Post on 25-May-2020
transcript
Disclaimer
Diese Präsentation enthält gewisse zukunftsgerichtete Aussagen. Diese zukunftsgerichteten
Aussagen enthalten bekannte und unbekannte Risiken, Ungewissheiten und sonstige Faktoren, die
dazu führen können, dass die tatsächlichen Ergebnisse, die Finanzlage, die Leistungen oder
Zielerreichungen der Schoeller-Bleckmann Oilfield Equipment AG, oder die Branchenergebnisse
wesentlich von den durch zukunftsgerichtete Aussagen vorhergesagten oder angedeuteten
zukünftigen Ergebnissen, Leistungen oder Zielerreichungen abweichen. Angesichts dieser
Unsicherheiten werden zukünftige Investoren davor gewarnt, übermäßig auf solche
zukunftsgerichteten Aussagen zu vertrauen. Die Schoeller-Bleckmann Oilfield Equipment AG
übernimmt keine Verantwortung, weder ausdrücklich noch schlüssig, für die Richtigkeit oder
Vollständigkeit der in dieser Präsentation enthaltenen, die zukunftsgerichteten Aussagen betreffenden
Informationen oder Meinungen. Die Schoeller-Bleckmann Oilfield Equipment AG übernimmt keine
Verantwortung, solche zukunftsgerichteten Aussagen in der Zukunft anzupassen, um zukünftige
Ereignisse oder Entwicklungen zu reflektieren. Die Schoeller-Bleckmann Oilfield Equipment AG und
die im Namen der Schoeller-Bleckmann Oilfield Equipment AG handelnden Personen übernehmen
keinerlei Verantwortung im Zusammenhang mit der Verwendung dieser Präsentation oder der darin
enthaltenen Informationen. Diese Präsentation ist kein öffentliches Angebot von, und auch keine
Einladung zur Zeichnung von Wertpapieren der Schoeller-Bleckmann Oilfield Equipment AG.
2
3
Oilfield Equipment approx. 55 % of sales
High-Precision Components approx. 45 % of sales
KNUST-SBO L.L.C.
Houston, USA
Schoeller-Bleckmann Oilfield Technology
GmbH
Ternitz, Austria
KNUST-SBO FAR EAST PTE. LTD.
Singapore
GODWIN-SBO L.L.C.
Houston, USA
DARRON Tool & Engineering Ltd.
Rotherham, UK
Schoeller-Bleckmann de Mexico, S.A. de C.V.
Monterrey, Mexico
Techman Engineering Ltd.
Chesterfield, UK
Schoeller-Bleckmann Oilfield Equipment
Vietnam L.L.C.
Ho Chi Minh City, Vietnam
Schoeller-Bleckmann
Oilfield Equipment
Middle East FZE,
Dubai, UAE
Schoeller-Bleckmann
DARRON (Aberdeen) Ltd.
UK
Schoeller-Bleckmann
Energy Services L.L.C.
Lafayette, USA
Schoeller-Bleckmann
DARRONLtd.
Noyabrsk, Russia
Schoeller-Bleckmann
Sales Co. L.L.C.
Houston, USA
SB DARRON PTE Ltd.
Singapore
BICO
Drilling Tools Inc.
Houston, USA
BICO FASTER
Drilling Tools Inc.
Nisku, Canada
Schoeller-Bleckmann
do Brasil, Ltda.
Macae, Brasil
DSI FZE
Dubai, UAE
Resource Well
Completion
Technologies Inc.
Canada
SCHOELLER-BLECKMANN
OILFIELD EQUIPMENT AG
Konzernstruktur
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
# aktive Bohrtürme
4 Source: Baker Hughes Worldwide Rig Count as of 09.11.2015
Rasante Auf- und Abschwünge sind die Regel
und nicht die Ausnahme in der Öl-Industrie
Die Ölindustrie ist eine Wachstumsindustrie, welche durch
langjährige Auf- und intensive Abschwünge gekennzeichnet ist
3842
Bohrtürme Nov. 2014
3670 Bohrtürme
Anfang Nov. 2015
2067 Bohrtürme
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
# aktive Bohrtürme
5 Source: Baker Hughes Worldwide Rig Count as of 09.11.2015
Rasante Auf- und Abschwünge sind die Regel
und nicht die Ausnahme in der Öl-Industrie
Die Ölindustrie ist eine Wachstumsindustrie, welche durch
langjährige Auf- und intensive Abschwünge gekennzeichnet ist
3842
Bohrtürme
Anfang Nov. 2015
2067 Bohrtürme
Nov. 2014
3670 Bohrtürme
-44%
6
Die aktuelle Öl-Überversorgung ist ausschlaggebend
für den Ende 2014 beginnenden Marktabschwung
Quelle Öl-Daten: IEA Oil Market Report September 2015, Quelle Investitionen: Barclays, Equity Research Spending Expectations, September 2015.
NACHFRAGE ANGEBOT
NACHFRAGE ANGEBOT
Aktuelles Öl-Überangebot von 2-3 mb
US-Schieferöl
OPEC Förderung auf 3-Jahres-Hoch
Iran
Niedriger Ölpreis führt zu
Global steigender Öl-Nachfrage und
Deutlich sinkenden Investitionen in
der Öl-Industrie von bis zu -35%
Die Balance zwischen Angebot und
Nachfrage sollte so mittelfristig wieder
hergestellt werden
Investitionskürzungen bis zu – 35%
Ölpreisverfall auf 6 ½ Jahres Tief
Öl-Angebots
ANSTIEG 14-16E Öl-Nachfrage-
ANSTIEG 14-16E
+0,9%
+1,8% +1,4%
+2,3% ?
+ 3,4%
7
Das Kundenverhalten in Auf- und Abschwüngen
hinkt den Industrie Indikatoren nach
Die Perseverationstendenz der Oilfield Service-Industrie ist der
Grundstein für den nächsten Wendepunkt des Zyklus
Zyklus des Kundenverhaltens
Zyklus der Industrie Indikatoren (z.B.: Ölpreis, Supply-Demand, Bohraktivität)
8
Vergleich Entwicklung Auftragseingang SBO
versus Ölpreis (Brent) pro Quartal
-30%
+9%
BRENT AE SBO
+13%
-3%
BRENT AE SBO
-16%
+23%
BRENT AE SBO
Q3 2008
Abschwung 2008/2009
Q4 2009
Aufschwung 2009/2010
Q3 2014
Abschwung 2014/2015
101 101 116
206
394
556
985
348
533
10291089
1269 1281
958
864
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
YE 2001
YE 2002
YE 2003
YE 2004
YE 2005
YE 2006
YE 2007
YE 2008
YE 2009
YE 2010
YE 2011
YE 2012
YE 2013
YE 2014
Okt.15
9
Die Marktabschwünge spiegeln sich auch in der
Marktkapitalisierung der SBO wider
Wiener Börse SPO
CAGR 15 %
Ø 26,5 2001 - 14
10
EBITDA-Marge in %
24,8 23,3
21,6 21,3 21,2
25,5
29,3 29,4
24,4
27,6
30,6 31,4 29,8 30,6
24,1
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 1 HY 2015
Die Profitabilität konnte auf einem hohen Niveau gehalten werden
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Richtige Marktpositionierung und aktives
Management um „AUF- und AB“ zu meistern
Richtige Marktpositionierung
Value Creation
Nischenstrategie
Markt mit Wachstumspotential und hohen Eintrittsbarrieren
First Mover Advantage und starkes Marken Branding „SBO“
Marktführerschaft oder Potential dazu
High Tech Produkte mit hoher Profitabilität
Technologische Weiterentwicklung
Geschäftsmodell auf Kunden abgestimmt
Value Capturing
Stabile Marktanteile in wachsendem Markt & Erschließen neuer Märkte
Strategischer Lieferant für SBO-Kunden und langfr. Lieferantenbeziehungen
Stabilität im Management
Know-how Schutz, Patente
Hochqualitätsanspruch
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Richtige Marktpositionierung und aktives
Management um „AUF- und AB“ zu meistern
Aktives Management
Rasches, entschlossenes Handeln
Kostenmanagement
Mitarbeiter (Überstundenabbau, Personalanpassungen, etc.)
Einsparungen in allen Bereichen (Reisekosten, Insourcing, etc.)
Marktpräsenz, Kundenutzen und Kundennähe erhöhen durch
Technischen Vorsprung
Zusätzliche Wertschöpfung
Effizienzsteigerungen
Standardisierung von Prozessen und Equipment (wenn sinnvoll)
Restrukturierungen
ABER,…
Strategische Investitionen weiterführen (F&E, Akquisitionen, etc.)
Unternehmen nicht „totsparen“
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Organisation „Fit for Purpose“
Erfolgsfaktoren
Entwicklungen antizipieren
Zielorientiertes Führungsverständnis auf Basis gemeinsamer Werte
Flache, dezentrale Unternehmensstruktur
Kurze Kommunikationswege und Entscheidungsstrukturen
Die Mär vom Krisenmanager vs. Wachstumsmanager
Solide Finanzen
Budgeteinhaltung ist keine Doktrin
Erfolgshemmer
Mangel an gemeinsamen Werten
Übertriebene Kontrolle