sond
ere
Form
der
Arb
eits
nach
frag
e: D
ie b
eruf
liche
Selb
stän
digk
eit
?Pr
oble
m d
er D
efin
ition
?
kein
e L
egal
defi
nitio
n, s
onde
rn “
Aus
schl
ussd
efin
ition
”
?
Def
initi
on n
ach
Peif
fer
(199
4:13
):
Selb
stän
dige
wer
den
defi
nier
t als
Erw
erbs
tätig
e, d
ie
(i)
eine
Unt
erne
hmun
g al
s E
igen
tüm
er, M
iteig
entü
mer
ode
r al
sPä
chte
r ei
genv
eran
twor
tlich
und
nic
ht w
eisu
ngsg
ebun
den
leite
n, u
nddi
e (i
i) d
ie V
eran
twor
tung
für
die
Ent
wic
klun
g un
d da
s E
rgeb
nis
der
Unt
erne
hmun
g tra
gen”
4. F
orm
en d
er A
rbei
tF
olie
4-3
Arb
eits
mar
ktso
ziol
ogie
• M
artin
Abr
aham
?Pr
oble
m d
er H
eter
ogen
ität s
elbs
tänd
iger
Tät
igke
iten
?
Frei
beru
fler
(Ä
rzte
, Anw
älte
, Ste
uerb
erat
er e
tc...
)
?
Lan
dwir
te
?
Han
dwer
ksbe
rufe
(B
äcke
r, M
etzg
er, e
tc.)
?
“Son
stig
e U
nter
nehm
er”
(auc
h: F
ranc
hise
r, E
inze
lgew
erbe
trei
bend
eet
c)
?“K
onku
rrie
rend
e” B
egri
ffe
und
Kon
zept
e
?
Unt
erne
hmer
(en
trep
rene
ur)
?
Kap
itale
igne
r?
Sc
hein
selb
stän
digk
eit
?
Kle
in-u
nd M
ittel
unte
rneh
men
?
Fam
ilien
unte
rneh
men
?M
öglic
hkei
ten
der
Def
initi
on e
iner
Sel
bstä
ndig
enqu
ote
Selb
stän
dige
nquo
te I
=Z
ahl d
er S
elbs
tänd
igen
Zah
l der
Erw
erbs
tätig
en in
sges
amt
Selb
stän
dige
nquo
te I
I=
Zah
l der
Sel
bstä
ndig
en u
nd m
ithel
fend
enFa
mili
enan
gehö
rige
n
Zah
l der
Erw
erbs
tätig
en in
sges
amt
Subg
rupp
ensp
ezif
isch
e SQ
=Z
ahl d
er S
elbs
tänd
igen
in d
er S
ubgr
uppe
Zah
l der
Erw
erbs
tätig
en in
der
Sub
grup
pe
4. F
orm
en d
er A
rbei
tF
olie
4-4
Arb
eits
mar
ktso
ziol
ogie
• M
artin
Abr
aham
?E
inig
e em
piri
sche
Fak
ten
?
Ent
wic
klun
g ab
häng
iger
Erw
erbs
tätig
keit
in D
euts
chla
nd 1
925
-19
91 (
Que
lle: A
brah
am 1
996:
18)
Jahr
Ent
wic
klun
g de
r E
rwer
bstä
tigke
it
Abh
ängi
gE
rwer
bstä
tigea
in
Tau
send
Selb
stän
dige
b
in
Tau
send
Erw
erbs
tätig
ege
sam
t
in
Tau
send
Ant
eil d
er
abhä
ngig
Erw
erbs
tätig
en a
nde
r Su
mm
e al
ler
Erw
erbs
tätig
en
1991
2594
930
4428
993
10,5
1990
c25
460
302
628
486
10,6
1980
2389
7 3
162
2705
911
,7
1970
2224
6 4
422
2666
816
,6
1960
2033
1 5
196
2624
719
,8
1950
d13
963
641
320
376
31,5
1933
f15
829
1061
226
441
40,1
1925
f20
853
1051
931
372
33,5
An
mer
ku
nge
n:
a) A
rbei
ter,
Ang
este
llte
und
Bea
mte
, b ) in
klus
ive
mith
elfe
nder
Fam
ilien
ange
höri
ger,
für
die
Jahr
e 19
33 u
nd19
25 e
insc
hlie
ßlic
h B
eam
te u
nd A
nges
tellt
e in
leite
nder
Ste
llung
. c) Z
ahle
n fü
r da
s fr
üher
e B
unde
sgeb
iet,
d) oh
ne B
erlin
, e)
für
1951
, f ) di
e Z
ahle
n fü
r 19
33 u
nd 1
925
bezi
ehen
sic
h au
f da
s G
ebie
t des
Deu
tsch
es R
eich
es (
in d
en G
renz
en v
on 1
925)
ohne
Saa
rgeb
iet
Qu
elle
n f
ür E
rwer
bstä
tige
197
0-19
93 (
früh
eres
Bun
desg
ebie
t): S
tBA
(H
rsg.
) (1
994)
: Sta
tistis
ches
Jah
rbuc
h fü
r di
eB
unde
srep
ublik
Deu
tsch
land
. Wie
sbad
en: M
etzl
er P
oesc
hel.
S. 1
10-1
11. 1
950
(ohn
e B
erlin
) un
d 19
60:
StB
A (
Hrs
g.)
(196
5): S
tatis
tisch
es J
ahrb
uch
für
die
Bun
desr
epub
lik D
euts
chla
nd. S
tuttg
art,
Mai
nz: K
ohlh
amm
er. S
. 151
. 192
5, 1
933
(Deu
tsch
es R
eich
ohn
e Sa
arge
biet
): S
tatis
tisch
es R
eich
sam
t (H
rsg.
) (1
934)
: Sta
tistis
ches
Jah
rbuc
h fü
r da
s D
euts
che
Rei
ch. B
erlin
: Hob
bing
. S. 1
9. Q
uel
len
für
Arb
eits
geri
chts
verf
ahre
n: 1
991,
199
0: S
tBA
(H
rsg.
) (1
994)
: Sta
tistis
ches
Jahr
buch
für
die
Bun
desr
epub
lik D
euts
chla
nd. W
iesb
aden
: Met
zler
Poe
sche
l. S.
386
. 198
0: S
tBA
(H
rsg.
) (1
982)
:St
atis
tisch
es J
ahrb
uch
für
die
Bun
desr
epub
lik D
euts
chla
nd. S
tuttg
art,
Mai
nz: K
ohlh
amm
er. S
. 330
. 197
0: S
tBA
(H
rsg.
)(1
972)
: Sta
tistis
ches
Jah
rbuc
h fü
r di
e B
unde
srep
ublik
Deu
tsch
land
. Stu
ttgar
t, M
ainz
: Koh
lham
mer
. S. 1
00. 1
960:
StB
A(H
rsg.
) (1
962)
: Sta
tistis
ches
Jah
rbuc
h fü
r di
e B
unde
srep
ublik
Deu
tsch
land
. Stu
ttgar
t, M
ainz
: Koh
lham
mer
. S. 1
23. 1
951:
StB
A (
Hrs
g.)
(195
4): S
tatis
tisch
es J
ahrb
uch
für
die
Bun
desr
epub
lik D
euts
chla
nd. S
tuttg
art,
Mai
nz: K
ohlh
amm
er. S
. 108
.
?
Inte
rnat
iona
ler
Ver
glei
ch: B
edeu
tung
sel
bstä
ndig
er E
rwer
bstä
tigke
it
4. F
orm
en d
er A
rbei
tF
olie
4-5
Arb
eits
mar
ktso
ziol
ogie
• M
artin
Abr
aham
auße
rhal
b de
r L
andw
irts
chaf
t (L
uber
& G
angl
199
7:22
)
1: g
erin
gG
esel
lsch
afte
n m
it ei
ner
Selb
stän
digk
eits
quot
e vo
nun
ter
10%
Dän
emar
k, B
RD
, Fin
nlan
d, F
rank
reic
h, L
uxem
burg
,N
iede
rlan
de, Ö
ster
reic
h, S
chw
eden
, USA
2: m
oder
atG
esel
lsch
afte
n m
it ei
ner
Selb
stän
digk
eits
quot
e vo
net
wa
12-1
3%
Bel
gien
, Irl
and,
Gro
ßbri
tann
ien
3: h
och
Ges
ells
chaf
ten
mit
eine
r Se
lbst
ändi
gkei
tsqu
ote
von
über
18%
Gri
eche
nlan
d, I
talie
n, P
ortu
gal,
Span
ien
4. F
orm
en d
er A
rbei
tF
olie
4-6
Arb
eits
mar
ktso
ziol
ogie
• M
artin
Abr
aham
4.4
Wer
will
der
kan
n? -
Arb
eits
losi
gkei
t und
“st
ille
Res
erve
”
?E
rwer
bslo
se
Pers
onen
ohn
e A
rbei
tsve
rhäl
tnis
, die
sic
h je
doch
um
ein
e A
rbei
tsst
elle
bem
ühen
, una
bhän
gig
davo
n, o
b si
e be
im A
rbei
tsam
t als
arb
eits
los
gem
elde
t sin
d
?A
rbei
tslo
se
Um
fass
t nur
die
Per
sone
n, d
ie a
us ih
rer
Tät
igke
it au
sges
chie
den
sind
,Sc
hule
ntla
ssen
e so
wie
Nic
hter
wer
bstä
tige,
die
sic
h be
im A
rbei
tsam
t als
such
end
mel
den
oder
sic
h um
ein
e St
elle
bew
orbe
n ha
ben.
?“S
tille
Res
erve
” (v
erde
ckte
Arb
eits
losi
gkei
t)
Arb
eits
lose
Erw
erbs
pers
onen
, die
nic
ht m
ehr
aktiv
Arb
eit s
uche
n, je
doch
grun
dsät
zlic
h zu
ein
er A
ufna
hme
eine
r E
rwer
bstä
tigke
it be
reit
und
in d
erL
age
wär
en.
?N
icht
erw
erbs
pers
onen
Alle
Per
sone
n, d
ie k
eine
rlei
auf
Erw
erb
gere
icht
ete
Tät
igke
it au
sübe
nod
er s
uche
n
?A
rbei
tslo
senq
uote
Ant
eil d
er A
rbei
tslo
sen
an d
er Z
ahl d
er E
rwer
bspe
rson
en, d
.h. d
erbe
schä
ftig
ten
und
arbe
itslo
sen
Arb
eits
such
ende
n
Prob
lem
: Unt
ersc
hied
liche
Erf
assu
ng d
er G
röße
n im
inte
rnat
iona
len
Ver
glei
ch
Arb
eits
lose
: E
U: b
ei A
rbei
tsve
rwal
tung
als
AL
regi
strie
rtU
SA, K
anad
a, J
apan
: rep
räse
ntat
ive
Hau
shal
tsbe
frag
ung
Erw
erbs
pers
onen
: B
RD
, Öst
erre
ich:
abh
ängi
ge E
rwer
bspe
rson
en (o
hne
Sold
aten
)E
U: z
ivile
Erw
erbs
pers
onen
(mit
Selb
stän
dige
n oh
ne S
taat
sang
este
llte)
U
SA, K
anad
a, S
chw
eden
: ges
chät
zte
Ges
amth
eit d
er E
rwer
bspe
rson
en
Mittelstandspolitik
Der Mittelstand ist das Herz der Sozialen Marktwirtschaft und der Motor für mehr Wachstum und Besch äftigung in Deutschland. Es gehört deshalb zu den vordringlichsten Aufgaben der Mittelstandspolitik, die Rahmenbedingungen für kleine und mittlere Unternehmen so zu gestalten, dass sie ihr Entwicklungs- und Innovationspotenzial voll entfalten können. Der Mittelstand - Rückgrat der deutschen Wirtschaft Die deutsche Wirtschaft wird vor allem durch rd. 3,3 Millionen kleine und mittlere Unternehmen und Selbständigen in Handwerk, industriellem Gewerbe, Handel, Tourismus, Dienstleistungen und Freien Berufen geprägt. Mittelstandspolitik berührt damit die Interessen der überwiegenden Zahl aller am Wirtschaftsprozess Beteiligten. Mittelständische Unternehmen
Stellen 99,7 % aller Unternehmen in Deutschland dar,
Tätigen 43,2 % aller steuerpflichtigen Umsätze,
Tragen mit 48,8 % zur Bruttowertsch öpfung aller Unternehmen bei,
Bieten 69,7 % der Arbeitsplätze an und
Stellen 80 % der Ausbildungsplätze bereit.
Wer zählt zum Mittelstand? Unter quantitativen Gesichtspunkten werden in Deutschland Unternehmen mit einem Jahresumsatz von unter 50 Mio. Euro und mit weniger als 500 Beschäftigten zum Mittelstand gezählt. Unter qualitativen Kriterien wird die Einheit von wirtschaftlicher Existenz des Unternehmens und seiner Leitung und die verantwortliche Mitwirkung an allen unternehmenspolitischen Entscheidungen herangezogen.
Kleine Unternehmen
Mittlere Unternehmen
bis unter 1 1 bis 50 Mio.
Weiterführende Informationen
Aktuelle Beiträge der Bundesregierung zum Mittelstand Neue Initiative "MittelstandPlus" vermittelt Aufsichtsräte und Beiräte mehr Flutkatastrophe im August 2002 mehr Expertennetzwerk Mittelstand Plus Informationsgesellschaft
Downloads
Wirtschaftliche Förderung. Hilfen für Investitionen und Arbeitsplätze (Stand : Januar 2003) PDF: 1.572 kB
Kooperationen planen und durchführen Ein Leitfaden für kleinere und mittlere Unternehmen. (Broschüre, März 2003) PDF: 2.254 kB
nexxt - Initiative Unternehmensnachfolge Broschüre, März 2003 PDF: 2.660 kB
Mittelstandsoffensive "pro mittelstand" PDF: 56 kB
Service
Druckansicht
E-Mail-Abonnement
Seite 1 von 3BMWA - Mittelstandspolitik
05.10.2003http://www.bmwi.de/Navigation/Wirtschaft/mittelstandspolitik.html
Mittelstandsoffensive "pro mittelstand" Am 15. Januar 2003 hat Bundesminister Clement dem Bundeskabinett die Eckpunkte seiner Offensive "pro mittelstand " erläutert. Ziel der Offensive ist, eine neue Dynamik im Mittelstand und für den Mittelstand zu entfachen. Der Mittelstand ist das Herz der Sozialen Marktwirtschaft und der Motor für mehr Wachstum und Beschäftigung in Deutschland. Die große wirtschaftliche und gesellschaftliche Bedeutung des Mittelstandes zeigt sich darin, dass fast 70 % aller Arbeitnehmer und gut 80 % aller Lehrlinge im Mittelstand arbeiten. Insgesamt gibt es in Deutschland etwa 3,3 Mio. mittelständische Unternehmen, Selbständige und Freiberufler. Mehr Wachstum und mehr Beschäftigung können nur erzielt werden, wenn es gelingt, eine neue Dynamik im und für den Mittelstand zu entfachen. Neue Initiative "MittelstandPlus" Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK), die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), die Wirtschaftswoche und McKinsey haben unter der Schirmherrschaft von Bundesminister für Wirtschaft und Arbeit Wolfgang Clement die neue Internet-Plattform "MittelstandPlus" gestartet. Dieses neue Expertennetz vermittelt ab sofort kostenlos Aufsichtsbeiräte und Beiräte. Mehr als 400 Experten sind in dem Netzwerk bereits registriert. Schwerpunkte der Mittelstandspolitik Wenn es darum geht, neue Wachstumsmärkte und Technologien zu erschließen, die internationale Präsenz der deutschen Wirtschaft zu erh öhen und die Kooperationsmöglichkeiten mit ausländischen Partnern zu nutzen, kommt kleinen und mittleren Unternehmen eine
Mio. Euro Jahresumsatz
Euro Jahresumsatz
bis 9 Beschäftigte
10 bis 499 Beschäftigte
Quelle: IFM Bonn
Seite 2 von 3BMWA - Mittelstandspolitik
05.10.2003http://www.bmwi.de/Navigation/Wirtschaft/mittelstandspolitik.html
zentrale Bedeutung zu. Gleichzeitig wird der Anpassungsdruck für den Mittelstand durch den intensiven Wettbewerb stärker. Es gehört deshalb zu den vordringlichsten Aufgaben der Mittelstandspolitik, die Rahmenbedingungen für kleine und mittlere Unternehmen so zu gestalten und zu verbessern, dass sie ihr Entwicklungs- und Innovationspotenzial voll entfalten können.Mittelstandspolitik ist eine Querschnittsaufgabe, die nur im Dialog und in Kooperation mit Partnern erfolgreich gestaltet und verwirklicht werden kann. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) setzt sich daher für einen dauerhaften Dialog mit der Wirtschaft ein, um kleine und mittlere Unternehmen effizient und pragmatisch zu unterstützen. Zu den vielfältigen Tätigkeitsfeldern der Mittelstandspolitik zählen unter anderem
die Finanzierung von Existenzgründungen und bestehenden Unternehmen und die Verbesserung des Zugangs zu Beteiligungskapital,
die Sicherung des Zugangs zu technologischem Know-how und die Förderung von Innovationen in kleinen und mittleren Unternehmen,
die Gestaltung einer modernen zukunftsoffenen Aus- und Weiterbildung,
die Begleitung von Auslandsaktivitäten des Mittelstandes,
der Abbau von bürokratischen Hemmnissen,
die Stärkung einer Kultur der Selbständigkeit.
Seite 3 von 3BMWA - Mittelstandspolitik
05.10.2003http://www.bmwi.de/Navigation/Wirtschaft/mittelstandspolitik.html
Mittelstand - Definition und Schlüsselzahlen
Zur wissenschaftlichen und politischen Auseinandersetzung mit dem Mittelstand (KMU) gehört in jedem Fall die Strukturierung des Unternehmensbestandes nach Größenklassen. In Ermangelung weiterer typisierender Daten beschränkt sich die Beschreibung von Unternehmensgrößenstrukturen in der Regel auf die Merkmale "Umsatz" und "Zahl der Beschäftigten". Gegebenenfalls sind zusätzlich qualitative Erklärungs- und Beschreibungsmerkmale einzubeziehen.
Als Konsequenz der Einführung des Euro und der Umstellung der amtlichen Statistik auf Euro-Werte hat sich das IfM Bonn entschlossen, seine quantitative Mittelstandsdefinition anzupassen. Bei der Festlegung der Umsatzgrößenklassen orientiert sich das IfM Bonn an der KMU-Definition der Europäischen Union.
Neue Mittelstandsdefinition des IfM Bonn in €
Zum Vergleich noch einmal die bisherige Mittelstandsdefinition des IfM Bonn in DM
Zur Berechnung der Anteilswerte des Mittelstands (Schlüsselzahlen) an den wichtigsten gesamtwirtschaftlichen Aggregaten ergänzte das IfM Bonn bisher die allgemeine um eine wirtschaftsbereichsbezogene Definition. Hierbei musste auf die Variable "Beschäftigtenzahl" verzichtet werden.
Wirtschaftsbereichsbezogen zählten bisher Unternehmen zum Mittelstand, die folgenden Größenkriterien entsprechen:
Unternehmensgröße Zahl der Beschäftigten Umsatz € / Jahr
klein bis 9 bis unter 1 Million
mittel 10 bis 499 1 bis 50 Millionen
groß 500 und mehr 50 Millionen und mehr
© IfM Bonn
Unternehmensgröße Zahl der Beschäftigten Umsatz DM / Jahr
klein bis 9 bis unter 1 Million
mittel 10 bis 499 1 bis 100 Millionen
groß 500 und mehr 100 Millionen und mehr
© IfM Bonn
Wirtschaftsbereich Umsatz bis ...
Energie, Wasserversorgung, Bergbau 100 Millionen DM
Verarbeitendes Gewerbe 100 Millionen DM
Baugewerbe 100 Millionen DM
Großhandel 100 Millionen DM
Einzelhandel 25 Millionen DM
Seite 1 von 3Definition und Schlüsselzahlen
05.10.2003http://www.ifm-bonn.de/dienste/daten.htm
Die wirtschaftsbereichsbezogen differenzierte quantitative Mittelstandsdefinition muss aufgrund der neuen Größenklassenabgrenzung aufgegeben werden. Mit der Umstellung der Statistik auf € wird die einheitliche Grenze zwischen Mittelstand und Großunternehmen bei 50 Mill. € gezogen.
Schlüsselzahlen zum Mittelstand
Quellen: Statistisches Bundesamt; Institut f ür Arbeitsmarkt und Berufsforschung; Zentralverband des Deutschen Handwerks; Bundesverband der Freien Berufe; Berechnungen des IfM Bonn, 9/2002
Verkehr und Nachrichtenübermittlung 25 Millionen DM Dienstleistungen von Unternehmen und Freien Berufen 25 Millionen DM
© IfM Bonn
Deutschland D-West D-Ost Gründungen und Liquidationen 2001*
- Unternehmensgründungen 455.000 365.000 90.000
- Liquidationen 386.000 302.000 84.000
- Saldo + 69.000 + 63.000 + 6.000 Unternehmensbestand 2001** davon
3.331.000 - -
- Handwerk 2001 576.000 - -
- Freie Berufe (01.01.2002) 761.000 648.000 113.000
Beschäftigte/Auszubildende im Mittelstand - Beschäftigte 2000 20.100.000 - -
- Auszubildende 2000 1.269.000 974.000 295.000 Selbständige 2001 (ohne Landwirtschaft)
- Anzahl der Selbst ändigen 3.319.000 2.780.000 539.000
- Selbständigenquote 9,3 % 9,4 % 8,6 % Unternehmensinsolvenzen 2001
- Anzahl der Insolvenzen 32.278 21.664 10.614
- Insolvenzquote 1,0 % - - Anteil des Mittelstands an
- Unternehmen (2000) 99,7 %
- Umsatz*** (2000) 43,2 %
- Beschäftigung (2000) 69,7 % - Bruttowertschöpfung der Unternehmen**** (1999) 48,8 % © IfM Bonn
* D-West ohne Berlin-West und D-Ost mit Berlin insgesamt** nur Unternehmen mit mindestens 16.617 € steuerpflichtigem Jahresumsatz*** Durch die Einführung der neuen Umsatzobergrenze von 50 Mill. € statt wie bisher 100 Mill. DM werden
einige im Grenzbereich angesiedelte Unternehmen nun den Großunternehmen zugeordnet. Dies reduziert den Umsatzanteil des Mittelstandes.
**** Dieser Anteilswert ist mit früheren Angaben nicht mehr vergleichbar, da zahlreiche privatisierte vormals öffentliche Unternehmen nun den Großunternehmen zugeordnet werden.
Seite 2 von 3Definition und Schlüsselzahlen
05.10.2003http://www.ifm-bonn.de/dienste/daten.htm
Ausführliche Statistiken zum Mittelstand finden Sie in der Unternehmensgrößenstatistik 2001/2002
© IfM Bonn Letzte Änderung 2. Oktober 2002
Seite 3 von 3Definition und Schlüsselzahlen
05.10.2003http://www.ifm-bonn.de/dienste/daten.htm
Fehlende Kultur der Selbständigkeit?
Selbständige Erwerbsarbeit in Deutschland im Vergleich mit anderen Industrieländern: Hintergründe des Süd-Nord-Gefälles
Infolge der krisenhaften ökonomischen Entwicklung in vieleneuropäischen Ländern ergeben sich neue Herausforderungen, die auch mit Veränderungen in der Struktur des Erwerbssystemseinhergehen können. So stellt sichbspw. die Frage, ob der Zunahme an Arbeitslosen durch neue Unternehmer begegnetwerden kann. In diesem Kontext wirdeinmütig beklagt, daß es in der Bundesrepublik an einer "Kultur derSelbständigkeit" fehle.1 So rückenGründungsoffensiven, Starthilfen und die Frage der&&suml;uml;berlebensfähigkeit neuer Existenzen vermehrt inden Focus der öffentlichen Diskussion. Zurecht. Doch was hat es mit dermangelnden Motivation zur Gründung eineseigenen Unternehmens bzw. der offenbar fehlenden Risikobereitschaft hierzulandeauf sich? Nehmen die Deutschen im internationalen Vergleich wirklich eine Sonderrolle ein und welche Entwicklungsmusterliegen den europäischen Ländern inpuncto Selbständigkeit jeweils zugrunde?
Im folgenden wird die gesellschaftliche Bedeutung von Selbständigen in derBundesrepublik zur Mitte der 90er Jahre sowiedie Entwicklung seit Mitte der 70er Jahre mit anderen westlichenIndustrienationen verglichen. Ein solcher Vergleich2 mußsich auf die Struktur und Entwicklung außerhalb der Landwirtschaftkonzentrieren, da in einigen europäischenLändern, vor allem im Süden, der Gesamtumfang selbständigerErwerbsarbeit durch ein immer noch beachtliches Gewicht der landwirtschaftlichen Produktion beeinflußt wird.
Süd-Nord-Gefälle auf dem Kontinent
Es mag zunächst überraschen, daß sich Mitte der 90er Jahreselbst unter Ausklammerung der landwirtschaftlichSelbständigen tendenziell ein Gefälle zwischen Nord- undSüdeuropa ergibt: Mit Ausnahme Belgiens zumindest auf dem westeuropäischen Kontinent (Abb. 1).
Abbildung 1: Ländergruppierung nach Selbständigenquoten in der Europäischen Union (außerhalb der Landwirtschaft) 1995
Quelle: Eurostat: NewCronos-Datenbank 1996; eigene Berechnungen
Irland und Großbritannien zeichnen sich durch eine etwas höhereQuote3 an Selbständigen gegenüberdem Festland aus. Ansonsten glänzen insbesondere Griechenland (28%),Italien (23%) sowie Portugal und Spanien (jeweils19%) mit einem hohen Anteil von Selbständigen an allen nichtlandwirtschaftlich Beschäftigten.
Im internationalen Vergleich weist Deutschland (West)4 1995 mit einemSelbständigenanteil von knapp 9%tatsächlich eine bedauerlich geringe Quote auf. Dennoch stellt diesesniedrige Niveau, sowohl verglichen mit den meistenLändern nördlich der Alpen als auch mit den USA, keine Ausnahme oderBesonderheit dar. In etwa gleich auf mitFrankreich, Niederlande, Finnland, Schweden nimmt die Bundesrepublik zwischenden hinteren Rängen wieÖsterreich (6%), Dänemark (7%) und Luxemburg (8%) bis hin zu denhöheren wie Großbritannien(12%), Irland und Belgien (je 14%) einen Platz in einem nach hinten abfallendenMittelfeld ein; d.h. dieses Mittelfeld liegt weithinter den Spitzenreitern. Diese Verteilung korrespondiert weitestgehend auchmit den Betriebsgrößenstrukturen dereinzelnen Länder. So ist bspw. der Anteil der
Seite 1 von 4strukturbericht Nr. 4
05.10.2003http://www.ifm.uni-mannheim.de/ifm/web/unter/struk_4.html
Kleinstunternehmen in densüdlichen Ländernüberdurchschnittlich hoch, während sich in vielen fortgeschrittenenIndustriestaaten des Nordens betriebliche Strukturen mit einer eher höheren Beschäftigtendichte finden. Allerdingskann von einem einheitlichen Erscheinungsbild inNordeuropa nicht die Rede sein. Dies vermitteln auch die beschriebenenSelbständigenanteile. Besondere Erwähnungverdient zudem der Umstand, daß der Selbständigenanteil in denVereinigten Staaten mit rund 7% unter demjenigender Bundesrepublik liegt. D.h. eine solche Quote würde, für sichgenommen, nicht gerade dem Prestige eines Landesmit sprichwörtlich ausgeprägtem Gründergeist entsprechen.Andererseits jedoch stiegen dort dieSelbständigenzahlen in den vergangenen Jahren beträchtlich an undwurden - wie noch zu sehen - offenbar auch vonBeschäftigungseffekten begleitet.
Dies zeigt, daß die in der öffentlichen Debatte oft angeführteSelbständigenquote zwar ein Indikatorfür die Tradition bestimmter Erwerbsverhalten in den einzelnen Ländernist, jedoch zur Beurteilung mittelfristigerVeränderungen in den Erwerbsstrukturen nicht genügt. Denn jederZuwachs an Arbeitsplätzen in den bestehenden oder neu gegründeten Unternehmen schlägt sich in einergeringeren Selbständigenquote nieder. DieFrage lautet jedoch, inwieweit und in welchem Land sich am ehesten Perspektiveneröffnen, den Weg aus der Krise der Arbeitsgesellschaft durch einen Zuwachs an Gründungen bzw. Unternehmern beigleichzeitigem Wachstum des gesamtenBeschäftigungssystems zu bewerkstelligen. Aus diesem Grund muß nichtnur der Anteil selbständiger Erwerbsarbeit, sondern der absolute Selbst ändigenzuwachs sowie dieEntwicklung der Gesamtbeschäftigungberücksichtigt werden. Ferner interessiert, durch welche sektorspezifischenEntwicklungen die ländereigenen Erwerbsstrukturen zustande kommen.
Unterschiedliche Wachstumsmuster und Beschäftigungsimpulse
Zunächst kann festgehalten werden, daß in der Mehrzahl der hierbetrachteten Länder seit den 80er Jahren eineZunahme des Anteils Selbständiger beobachtbar war, nachdem es noch bis indie 70er Jahre so schien, als würde sichdiese Erwerbskategorie auf einem beständigen Rückzug befinden. EinzigDänemark schert hier aus der Reihe,wo sich die Selbständigenquote im Zeitverlauf weiter reduzierte. Diestärkste Zunahme im Anteil Selbständigerzeichnete sich seit 1975 in Großbritannien, Italien, Spanien sowie aufetwas niedrigerem Niveau auch in Finnlandab.
Zumindest bis zur konjunkturellen Abschwächung Anfang der 90er Jahre warder in den meisten Industrieländern seitetwa 1983 erkennbare Boom auch gleichzeitig von einem Wachstum derGesamtbeschäftigung begleitet. Hier scheint nuninteressant, in welchen Proportionen sich demgegenüber das absoluteSelbständigenwachstum bewegte. Schonüber einen l ängeren Zeitraum, d.h. seit Ende der 70er Jahre, zeigtensich besonders ausgeprägte Zuwachsraten(mit gut über 50%) in Großbritannien, Irland, Finnland und den USA.5Ein etwas geringeres, aber dafür kontinuierliches Wachstum war über diesen längeren Zeitraum in Italien undauch Belgien zu beobachten. Wobei dasWachstum in den nordeuropäischen Ländern sowie in den USA allerdingsauf Grundlage eines relativ niedrigen Ausgangsniveaus erfolgte. Wird die Entwicklung in den letzten zehn Jahrenbetrachtet (Abb. 2), so treten auffälligeSchübe zur Selbständigkeit zusätzlich in den Niederlanden,Portugal und Deutschland zutage.
Abbildung 2: Veränderungsindex der Selbständigenzahlen und der abhängig Beschäftigten, ohne Landwirtschaft (1986 = 100)
Quelle: Eurostat: NewCronos-Datenbank 1996; USA: Bureau of the Census, diverse Jahrgänge; eigene Berechnungen
Mit diesem Trend zur Selbständigkeit werden vor allem Hoffnungen aufzusätzliche Beschäftigungsimpulseverknüpft. Allerdings ist nicht jede Existenzgründung auch mit derSchaffung weiterer Arbeitsplätze verbunden. Der relative Zuwachs an selbständiger Erwerbsarbeit war insbesonderein den USA, den Niederlanden, Griechenlandsowie teilweise auch in Portugal und Spanien von einer stärkerenWachstumsdynamik der abhängigenBeschäftigung begleitet. Wobei zu berücksichtigen ist, daßwachsende
Seite 2 von 4strukturbericht Nr. 4
05.10.2003http://www.ifm.uni-mannheim.de/ifm/web/unter/struk_4.html
Selbständigkeit natürlichnicht die alleinige Ursache für das wachsende Beschäftigtenvolumeninsgesamt ist. Interessant ist immerhin,daß demgegenüber die Entwicklung der abhängig Beschäftigtenin Großbritannien, Belgien, Finnland und Schweden eher moderat bis negativ verlief. In Deutschland war zwar biszum konjunkturellen Umschwung Anfang der90er Jahre ebenfalls ein Anstieg abhängig Beschäftigter festzustellen,doch fielen die Zuwachsraten geringer als beiden Selbständigen aus. In jüngerer Zeit zeigt sich wie in derBundesrepublik auch in den Niederlanden, Portugal undSchweden sogar eine stärker auseinanderklaffende Entwicklung vonselbständiger und abhängiger Erwerbsarbeit.
Inwieweit sich aus der Zunahme an Selbständigen überhaupt Impulsefür ein Beschäftigtenwachstuminsgesamt ergeben, hängt natürlich von der spezifischen Kultur derbetrieblichen Organisation sowie dem wirtschaftlichen Betätigungsfeld ab. Denn der Umfang, in welchem dieselbständigen Unternehmer weitere Beschäftigtehaben, variiert in starkem Maße. Hier spielen Deutschland und auchDänemark im internationalen Raum eine gewisseSonderrolle, denn dort arbeitet jeweils über die Hälfte derSelbständigen mit zusätzlichem und bezahltenPersonal, während im Gros anderer westlicher Industriestaaten nur einViertel bis höchstens ein Drittel allerSelbständiger weitere Arbeitsplätze in ihrem Unternehmen stellen.Niedrig sind die Anteile vor allem in densüdlichen Ländern. Hier kommt natürlich der Umfang zur Geltung,in welchem unbezahlt mithelfende Familienangehörige den Betrieb unterstützen. Das Integrationspotentialsolcher Familienbetriebe bzw. diebeschäftigungspolitisch kompensierende Wirkung für den Arbeitsmarktdarf nicht unterschätzt werden.
Diese Entwicklung muß zudem auch vor dem Hintergrund derVeränderungen im gesamten Erwerbssystem, insbesondere der vielerorts gewachsenen Erwerbsbeteiligung, betrachtet werden.Dennoch wirkt kaum beruhigend, daß dasWachstum selbständiger Erwerbsarbeit in Europa kaum mit einer Reduktion derArbeitslosenquoten einhergegangen ist. Sowird der in vielen Ländern der Gemeinschaft beobachtbare Zuwachs bei denSelbständigen auch als "push"-Effekt imSinne einer zunehmenden Selbständigkeit aus Gründen hoherArbeitslosigkeit diskutiert.6
Die bezüglich der einzelnen Länder äußerst heterogenenEntwicklungsmuster weisen darauf hin,daß das auf hoher Aggregatebene feststellbare Wachstum selbständigerErwerbsarbeit durch eine Vielzahl von Einzelentwicklungen und unterschiedlichen Mobilitätsströmen getragenwird. Vor allem jedoch müssen dieVeränderungen im Lichte qualitiativer Ergebnisse und der Frage betrachtetwerden, in welchen wirtschaftlichen Feldern dieZahl der Selbst ändigen zugenommen hat. Die sektorale Struktur liefert zudemAnhaltspunkte dafür, auf welcher Basisdie Kultur der Selbständigkeit in den einzelnen Ländern beruht.
Viele Selbständige in Handel und Gastgewerbe
In der Verteilung der Selbständigen nach Wirtschaftszweigen zeigt sich,daß die hohen Selbständigenanteile inden meisten südlichen Ländern nicht zuletzt auf einer starkenPräsenz von Selbständigen im Bereich von"Handel und Gastgewerbe" beruhen. In Italien, Spanien und Portugal arbeitet runddie Hälfte (jeweils 47%)7 allerSelbständigen in diesem Wirtschaftszweig (Tab.1). In Anbetrachttraditionell anderer Konsum- und Lebensgewohnheiten,der Vielzahl kleiner Läden, Kaffee- und Gasthäuser sowie auch derBedeutung touristischer Angebote in diesenLändern, erscheint diese Struktur verständlich. Aber auch in anderenRegionen Europas sind auffällig vieleSelbständige im Handel und Gastgewerbe tätig. Allerdings entfallen inDeutschland, Frankreich und den Niederlanden nur rund ein Drittel, in Großbritannien und den USA sogar nurhöchstens ein Viertel aller Selbständigenauf diesen Sektor.
Das Süd-Nord-Gefälle in puncto Selbständigkeit ist jedoch nichtallein auf die im Ländervergleich unterschiedliche Bedeutung von Handel und Gastgewerbe zurückzuführen. Hinzukommt, daß auch innerhalb derjeweiligen Wirtschaftszweige ein stärkerer Hang zur Selbständigkeit insüdlichen Ländern festzustellenist. Im Bereich Handel und Gaststätten ist die Kultur derSelbständigkeit bzw. die Selbständigenquote allerdings besonders ausgeprägt, denn hier ist
Seite 3 von 4strukturbericht Nr. 4
05.10.2003http://www.ifm.uni-mannheim.de/ifm/web/unter/struk_4.html
in Italien und Griechenland fastjeder zweite, in Spanien und Portugal (aber auchBelgien) ungefähr jeder dritte Erwerbstätige dieses Sektorsselbständig. In Deutschland, wie auch in fast allenübrigen Ländern des Nordens, ist es nicht einmal jeder fünfte.Weniger deutlich, aber tendenziell zeigt sich einsolches Gefälle auch bei den Selbständigenquoten innerhalb desVerarbeitenden Gewerbes und der Bauwirtschaft.Bspw. sind in Deutschland im Verarbeitenden Gewerbe lediglich 4% und imBaugewerbe 11% aller Erwerbstätigenselbständig, während Italien hier eine Quote von 14% und 24% aufweist.In diesem Muster f ällt allerdingsGroßbritannien aus der Reihe. Dort arbeiten im Baugewerbe 38% alsselbständige Unternehmer. EinPhänomen, das unter anderem auf einen starken Trend zum Subunternehmertumim Baugewerbe zurückgeführtwird.8 Diese Differenzierung nach Wirtschaftszweigen zeigt, daß denSelbständigenquoten insgesamt auchländerspezifisch unterschiedliche Organisationsprinzipien der Erwerbsarbeitin bestimmten Branchen zugrunde liegen.
Moderne Dienstleistungen gewinnen an Bedeutung
Gesamtwirtschaftlich betrachtet ist das jeweilige Niveau selbständigerErwerbsarbeit sowohl eine Frage der landesspezifischen Kultur als auch der wirtschaftlichen Schwerpunkte. Die veränderteVerteilung der Selbständigen zwischen denSektoren ist aber insbesondere auch ein Indikator für den wirtschaftlichenWandel. Denn die relativ niedrigen Anteile vonSelbständigen in den nordeuropäischen Ländern und den USA bewegensich auch deshalb auf einallmählich höheres Niveau, weil auf dem Weg zurDienstleistungsgesellschaft ein neues Verhältnis zwischenabhängiger und selbständiger Erwerbsarbeit entsteht. Ein solchersektoraler Struktureffekt kommt etwa dadurch zumAusdruck, daß viele Dienstleistungsunternehmen auf kleinenMitarbeiterstäben aufbauen bzw. stark vonselbständiger Erwerbsarbeit geprägt sind. In Deutschland findet sichein selbst im Vergleich zu anderen nordeuropäischen Ländern hohes Gewicht Selbständiger in den "sonstigen"sowie in den monetären und unternehmensorientierten Diensten. Besonders der Anteil letztgenannter verweist aufeine professionelle Qualität derTätigkeit, da hier auch ein Großteil der Freien Berufe bzw.wissensintensiven Dienste zugeordnet ist. Demgegenüber beruht die Tätigkeitsstruktur der Selbständigen in densüdlichen Ländern auf einem vergleichsweise geringeren Anteil moderner Dienste. Doch die Bedeutungunternehmensbezogener Dienste wächst auf breiterFront. Hier sind in den letzten zehn Jahren sowohl die Selbständigen alsauch die abhängig Beschäftigten infast allen Ländern mit bemerkenswerten Zuwachsraten angestiegen.
Dieser internationale Vergleich macht deutlich, daß eine auf hoherAggregationsebene ermittelte Selbständigenquotenur bedingt Aussagen über das Niveau und die "Kultur derSelbständigkeit" erlaubt. Eigenschaften, die sich mitEntrepreneurship verbinden lassen, wie z.B. Risiko- und Leistungsbereitschaftsowie auch Eigenverantwortung und Kreativität, unterliegen bestimmten Rahmenbedingungen, wie sie unter andereminstitutionelle Regulierungen, der Arbeitsmarktund insbesondere auch der strukturelle Wandel beschreiben. Der Trend in RichtungDienstleistungs- und Wissensgesellschaft wirddie Struktur selbständiger Erwerbsarbeit weiter verändern. Vor demHintergrund eines stärkeren Wachstumsselbständiger gegenüber abhängiger Erwerbsarbeit kann zwar voneiner wachsenden Kultur derSelbständigkeit gesprochen werden. Problematisch bleibt jedoch die Fragenach der resultierenden Entlastung für denArbeitsmarkt sowie nach der Qualität und dem Status derSelbständigkeit. Neben der Förderung von Existenzgründungen kommt daher auch der "Bestandspflege" eine hohe Bedeutungzu.
Silvia Luber (MZES) / Markus Gangl (MZES) /Rene Leicht
zur ifm-homepage zurück
Seite 4 von 4strukturbericht Nr. 4
05.10.2003http://www.ifm.uni-mannheim.de/ifm/web/unter/struk_4.html
Veränderung zum Vorjahresquartal in %
Einwohner und Erwerbstätigkeit (Inländer) Deutschland
Durchschnitt in 1 000
Einwohner Erwerbs- personen Erwerbslose Erwerbs-
tätige Arbeit- nehmer
Selb- ständige
2003 II 82 543 41 655 3 647 38 008 33 884 4 124
I 82 525 41 642 3 887 37 755 33 656 4 099
2002 IV 82 540 42 136 3 392 38 744 34 649 4 095
III 82 499 42 012 3 346 38 666 34 570 4 096
II 82 457 41 973 3 321 38 652 34 563 4 089
I 82 435 41 893 3 524 38 369 34 284 4 085
2001 IV 82 433 42 315 3 133 39 182 35 099 4 083
III 82 366 42 010 3 058 38 952 34 865 4 087
II 82 300 41 840 3 009 38 831 34 749 4 082
I 82 260 41 686 3 238 38 448 34 381 4 067
2000 IV 82 249 42 135 2 920 39 215 35 178 4 037
III 82 203 41 837 2 968 38 869 34 852 4 017
II 82 156 41 595 3 013 38 582 34 591 3 991
I 82 145 41 425 3 361 38 064 34 092 3 972
1999 IV 82 161 41 777 3 157 38 620 34 662 3 958
III 82 112 41 473 3 241 38 232 34 289 3 943
II 82 047 41 022 3 293 37 729 33 797 3 932
I 82 028 41 094 3 641 37 453 33 513 3 940
Aktualisiert am 19.08.2003
Seite 1 von 1Einwohner und Erwerbstätigkeit
05.10.2003http://www.destatis.de/indicators/d/vgr910ad.htm