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Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 1..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 1.1 Geplante und «aufgetauchte» Strategien (Mintzberg 1994, S. 24)
geplante Strategie
«aufgetauchte» (ungeplante)Strategie
realisierteStrategie
nicht realisierteStrategie
� Abbildung 1.2 Strategische Erfolgsdeterminanten
PositionierungWelche Leistung, wo, für wen und
Wettbewerbsvorteile
Erfolg(z.B. ROI)
Relative Wettbewerbsposition
Marktattraktivität
Umfang, Art, Qualität, Kosten und Verbindungder Tätigkeiten/Prozesse
Wettbewerbsstrategie
Top-, Durchschnitts-oder Low-Performer
Ressourcen/Fähigkeiten� personelle� materielle� immaterielle� organisationale
Strategische Faktoren� Standort und regionale Vernetzung� Größe und Auslastung� Synergien mit anderen SGE � Investitions-Timing� vertikale Integration
für welche Bedürfnisse?
� Leistung (Differenzierung)� Kosten
Aktivitäten
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� Abbildung 1.3 Operative Effizienz: notwendig, aber nicht hinreichend (in Anlehnung an Porter 1997)
Operative Effizienz (= vergleichbare Tätigkeiten besser,
Wettbewerbsvorteildurch Einzigartigkeit
TQMBenchmarkingProzessmanagement
…
Gefahr bei einseitiger Ausrichtung
Entwicklung nachhaltiger Strategien
CRM (Customer Relationship Management)
schneller, günstiger ausführen)auf operative Effizienz:
wird vernachlässigt!
Formale/prozessuale Aspekte Inhaltliche Aspekte
� Eine Strategie weist umfassenden Charakter auf.
� Eine Strategie ist langfristig und auf Nachhaltigkeit ausgerichtet.
� Eine Strategie ist sowohl ein Plan (Weg-Ziel-Beschreibung) wie auch das Muster, das sich aus den tatsächlichen Entscheidungen und Handlungen ergibt.
� Eine Strategie stützt sich auf stark aggregierte Informationen.
� Eine Strategie basiert sowohl auf geplantem Handeln als auch auf Flexibilität, Kreativität und unterneh-merischem Lernen.
� Eine Strategie enthält rationale, motivie-rende und emotionale Elemente.
� Eine Strategie ist fundamental erfolgs-orientiert.
� Eine Strategie ist sowohl extern auf attraktive Tätigkeitsfelder (vor allem Produkte und Märkte) als auch intern auf Ressourcen, Aktivitäten und Fähig-keiten zur Erlangung von Wettbewerbs-vorteilen ausgerichtet.
� Eine Strategie zielt darauf ab, eine einzigartige Position im relevanten Wettbewerbsumfeld zu erreichen.
� Eine Strategie schließt sowohl Ziele als auch Maßnahmen und Mittel (Ressourcen) ein.
� Abbildung 1.4 Formale, prozessuale und inhaltliche Aspekte einer umfassenden Strategiedefinition (vgl. Rühli 1989, S. 16; Mintzberg 1994)
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� Abbildung 1.5 Traditionelle Sicht der Unternehmensführung
zune
hmen
de B
edeu
tung
der
Ent
sche
ide
Entscheiden, Planen
Ausführen
StrategischeFührung
«Gesamtsicht»
OperativeFührung
«Teilprobleme»
TaktischeFührung
«Detailprobleme»
langfristig
mittelfristig
kurzfristig
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Unternehmensführung
Strategisches Management= Führung der strategischen Aktivitäten
Operatives Management= Führung der operativen Aktivitäten
Strategische Aktivitäten Operative Aktivitäten
Entscheiden:� langfristige Ziele� kurz-/mittelfristige strategische Meilensteine� Geschäftsfelder, Positionierung, Wettbewerbsvorteile� Produkte, Dienstleistungen, Technologien� langfristige Marketingstrategien� Kapazitätsausweitung, Investitionsbudgets � usw.
Entscheiden:� kurzfristige Ziele� Produktionsmengen� Produktionsabläufe� Preise� Werbekampagnen� operative Budgets� usw.
Ausführen:� neue Technologien entwickeln/beschaffen� Produkte-, Dienstleistungsinnovationen� Kapazität ausweiten, Produktivität nachhaltig steigern� neue Fähigkeiten entwickeln� neue Märkte suchen, entwickeln, testen� Produkte lancieren� langfristige Personalentwicklung� usw.
Ausführen:� produzieren, werben, verkaufen� einkaufen, liefern� Service� Maschinen warten, reparieren � kurzfristige Kostensenkungsprogramme� Qualitätszirkel durchführen� Cash-Management� Personalgewinnung, -honorierung� usw.
Blickwinkel:� langfristig ⇒ nachhaltige Wirksamkeit� umfassend (Strategie und operative Effizienz)
Blickwinkel:� kurzfristig ⇒ finanzielle Resultate� fokussiert auf das Tagesgeschäft
Ziel des Strategischen Managements Ziel des operativen Managements
Erfolge ermöglichen(Erfolgspotenziale aufbauen und erhalten)
«Das Richtige tun»
Erfolge realisieren(Erfolgspotenziale ausschöpfen)
«Die Dinge richtig tun»
� Abbildung 1.6 Vergleich zwischen strategischer und operativer Führung (nach Ansoff 1991)
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� Abbildung 1.7 Auswirkungen von strategischen und operativen Tätigkeiten auf den Cash-flow (nach Ansoff/McDonnell 1990)
Cash-flow
t
Strategische Tätigkeiten
Produktion, Marketing, Verkauf, usw.
Operative Tätigkeiten
planen entwickeln testen lancieren–
+
+
–
� Abbildung 1.8 Strategic Issue Management (vgl. Ansoff/McDonnell 1990)
Interne TrendsLeistungstrends
in der nächstenPlanungsperiode
behandeln
Umwelttrends
erwarteteAuswirkung?schwach
Dringlichkeit?weiterverfolgen
(keine unmittelbareAktion)
mittelmäßig
«Top Issue»-Projekt(zeitlich und finanziell
höchste Priorität)
gering
aus Listestreichen
«Fehlalarm»
stark
hoch
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Stärke des Signals
Informations-inhalt
Überzeugung, dass Diskonti-nuität bevorsteht.
Quelle der Be-drohung/Chance identifiziert.
Merkmale der Be-drohung/Chance und Art der Wir-kung bekannt.
Reaktionsmög-lichkeiten (Aktio-nen, Programme) bekannt.
Konsequenzen der Reaktionen auf Ertragslage sind absehbar oder schon spürbar.
Beispiel: Entwicklung des Transistors
Gefühl, dass die Entwicklung in der Physik ein großes Potenzial für die Elektronikindus-trie darstellt.
Festkörper-Phy-sik als Quelle für Bedrohungen/Chancen er-kannt.
Erste Anwendun-gen entstehen dank der Erfindung des Transistors.
Einige aggres-sive Firmen in-vestieren in die neue Technolo-gie; Nachfrage nach Transistoren ist feststellbar.
Firmen mit neuer Technologie ma-chen Gewinne; jene, die immer noch Vakuum-röhren produzie-ren, machen Ver-luste.
ca. 1940 ca. 1945 1948 ca. 1950–1955 ab ca. 1955
� Abbildung 1.9 Verlauf eines schwachen Signals am Beispiel der Transistoren-Entwicklung (vgl. Ansoff/McDonnell 1990)
schwach stark
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� Abbildung 1.10 Modell des Strategischen Managements
Strategiekontrolle(Kapitel 9)
Strategieumsetzung(Kapitel 8)
Leadership – Organisation – Systeme – KulturManagement des Wandels
Strategische Analyse(Kapitel 5)
Unternehmensanalyse(Kapitel 4)
Strategische Ausgangs-lage/Segmentierung
Vision/Leitbild(Kapitel 6)
Umweltanalyse(Kapitel 3)
Strategieentwicklung(Kapitel 7)
FeedbackFeedback
SGE-Strategien Unternehmensstrategie
(Kapitel 2)
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Strategie-ebenen
Hauptverantwortliche Personen
Primäre Strategieinhalte und behandelte Themen
Gesamt-unternehmens-strategie
Geschäftsleiter (CEO), Kon-zernleitungs-, Direktions-mitglieder (Entscheidun-gen werden normalerweise vom Aufsichts- bzw. Ver-waltungsrat genehmigt)
� Unternehmenspolitik (Grundsätze zu Wachstum, Unabhängigkeit, Flexibilität, Risiko, Ethik, Humanisierung der Arbeit, Führung usw.)
� Auf welchen Märkten und mit welchen Produkten soll das Unter-nehmen tätig sein
� Portfoliomanagement (Diversifikation, Aufbau neuer Geschäfte, Desinvestitionen, Verstärkung bestehender Geschäfte)
� Prioritätensetzung für die Verteilung der Ressourcen (Personal, Finanzmittel, Anlagen usw.) auf die strategischen Geschäftsein-heiten (z.B. anhand der Portfolio-Analyse)
� Vertikale Integration, Globalisierung� Nutzung von Synergieeffekten zwischen den einzelnen Geschäfts-
einheiten (u.a. Ausbalancieren der Wachstums- und Finanzierungs-synergien)
� Bestimmung und Aufbau von Kernkompetenzen� Überprüfung, Revision, Genehmigung, Koordination der Geschäfts-
einheitsstrategien
Geschäfts-einheits-strategien
Leiter der Geschäftseinhei-ten, Divisionen bzw. Profit-center (Entscheidungen werden normalerweise von der Unternehmensleitung genehmigt)
� Auswahl der Produkt-Markt-Kombination, in denen die Geschäfts-einheit nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen soll
� Bestimmung der dazu notwendigen Tätigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse (strategische Erfolgspositionen)
� Umwelt- und Unternehmensanalyse� geschäftseinheitsspezifische Herausforderungen und Projekte� Überprüfung, Revision, Genehmigung, Koordination der Funktions-
strategien
Funktions-strategien
Funktionsleiter (Entschei-dungen werden normaler-weise vom Geschäftsein-heitsleiter genehmigt)
� Entwicklung von Aktionen und Maßnahmen zum Aufbau und Erhalt der funktionalen Fähigkeiten zur optimalen Unterstützung der Ge-schäftseinheitsstrategie
� Überprüfung, Revision, Genehmigung, Koordination der Bereichs- oder Abteilungsstrategien
Bereichs- bzw. Abteilungs-strategien
Bereichs- oder Abteilungs-leiter (z.B. Werbeleiter, Verkaufsstellenleiter, Werk-leiter, Produkt-Manager)
� Entwicklung von Aktionen und Maßnahmen zur optimalen Unter-stützung der Geschäftseinheits- und Funktionsstrategien
� Abbildung 1.11 Strategieebenen, Hauptverantwortliche und Strategieinhalte(vgl. Thompson/Strickland 1995, S. 38)
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OrtWo?
VerantwortlichkeitEinflussrichtung
zentraltop-down
dezentralbottom-up
BeteiligteWer?
BeteiligungsgradPerspektivenmixFähigkeitsmix
elitärhomogenmonodisziplinär
breit gestreutheterogeninterdisziplinär
ZeitWann?
DauerAuslöserHorizont
kurzterminorientiertkurzfristig
langereignisorientiertlangfristig
MittelWomit?
RessourceneinsatzMethodeneinsatz
geringspärlich
hoch reichhaltig
VorgehenWie?
ArbeitsweiseDarstellungsweiseStrukturierungsgradKontext
analytischquantitativfeinrigid – formell
intuitivqualitativgroboffen – emergent
ZusammenarbeitWie?
KonfliktintensitätEntscheidungsformTransparenz
niedrigpatriarchischgering
hoch demokratischhoch
� Abbildung 1.12 Möglichkeiten zur Gestaltung des Strategieprozesses (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2003, S. 58)
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Nutzen/Funktionen/Leistungen (Kundenbedürfnis)
Verdampfen von Lösungsmitteln
Stickstoff- und Fett-stoffbestimmung …
VerfahrenMechanikElektronikGlasbearbeitung…
?xx
x
??
?
xx
AbnehmerStaatliche LaborsUniversitätenChemie-Industrie…
xxxx
xxxx
?x??
x gegenwärtige Tätigkeitsfelder? mögliche neue Tätigkeitsfelder
� Abbildung 2.1 Beispiel einer Aktivitätsfeldanalyse (Auszug)
Inland Ausland (Europa) Ausland (Rest)
Textil Bau Metall Textil Bau Metall Textil Bau Metall
Maschinen-typ A
mechanisch
elektrisch
elektronisch
Maschinen-typ B
mechanisch
elektrisch
elektronisch
Maschinen-typ C
mechanisch
elektrisch
elektronisch
� Abbildung 2.2 Produkt-Markt-Matrix eines Maschinenherstellers
MärkteProdukte
heutige Produkt-Markt-Kombinationen
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Inland Ausland (Europa) Ausland (Rest)
Textil Bau Metall Textil Bau Metall Textil Bau Metall
Maschinen-typ A
mechanisch
elektrisch
elektronisch
Maschinen-typ B
mechanisch
elektrisch
elektronisch
Maschinen-typ C
mechanisch
elektrisch
elektronisch
� Abbildung 2.3 Geschäftsfeldabgrenzung nach der Inside-out-Methode
MärkteProdukte
SGF 1
SGF 2 SGF 3
SGF 4
SGF 5
SGF 7SGF 8
SGF 6
heutige Produkt-Markt-Kombinationen
� Abbildung 2.4 Abgrenzungs-Bezugsrahmen (Outside-in-Methode) für eine Laborgerätefirma
Bestimmen des Schmelzpunktes*
Kundenbedürfnis(Nutzen/Funktion/Leistung)
Technologien
AbnehmerStaatliche
LaborsUniversitäten
Nahrungsmittel-industrie*
Verdampfen von Lösungsmitteln
Stickstoff- und Fettstoffbestimmung
Glasbearbeitung
Mechanik
Elektronik*
* = mögliche neue Bereiche für unser Unternehmen
neues (mögliches) SGF 2
bisheriges SGF 1
Chemie-/Pharmaindustrie
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� Abbildung 2.5 SGE-Struktur als Sekundärorganisation zur operativen Organisationsstruktur (in Anlehnung an Drexel 1987 und Hinterhuber 1989b)
SGE 2
SGESGE 1
Linienbereiche
SchweizDeutsch-
USA Asien
SGE 1
SGE 3
SGE als Planungs- oder Projekteinheiten� verschiedene Varianten sind möglich:
� die SGE wird von einem vollamtlichen SGE-Manager geführt (ähnlich wie Produktmanager)
� die SGE wird von einer Kommission (bestehend aus Mitgliedern der Linienbereiche) geführt
� die SGE wird als permanentes Projekt (bestehend aus freigestellten Mitgliedern der Linienbereiche) geführt
� Vorteil: Sicherstellung strategischer Aktivitäten bei KMU� Nachteil: Gefahr der Verantwortungsdiffusion oder der
fehlenden Durchsetzungskraft
SGE als zweite Dimension einer Matrixorganisation� vor allem für diversifizierte Unternehmen geeignet,
deren SGE viele Gemeinsamkeiten, Abhängigkeiten und Leistungsverflechtungen aufweisen
� je nach Fall Bildung von SGE nach Produktbereichen, Marktregionen, Kundengruppen/-branchen, Techno-logien usw.
� Vorteil: Berücksichtigung von Gemeinsamkeiten und Abhängigkeiten bei Strategieentwicklung
� Nachteil: Doppelunterstellungen der operativen Ein-heiten und dadurch Gefahr von Mehrdeutigkeiten und Konflikten
land
Unternehmensleitung
Unternehmensleitung
1. Dimension: z.B. Länder
2. D
imen
sion
: z.B
. Pro
dukt
e
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� Abbildung 2.6 Unterscheidung zwischen strategischen Geschäftsfeldern und strategischen Geschäftseinheiten (in Anlehnung an Ansoff/McDonnell 1990, S. 51; Link 1985, S. 614; Kuppel 1993, S. 46)
SGE
Umwelt
SGE SGE
Strategische Geschäftsfelder Strategische Geschäftseinheiten
SGF
SGFSGF
ein SGF ist� ein Teil der Umwelt � eine gedankliche Abgrenzung
ZweckHilfsmittel zur Planung wirksamer Strategien und Fähigkeiten
Abgrenzungskriterien� Kundenbedürfnis� Produkte, Verfahren, Technologie� Marktsegmente (Kundengruppen) und Marktregionen
eine SGE ist� ein Teil des Unternehmens� eine real-organisatorische Abgrenzung
ZweckFührungsinstrument zur Umsetzung der SGF-Strategien
Abgrenzungskriterien� Eigenständigkeit� Identifizierbare Konkurrenz� Führbarkeit� Ressourcennutzung
Unternehmensleitung
� Abbildung 2.7 SGE-Struktur mit Geschäftsbereichen als koordinierende Hierarchieebene
GeschäftsbereichA
SGE SGE SGE SGE
GeschäftsbereichB
SGE SGE SGE SGE
GeschäftsbereichC
SGE SGE SGE SGE
� diversifiziertes Unternehmen mit großer Anzahl SGE� SGE des gleichen Geschäftsbereichs haben wichtige
Gemeinsamkeiten/Abhängigkeiten� Leiter der Geschäftsbereiche koordinieren die SGE-Aktivitäten und
sind für optimale Ressourcennutzung verantwortlich� löst das Problem zu großer Leitungsspannen der Unternehmensleitung
Unternehmensleitung
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� Abbildung 2.8 Segmentierung eines Maschinenherstellers (in Anlehnung an Gomez/Probst 1995, S. 135)
� genaue Bearbei-tung von Metall-, Graphit- und Kunststoffteilen
� Herstellung von Präzisions-geräten
� Herstellung von Kunststoffteilen
Kunden-bedürfnisse Produkte Technologien Absatzwege Kundengruppen
� Spezial-maschinen
� Standard-maschinen für Nischenmärkte
� Standard-maschinen für Volumenmärkte
� Werkzeugmaschi-nen für spanende Bearbeitung
� Universal-fräsmaschinen
� Bearbeitungs-zentren
� Werkzeugmaschi-nen für Präzi-sionsmetallteile
� Spritzguss-maschinen
� Schleifmaschinen� Erodiermaschinen
� eigene Verkaufs-gesellschaft
� Handelsvertre-tung als Wieder-verkäufer
� Handelsmittler
� eigene Verkaufs-abteilung im Werk
� Katalogverkauf mit Direktversand
� Verkauf ab Rampe
� Großunterneh-men
� mittlere, kleine Unternehmen
� Großserien-hersteller
� Mittel- und Klein-serienhersteller
� Werkzeug- und Formenbauer
� Kunststoffteile-Hersteller
Abgrenzung SGF1 «Fräsmaschinen»
Abgrenzung SGF2 «Präzisionsteile»
� Abbildung 3.1 Die Bedeutung der Stakeholder (nach Johnson/Scholes 1999, S. 216)
Ausmaß
hoch zufriedenstellen «key players»
gering minimal betreuen informieren
gering hoch
Ausmaß des Interesses am Unternehmen
der Macht
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Faktoren Vergangenheit ZukunftWichtige Risiken und Chancen
Wirtschaftlicher Überblick Hohe Inflation, mäßige Arbeitslosigkeit und hohe Zinsen; weltweite Rezession
Mäßiger Aufschwung in den USA vorausgesagt;weiterhin hohe Arbeits-losigkeit erwartet
Rückstellungen für Ver-luste aus Kreditgewäh-rung nehmen zu
Wichtigste Marktsegmente� Ausländische Regierungen� Inländische internationale
Konzerne und Finanzinstitute
Liquiditätsprobleme des Auslands wegen poli-tischer und wirtschaft-licher Verhältnisse
Aufschwung in den USA sollte das Wirtschafts-wachstum im Ausland anregen
Unterstützung des Aus-lands durch den Interna-tionalen Währungsfonds
Privatkundengeschäft Steigerung des Markt-anteils im In- und Ausland
Wirtschaftsaufschwung fördert die Nachfrage nach finanziellen Dienstleis-tungen
Positive Reaktion des Publikums auf finanz-technologische Neue-rungen
Technologische Trends Computertechnologie steigerte die Effizienz bei repetitiven Verwaltungs-funktionen
Technologie wird sich auf Datenverarbeitung und Kommunikationswege konzentrieren
Geringere Kosten für Zweigstellennetze
Politische/soziale Faktoren Politischer Trend zur Lockerung von Vorschriften
Weiterhin aufmerksam bleiben für Gesetzesreform
Lobbying wird eine wich-tige Rolle spielen
Gesetzliche Faktoren Beschränkungen für das Angebot umfassender Finanzpakete an alle Marktsegmente
Völlige Freiheit von Vor-schriften nicht zu erwarten
Reaktion auf Wettbe-werbskräfte mit be-schränktem Freiraum bleibt wichtige Aufgabe
Personalangebot Zunehmend aggressiver Stil in Verbindung mit gutem Firmenimage ist attraktiv für kompetente Kräfte
Der Vorrat an talentierten Leuten wird weiter be-stehen, doch der Wett-bewerb wird sich ver-schärfen
Unser Image und globale Ausrichtung erfordern eine sehr vielseitige, hohe Qualifikation
� Abbildung 3.2 Umweltanalyse einer Großbank auf Konzernebene (Auszug aus Hax/Majluf 1991, S. 316ff.)
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Wirtschaft
� Entwicklungstendenzen des Volkseinkommens in den relevanten Ländern
� Entwicklung des internationalen Handels� Güteraustausch� Wirtschaftsintegration� Protektionismus
� Entwicklungstendenzen der Zahlungsbilanzen und Wechselkurse
� Erwartete Inflation� Entwicklung der Kapitalmärkte� Entwicklung der Beschäftigung� Zu erwartende Investitionsneigung� Zu erwartende Konjunkturschwankungen
� Häufigkeit� Ausprägung
� Entwicklung der Wirtschaftssektoren
Technologie
� Produktionstechnologie� Entwicklungstendenzen in der
Verfahrenstechnologie� Innovationspotenzial� Automation/Prozesssteuerung/
Informationstechnologie/CIM/CAD� Substitutionstechnologien
� mögliche Innovationen� Kostenentwicklung
� Produktinnovation� Entwicklungstendenzen in der Produkttechnologie
– Hardware– Software
� Innovationspotenzial� Informatik und Telekommunikation
Ökologie
� Verfügbarkeit von Energie� Erdöl� Gas� Elektrizität� Kohle� andere Energiequellen
� Verfügbarkeit von Rohstoffen
� Strömungen im Umweltschutz� Umweltbewusstsein� Umweltbelastung� Umweltschutzgesetzgebung
� Recycling� Verfügbarkeit von Recyclingmaterial� Recyclingkosten
Demographische und sozialpsychologische Entwicklungstendenzen
� Bevölkerungsentwicklung� allgemein� Entwicklung wichtiger Bevölkerungsgruppen� Bevölkerungswanderungen
� Sozialpsychologische Strömungen� Einstellung zur Arbeit� Sparneigung
� Freizeitverhalten, Gesundheitsbewusstsein� Einstellung gegenüber der Wirtschaft� Einstellung gegenüber der Automation� Einstellung gegenüber Werkstoffen� Einstellung gegenüber Produkten� Unternehmerische Grundhaltungen
Politik und Recht
� Globalpolitische Entwicklungstendenzen� Ost-West� Nord-Süd� Gefahr lokaler oder internationaler Konflikte� Marktstellung der Rohstoffproduzenten
� Parteipolitische Entwicklung� Entwicklungstendenzen in der Wirtschaftspolitik� Entwicklungstendenzen in der Sozialgesetzgebung und
im Arbeitsrecht� Bedeutung und Einfluss der Gewerkschaften� Handlungsfreiheit der Unternehmen
� Abbildung 3.3 Checkliste zur Analyse des globalen Umfeldes (Pümpin 1992, S. 194f.)
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� Abbildung 3.4 Modell des «Structure-Conduct-Performance-Paradigmas» (vgl. Scherer 1980)
Verhalten (Strategie)
Erfolg
Grundlegende Angebots- und Nachfragesituation
Branchenstruktur
� Abbildung 3.5 Renditeunterschiede zwischen und innerhalb Branchen (Jiang/Koller 2006, S. 60)
Pharmaceuticals, biotechnology
Household, personal products
Software, services
Media
Commercial services, supplies
Health care equipment, supplies
Semiconductors & equipment
Consumer services
Food, beverage, tobacco
Capital goods
Automobiles, components
Consumer durables, apparel
Technology hardware, equipment
Retailing
Food, staples retailing
Materials
Energy
Transportation
Telecommunications services
Utilities
Renditeunterschiede zwischenUnternehmen innerhalb einer Branchesind oft viel größer als zwischen Branchen.
50th percentile(median)
25thpercentile
75thpercentile
Median annual Return on Invested Capital (ROIC) 1963–2004 (%)
5 10 15 20 25 30 35 400
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� Abbildung 3.6 Die fünf Wettbewerbskräfte (nach Porter 2008a, S. 35)
Potenzielle neueKonkurrenten
Wettbewerber inder Branche
Lieferanten Abnehmer
Ersatzprodukte
4. Verhandlungs-stärke derLieferanten
2. Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienste
3. Verhandlungs-stärke derAbnehmer
1. Bedrohung durchneue Konkurrenten
5. Rivalität unterden bestehendenUnternehmen
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Branchenanalyse: Zusammenfassung sehr unattraktiv
mäßig unattraktiv
neutral mäßig attraktiv
sehr attraktiv
1. Bedrohung durch neue Konkurrenten X
� … Kommentar zu den relevanten Faktoren� …
2. Bedrohung durch Ersatzprodukte X
� …� …
3. Verhandlungsmacht der Abnehmer X
� …� …
4. Verhandlungsmacht der Lieferanten X
� …� …
5. Rivalität unter bestehenden Konkurrenten X
� …� …
6. Verhandlungsstärke der Arbeitnehmer X
� …� …
7. Staatliche Maßnahmen X
� …� …
Gesamtbeurteilung:…
� Abbildung 3.7 Arbeitsblatt zur Branchenstrukturanalyse
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� Abbildung 3.8 Strategische Gruppen in der Automobilbranche in drei Gruppen zusammengefasst (vgl. Hill/Jones 1992, S. 83)
Anzahl bediente Marktsegmente(Breite der Produktlinie)
wenige viele
Prei
s, L
eist
ung
hoch
tief
JaguarMercedes
BMW
Hyundai«Osteuro-
päer»
FordGeneral Motors
ChryslerNissanToyotaHonda
VW
� Abbildung 3.9 Phasen im Branchenlebenszyklus (vgl. Hax/Majluf 1991, S. 206ff.)
Umsatz
Cash-flow
Gewinn
Entstehung ReifeWachstum Alter
0
� rapides Wachstum� technologische
Neuerungen� intensive Bemühun-
gen um Abnehmer� fragmentierte,
wechselnde Marktanteile
� schnelles Wachstum� Abnehmer, Markt-
anteile und Technologie sind besser bekannt
� Eintritt schwieriger
� Stabilität bezüglich der Abnehmer, Technologie und Marktanteile
� Wettbewerb kann jedoch intensiv sein
� Konkurrenzdruck steigt� Gewinnspannen werden
enger
� abnehmende Nachfrage� sinkende Konkurrentenzahl� Verengung der Produktlinie
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� Abbildung 3.10 Wettbewerbskräfte in der Musikindustrie 1998
Lieferantenmacht(Urheber)
Musiker müssen Regelnder Majors akzeptieren
Abnehmermacht(Konsumenten)
einzige Möglichkeit,Lieblingsmusik zu hören,ist über CDs der Majors
BrancheninterneRivalität (Majors)
Kampf um die bestenStars, dank Wachstum(Wechsel auf CDs) je-
doch stabile hohe Preise
Bedrohung durchNeueintritte
hohe Eintrittsbarrieren:Aufbau neuer Künstler
erfordert viel Know-how, Investitionen und
Beziehungen
(keine andere Vertriebs-alternative)
Bedrohung durchErsatzprodukte
Konzertbesuche alsAlternative;
Kopieren von Kassettenmühsam und nur mit
Qualitätsverlust
+
+
+
++ ++
Musikindustrie 1998:sehr attraktiv für Majors
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� Abbildung 3.11 Wettbewerbskräfte in der Musikindustrie 2010
Lieferantenmacht(Urheber)
Internet-Direktvertriebvon Musikern über
Abnehmermacht(Konsumenten)
Nutzung der Vielfaltdes Onlineangebots,Musikpiraterie, sin-
BrancheninterneRivalität (Majors)intensiver (Preis-)
Wettbewerb aufgrundabnehmender CD-Ver-
käufe und zunehmender
Bedrohung durchNeueintritte
Onlinedienste, virtuelleLabels, Internetradio,private Homepages
eigene Homepage oderZusammenarbeit mit
Bedrohung durchErsatzprodukte
Substitution des reinenCD-Geschäfts durch
Multimedia; Konzerte alswichtige Einnahme-quelle für Musiker
Onlinediensten Konkurrenz durchunabhängige Labels
kende Wertschätzungder Musik; iTunes
kontrolliert ca. 70%der Musik-Downloads
Musikindustrie 2010:unattraktiv für Majors
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� Abbildung 3.12 Elemente einer Konkurrentenanalyse (nach Porter 2008a, S. 88)
Was den Konkurrenten motiviert: Wie sich der Konkurrent verhältund verhalten kann:
1. Ziele für die Zukunft 3. Gegenwärtige Strategie
4. FähigkeitenSowohl Stärken alsauch Schwächen
2. AnnahmenÜber sich selbst und
über die Branche
Auf allen Managementebenenund für verschiedene Gebiete
Wie der Konkurrent zur Zeit denWettbewerb führt
Reaktionsprofil des Konkurrenten� Ist der Konkurrent mit seiner gegenwärtigen
Situation zufrieden?� Welche voraussichtlichen Schritte oder
strategischen Veränderungen wird der Konkurrent vornehmen?
� Wo ist der Konkurrent verwundbar?� Was wird die größte und wirkungsvollste Reaktion
des Konkurrenten hervorrufen?
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Konkurrent A
Konkurrent B
Konkurrent …
Erkennbare Strategie� Produktpolitik� Preispolitik� Marktstrategie� wichtige Investitionen� Konzernstrategie� Wachstumsziele� Rentabilitätsziele
Umsatz/Trend� insgesamt� pro Produktgruppe
Marktanteil/Trend� insgesamt� pro Produktgruppe
Gewinnsituation
Kostenstruktur
Finanzkraft
Fähigkeiten in den relevanten Bereichen� Produkte� Produktion� Kapazitäten� F&E� Absatz, Verkauf� Technischer Service� Marketing� Personal� Finanzen� Führung� Organisation� Planungssysteme� Informatik� Zugang zu Ressourcen
Hauptstärken
Hauptschwächen
� Abbildung 3.13 Checkliste zur Konkurrentenanalyse (vgl. Kreikebaum 1989, Michel 1986, Thompson/Strickland 1995)
Wettbewerber
Kriterien
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Branche Bisherige Erfolgsfaktoren Neue/zusätzliche Erfolgsfaktoren
Automobil � PS-Leistung/Geschwindigkeit� Technik/Sicherheit
� Design� sparsamer Benzinverbrauch
Fotokopierer � Geschwindigkeit� Qualität
� Preis, Größe� Stromverbrauch
Stahl � Qualität � Preis� Lieferzeit
Kaffeemaschinen � Qualität� Geschmack
� Design� Funktionalität
Uhren � Genauigkeit� Funktionalität
� Image� Design
Computer � Speicherkapazität� Geschwindigkeit
� Benutzerfreundlichkeit� Gewicht/Größe� Preis
� Abbildung 3.14 Veränderung der Erfolgsfaktoren in verschiedenen Branchen
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 26..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 3.15 Umweltanalyse im Überblick
Wirtschaft
Demographie
Ökologie
Politik und Recht
Gesellschaft
Technologie
Globales Umfeld
Globales Umfeld
Branche
Konkurrenten
Erfolgsfaktoren
Branche
Konkurrenten
Wettbewerbskräfte Strategische Gruppen
Branchenentwicklung
?
Erfolgsfaktoren
Mit welchen Entwicklungen (Chancen, Gefahren) ist in Zukunft zu rechnen?
� WettbewerbskräfteWelche Branchentriebkräfte bestehen?
� Strategische GruppenWelche strategischen Faktoren erklären brancheninterne Rentabilitäts-unterschiede und welche Unternehmen mit ähnlichen Strategien können wir in strategischen Gruppen zusammenfassen?
� BranchenentwicklungWelche Entwicklungskräfte deuten auf eine strukturelle Veränderung der Branche hin?
Welches sind die Ziele, Annahmen, Strategien, Stärken und Schwächen der wichtigsten Konkurrenten und mit welchen (Re-)Aktionen ist zu rechnen?
Welche Faktoren sind für den Erfolg unabdingbar?
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 27..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 3.16 Trade-off-Beziehung zwischen Manövrierfähigkeit und Gewissheit über Umwelt-entwicklung
Stärke und Häufigkeit derSignale (Gewissheit überUmweltentwicklung)
Zeit
Manövrierfähigkeit des Unternehmens (Handlungsspielraum)
Prozessphase Operative Frühaufklärung Strategische Frühaufklärung
Input� Charakteristika der
Information� strukturiert� eher quantitativ� eher wertfrei
(z.B. Auftragseingang)
� unstrukturiert� eher qualitativ� eher wertebeladen, politisierend
(z.B. neuer gesellschaftlicher Trend)
� Fähigkeiten der Beteiligten
� eher analytisch� eher beweisend� eher erfahrungsgeleitet
� eher ganzheitlich� eher überzeugend� eher kreativ
Verarbeitung� Durchführung � eher delegierbar
� eher in einer institutionalisierten Form � eher standardisiert
(z.B. monatliche Kennzahlen)
� nicht delegierbar (Nutzer sind Betreiber; Information ist interpretationsbedürftig)
� eher in informellen Arenen
� Instrumente � Kausalanalysen � Umgang mit Diskontinuitäten
Output � signifikante Abweichungen von Soll-werten oder Toleranzgrenzen
� «Misfits» (Unverträglichkeit zwischen Entwicklungen)
� «Drittvariable», d.h. Diskontinuitäten, welche eine kontinuierliche Entwicklung stören
� «schwache Signale»
Wirkung� Reflexivität des Systems
(Selbstkorrektur)� Überprüfung der Gesetzmäßigkeit � Überprüfung der Beobachtungsquellen
und -prozeduren
� Konsequenzen � Auslösung von Reaktionsprozeduren � Tiefenanalyse; Monitoring� organisatorisches Lernen
� Schnittstellen � Suche nach Erklärungen aus Erkennt-nissen der strategischen Frühaufklä-rung
� Suche nach Auswirkungen auf die operative Frühaufklärung
� Abbildung 3.17 Unterschiede zwischen einer operativen und strategischen Frühaufklärung (nach Krystek/Müller-Stewens 1993, S. 12)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 28..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 3.18 Modell zur Darstellung von Szenarien (Reibnitz 1987, S. 30)
A1
A
Gegenwart Zukunft
Zeit
Extremszenario
Trendszenario
Extremszenario
Störereignis(z.B. Ölkrise)
Entscheidungspunkt(Einsetzen von Maßnahmen)
durch das Störereignisveränderte Entwicklungslinie
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 29..........................................................................................................................................................................................
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1. Problem definieren und strukturieren
Was ist Gegenstand der Untersuchung? Welches sind die wichtigsten zukunftsbezogenen Problembereiche? Untersuchungsfeld definieren und eingrenzen. Zeithorizont für die Szenarien festlegen (Faustregel: Zeitdauer, die ein Unternehmen für die Entwicklung geeigneter Strategien braucht, plus Zeitpuffer von ca. fünf bis sieben Jahren).
2. Schlüsselfaktoren auflisten Welche Faktoren wirken direkt auf das Untersuchungsfeld ein und wie sind sie miteinander vernetzt? (Beim Szenario «Auto der Zukunft» könnte man zum Beispiel folgende Faktoren auflisten: Mobilitätsbedarf, Qualitäts- und Komfortansprüche, Sicherheitsansprüche sowie Image des Autos.)
3. Triebkräfte der Schlüsselfaktoren auflisten
Welche Umwelttrends (Triebkräfte) beeinflussen die Entwicklung der Schlüsselfaktoren (vgl. 2. Schritt)? Welche Trends sind vorherbestimmt, welche sind unsicher?
4. Schlüsselfaktoren und Triebkräfte nach Wichtigkeit und Unsicherheit einordnen
Welche zwei bis drei Trends sind besonders wichtig und unsicher? (Sie bilden die Szenariovariablen. Die Szenarien werden sich aufgrund der verschiedenen Werte dieser Szenariovariablen unterscheiden.)
5. Zukunftsprojektionen für die einzel-nen Szenariovariablen erstellen
Wie könnten sich die einzelnen Szenariovariablen in Zukunft entwickeln (pessimistische, optimistische und wahrscheinliche Werte)?
6. Szenariovariablen zu konsistenten Szenarien bündeln
Welche Zukunftsprojektionen können logisch und widerspruchsfrei kombiniert werden? Welche schließen sich gegenseitig aus?
7. Hauptszenarien auswählen und interpretieren
Welche zwei oder drei Hauptszenarien zeigen das mögliche Spektrum zukünftiger Realitäten auf? Die Szenarien werden als Zukunftsbilder (z.B. in Form einer Kurzgeschichte) ausformuliert.
8. Auswirkungen (Chancen und Gefahren) für unser Unternehmen ableiten
Wie wirken sich unsere Entscheidungen in den verschiedenen Szenarien aus?
9. Konsequenzen von möglichen Störereignissen abschätzen
Wie könnten (positive und negative) Störereignisse die Entwicklung beein-flussen? Wie stabil sind unsere Szenarien gegenüber den Störereignissen? Welche Präventivmaßnahmen oder Reaktionen sind vorzubereiten?
10. Maßnahmen und Planungen konzipieren
Welche Maßnahmen sind zu planen? Welche Frühwarn-Indikatoren sind zu definieren und zu beobachten, um frühzeitig auf Störereignisse reagieren zu können?(Dieser Schritt ist streng genommen nicht mehr Teil der Szenariotechnik.)
� Abbildung 3.19 Arbeitsschritte zur Entwicklung eines Szenarios (vgl. Geschka/Hammer 1990; Schwartz 1991; Reibnitz 1987; Porter 2008a)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 30..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 4.1 4-Ebenen-Modell der Ursachen und Wirkungen von Wettbewerbsvorteilen
Fähigkeiten� Know-how in Funktionen� Prozess-Know-how� Organisation, Kultur,
� ManagementWas können wir?
SEP, Kernkompetenzen Was zeichnet uns aus?
Tätigkeiten (Wertkette)� was machen wir wie?� zu welchen Kosten?� was machen wir anders?� was machen wir nicht?
Wettbewerbsvorteile: Nutzen für…
Kunden: das Unternehmen: weitere Anspruchsgruppen:
Strategische Faktoren� Positionierung� Standort/
� Größe/Auslastung/Timing� Synergien mit anderen SGE� vertikale Integration, usw.
Ebene
4. Ressourcen und4. Fähigkeiten
3. Tätigkeiten
2. Nutzen (Wett-4. bewerbsvorteile)
1. Finanzen und
regionale Vernetzung
Führung
Ressourcen
�
personell
�
materiell
Was haben wir?
�
immateriell
�
Leistungsvorteile (Differenzierung)
�
Kostenvorteile � gesellschaftliche Vorteile
�
soziale und ökologische Vorteile
Preis (Zahlungsbereitschaft)
××××
Menge – Kosten = Erfolg
4. Rentabilität
Materielle Ressourcen
�
finanzielle Ressourcen (z.B. Kapitalausstattung)
�
physische Ressourcen (z.B. Infrastruktur, Rohmaterialien, Maschinen, Grundstücke)
�
IT-basierte Ressourcen (z.B. Software, Hardware, Netze)
Immateri-elleRessourcen
�
Humankapital (Ausbildungsstand, Berufserfahrung, Expertenwissen, Problemlösungskompetenz, Motivation, Vertrauen, Kreativität der Mitarbeitenden und des Managements)
�
rechtliche Ressourcen (Patente, Lizenzen, Marken, Verträge)
�
Informationen (über Kunden, Markt, Technologieentwicklung usw.)
�
Reputation, Akzeptanz
�
Beziehungen (zu Kunden, Partnern, Netzwerken usw.)
�
Managementsysteme (Kommunikations-, Planungs-, HR-Systeme)
�
Produktions- und Logistiksysteme
�
Abbildung 4.2 Materielle und immaterielle Ressourcen
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
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Bereich Produkte und Dienstleistungen
�
Fähigkeit, Kundenbedürfnisse rascher und besser als die Konkurrenz zu erkennen, um damit die Sortimente beziehungsweise Produkte und Dienstleistungen schneller den Marktbedürfnissen anpassen zu können.
Beispiel:
Amazon
�
Fähigkeit, eine hervorragende Kundenberatung und einen überlegenen Kunden-service zu bieten.
Beispiel:
Bank Wegelin & Co.
�
Fähigkeit, einen bestimmten Werkstoff in der Herstellung und der Anwendung besser zu kennen und zu beherrschen.
Beispiel:
Franke (Edelstahl)
Bereich Markt
�
Fähigkeit, einen bestimmten Markt beziehungsweise eine bestimmte Abnehmer-gruppe gezielter und wirkungsvoller als die Konkurrenz zu bearbeiten.
Beispiel:
Geberit (Sanitärtechnik)
�
Fähigkeit, in einem Markt ein überlegenes Image (z.B. Qualität) aufzubauen und zu halten.
Beispiel:
IBM
Bereich Unternehmens-funktionen
�
Fähigkeit, bestimmte Distributionskanäle am besten zu erschließen und zu besetzen.
Beispiel:
Direktvertrieb von Hilti
�
Fähigkeit, durch laufende Innovationen schneller als die Konkurrenz neue, über-legene Produkte auf den Markt zu bringen.
Beispiel:
Apple
�
Fähigkeit, überlegene Beschaffungsquellen zu erschließen und zu sichern.
Beispiel:
Otto’s (Beschaffung aus Liquidationsbeständen)
�
Fähigkeit, effizienter und kostengünstiger als die Konkurrenz zu produzieren.
Beispiel:
Toyota
�
Fähigkeit, die bestqualifizierten Mitarbeiter zu rekrutieren und zu behalten.
Beispiel:
McKinsey & Co.
�
Abbildung 4.3 Beispiele strategischer Erfolgspositionen (vgl. Pümpin/Geilinger 1988, S. 14)
�
Abbildung 4.4 Bausteine einer Kernkompetenz
Kernkompetenz
organisationalefunktionale Fähigkeiten
Technologien, Anlagen
Beziehungen(zu Universitäten,Behörden,Allianzpartnern, …)
Lizenzen/Patente
Geschäftsprozesse(Auftragsabwicklung, Innovationen,Errichtung neuer Filialen, …)
Wissen/Erfahrung(Branchenkenntnisse,Konkurrenz- undKundeninformationen, …)
Kultur
Standorte
Mitarbeiter(spezifische Fähigkeitenvon Einzelpersonen,Engagement, Motivation, …)
Marke/Image
…………
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
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..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 4.5 Die Kernkompetenz von Braun (modifiziert nach Livis/Rams 1997, S. 122)
Bausteine(Ressourcen/Fähigkeiten)
Kernkompetenz
Kundennutzen
Braun-Gerätehelfen Menschen,
auf angenehme Weisezu leben
Design (= SEP)� Konzeption� Kompetenz Mitarbeitende
Technik (= SEP)� Kompetenz Mitarbeitende� Organisation� Prozesse
Qualität (= SEP)� Standards� Systeme
Kommunikation (= SEP)� Information� Aufbau Image
Entwicklung, Herstel-lung und Vermarktung von Qualitätsproduk-ten mit innovativer Technik und funktions-orientiertem Design
� einfache Handhabung� Haltbarkeit� Ästhetik� Umweltfreundlichkeit
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
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�
Abbildung 4.6 Standardfähigkeiten/-ressourcen vs. SEP vs. Kernkompetenzen (leicht modifiziert nachDeutsch et al. 1997, S. 24)
Kernkompetenzen
unerschlossene FähigkeitenStandardfähigkeiten/-ressourcen
einzigartige Fähigkeiten (SEP)hoch
niedrig
gering hoch
SEP
SEP
SEP Wettbewerbs-vorteile
nachhaltige
Wettbewerbs-vorteile
z.B. Siemens: Fax-Technologie mangels Marktfähigkeiten nicht ausgeschöpft
? ?
??
z.B. Braun: Kernkompetenz «funk-tionales Design» als Kombination aus Technik, Design, Qualität und Kommunikation
erfolgsrelevante
strategische Erfolgspositionen (SEP) in einem SGE (z.B. Vertriebskonzept, Beratung)
z.B. einzelne Ressourcen wie Fähigkeiten der Mitarbeitenden, Lizenzen oder Standardfähigkeiten bezüglich Qualität, Kundenservice
(relativer Kundennutzen
Verteidigungs- undAusbaufähigkeit
oder Kostenvorteil)
Wettbewerbsvorteil
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
34
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Marketing
�
Marktleistung
�
Sortiment– Breite des Sortiments– Tiefe des Sortiments– Bedürfniskonformität des Sortiments
�
Qualität– Qualität der Hardware-Leistungen (Dauerhaftigkeit,
Konstanz der Leistung, Fehlerraten, Zuverlässigkeit, Individualität usw.)
– Qualität der Software-Leistungen (Nebenleistungen, Anwendungsberatung, Garantieleistungen, Liefer-service, individuelle Betreuung der Kunden usw.)
– Qualitätsimage
�
Preis
�
Allgemeine Preislage
�
Rabatte, Angebote usw.
�
Zahlungskonditionen
�
Marktbearbeitung
�
Verkauf
�
Verkaufsförderung
�
Werbung
�
Öffentlichkeitsarbeit
�
Markenpolitik
�
Image (eventuell differenziert nach Produktgruppen)
�
Distribution
�
Inländische Absatzorganisation
�
Exportorganisation
�
Lagerbewirtschaftung und Lagerwesen
�
Lieferbereitschaft
�
Transportwesen
Produktion
�
Produktionsprogramm
�
Vertikale Integration
�
Produktionstechnologie
�
Zweckmäßigkeit der Anlagen
�
Modernität der Anlagen
�
Automationsgrad
�
Produktionskapazitäten
�
Produktivität
�
Produktionskosten
�
Einkauf und Versorgungssicherheit
Forschung und Entwicklung
�
Forschungsaktivitäten und -investitionen
�
Entwicklungsaktivitäten und -investitionen
�
Leistungsfähigkeit der Forschung
�
Leistungsfähigkeit der Entwicklung
�
Verfahrensentwicklung� Produktentwicklung� Softwareentwicklung
� Forschungs- und Entwicklungs-Know-how� Patente und Lizenzen
Finanzen� Kapitalvolumen und Kapitalstruktur� Stille Reserven� Finanzierungspotenzial� Working Capital� Liquidität� Kapitalumschlag
� Gesamtkapitalumschlag� Lagerumschlag� Debitorenumschlag
� Investitionsintensität
Personal� Qualitative Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden� Arbeitseinsatz� Salärpolitik/Sozialleistungen� Betriebsklima� Teamgeist/Unité de Doctrine� Unternehmenskultur
Führung und Organisation� Stand der Planung� Geschwindigkeit der Entscheide� Kontrolle� Qualität und Leistungsfähigkeit der Führungskräfte� Zweckmäßigkeit der Organisationsstruktur/organisatorische
Friktionen� Innerbetriebliche Kommunikation� Innerbetriebliche Information
� Rechnungswesen� Marktinformation
Innovationsfähigkeit� Einführung neuer Marktleistungen� Erschließung neuer Märkte� Erschließung neuer Absatzkanäle
Know-how in Bezug auf� Kooperation� Beteiligungen� Akquisitionen� Restrukturierungen
Synergiepotenziale� Marketing, Produktion, Technologie usw.
Weitere Faktoren� Standort� Realisierung ökologischer Anliegen� Beziehungen zu öffentlichen Stellen (Lobbying)
� Abbildung 4.7 Checkliste zur Fähigkeitsanalyse (leicht modifiziert nach Pümpin/Geilinger 1988, S. 58f.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 35..........................................................................................................................................................................................
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Kriterien
Bewertung im Vergleich zur Hauptkonkurrenz
Begründungviel schlechter gleich viel besser
Marketing � Sortiment� Qualität� …
××
Produktion � Produktivität� Anlagen� …
××
F&E � Know-how� Patente� …
××
Finanzen � Liquidität� Stille Reserven� …
××
Personal � Altersstruktur� Qualifikation� …
××
Führung/Organisation
� Informationssystem� Management-
kompetenz� …
××
Innovations-fähigkeit
� Erschließung neuer Märkte
� …×
Know-how � Strategische Allianzen� …
×
Synergien � Produktion� …
×
� Abbildung 4.8 Arbeitsblatt zur Ressourcen- oder Fähigkeitsanalyse
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 36..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 4.9 Modell einer Wertkette nach Porter (2002, S. 86)
UnternehmensinfrastrukturGeschäftsführung, Planung, Finanzen, Rechtsfragen,
Eingangs-logistik
Operationen Marketingund Vertrieb
Ausgangs-logistik
Kundendienst
Empfang, Lagerung und Distribution von Betriebs- mitteln für
Maschinelle Bearbeitung, Montage,Verpackung, Instand- haltung der
Sammlung, Lagerung und physische Distribution
Werbung, Verkaufs-förderung,Außendienst, Angebote, Wahl und
Installierung, Reparaturen, Ausbildung, Ersatzteilliefe-
Primäre Aktivitäten
Gewinnspanne
Gewin
nspa
nne
Ausrüstung,Betrieb der
Pflege der Vertriebs-
des Produktes rung, Produkt-anpassung
wege, Preis-
das Produkt
Anlagenfestsetzung
Kontakte zu Behörden, Qualitätskontrollen usw.
Unt
erst
ütze
nde
Akt
ivitä
ten
PersonalwirtschaftPersonalgewinnung, -beurteilung, -honorierung, -entwicklung usw.
TechnologieentwicklungProdukte- und Verfahrenstechnologie, Know-how, Arbeitsabläufe, Telekommunikation, Büroautomation usw.
Beschaffung
Anlagegütern, Verpflegung, Beratung usw.Einkauf von Rohstoffen, Hilfs- und Betriebsstoffen,
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 37..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 4.10 Wertkette eines Kopiergeräteherstellers (Porter 2002, S. 152)
Gewinnspanne
Gew
inns
pann
e
Unternehmensinfrastruktur
Beschaffung
Eingangs- Operationen Ausgangs-Marketing und Vertrieb
Kundendienst logistik logistik
Personalwirtschaft
ReparaturdienstErsatzteillieferung
Auftrags-abwicklungVersand
WerbungVerkaufs-förderungAußendienst
Teiletransport, Komponenten-fertigung,Montage,Feinabstimmung und Erprobung, Instandhaltung, Betrieb der Anlagen
Material-eingangEingangs-prüfungTeilebereit-stellung
EinstellungAusbildung
EinstellungAusbildung
Einstellung
Ersatzteile Reisen und Verpflegung
Leistungen von Werbe-agenturen, Hilfs-/Betriebs-stoffe, Reisen und Verpflegung
Computerdienst-leistungen, Transportdienst-leistungen
Material, Energie, elektrische/elektronische Teile, andere Teile, Hilfs-/Betriebsstoffe
Bedienungs-anleitungen und
Marktforschung, Verkaufsunter-stützung und technische Literatur
Entwicklung des Informations-systems
Komponenten-, Montageband-und Maschinen-auslegung, Prüfverfahren, Energie-management
Auslegung des auto-matischen Systems
Technologieentwicklung
Kundendienst
Ausbildung
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 38..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 4.11 Wertkette Billigauto am Beispiel Dacia Logan (Dudenhöffer 2008, S. 80)
Vielfalt eineVariante
JiTLager
hoch-wertigesDesign einfach
Hand-
High-Budget-
Werbung
Kost
en
Eingang/Logistik Material Montage
Marketing/Vertrieb
Produkt-
Engineeringentwicklung
arbeit
hoch-wertigesAutohaus
After-Sales-
Service
LowBudget
einfachesAutohauseinfachesPersonal
Hand-arbeit
Fabrik-automa-tisierung
Fabrik-automa-tisierung
Kosten-vorteil
Billig-Standard-auto auto
qualifi-ziertes
Personal
Konventioneller 8000-Dollar-Kleinwagen
Billigauto 4000 Dollar
(Dacia Logan)
Konventioneller 8000-Dollar-
Kleinwagen (in $)
Billigauto 4000 Dollar
(Dacia Logan) (in $)
Zulieferer 50% 50% 4 000 2 000
Kapital (Zins, Abschreibungen) 10% 5% 800 200
Löhne und Gehälter 15% 25% 1 200 1 000
Logistik 10% 5% 800 200
F&E 3% 3% 240 120
Vertrieb/Verwaltung 11% 9% 880 360
Gewinn/ROS 1% 3% 80 120
Total 100% 100% 8 000 4 000
� Abbildung 4.12 Strategische Kostenanalyse Billigauto (geschätzt, Dudenhöffer 2008)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 39..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 4.13 Beispiel für Wertketten im qualitativen Wettbewerbsvergleich (Esser 1994, S. 141)
Ent-wicklung Marketing Vertrieb Logistik Service
Objekt-bearbei-tung
Ent-wicklung Marketing Vertrieb Logistik Service
Wir legen sehr großesGewicht daraufWir legen großesGewicht daraufWir tun etwas
Wir tun das Nötigste
Man legt sehr großesGewicht daraufMan legt großesGewicht darauf
Man tut etwas
Man tut das Nötigste
Die eigene Wertkette
Die Wertkette eines Wettbewerbers
Objekt-bearbei-tung
� Abbildung 4.14 Wettbewerbsvorteile und -nachteile anhand der Wertkurve (in Anlehnung an Kim/Mauborgne 2005)
Kaufkriterien (Wettbewerbsfaktoren):Kundennutzen bezüglich Produkt, Service, Anwendung, Logistik/Auslieferung
hoch
niedrig
RelativeLeistungs-
Preis* Produkt- Kunden- Liefer- Ökologie
Eigenes
Konkurrent B
* hoch = hoher Preis
stufe
qualität dienst
Unternehmen
Konkurrent A
geschwindigkeit
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 40..........................................................................................................................................................................................
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Kaufkriterien der Abnehmer*
Primäraktivitäten Unterstützende Aktivitäten
EL O AL MV KD B TE PW UI
1. Produktqualität + +
2. Kundendienst + +
3. Lieferzeit ++
4. Preis + ++ + +
5. Ökologie ++ +
6. …
* Kriterien in der Reihenfolge der WichtigkeitLegende:EL = Eingangslogistik, O = Operationen, AL = Ausgangslogistik, MV = Marketing und Vertrieb, KD = Kundendienst,B = Beschaffung, TE = Technologische Entwicklung, PW = Personalwirtschaft, UI = Unternehmensinfrastruktur
++ starke Unterstützung des Kaufkriteriums (durch zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen)+ mittlere Unterstützung des Kaufkriteriums
� Abbildung 4.15 Abstimmung der Wertkette mit den Kaufkriterien der Abnehmer (in Anlehnung an Porter 2008a und Esser 1994)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 41..........................................................................................................................................................................................
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schwach stark
1 2 3 4 5
Kundenorientierung Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse, Kundenservice/-pflege/-beziehungen, …Bemerkung:
Mitarbeiterorientierung Wertschätzung, Vertrauen, Teamwork, Partizipation, transparentes Personalmanagement, …Bemerkung:
Leistungs- und Resultatsorientierung
klare und herausfordernde Zielsetzungen, Identifikation der Mitarbeitenden mit Zielen, Einsatzbereitschaft, Leistungshonorierung, …Bemerkung:
Kostenorientierung Kostenbewusstsein, Sparmentalität, …Bemerkung:
Innovationsorientierung Förderung von innovativem und unternehmerischem Verhalten, Risikobereitschaft, Tolerieren von Expe-rimenten/Fehlern, Existenz kreativer Champions, …Bemerkung:
Flexibilitätsorientierung Lern-/Veränderungsbereitschaft, Offenheit für Neues, dezentrale/schlagkräftige Einheiten, …Bemerkung:
Zeitorientierung Management of Speed, Reduktion von Durchlaufzeiten als Selbstverständlichkeit, …Bemerkung:
Technologieorientierung Stellenwert der Technologie, technologischer Stand von Anlagen, Produkten, Verfahren, …Bemerkung:
Unité de Doctrine Identifikation mit dem Unternehmen, Loyalität, Ge-meinschaftsgeist, konstruktives Konfliktverhalten, …Bemerkung:
… …Bemerkung:
� Abbildung 4.16 Checkliste zur Analyse der Unternehmenskultur(nach Pümpin 1992, S. 99f.; Pümpin et al. 1985, S. 42f.)
Kriterien
Ausprägung
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 42..........................................................................................................................................................................................
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A-Kunden B-Kunden C-Kunden
� Anzahl Kunden� Umsatz (Mio. Fr.)� Umsatz in % des Gesamtumsatzes� Deckungsbeitrag bzw. Gewinn in % des Totals� ø Umsatz/Kunde� ø Nutzung des Kundenpotenzials� Anzahl Bestellungen/Aufträge� ø Fakturabetrag in Fr.� ø Aufwand für Auftragsabwicklung pro Auftrag in Fr. � Anteil Stammkunden� Anteil Einmal- oder Gelegenheitskunden
501
28%30%
20 000,–40%300
3 300,–350,–90%10%
1200,5415%35%
4 500,–70%850
635,–280,–90%10%
2 0002
57%35%
1 000,–20%
10 000200,–190,–80%20%
� Abbildung 4.17 Beispiel einer Analyse der Kundenstruktur (Pipp 1990, S. 24)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100Anteil am Gesamtumsatz (in Prozent)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 43..........................................................................................................................................................................................
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Inputs(Rohstoffe,
Maschinen-/Bauteile)
Produktion Logistik (Lagerung,
Verpackung, Transport)
Konsum und Entsorgung
Infrastruktur (Bauten, Anlagen)
Ressourcen-schutz
Stoffe � ✗
Energie � �
Wasser � ✗
Boden
Luft
…
Emissions-begrenzung
Feste Abfälle � ✗
Wasserbelastung �
Luftver-schmutzung � �
Bodenbelastung
Landschafts-zerstörung
Strahlen
…
Risiko-begrenzung
Unfälle �
Störfälle
Gesundheits-schäden �
Umweltschäden
…
� aktuelle negative Auswirkungen � potenzielle negative Auswirkungen ✗ ökologische Profilierungsmöglichkeiten
� Abbildung 4.18 Analyse der ökologischen Auswirkungen (in Anlehnung an Dyllick 1990 und Pipp 1990)
Umwelt-schutzbereich
Unternehmens-bereich
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 44..........................................................................................................................................................................................
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Derzeitige Kompetenzen (Stärken)
1. Stark diversifiziert; kompetentes Personal weltweit vorhanden.2. Globales Kommunikationsnetz, das die wichtigsten Zweigstellen in 96 Ländern
miteinander verbindet.3. Fähigkeit, mühelos Kapital zu beschaffen.4. Technologische Verpflichtung.5. Fähigkeit und Bereitschaft, Risiken einzugehen.6. …
Fehlende (aber erforderliche) Kompetenzen (Schwächen)
1. Ungenügendes Verständnis der Kostendynamik der Branche.2. Mangelnde Fähigkeit, den Zweigstellenbetrieb außerhalb des Staates New York
zu führen.3. Beschränkter Zugang zu den wichtigsten Märkten.4. Unzureichende Einschränkung der unproduktiven Zeit für organisatorische und
administrative Funktionen.5. …
� Abbildung 4.19 Unternehmensanalyse einer Großbank auf Konzernebene (leicht modifiziert nach Hax/Majluf 1991, S. 323)
Unternehmen Kernkompetenzen
Samsung � Design (Integration von Funktionalität und Ästhetik)
Sony � Miniaturisierung
Honda � Antriebstechnik
Canon � Feinoptik� Präzisionsmechanik� Elektronische Bildverarbeitung
Philips � Optische Speichermedien
� Abbildung 4.20 Beispiele von Kernkompetenzen (vgl. Prahalad/Hamel 1991; Ramge 2005)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 45..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 4.21 Kernkompetenzbaum von Canon (modifiziert nach Prahalad/Hamel 1991, S. 68)
SGEDrucker
KernproduktKopiereinheit
KernproduktKamera
KernkompetenzMikroelektronik
KernkompetenzFeinoptik
KernkompetenzFeinmechanik
EndprodukteNor
mal
kopi
erer
Tasc
henf
otok
opie
rer
Farb
kopi
erer
Lase
rkop
iere
r
Farb
lase
rkop
iere
r
Endprodukte
Endprodukte
KernproduktKamera
SGEKopierer
SGEVideo
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 46..........................................................................................................................................................................................
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Verflechtungsquelle Mögliche Formen gemeinsamer Durchführung
Beschaffung� gekaufte Inputs � Beschaffung
Technologie� Produkttechnologie� Prozesstechnologie� Technologie bei anderen Wertaktivitäten� Produkt, das in ein anderes eingebunden ist� Schnittstelle zwischen Produkten
� Technologieentwicklung� Schnittstellen entwerfen
Infrastruktur� Bedarf an Unternehmensinfrastruktur� Kapital
� Kapitalbeschaffung (Finanzierung)� Nutzung der Barmittel� Rechnungswesen� Rechtsabteilung� Kontakte zu staatlichen Stellen� Personaleinstellung und -ausbildung� andere Infrastrukturaktivitäten
Produktion� Standort der Rohstoffe� Fertigungsverfahren� Montageverfahren� Methoden zur Güteprüfung/Qualitätskontrolle� Bedarf an Hilfsanlagen
� Eingangslogistik� Komponentenfertigung� Montageanlagen� Anlagen zur Güteprüfung/Qualitätskontrolle� indirekte Aktivitäten im Betrieb� Betriebsinfrastruktur
Markt� Abnehmer� Vertriebskanäle� geografischer Markt
� Markenname� kombinierter Produktabsatz� gekoppelter oder kombinierter Verkauf� konzerninterne Subventionierung von Komplementärprodukten� Marketingabteilung� Außendienst� Kundendienst/Reparaturnetz� System der Auftragsabwicklung� physisches Verteilungssystem� Finanzierungsorganisation für Abnehmer oder Verteiler
� Abbildung 4.22 Formen der Verflechtung zwischen Geschäftseinheiten (Porter 2002)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 47..........................................................................................................................................................................................
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Art Vorteile Nachteile
Internes Benchmarking(… innerhalb eines Unternehmens)
� Datenerfassung relativ einfach� gute Ergebnisse für diversifizierte,
«herausragende» Unternehmen
� begrenzter Blickwinkel� interne Vorurteile
Wettbewerberorientiertes Benchmarking(… mit Mitbewerbern)
� geschäftsrelevante Informationen� Produkte/Prozesse vergleichbar� relativ hohe Akzeptanz� eindeutige Positionierung im Wett-
bewerb
� schwierige Datenerfassung� Gefahr branchenorientierter «Kopien»
Funktionales Benchmarking(… mit Branchenexternen)
� relativ hohes Potenzial zum Finden in-novativer Lösungen
� Vergrößerung des Ideenspektrums
� relativ schwierige Transformation von «Anderem» in ein betriebliches Umfeld
� mangelnde Vergleichbarkeit (aufgrund großer struktureller oder strategischer Unterschiede)
� zeitaufwändige Analyse
� Abbildung 4.23 Arten von Benchmarking (Pieske 1994a, S. 20)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 48..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 5.1 Effekt der kumulierten Produktionsverdoppelung auf die Stückkosten bei drei unter-schiedlichen Erfahrungskurven
8642
20
40
60
80
100
Stückkosten (Fr. pro Stück)
Kumuliertes Produktionsvolumen
10% Kostenreduktion
20% Kostenreduktion
30% Kostenreduktion
100
90
80
70
81
64
49
72,9
51,2
34,3
(in Mio. Stück)0
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 49..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 5.2 Nachfrage-, Technologie- und Produktlebenszyklen (Ansoff/McDonnell 1990, S. 52)
T1
T2
E
W1
W2
RN
E = EntstehungW1 = beschleunigtes WachstumW2 = verlangsamtes WachstumR = ReifeN = Niedergang
Nachfrage-lebenszyklus
Technologie-lebenszyklen (T1, T2)
Umsatz
Zeit
T1
Nachfrage-lebenszyklus
Technologie-lebenszyklus (T1)
Umsatz
ZeitP1
P2
P3 P4
Produktlebenszyklen (P1 – P4)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 50..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 5.3 Nachfragelebenszyklus und Erfolgsfaktoren (Ansoff/McDonnell 1990, S. 54)
Nachfrage-lebenszyklus
Umsatz
Zeit
E
W1
W2
N
Erfolgs-
nationale Strategien
faktoren� Innovation� Timing
� Differenzierte Produkte/Märkte
� Antizipation neuer Bedürfnisse
� Innovation� «Artificial obsolescence»� Marktsegmentierung
internationale Strategien
R
Wiederbelebung
� Undifferen-zierte Produkte zum tiefsten Preis
E = EntstehungW1 = beschleunigtes WachstumW2 = verlangsamtes WachstumR = ReifeN = Niedergang
� Abbildung 5.4 Das S-Kurven-Konzept in der Technologiesubstitution (Osterloh 1994, S. 48)
Grenze alter Technologie
Grenze neuer Technologie
Leistungsfähigkeit der Technologie(Nutzen/Kosten)
Kumulierter F&E-Aufwand
noch ausschöpfbaretechnische Potenziale
heutiger Stand
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 51..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 5.5 Entwicklung von Tintenstrahldrucker
Year1984 19921988 1996
0
4
8
12
16
20
24
LaserJet Leistung
InkJet Leistung
Low-End-Bedarf
High-End-Bedarf
Leistung(Anzahl Seiten pro Minute)
Hauptchancen Begründung
Zukünftige gesetzliche Beschränkung von Lösungsmitteln
Hohe Kaufkraftsteigerungen in den Absatzmärkten X und Y
…
Wir haben (im Gegensatz zur Konkurrenz) schon viele Erfahrungen mit Alternativ-stoffen gesammelt.
Wir besitzen schon starke Absatzorgani-sationen in den Märkten X und Y.
…
Hauptgefahren Begründung
Rasante Entwicklung in der Elektronik
Politische Unruhen im Land Z
Entwicklung eines neuen Ersatzproduk-tes durch einen Branchenaußenseiter
…
Unsere eigenen Produkte sind bedroht, da wir keine Erfahrung mit der neuen Technologie haben.
Wir erzielen einen großen Umsatzanteil im Land Z.
Unser Hauptumsatzträger könnte dadurch gefährdet sein, da unsere Umstellungs-kosten auf das Ersatzprodukt sehr hoch sind.
…
� Abbildung 5.6 Chancen-Gefahren-Analyse (in Anlehnung an Pümpin 1992, S. 105; Pümpin/Geilinger 1988, S. 24)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 52..........................................................................................................................................................................................
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1. StrategischeLeistungs-indikatoren(der letztenfünf Jahre)
� Umsatz� Gewinn� Cash-flow� Marktanteil� Rentabilität� …
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5_____ _____ _____ _____ __________ _____ _____ _____ __________ _____ _____ _____ __________ _____ _____ _____ __________ _____ _____ _____ __________ _____ _____ _____ _____
2. Umwelt-entwicklungen
Hauptchancen:� …� …Hauptgefahren:� …� …
Begründung:� …� …Begründung:� …� …
3. Unternehmens-fähigkeiten
Hauptstärken:� …� …Hauptschwächen:� …� …
Bemerkung:� …� …Bemerkung:� …� …
4. Position gegenüber Branchenkräften
� neue Konkurrenten� Ersatzprodukte� Abnehmer� Lieferanten� Rivalität der Etablierten� evolutionäre Prozesse
schwach stark:____:____:____:____::____:____:____:____::____:____:____:____::____:____:____:____::____:____:____:____::____:____:____:____:
Bemerkung:
5. Wettbewerbs-stellung Erfolgsfaktoren:
� …� …� …� …� …
Hauptkonkurrenten:Wir A B__* __* __*__ __ ____ __ ____ __ ____ __ __
Bemerkung:
* (++ großer Vorteil, + Vorteil, 0 durchschnittlich, – Nachteil, – – großer Nachteil)
6. Schlussfolgerungen a)Schlüsselerkenntnisse:� Wie gut ist unsere bisherige Strategie (Leistungstrend)? Wie wirksam ist sie in Zukunft?� Wie sehen unsere Fähigkeiten im Vergleich zum Wettbewerb in Zukunft aus?� Wo liegen noch ungenügend genutzte Stärken/Fähigkeiten, wo besondere Schwächen?� Welche Kompetenzen könnten wir auf andere SGE übertragen?� Welche Chancen bzw. Gefahren muss die neue Strategie wahrnehmen bzw. abwenden?
b)Dringende Maßnahmen: Begründung:� … � …� … � …
� Abbildung 5.7 Zusammenfassung der Informationsanalyse (SGE-Ebene)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 53..........................................................................................................................................................................................
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Stärken (+++/++/+) Schwächen (– – –/– –/–)
+++ Kompetenz Fertigungssysteme – – – finanzieller Engpass
++ moderner Werkzeugbau – – Anlagenbürde
+ gute Qualitätssicherung – – Position Drehmaschinen
+ gutes Image – aufwändige Organisation
+ engagierte Führungskräfte – Führungswechsel
Chancen (+++/++/+) Gefahren (– – –/– –/–)
+++ Marktpotenzial Fertigungssysteme – – – Absturz Drehautomaten (mangelnde Nachfrage)
++ Einsparungsmöglichkeiten bei Infrastruktur – – – Finanzen (Liquidität)
++ frei werdende Mittel bei Verwertung – – Kostenstruktur (überdimensioniert!)
+ neues engagiertes Führungsteam – Abhängigkeit von Lieferanten (Werkzeugbau)
+ Kooperation mit XY – Nachfolge/Übergang
+ Werkzeugbau als zweites Bein (Stabilisierung) – Generalunternehmer-Risiken
� Abbildung 5.8 Einfache SWOT-Matrix für einen Werkzeugbauer (vgl. Lombriser/Abplanalp/Wernigk 2007)
Opportunities (Chancen)
1. Steigerung des persönlichen Ein-kommens um 12% p.a. im Südpazifik
2. Weltweit zunehmendes Gesundheits-bewusstsein
3. Handelsabkommen mit China4. …
Threats (Gefahren)
1. Zunahme der gesetzlichen Beschränkungen im EU-Raum
2. Neue ausländische Konkurrenz3. Erodierende Margen im Food-Bereich4. …
Strengths (Stärken)
1. Starke Cashposition2. Forschung und
Entwicklung3. Mitarbeitermotivation4. …
SO-Strategien
a)Entwicklung neuer Gesundheits-produkte (S2/S3/O2)
b)Kauf eines Nahrungsmittelherstellers in Hongkong mit starker Stellung in China (S1/O3)
ST-Strategien
a)Drastische Erhöhung der Werbeausgaben (S1/T2)
b)Neue, innovative Produkte im traditionellen Food-Bereich entwickeln (S2/S3/T3)
Weaknesses (Schwächen)
1. Hohe Personalkosten2. Schwaches Marketing im
Südpazifik3. Kapazitätsauslastung in
Südeuropa nur bei 65%4. …
WO-Strategien
a)Eingehen eines Joint Ventures mit einem japanischen Unternehmen(W2/O1)
b)Produktionsverlagerung nach China (W1/O2/O3)
WT-Strategien
a)Unrentable Operationen in Südeuropa schließen (W3/T1)
b)Diversifikation in Nonfood-Bereich (W1/T3)
� Abbildung 5.9 Erweiterte SWOT-Matrix eines Nahrungsmittelherstellers (Auszug)
Unternehmensfaktoren
Umweltfaktoren
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 54..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 5.10 Beispiel einer BCG-Matrix für einen Getränkekonzern
Relativer Marktanteil(Kapitalfreisetzung)
gering hoch
gerin
g ho
ch
Fragezeichen
Cash-KuhArmer Hund
bescheidener positiver odernegativer Cash-flow
großer negativer Cash-flow
großer positiver Cash-flowbescheidener positiveroder negativer Cash-flow
Stern
Mar
ktw
achs
tum
in %
(Kap
italb
edar
f)
Lagerbier
Light-BierSüßgetränke
Mineralwasser Vitamin-Fruchtsäfte
??
Feld Rentabilität Normstrategie Erforderliche Investitionen
Netto-Cash-flow
Sterne hoch Investitionsstrategie:Position halten oder ausbauen; Wettbewerbs-vorteile verstärken
hoch etwa Null oder leicht negativ
Cash-Kühe hoch Abschöpfungsstrategie:Position halten/festigen; nur notwendige Investitionen (z.B. zur Rationalisierung) tätigen
gering sehr positiv
Frage-zeichen
null oder negativ
gering oder negativ
Offensivstrategie:große Investitionen (finanziert durch Cash-Kühe); Patente, Lizenzen kaufen
oder
Defensivstrategie:wenn keine Erfolgsaussichten bestehen oder keine Mittel vorhanden sind
sehr hoch
liquidieren
sehr negativ
positiv
Arme Hunde
gering oder negativ
Desinvestitionsstrategie:abschöpfen (minimale Investitionen; halten, solange noch positive Deckungsbeiträge erzielt werden); auf attraktive Nische zurückziehen; verkaufen oder liquidieren
liquidieren positiv
� Abbildung 5.11 Implikationen der BCG-Matrix für die strategische Positionierung (vgl. Hax/Majluf 1991, S. 160; Hinterhuber 1989a, S. 127ff.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 55..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 5.12 Ideale und unerwünschte Geschäftsentwicklungen (Hax/Majluf 1991, S. 161)
Relativer Marktanteil(Kapitalfreisetzung)
gering hoch
gerin
g ho
ch
Fragezeichen
Cash-KuhArmer Hund
Stern
Mar
ktw
achs
tum
srat
e in
%(K
apita
lbed
arf)
?
?
X
X
$
$
ideale Abfolgeunerwünschte Abfolge
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 56..........................................................................................................................................................................................
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1. Marktwachstum und Marktgröße
2. Marktqualität � Rentabilität der Branche (Deckungsbeitrag, Umsatzrendite, Kapitalumschlag)� Stellung im Marktlebenszyklus� Spielraum für die Preispolitik� Technologisches Niveau und Innovationspotenzial� Schutzfähigkeit des technischen Know-how� Investitionsintensität� Wettbewerbsverhalten der etablierten Unternehmen� Anzahl und Struktur potenzieller Abnehmer� Verhandlungsstärke und Kaufverhalten der Abnehmer� Eintrittsbarrieren für neue Anbieter (Bedrohung durch neue Konkurrenten)� Anforderungen an Distribution und Service� Variabilität der Wettbewerbsbedingungen� Bedrohung durch Substitutionsprodukte� Wettbewerbsklima� u.a.m.
3. Energie- und Rohstoffversorgung
� Störungsanfälligkeit in der Versorgung von Energie und Rohstoffen� Beeinträchtigung der Wirtschaftlichkeit der Produktionsprozesse durch Erhöhung
der Energie- und Rohstoffpreise� Existenz von alternativen Rohstoffen und Energieträgern� Verhandlungsstärke und Verhalten der Lieferanten� u.a.m.
4. Umweltsituation � Konjunkturabhängigkeit� Verhandlungsstärke und Verhalten der Arbeitnehmer und ihrer Organisationen� Inflationsauswirkungen� Abhängigkeit von der Gesetzgebung� Abhängigkeit von der öffentlichen Einstellung� Handelshemmnisse� Abhängigkeit von den Spielregeln des Marktes� Risiko staatlicher Eingriffe� Umweltschutzmaßnahmen� u.a.m.
� Abbildung 5.13 Faktoren der Marktattraktivität (Hinterhuber 1989a, S. 114)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 57..........................................................................................................................................................................................
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1. Relative Marktposition � Marktanteil und seine Entwicklung � Größe und Finanzkraft des Unternehmens� Wachstumsrate des Unternehmens� Rentabilität (Deckungsbeitrag, Umsatzrendite und Kapitalumschlag)� Risiko (Grad der Etabliertheit im Markt)� Marketingpotenzial (Image des Unternehmens und daraus resultierende
Abnehmerbeziehungen, Preisvorteile aufgrund Qualität, Lieferzeiten, Service, Technik, Sortimentsbreite usw.)
� Vertriebsorganisation� Ausmaß der Differenzierung oder der Kostenführerschaft� Abschirmungsfähigkeit des Unternehmens gegenüber dem Wirken der
Wettbewerbskräfte� u.a.m.
2. RelativesProduktionspotenzial (in Bezug auf die erreichte oder geplante Marktposition)
A. Prozesswirtschaftlichkeit� Kostenvorteile aufgrund der Modernität der Produktionsprozesse, der Kapazitäts-
ausnutzung, Produktionsbedingungen, Größe der Produktionseinheiten usw.� Innovationsfähigkeit und technisches Know-how des Unternehmens� Lizenzbeziehungen, Patente, Schutzrechte usw.� Anpassungsfähigkeit der Anlagen an wechselnde Marktbedingungen� u.a.m.
B. Hardware� Erhaltung der Marktanteile mit den gegenwärtigen oder im Bau befindlichen
Kapazitäten� Standortvorteile� Steigerungspotenzial der Produktivität� Umweltfreundlichkeit der Produktionsprozesse� Lieferbedingungen, Kundendienst� u.a.m.
C. Energie- und Rohstoffversorgung� Erhaltung der gegenwärtigen Marktanteile unter den voraussichtlichen
Versorgungsbedingungen� Kostensituation der Energie- und Rohstoffversorgung� Eingangslogistik� u.a.m.
3. Relatives Forschungs- und Entwicklungs-potenzial
� Stand der orientierten Grundlagenforschung, angewandten Forschung, experimentellen Entwicklung und anwendungstechnischen Entwicklung im Vergleich zur Marktposition des Unternehmens
� Innovationspotenzial und Innovationskontinuität� u.a.m.
4. Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeitenden
� Professionalität und Urteilsfähigkeit, Einsatz und Kultur der Führungskräfte� Innovationsklima� Qualität der Führungssysteme� Gewinnkapazität des Unternehmens, Synergien� u.a.m.
Relativ = im Vergleich zum stärksten Konkurrenzunternehmen
� Abbildung 5.14 Faktoren der Wettbewerbsstärke (Hinterhuber 1989a, S. 117)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 58..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 5.15 Beispiel eines Profils für die Darstellung der Wettbewerbsstärke (Auszug)
0gering
Marktanteil Seit drei Jahren stark abnehmendMarketingpotenzial Gutes Image und starkes MarketingRentabilität Tief wegen hoher PersonalkostenKostenvorteile Suboptimale GrößeInnovationsfähigkeit Hochqualifiziertes F&E-PersonalF&E-Potenzial Hohes technisches Know-howFührungsqualität DurchschnittlichInnovationsklima Veränderungsbereitschaft vorhanden
Bemerkung:
mittel hoch16 33 50 67 83 100 Punkte
Erfolgsfaktoren:
Attraktivitätsdimension Gewicht BeurteilungGewichtetePunktzahl
WachstumMarktvolumenRentabilität der BrancheVerhandlungsstärke der AbnehmerEintrittsbarrierenWettbewerbsklimaBedrohung durch ErsatzprodukteVerhandlungsstärke der LieferantenKonjunkturabhängigkeitHandelshemmnisse
Marktattraktivität
0,200,200,150,050,050,050,050,050,100,10
1,00
67505033675050506767
1310 8 2 3 3 3 3 7 7
59
� Abbildung 5.16 Gewichtete quantitative Beurteilung der Marktattraktivität
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 59..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 5.17 Positionierung in der McKinsey-Matrix
gering
gerin
g
33
100
67
33
mitt
elho
ch
100670 mittel hochWettbewerbsstärke
Mar
ktat
trak
tivitä
t
0
� Abbildung 5.18 Grundschema der McKinsey-Matrix (Hinterhuber 1989a, S. 109)
gering
gerin
g
Investitions- und WachstumsstrategienSelektive StrategienAbschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien
Wertschöpfung
Verb
rauc
h an
Res
sour
cen
Zone der
Mittelfrei-
setzung
Zone derMittel-
bindung
Mar
ktat
trak
tivitä
t
Wettbewerbsstärke
mittel hoch
mitt
elho
ch
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 60..........................................................................................................................................................................................
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Zone Strategien, taktische Aktionen und ihre Auswirkungen
Kapitalbindung Investitions- und Wachstumsstrategien
Wettbewerbsvorteile sichern oder verstärken; Schwachstellen be-seitigen; Konkurrenzunternehmen davon abhalten, in diese Markt-segmente einzudringen. Die Geschäfte in dieser Zone tragen zum zukünftigen Gewinn und Wachstum bei und erfordern hohe Investi-tionen, welche die selbsterarbeiteten Mittel in Form von Deckungs-beiträgen beträchtlich übersteigen; der Cash-flow ist kurzfristig negativ (z.B. aufgrund einer Kapazitätserweiterung), langfristig posi-tiv (wenn das Marktwachstum zurückgeht).
Kapital-freisetzung
Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien
Rationalisierungsreserven und Synergieeffekte in Produktion und Vertrieb ausnutzen, ohne wesentliche Investitionen zu tätigen; ab-stoßen, wenn auch nach diesen Maßnahmen oder nach einer auf ein attraktives Marktsegment ausgerichteten Produktdifferenzierung kein positiver Cash-flow erzielt wird (Achtung: negativer Cash-flow kann auch konjunkturell bedingt sein). Bei positiven Cash-flows ver-suchen, diese ohne zusätzlichen Ressourceneinsatz zu maximieren. Die Geschäfte in dieser Zone enthalten keine hohen zukünftigen Gewinnchancen; sie können aber zum gegenwärtigen Gewinn des Unternehmens beitragen.
SelektionDrei Strategie-varianten sind möglich:
1. Offensivstrategie Geschäfte mit hoher Marktattraktivität und geringen Wettbewerbs-vorteilen erfordern hohe Aufbauinvestitionen; sie tragen zum zukünf-tigen Wachstum des Unternehmens bei; der Cash-flow ist kurz-/mittelfristig stark negativ, langfristig positiv. Kann das Unternehmen gegenüber den wichtigsten Konkurrenten (z.B. durch Erhöhung des relativen Marktanteils, Senkung der Stückkosten, stärkere Differen-zierung usw.) keine Wettbewerbsvorteile aufbauen, ist es zweck-mäßiger, das Geschäft aufzugeben.
2. Defensivstrategie Bei Geschäften mit geringer Marktattraktivität aber hoher Wettbe-werbsstärke muss das Unternehmen (z.B. durch Kostensenkungs-programme, Produktdifferenzierung, besseren Kundendienst, preis-politische Maßnahmen) versuchen, die relativen Wettbewerbs-vorteile zu halten und Konkurrenzunternehmen vom Eintritt in dieses Marktsegment abzuhalten, um dadurch den Cash-flow zu maximie-ren; der Cash-flow ist kurz-/mittelfristig stark positiv; diese Geschäfte tragen zum gegenwärtigen Gewinn bei und erfordern nur Erhaltungs-investitionen.
3. Übergangsstrategie Bei Geschäften mit mittlerer Marktattraktivität und mittlerer Wettbe-werbsstärke (diese Situation ist auf Märkten mit einer Vielzahl von Anbietern typisch) muss das Unternehmen versuchen, durch Konso-lidierung des bestehenden Leistungsprogramms (keine Neuentwick-lungen, nur Erhaltungsinvestitionen, Umstrukturierung usw.), Expan-sion mit einem neuen Leistungsprogramm (Export, Joint Ventures, Verdrängungswettbewerb usw.) oder Verteidigung der gegenwär-tigen Position (Kundenbereinigung, regionale Konzentration, gezielt gewinnorientierte Auslands- bzw. Großaufträge) den Cash-flow zu maximieren.
� Abbildung 5.19 Normstrategien aus der McKinsey-Matrix (Hinterhuber 1989a, S. 132ff.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 61..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 5.20 Strategische Schlussfolgerungen aus der McKinsey-Matrix nach A.T. Kearny (Hax/Majluf 1991, S. 181 und 199)
Selektives Wachstum
� Marktführer-Poten-zial durch Segmen-tierung beurteilen
� Schwächen identifizieren
� Stärken aufbauen
Investition und Wachstum� Wachsen� Vorherrschaft
anstreben� Investitionen
maximieren
Abschöpfen/Liquidieren� Spezialisieren� Nischen suchen� Marktaustritt
erwägen
Selektion
� Wachstumsseg-mente identifizieren
� Spezialisieren� Selektiv investieren
Selektives Wachstum
� Wachstumsseg-mente identifizieren
� Stark investieren� Ansonsten Position
halten
Abschöpfen/Liquidieren� Zeit des Markt-
austritts festlegen oder veräußern
Abschöpfen/Liquidieren� Produktlinien
straffen� Investitionen
minimieren� Veräußerung
vorbereiten
Selektion
� Gesamtposition halten
� Cash-flow anstre-ben
� Investieren, um Position zu halten
gerin
g
Mar
ktat
trak
tivitä
t
mitt
elho
ch
gering
Wettbewerbsstärke
mittel hoch
Selektion
� Spezialisieren� Nischen suchen� Akquisition erwägen
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 62..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 5.21 Die Anwendung der Portfolio-Analyse auf verschiedenen Ebenen
Unternehmensfaktoren
Umw
eltfa
ktor
en
z.B. Produkt, Modell, Kundengruppe
Portfolio-Analyseauf Marktsegment-,Produktgruppen- oderLänderebene
Umw
eltfa
ktor
en
Umw
eltfa
ktor
en
SGE
z.B. Marktsegment, Produktgruppe, Land
Portfolio-Analyseauf Konzernebene
Portfolio-Analyseauf SGE-Ebene
Unternehmensfaktoren
Unternehmensfaktoren
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 63..........................................................................................................................................................................................
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Unternehmensphilosophie = strategische Mission + Grundwerte
Strategische Mission (übergeord-neter Zweck)
Die elementaren Existenzgründe eines Unternehmens, die über reines Gewinnstreben hinausgehen – ein ständiger Leitstern am Horizont; nicht zu verwechseln mit konkreten, detaillierten Unterneh-menszielen oder Geschäftsstrategien. Die Mission weist auf den Nutzen hin, den das Unternehmen für die verschiedenen Anspruchsgruppen stiftet.
Beispiele:� Merck: «Wir bemühen uns um die Bewahrung und Verbesserung des menschlichen Lebens.»� Walt Disney: «Wir setzen unsere Phantasie ein, um Millionen von Menschen glücklich zu machen.»
Grundwerte Die tragenden und dauerhaften Grundsätze des Unternehmens – eine kleine Anzahl allgemeiner Handlungsleitlinien, die nicht mit den spezifischen kulturellen oder operativen Praktiken verwech-selt und auch nicht aus Gewinnstreben oder aus kurzfristiger Opportunität aufs Spiel gesetzt werden sollten.
Beispiele: � 3M: «Achtung vor Eigeninitiative»� Nordstrom: «Der Dienst am Kunden hat absoluten Vorrang.»
� Abbildung 6.1 Unternehmensphilosophie (Collins/Porras 2003, S. 110ff.)
Einerseits Andererseits
� strategische Mission, jenseits reiner Gewinnorientierung� relativ stabile Unternehmensphilosophie� Bewahrung des Kerns� klare Vision und Ausrichtung� riskante, hochfliegende Ziele� Auswahl von Führungskräften, die die Unternehmens-
philosophie befolgen� strategische Kontrolle� straffe Kultur (mit ausgeprägter «Unité de Doctrine»)� langfristige Investitionen� philosophisch, visionär, futuristisch
� Konvergenz mit der Unternehmensphilosophie
� pragmatisches Gewinnstreben � nachhaltiger Wandel und kräftige Dynamik� kühne, bindende und risikoorientierte Maßnahmen� Nutzung zufälliger Chancen und Experimentierfreude� schrittweise, evolutionäre Weiterentwicklung� Auswahl von Führungskräften, die Veränderungen
bewirken� operative Autonomie� Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit� kurzfristige Gewinne� hervorragende operative Leistungsfähigkeit, «tages-
aktuelles Geschäft»� Anpassung an die Umwelt
� Abbildung 6.2 Gelöste Paradoxien durch ganzheitliche Unternehmensvisionen (Collins/Porras 2003, S. 70)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 64..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 6.3 Drei-Phasen-Modell eines Leitbildworkshops (modifiziert nach Hilb 2008)
Umwelt-analyse
Unternehmens-analyse
Stakeholder-Analyse
Analyse derWertvorstellungen
Bereichs-Leitbilder
Funktions-Leitbilder
Mitwelt KundenEigentümer Mitarbeiter
SGE 1
Abteilung A
Abteilung B
Abteilung C
Führungs-/organisations-
orientierteLeitsätze
ressourcen-orientierteLeitsätze
marktleistungs-orientierteLeitsätze
Phase I:Gemeinsame Analyseder Ausgangslage
Phase II:Gemeinsamer Entwurfdes Unternehmensleitbildes
Phase III:Ableitung von Funktions-oder Bereichsleitbildern
Unternehmenim Dienste der
� Führung und Kooperation� Kommunikation� Innovation� Ethik� Ökologie
� Personal� Finanzen� Anlagen� Material� Information� Energie
� F&E� Produktion� Marketing
SGE 2
Abteilung A
Abteilung B
Abteilung C
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 65..........................................................................................................................................................................................
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Faktoren Ausprägung
Gewinnausschüttung so wenig wie möglich
stabil, bescheiden
gering, nach Ergebnis
angemessen, nach Ergebnis
hoch, nach Ergebnis
Reinvestition des Gewinns
null geringer Gewinnanteil
mittlerer Gewinnanteil
hoher Gewinn-anteil
so viel wie möglich
Risikoneigung höchste Sicherheit
gering mittel hoch sehr hoch
Umsatzwachstum stabil bleiben klein mittel groß maximal
Marktleistungs-qualität
keine Bedeutung
gering mittel hoch maximal
Geografische Reichweite
lokal regional national international global
Eigentums-verhältnisse
Einzelbesitz Familienbesitz kleiner Eigen-tümerkreis
Publikums-gesellschaft
Mitarbeiter-beteiligung
Innovationsneigung sehr gering gering mittel hoch sehr hoch
Verhältnis zum Staat Abwehrhaltung politische Abstinenz
politische Neutralität
politische Aktivität
maximale Unterstützung
Berücksichtigung gesellschaftlicher Ziele
keine nur wenn im Eigeninteresse
wenn Opfer gering
wenn mit eigener Über-zeugung über-einstimmend
generell so weit als möglich
Berücksichtigung von Mitarbeiterzielen
keine nur soweit leis-tungsfördernd
auch wenn mit Opfern verbunden
maximal
Führungsstil autoritär beschränkt kooperativ
weitgehend kooperativ demokratisch
� Abbildung 6.4 Beispiel eines Wertvorstellungsprofils (nach Ulrich 1987, S. 51ff.)
� Abbildung 6.5 Schema der überlappenden Arbeitsgruppen (Hilb 2008)
Konzernleitbild
SGE-Leitbilder
Abteilungsleitbilder
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 66..........................................................................................................................................................................................
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Inhaltliche Aspekte � unternehmensspezifisch und umfassend (nicht nur auf Teilbereiche bezogen) formulierte Ziele und Grundsätze
� langfristige Orientierung (mindestens fünf Jahre) � hochgesteckte aber realistische Ziele und Verhaltensnormen� Herz und Verstand ansprechend� konsistente, sich nicht widersprechende Aussagen� wahre Aussagen, welche die ernsthaften Absichten der obersten Führungskräfte
widerspiegeln� allgemeingültige Handlungsanweisungen (in vielen Führungssituationen anwendbar)� Beschränkung auf das Wesentliche� keine vagen Formulierungen oder Leerformeln
Gestalterische Aspekte � klare Grundsätze (keine Missverständnisse)� Formulierung des Textes in Gegenwartsform («wir sind …») statt in Zukunftsform
(«wir wollen …»)� keine negativen Formulierungen� «So einfach wie möglich, aber nicht einfacher!»� Verdeutlichung des Geschriebenen durch kreative, bildliche Darstellungen
Prozessuale Aspekte � partizipative Entwicklung in einem Workshop mit dem ganzen Führungsteam� Grundaussagen im Konsens entwickeln� KISS+S (Keep it simple, systematic and stimulating)
Situative Aspekte � Anpassung an die situativen Bedingungen der einzelnen Organisationseinheiten, -bereiche und -funktionen
� Abbildung 6.6 Anforderungen an ein Leitbild (vgl. Hilb 2008, S. 30f.; Ulrich 1987, S. 29f.; zur Bonsen 2000, S. 65)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 67..........................................................................................................................................................................................
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Vision � richtungsweisendes Gedankenmodell für die zukünftige Unternehmensentwicklung� setzt sich zusammen aus der strategischen Mission, den Grundwerten und der
strategischen Intention
synonym verwendete Begriffe: Mission, Leitbild, Credo
Strategische Mission � grundlegende Existenzgründe des Unternehmens� angestrebte Nutzenstiftung für die Anspruchsgruppen
synonym verwendete Begriffe: Leitbild, Credo
Grundwerte � tragende und dauerhafte Grundsätze des Unternehmens� allgemeine Handlungsleitlinien
synonym verwendete Begriffe: Unternehmensgrundsätze, Unternehmensphilosophie, Unternehmenspolitik, Wertvorstellungen, Unternehmensnormen, Leitlinien
Unternehmensphilosophie � setzt sich zusammen aus der strategischen Mission und den Grundwerten
synonym verwendete Begriffe: Wertvorstellungen, Unternehmensnormen
Strategische Intention � hochgesteckte, herausfordernde, stimulierende Ziele
synonym verwendeter Begriff: Mission
Leitbild � schriftliche Verankerung der Vision («Wer sind wir? Was machen wir? Wozu machen wir es? Wie machen wir es?»)
� das Leitbild ist ein vielseitiges Führungsinstrument; es dient u.a. als Grundlage für die strategische Planung, den Zielsetzungsprozess auf allen Ebenen, das Mitarbeiter-gespräch, die Personalentwicklung, die Öffentlichkeitsarbeit usw. (Probst 1989)
synonym verwendete Begriffe: Unternehmensverfassung, Vision, Credo, Mission State-ment, Unternehmenspolitik
Unternehmenspolitik � Gesamtheit der Grundsätze und «Entscheide, die das Verhalten des Unternehmens nach außen und nach innen langfristig bestimmen» (Thommen 2002, S. 283)
� «innere Einstellung des Unternehmers und/oder der obersten Führungskräfte zu sämtlichen unternehmerischen Tätigkeiten» (Hinterhuber 1989a, S. 55)
� wird in sogenannten Teilpolitiken (z.B. leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaft-liche und soziale Teilpolitik) unterteilt und konkretisiert (Ulrich 1987); ein abgeleitetes Funktions- bzw. Bereichsleitbild kann einer solchen Teilpolitik gleichgesetzt werden
synonym verwendete Begriffe: Unternehmensverfassung, Unternehmensphilosophie, Leitbild
� Abbildung 6.7 Verschiedene Begriffe im Überblick
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� Abbildung 6.8 Vision und Leitbild als Leitplanke unternehmerischer Aktivitäten (in Anlehnung an Gausemeier et al. 1995, S. 48)
Leitbild:Beschreibung
der Vision
Bild unseresUnternehmens
in Zukunft
Vision:
Leitplanken für unternehmerische Aktivitäten
Strategische ZieleProdukt-Markt-Ziele,
organisatorische Ziele
Strategienumgesetzt in Maßnahmenund Aktionsprogrammen
UnserUnternehmen
heute
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Strategieentwicklung auf SGE-Ebene
Welches sind die strategierelevanten Themen?Abschnitt 7.1.1: Inhaltliche Gestaltung der Wettbewerbsstrategie (SGE-Strategie)Abschnitt 7.1.2: DualstrategienAbschnitt 7.1.3: Grundsätze bei der Entwicklung von WettbewerbsstrategienAbschnitt 7.1.4: Fazit: Komponenten einer nachhaltigen Strategie
Instrumente/Konzepte: generische Strategien nach Porter, Wertkette, Wertkurve
Wie läuft der Prozess der Strategieentwicklung ab?Abschnitt 7.1.5: Vorgehen bei der SGE-StrategieentwicklungAbschnitt 7.1.6: Prozessuale Aspekte
Instrumente/Konzepte: Nutzwertanalyse, Ansoff-Matrix
Wie dokumentieren wir das Resultat der Strategieentwicklung?Abschnitt 7.1.7: Dokumentation der SGE-Strategie
Instrumente/Konzepte: Grundstrategie nach Pümpin, Wertkette/Aktivitätensystem
� Abbildung 7.1 Übersicht SGE-Strategieentwicklung
� Abbildung 7.2 Die vier generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter (2002)
Wettbewerbsvorteil
Wettbewerbsfeld
Kosten-führerschaft Differenzierung
Kostenfokus
branchenweit
segmentspezifisch*
(bez. Abnehmergruppe,Produktprogramm und/odergeografischer Ausrichtung)
niedrige Kosten Differenzierung
Differenzierungs-fokus
*
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Erforderliche Fähigkeiten und Mittel
� hohe Investitionen und Zugang zu Kapital� Verfahrensinnovation und -verbesserung� Produkte, die im Hinblick auf einfache Herstellung entworfen sind� kostengünstiges Vertriebssystem
Organisatorische Anforderungen
� intensive Kostenkontrolle� häufige detaillierte Kontrollberichte� klar gegliederte Organisation und Verantwortlichkeiten� Anreizsystem, das auf der strikten Erfüllung quantitativer Ziele beruht
Risiken � Kostenführerschaft geht verloren (Nachahmung durch Konkurrenten; technologische Veränderungen; andere Grundlagen der Kostenführerschaft verschwinden)
� die beinahe paritätische Differenzierung geht verloren (Kostenvorteil wird durch Differenzierungsnachteil zunichte gemacht)
� auf Kostenfokus ausgerichtete Unternehmen erzielen in ihren Segmenten einen noch größeren Kostenvorsprung
Typische Fehler � ausschließliche Beachtung der Fertigungskosten (Kosten für Beschaffung, Marke-ting, Verkauf, Kundendienst, Technologieentwicklung, Infrastruktur usw. werden vernachlässigt)
� Kosten indirekter oder kleinerer Aktivitäten werden übersehen� mangelnde Nutzung von Verknüpfungen� notwendige Produkt- oder Marktänderungen werden nicht erkannt
� Abbildung 7.3 Voraussetzungen und Risiken der Kostenführerschaft (vgl. Porter 2002)
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� Abbildung 7.4 Mögliche Differenzierungsquellen in der Wertkette (Porter 2002)
Minimale Beschä-digung oder Qua-litätsverlust bei der Handhabung von Inputs;zeitliche Abstim-mung der Lieferan-ten auf den Ferti-gungsablauf
Gute Personal-ausbildung
Gute Materialhand-habungs- und -sortierverfahren;unternehmens-eigene Ausrüstung zur Qualitäts-sicherung
Höchst zuverlässi-ger Transport der Zulieferungen
Stabile Personal-politik; Programme zur Verbesserung des Arbeitslebens;Programme zur Ein-stellung der besten Wissenschaftler und Ingenieure
Einmalige Produkt-attribute; schnelle Modelleinführung; einmalige Ferti-gungsverfahren oder -maschinen; Automatische Prüf-verfahren
Rohstoffe bester Qualität;Komponenten bester Qualität
Genaue Einhaltung der Spezifikatio-nen;ansprechendes Erscheinungsbild des Produktes;Anpassung an Spezifikations-änderungen;wenig Mängel;kurze Fertigungs-zeiten
Einmalige Fahr-zeugeinsatz-planung;Software;Spezialfahrzeuge oder Container
Lager mit guten Standorten; mini-male Beschä-digung bei Trans-portunternehmen
Schnelle und pünktliche Liefe-rung;genaue und schnelle Auftrags-abwicklung;minimale Beschä-digungen bei der Handhabung
Verkaufsanreize, um die besten Ver-käufer zu halten; Einstellung besser qualifizierten Ver-kaufs- und Kunden-dienstpersonals
Anwendungs-technische Hilfe; gute Mediafor-schung;schnelle Preisan-gebote für Son-deranfertigungen
Platzierung in den begehrtesten Wer-beträgern;Produktplatzierung und -image
Hoher Werbeauf-wand und -qualität; hohe Reichweite und Qualität des Außendienstes;persönliche Be-ziehungen zu Vertriebskanälen und Käufern;gute Fachliteratur und andere Ver-kaufshilfen;umfassende Ver-kaufsförderung;umfassende Kreditvergabe an Abnehmer oder Vertriebskanäle
Intensive Schulung von Kunden-dienst-technikern
Fortschrittliche Kundendienst-methoden
Ersatzteile bester Qualität
Schnelle Installie-rung;beste Kunden-dienstqualität;vollständige Ersatz-teillager; hohe Reichweite des Kunden-dienstes; intensive Abneh-merschulung
Gewinnspanne
Gew
inns
pann
e
Leistungsstarkes ManagementinformationssystemDas Unternehmensimage fördernde BetriebseinrichtungenUnterstützung des Verkaufs durch die GeschäftsführungUnternehmensinfrastruktur
Beschaffung
Eingangslogistik Operationen Ausgangslogistik Marketing Kundendienst
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
und Vertrieb
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Erforderliche Fähigkeiten und Mittel
� Gute Marketingfähigkeiten� Produkt-Engineering� Kreativität� Stärken in der Grundlagenforschung� Gutes Image bezüglich Qualität und Technologie � Lange Branchentradition oder einmalige Kombination von Fähigkeiten, die aus
anderen Branchen stammen� Enge Kooperation mit Beschaffungs- und Vertriebskanälen
Organisatorische Anforderungen
� Gute Koordination der Tätigkeiten in den Bereichen F&E, Produktentwicklung und Marketing
� Subjektive Bewertungen und Anreize anstelle von quantitativen Kriterien� Annehmlichkeiten, um hochqualifizierte Arbeitskräfte, Wissenschafter oder kreative
Menschen anzuziehen
Risiken � Differenzierung geht verloren (Nachahmung durch Konkurrenten; Grundlagen der Differenzierung verlieren bei den Abnehmern an Bedeutung)
� Die beinahe paritätische Kostenposition geht verloren� Auf Differenzierungsfokus ausgerichtete Unternehmen erzielen in ihren Segmenten
noch stärkere Differenzierung
Typische Fehler � Konzentration auf das Produkt statt auf die ganze Wertkette� Die Differenzierung bietet keinen echten Mehrwert für den Abnehmer� Die Differenzierung wird nicht ausreichend signalisiert oder vom Abnehmer nicht
wahrgenommen� Unnötige Differenzierung (z.B. liegt Produktqualität oder Kundendienst über den
Abnehmerbedürfnissen)� Zu hohe Preisprämie� Zu hohe oder intransparente Differenzierungskosten
� Abbildung 7.5 Voraussetzungen und Risiken der Differenzierung (vgl. Porter 2002)
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Branchenweite Strategie Segmentspezifische Strategie
Merkmale � Abdeckung eines breiten Leistungsangebotes, das unterschiedliche Bedürfnisse verschie-dener Abnehmergruppe in mehreren Regionen abdeckt
� Sortimentsbreite und uneingeschränkte Verfüg-barkeit dienen als Anreiz für den Kundenkontakt
� Konzentration auf einzelne Leistungsangebote (Produkte/Dienstleistungen, Kundengruppen, geografische Märkte)
� herausragende Kompetenz beim gewählten Segment dient als Anreiz für den Kundenkontakt
Vorteile � Economies of Scope durch Nutzung von Imagevorteilen sowie segmentübergreifenden Ressourcen, Anlagen, Vertriebswegen usw.
� segmentübergreifender Know-how-Transfer � Mengeneffekte durch die Bedienung mehrerer
Segmente (v.a. wichtig bei umfassender Kos-tenführerschaft)
� ein umfassendes Leistungsangebot entspricht dem Trend zu vielfältigen Kundenbedürfnissen und zur Aufsplitterung der Massenmärkte
� Risikostreuung: neue Segmente ersetzen solche, die vom Markt verschwinden
� Konzentration der Kräfte auf das entsprechende Segment
� unnötige Aktivitäten und Investitionen, die für andere Segmente erforderlich sind, fallen weg; dafür lohnen sich spezielle Aktivitäten, die für einen branchenweiten Anbieter zu teuer sind
� geringere Koordinations- und Kompromiss-kosten
� höhere Flexibilität gegenüber Veränderungen der Kundenbedürfnisse
� Schutz vor (größeren) Konkurrenten, wenn das abgedeckte Segment aufgrund der fehlenden Größe uninteressant ist
Risiken � Leistungen fokussierter Konkurrenten sind besser (dank auf Kundenwünsche zugeschnitte-ner Leistung) oder günstiger (Wegfall unnötiger Aktivitäten)
� Verzettelung der Ressourcen (teure Erschlie-ßung ständig neuer Kundensegmente bei gleichzeitiger Vernachlässigung bisheriger Segmente)
� fehlende Anpassung an spezielle Kunden-wünsche (v.a. bei «one-size-fits-all»-Strategien)
� fehlende Economies of Scale & Scope (im Vergleich zu branchenweiten Konkurrenten)
� Abhängigkeit von einem Segment (v.a. bei veränderten Marktbedingungen oder Kunden-wünschen)
� bei ambitiöser Wachstumsstrategie: Verwäs-serung der bisherigen Vorteile
� Abbildung 7.6 Merkmale, Vorteile und Risiken branchenweiter und segmentspezifischer Strategien (vgl. Bercovitz/Mitchell 2007, Besanko et al. 2007, Sorenson et al. 2006, Porter 2002 undBleicher 1992)
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Innovationsstrategie (First-Mover-Strategie) Imitationsstrategie (Follower-Strategie)
Als erster …� die kostengünstigste Produktgestaltung oder Herstel-
lungsmethode einführen� ein einmaliges Produkt lancieren, das den Kunden
einen zusätzlichen Nutzen bringt� ein neues Geschäftsmodell (z.B. Internet-gestützt)
aufbauen
Aus den Erfahrungen des Innovators lernen und …� durch Nachahmung die Kosten des Produkts senken
bzw. F&E-Kosten vermeiden� das Produkt oder das Distributionssystem besser an die
Kundenbedürfnisse anpassen
Vorteile:� technologische Führerschaft: Image; Schutz des
vorhandenen Know-hows durch Patente; Setzen des Standards (z.B. MS-Betriebssystem)
� Kosteneinsparungen durch Erfahrungs- oder Mengen-vorteile
� Besetzung von knappen Ressourcen (z.B. günstige Produktionsstandorte, Vertriebskanäle; Sendekonzes-sionen)
� Besetzen von Differenzierungs-Nischen� Kundenbindung (Umstellungskosten; Markenloyalität)� Etablierungsvorteil: beim Vergleich von Produkten
wählen Kunden das bekannte Produkt des Pioniers� Netzwerkeffekte: Kunden wählen das Produkt, das
ihnen den besten Zugang zu anderen Kunden/Anwen-dern verschafft
Vorteile:� Ausnutzen von Freerider-Effekten: Follower kann von
(teuren) Erfahrungen und Vorleistungen des Pioniers profitieren (z.B. beim Aufbau von Lieferantenbeziehun-gen, Vertriebskanälen oder der Marktakzeptanz)
� weniger technologische oder marktbezogene Un-sicherheiten
� geringeres Risiko bei Technologiesprüngen� Ausnutzen der Verletzbarkeit des Pioniers bei tech-
nologischen oder marktbezogenen Veränderungen (v.a. wenn dieser mit der älteren Technologie identifi-ziert wird oder mit seinen Investitionen an die überholte Technologie gebunden ist)
� Abbildung 7.7 Merkmale und Vorteile von Innovations- bzw. Imitationsstrategien (vgl. Markides/Geroski 2005, Porter 2002; zu Knyphausen 1995)
� Abbildung 7.8 Abnehmerwert, Preis und Kosten bei verschiedenen Strategien
Abnehmerwert
Adurchschnittlicher
Wettbewerber
Berfolgreicher Differenzierer
Cerfolgreicher Kostenführer
Derfolgreiche
Dual-Strategie
Preis
Kosten
E«stuck-in-the-
100
200
200
200 50
middle»-Position
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Strategie Typische Merkmale Erfolg*
Hybride Strategie (branchenweit)
� günstige Kostenstruktur kombiniert mit hoher Differenzierung� beruht üblicherweise auf Marktdominanz� vor allem in reifen Branchen zu finden
ROI = 37,8%
Hybride Strategie (segmentspezifisch)
� günstige Kostenstruktur kombiniert mit hoher Differenzierung� vor allem in Wachstumsbranchen anzutreffen
ROI = 31,6%
Differenzierung (branchenweit)
� Einzigartigkeit erlaubt Preisprämie, die auch in schwierigen Zeiten noch angemessene Erträge ermöglicht
� Differenzierung basiert meist auf hoher Produktqualität und auf Innovation
ROI = 32,9%
Differenzierung (segmentspezifisch)
� Einzigartigkeit ist mit einem tiefen Marktanteil verbunden� sehr hohe Produktinnovationsrate� erhebliche F&E- und Marketingaufwendungen
ROI = 17,0%
Kostenführerschaft (branchenweit)
� typisch für Produktionsunternehmen, die auf Economies of Scale angewiesen sind
� notwendig bei «Commodity-Produkten» (z.B. Aluminium, Stahl, Expresslieferungen), wo man vom Marktpreis abhängig ist
ROI = 30,2%
Kostenführerschaft (segmentspezifisch)
� Kostenführerschaft basiert meist auf einem Produkt von geringerer Qualität
� tiefe Produktinnovationsrate� hohe Kapitalintensität
ROI = 23,7%
«Zwischen-den-Stühlen»-Strategie
� weder günstige Kostenstruktur noch klare Differenzierung noch klare Fokussierung
� oft Unternehmen in der Reifephase des Lebenszyklus oder in der Phase des Niedergangs, die von der Konkurrenz überflügelt wurden
� vor allem in sehr wettbewerbsintensiven Branchen
ROI = 17,8%
* Durchschnittliche Rentabilität der untersuchten Gruppe. Untersucht wurden insgesamt 715 Geschäftseinheiten aus unterschiedlichen Branchen.
� Abbildung 7.9 Wettbewerbsstrategien und SGE-Erfolg (Resultate der Studie von Miller/Dess 1993)
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Herkömmlicher Möbelanbieter (Differenzierungsstrategie)
Ikea (Kostenführerstrategie)
Rohmaterial je nach Material: geringe bis hohe Kosten geringe Kosten
Herstellung kleine Mengen: hohe Kosten große Mengen: geringe Kosten
Montage arbeitsintensiv: hohe Kosten durch Kunden: keine Kosten
Transport mehr Luft als Material: hohe Kosten kompakt zerlegt: geringe Kosten
Showroom zentrale Lage: hohe Kosten außerhalb: geringe Kosten
Lieferzeit kleines Lager: lang großes Lager: kurz
Anlieferung mehr Luft als Material: hohe Kosten Abholung durch Kunde: keine Kosten
� Abbildung 7.10 Wertaktivitäten bei unterschiedlichen Wettbewerbsstrategien (Esser 1994, S. 137)
� Abbildung 7.11 Differenzierungs-Kosten-Matrix bei «Outpacing»-Strategien (modifiziert nach Gilbert/Strebel 1987, S. 32)
Prod
ukt (
hohe
r ane
rkan
nter
Pro
dukt
wer
t)
Herstellung (niedrige Herstellungskosten)
Verbesserung der
Schaffungeines
Typische Route des Erstanbieters
Typische Route des Zweitanbieters
«Überholphase»
Produkt-differenzierung(Wiederbelebung)
«Absetz-Wettbewerbs-
Legende:
(z.B. IBM in der PC-Branche Anfang 1980er Jahre)
(z.B. japanische Unternehmen in den 1970er und 1980er Jahren)
Herstellungs-verfahren phase»
ziel
Standards
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� Abbildung 7.12 Komponenten einer nachhaltigen Strategie (nach Porter 1997)
Klare strategische Positionierung� welche Produkte/Leistungen?� für welche Kunden mit welchen Bedürfnissen?� welchen Zugang zum Kunden (geografische
Märkte, Standorte, Vertriebskanäle)?
Konsistentes Aktivitätensystem= Abstimmung aller Tätigkeiten/
Fähigkeiten:→auf strategische Positionierung→mit anderen Tätigkeiten→mit Tätigkeiten der Lieferanten,
Kunden
Trade-off-Entscheidungenklare Leistungsabwägung → Vermeidung von Imageverwässerung, widersprüchlichen Fähigkeiten/Kulturen, Konfusion der Mitarbeiter
«Die Essenz der Strategie besteht in der Wahl dessen, was nicht zu tun ist!»
nachhaltige Strategie
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� Abbildung 7.13 Systematische Vernetzung der Tätigkeiten bei Ikea (Porter 1997, S. 49)
Warenkatalogemit Erläuterungen,informative Aus-
zeichnungen
Abtransportder Ware durch
die Kunden selbst
EingeschränkterKundendienst
Leichtzu transportieren
und zu Hauseaufzustellen
Möbel-konstruktion
nach Baukasten-system
NiedrigeHerstellkosten
Auswahl durch die Kunden selbst
Zu Bausätzenabgepackt
Große Auswahlan leicht
herstellbarenModellen
Selbstmontagedurch die Kunden
Eigene Möbel-entwürfe,
maßgeblich sind nurdie Herstellkosten
ErhöhteWahrscheinlich-
keit weitererEinkäufe
WenigVerkaufspersonal
Niederlassungenim Stadtgürtel mitreichlich Parkplatz
Ausstellungs-räume für großenKundenandrang
ReichhaltigesWarenlager vor Ort
Bezug vonDauerlieferanten
GanzjährigeBevorratung
Die meistenArtikel vorrätig
MehrImpulskäufe
Hauptmerkmale der Strategie
abgestimmteTätigkeiten
stellungen und Kenn-
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� Abbildung 7.14 Wertkurve Zara im Vergleich zu traditioneller Modekette
Nutzenkriterien (Wettbewerbsfaktoren)
sehr hoch
sehr niedrig
RelativeLeistungs-
Preis Mode-gehalt
Sortiments-breite
Laden-atmo-
Aktualität
Zara
Lage Preis-nach-
stufe
sphäre schläge
Traditionelle
(z.B. H&M)Modekette
Gegenwärtige Produkte Neue Produkte
Geg
enw
ärtig
e M
ärkt
e
MarktdurchdringungAusschöpfen des Marktes (Umsatz steigern) mit dem Ziel, bei Kunden erhöhte Kaufraten zu erreichen, Kunden der Konkurrenz abzuwerben und/oder Neu-kunden zu gewinnen. Ansätze: � Intensivierung der Marktbearbeitung� Relaunches� Imitationen («Me-too»-Produkte)� Kosten- und Preissenkung� Unbundling (Elemente separat anbieten)� Segmentierung
ProduktentwicklungVerbesserung des bisherigen Leistungsangebots für gegenwärtige Märkte. Ansätze:� Entwicklung neuer bzw. besserer Produkt-
eigenschaften für bestehende Produkte� Entwicklung von Varianten eines Produktes� Entwicklung von neuen Produkten� zusätzliche Leistungen (z.B. Beratung, Service,
Systemlösungen)
Neu
e M
ärkt
e
MarktentwicklungSuche nach neuen Märkten, die man mit dem gegen-wärtigen Leistungsangebot bedienen kann. Ansätze:� geografische Ausweitung� Erschließung neuer Abnehmergruppen bzw.
Käuferschichten� neue Vertriebskanäle� neue Verwendungszwecke
DiversifikationBearbeitung eines neuen Marktes außerhalb des gegenwärtigen Tätigkeitsfeldes. Ansätze:� horizontal (Synergien mit bisherigen Tätigkeiten)� lateral (Aufnahme völlig neuer Geschäftstätig-
keiten)� vertikale Integration (in vor- oder nachgelagerte
Wertschöpfungsstufen)
� Abbildung 7.15 Strategievarianten in der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff (1965)
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Kriterien Strategie A Strategie B Strategie C
G E G × E E G × E E G × E1. Übereinstimmung mit Vision2. Kapitalrentabilität (< 5% = 1, 6–10% = 2,
11–15% = 3, 16–20% = 4, > 20% = 5)3. Attraktivität der Nutzenpotenziale4. Ausnutzen vorhandener Stärken/Fähigkeiten5. Schutz vor den fünf Wettbewerbskräften6. Timing7. Risiken: überschaubar? Erfolgswahrscheinlichkeit?8. Unterstützung durch Unternehmenskultur
55
545334
54
342324
2520
151610
96
16
43
353143
2015
152015
31212
32
353355
1510
152015
91520
G = Gewicht E = Erfüllungsgrad Gesamtnutzwert 117 112 119
� Abbildung 7.16 Beispiel einer Nutzwertanalyse bei der Strategiebewertung
A) Leitidee/Positionierung Vision des Unternehmens über die zukünftige Ausrichtung.Positionierung (Kosten- und Differenzierungsvorteile; Wettbewerbsfelder/Segmente).
B) Nutzenpotenziale Kernaussagen über die Konstellationen, die das Unternehmen zur Erzielung einer gesunden Wertschöpfung zu erschließen gedenkt.Darstellung der Mechanismen, die zu einer zukunftssichernden Wertschöpfung führen sollen.
C) Strategische Erfolgspositionen
Vom Unternehmen zur erfolgreichen Strategieumsetzung aufzubauende oder weiterzu-entwickelnde Fähigkeiten.
D) Multiplikation Darstellung der Prozesse, Systeme und Fähigkeiten, die zur Erzielung von Erfahrungs-kurveneffekten, Kostendegressionen, Zeitgewinnen usw. bewusst multipliziert werden sollen.
E) Leistungs-Markt-Prioritäten
Nach Prioritäten geordnete Leistungsprogramme/Zielmärkte (Kundengruppen und Regionen) des Unternehmens.
F) Funktionale Grundsätze/Aktivitäten
Sich aus Leitidee, Nutzenpotenzialen, Multiplikation, SEP und Leistungs-Markt-Priori-täten ergebende Konsequenzen für die Ausgestaltung der Wertkette/Aktivitäten und der funktionalen Strategien.
G) Zeitbezogenes Vor-gehen/Maßnahmen
Festlegung zeitbezogener Aspekte (Timing) der sich aus der Strategie ergebenden Hauptaktivitäten.
� Abbildung 7.17 Aufbau eines Strategiedokuments nach Pümpin (1992, S. 120)
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A) Leitidee/Positionierung
Wir sind umsatzmäßig und technologisch weltweit die Nr. 1 in der Entwicklung und Produktion von Hochleistungsmaschinen zur Herstellung von konservierenden Verpackungen für die Nahrungsmittelindustrie. Die Verbindung technologischer und kostenmäßiger Wettbewerbsvorteile verschafft uns langfristig eine einzigartige Wettbewerbsposition.
B) Nutzenpotenziale � Marktpotenzial: Wir wollen die weltweite Nachfrage nach qualitativ hochstehenden Ma-schinen zur Herstellung von konservierenden Verpackungen für die Nahrungsmittelindustrie intensiver ausschöpfen. Insbesondere streben wir eine stärkere Nutzung des Marktpoten-zials in Südamerika und Südostasien an.
� Kooperationspotenzial: Wir wollen die sich zur Zeit bietenden Möglichkeiten zur Zusammen-arbeit mit ausländischen Partnern nutzen, um das Marktpotenzial optimal und zeitgerecht auszuschöpfen.
� Innovationspotenzial: Wir wollen die neuen Möglichkeiten in der thermischen Verpackungs-technologie konsequent ausnutzen.
C) Strategische Erfolgspositionen
Zur Erschließung der anvisierten Nutzenpotenziale müssen wir insbesondere folgende SEP aufbauen bzw. weiterentwickeln:� Innovation: Wir heben uns von der Konkurrenz ab durch die Entwicklung innovativer, kun-
denspezifischer Produkte. Diese Fähigkeit stützen wir ab auf bereichsübergreifende Innova-tionsprojekte und eine starke Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten bei der Entwick-lung neuer Lösungstechnologien.
� Weltweite Marktpräsenz: Wir heben uns von der Konkurrenz ab durch eine höhere Verfüg-barkeit, kundennahe Beratung/Betreuung und individuelle Problemlösung. Wir stützen diese Fähigkeit ab auf ein computergestütztes Marktinformationssystem und eine kundennahe Verkaufs- und Serviceorganisation.
� Produktions-Know-how: unsere bewährten Produktionssysteme verschaffen und langfris-tige Kostenvorteile gegenüber unserer weltweiten Konkurrenz.
� Fähigkeit, durch Kooperationen unsere Aktivitäten geografisch auszuweiten.
D) Multiplikation Zur Erzielung von Umsatz-, Kosten- und Zeitvorteilen streben wir folgende Multiplikationen an:� Wir wollen die in Europa bewährten Produktionssysteme auch in Südamerika und Südost-
asien übernehmen.� Wir wollen unsere Kooperationsfähigkeiten multiplizieren, indem wir mit ausländischen
Partnern Joint Ventures und andere strategische Allianzen eingehen.� Wir wollen die bisher in der konservierenden Verpackungstechnologie angewandten Inno-
vationsprozesse auch auf andere Organisationsprozesse übertragen.
E) Leistungs-Markt-Prioritäten
1. Leistungsprogramm� neu aufbauen: Maschinen Typ A, …� fördern (Marktanteil gewinnen): Maschinen Typ B, …� halten (Marktanteil sichern): Maschinen Typ C, …� abbauen (Marktanteil preisgeben): Maschinen Typ Z, …
2. Geografische Ausdehnung� neu aufbauen: 1. Argentinien, Chile, Brasilien; 2. Thailand, Singapur, Korea, Taiwan,
Malaysia; 3. China, Indonesien, Philippinen� fördern: Japan, Osteuropa� halten: Westeuropa
3. Marktsegmente� fördern: Fast Food, …� halten: Segment B, …� usw.
� Abbildung 7.18 Beispiel einer dokumentierten SGE-Strategie für einen Maschinenhersteller (Auszug)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 82..........................................................................................................................................................................................
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F) Funktionale Grundsätze/Aktivitäten
1. Marketing� Marktleistungsgestaltung (Produkte, Dienstleistungen, Kundenbedürfnisse):
� Wir bieten ein marktgerechtes Sortiment von individuell gestaltbaren, ausbaufähigenVerpackungsanlagen mit höchster Verfügbarkeit für den Kunden.
� Mit einem starken Kundendienst stellen wir eine hohe Kundenbindung sicher.� Unsere Produkte zeichnen sich aus durch …
� Preispolitik: � Aufgrund unserer klaren Differenzierung gegenüber der Konkurrenz betreiben wir
grundsätzlich eine Hochpreispolitik (diese ist nach oben begrenzt, um keine Konkurren-ten großzuziehen). Um Marktanteile in den neu anvisierten Märkten zu gewinnen, sindwir bereit, eine flexible Preispolitik anzuwenden.
� Verkauf: � Der Verkauf erfolgt über einen professionellen Außendienst.
� Kommunikation: � Wir konzentrieren unsere Werbung auf …
� Distribution: � Wir vertreiben unsere Produkte ausschließlich über den eigenen Außendienst.
2. Innovation, Forschung und Entwicklung� Wir entwickeln und konstruieren alle strategisch wichtigen Bauteile im Hause.� Die Entwicklung neuartiger Kundenlösungen erfolgt immer bereichsübergreifend und
durch starke Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten.� Wir verfolgen die neuesten Entwicklungen in der thermischen Technologie sehr aufmerk-
sam und prüfen erfolgversprechende Anwendungen.3. Produktion
� Oberstes Prinzip der Fertigung ist die Ausführungsqualität.� Zweites Prinzip ist eine möglichst wirtschaftliche Fertigung.� Wir produzieren alle strategisch wichtigen Bereiche im eigenen Unternehmen.
4. Führung und Organisation� Die vier Maschinentypen A, B, C und D führen wir als Profitcenter.� Wir führen nach dem Prinzip der Delegation und Dezentralisation. Funktionen werden nur
dann zentral ausgeübt, wenn dies aus Effektivitäts- bzw. Effizienzgründen angebracht ist.� Wir betreiben eine offene, innovationsfördernde und unbürokratische interne Kommunika-
tionspolitik.5. Personal
� Unsere Strategie können wir nur mit hochqualifizierten Mitarbeitern (v.a. im Bereich Tech-nik und Marketing) realisieren. Die dazu notwendige Personalentwicklung stellen wirsicher durch …
� Unsere Mitarbeiter werden nach dem Leistungsprinzip honoriert. Die Beurteilung der Leis-tungen muss auf die oben definierten SEP ausgerichtet sein.
6. Kooperationen, Beteiligungen7. Informatik8. Wichtige Verknüpfungen zwischen den Funktionen/Abteilungen (inkl. grafische Darstellung
der Wertkette oder des Aktivitätensystems)9. Wichtige Verknüpfungen mit Kunden und Lieferanten10.Gewinn, Kosten, Finanzierung
G) ZeitbezogenesVorgehen/Maßnahmen
Ausbau des Außendienstes in Südamerika bis …Entwicklung eines auf der Wettbewerbsstrategie basierenden Marketingkonzepts bis …Einführung des neuen Maschinentyps D bis … in der Schweiz und in Deutschland.Joint Venture in China bis … geregelt.Einführung eines neuen Honorierungs- und Belohnungssystems bis …
� Abbildung 7.18 Beispiel einer dokumentierten SGE-Strategie für einen Maschinenhersteller (Auszug) (Forts.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 83..........................................................................................................................................................................................
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Externe Nutzenpotenziale
Beschaffungspotenzial Möglichkeiten zur Nutzung von Veränderungen auf den Beschaffungsmärkten und/oder zur Realisierung innovativer Beschaffungskonzepte/-systeme
Externes Humanpotenzial Möglichkeiten zur Rekrutierung von bisher ungenutzten Arbeitskräften (z.B. durch innovatives, flexibles Personalmanagement)
Finanzpotenzial Möglichkeiten zur günstigen Unternehmensfinanzierung
Imagepotenzial Vorteile aus einem hohen Bekanntheits- und Prestigegrad der Produkte/Marken bzw. des Unternehmens
Informatikpotenzial Möglichkeiten zum Einsatz moderner Informatik- und Kommunikationstechnologie
Kooperationspotenzial Möglichkeiten zur Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen (z.B. mittels Joint Ventures, strategischer Allianzen)
Marktpotenzial Aufnahmefähigkeit der nationalen und internationalen Absatzmärkte bzw. Absatzmarkt-segmente
Ökologiepotenzial Möglichkeiten zur Nutzung des gestiegenen Umweltbewusstseins
Regulierungspotenzial Möglichkeiten zur Einflussnahme auf die Gesetzgebung oder die Ausschöpfung von (neuen) Gesetzen
Technologiepotenzial Möglichkeiten zum Einsatz neuer Technologien
Übernahme- und Restruk-turierungspotenzial
Möglichkeiten zur Akquisition und Restrukturierung anderer Unternehmen
Interne Nutzenpotenziale
Bilanzpotenzial Möglichkeiten zur Erhöhung des Gewinns, des Free Cash-flows oder der Börsen-kapitalisierung durch eine Neugestaltung der Unternehmensaktiva und -passiva(z.B. mittels Auflösung stiller Reserven, steuersparender Transaktionen)
Immobilienpotenzial Möglichkeiten zur gesteigerten Wertschöpfung aus dem Eigentum von Grundstücken und Gebäuden (z.B. mittels Verkauf, Neuvermietung)
Internes Humanpotenzial Möglichkeiten zur Nutzung bisher nur unzureichend aktivierter Leistungsressourcen bei den Mitarbeitenden (z.B. mittels neuer Anreize/Belohnungen oder flexiblem Personal-management)
Know-how Potenzial Möglichkeiten zur internen Ausschöpfung oder externen Verwertung (z.B. über Lizenzvergabe) von konkurrenzüberlegenem Wissen und Können
Kostensenkungspotenzial Möglichkeiten für Kosteneinsparungen (z.B. mittels Rationalisierung, Entbürokratisierung)
Organisatorisches Potenzial
Möglichkeiten zur Leistungssteigerung durch die Neugestaltung innerbetrieblicher Pro-zesse und Strukturen (z.B. mittels Bildung von Holding- und Zeltstrukturen, Ausgliederung von Unternehmenseinheiten, Reengineering)
Standortpotenzial Vorteile aus dem Besitz von Verkaufspunkten in attraktiven Lagen, Möglichkeiten zur Verlegung von Produktionsstätten an attraktivere Standorte
Synergiepotenzial Möglichkeiten zur SGE-übergreifenden gemeinsamen Nutzung von Ressourcen
� Abbildung 7.19 Typologie der Nutzenpotenziale nach Pümpin (1992, S. 20ff.)
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Prozesse� Produkte/Dienstleistungen� Produktionsprozesse� Verkaufsprozesse� Werbeprozesse� F&E-Prozesse (z.B. Aufträge für Dritte)� Innovationsprozesse� Finanzierungsprozesse� Motivationsprozesse (z.B. Anreize)� Akquisitionsprozesse� Restrukturierungsprozesse� Beschaffungsprozesse� Planungsprozesse
Systeme� Frontsysteme� Absatzorganisationen� Verteilzentren� Produktionsstätten� Agenturen� Planungssysteme� Informationssysteme
Image/Goodwill/Marken� Produktmarken� Firmennamen� Personennamen� Corporate Design
Know-how/Fähigkeiten� Marketingfähigkeiten� F&E-Fähigkeiten� Logistikfähigkeiten� Finanzmarkt-Know-how
� Abbildung 7.20 Mögliche Multiplikationsobjekte (vgl. Pümpin 1989, S. 115ff.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 85..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 7.21 Unternehmensstrategie und SGE-Strategien
Unternehmensstrategie� Vision� Unternehmens-Portfolio� Synergien*� Kernkompetenzen**� Grundsätze bezüglich
� Internationalisierung� vertikaler Integration� Diversifikation� strategischer Allianzen� usw.
Strategie SGE 1� Leitidee/Positionierung � Nutzenpotenziale
� Multiplikation
� SEP:
� Leistungs-Markt-
� Funktionale Grundsätze:
� Informatik � Produktion
� Marketing � …
� Zeitbezogenes Vorgehen
**Kern-
*Synergien
� SEP 5 � SEP 4
Strategie SGE 2
� Leitidee/Positionierung � Nutzenpotenziale
� Multiplikation
� SEP:
� Leistungs-Markt-
� Funktionale Grundsätze:
� Informatik � Produktion
� Marketing � … � Zeitbezogenes Vorgehen
� SEP 5 � SEP 4
Strategie SGE 3
� Leitidee/Positionierung � Nutzenpotenziale
� Multiplikation
� SEP:
� Leistungs-Markt-
� Funktionale Grundsätze:
� Informatik � Produktion
� Marketing � … � Zeitbezogenes Vorgehen
� SEP 5 � SEP 4
kompetenzen
Prioritäten Prioritäten Prioritäten
� SEP 2 � SEP 3 � SEP 1
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
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Stärkung des Kerngeschäfts
�
operative Verbesserung
�
Optimierung der Wettbewerbsstrategien
�
bessere Ausnutzung potenzieller Synergien zwischen SGE
�
Übernahmen, Fusionen, Allianzen zur Stärkung der Position gegenüber den Wettbewerbskräften
Desinvestition
�
Rückzug aus unrentablen, unattraktiven und unpassenden Geschäften
Ausbau des Kerngeschäfts
�
neue Produkte, Kundensegmente, Vertriebskanäle
�
internationale Expansion
�
Vorwärts-/Rückwärtsintegration
Diversifikation
�
verwandt/um Kernkompetenzen
�
nichtverwandt/lateral
�
Abbildung 7.22 Alternative Wertsteigerungsstrategien (in Anlehnung an Hax/Majluf 1991, S. 259)
Instrumente:� interne Entwicklung� Akquisition� Fusion� strategische Allianz
Stil Anwendung Vorteile Nachteile
FinanzielleKontrolle
�
Verantwortung für SGE-Strategie liegt bei der SGE-Leitung
�
keine inhaltliche Prüfung durch die Zentrale
�
Zentrale prüft und kontrolliert lediglich kurzfristige Budgets
�
geeignet für stark diversifizierte Unternehmen
�
starker Anreiz für kurzfristige Ergebnisverbesserung
�
strenge Erfolgskontrolle anhand klarer Leistungs-standards
�
an schlechten Strategien wird nicht lange festgehalten
�
Anreiz für langfristig orientierte Strategien fehlt (anfällig gegen-über «geduldigeren» Konkurren-ten)
�
übertriebene Risikoscheu
�
Geschäftsexpansion praktisch nur durch Akquisition möglich
�
ungenutzte Synergien
Strategi-sche Planung
�
starke Beteiligung der Zentrale an der Planung der SGE-Strate-gien; überlässt die Entwicklung konkreter Maßnahmen jedoch den SGE-Leitern
�
geeignet für langfristig orien-tierte, integrierte Strategien eines in wenigen Kerngeschäften tätigen Unternehmens
�
Förderung der Kommunika-tion zwischen Zentrale und SGE-Leitern
�
flexible, langfristige Leis-tungsziele (kein kurzfristiger Erfolgszwang)
�
integrierte Strategien (Ausnutzung von Synergien)
�
ambitiöse Strategien
�
Motivationsprobleme bei SGE-Leitern (zu viele Manager haben das Sagen; abgelehnte Pläne)
�
Konzernleitung kann überfordert werden
�
braucht mehr Zeit
�
fehlendes Engagement der SGE-Leiter
�
verhindert dringende Strategie-entscheide
Strategi-sche Kontrolle
�
Verantwortung für SGE-Strategie liegt beim SGE-Leiter
�
Zentrale überprüft die Strategien bezüglich formeller Gestaltung, Logik und Ausgewogenheit von kurz- und langfristigen Projekten
�
Zentrale kontrolliert operative (finanzielle)
und
strategische Ziele
�
vereint die Vorteile der anderen zwei Stile
�
Unterstützung durch Zentrale fördert strategisches Denken
�
erhöhte Motivation der SGE-Leiter
�
ermöglicht Kontrolle eines stark diversifizierten Unter-nehmens
�
erfordert hohe Flexibilität von SGE-Leitern (Widersprüchlich-keiten zwischen kurz- und lang-fristigen Zielen kann zu Unklar-heiten und Konflikten führen)
�
schwierige Balance zwischen zentraler Kontrolle und dezent-raler Strategieformulierung
�
Abbildung 7.23 Alternative Stile zur Gestaltung der Unternehmensstrategie nach Goold/Campbell (1987)
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
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�
Abbildung 7.24 Möglichkeiten zum Wachstum aus dem Kern (Zook 2004)
Neue geografischeMärkte
Neue
Neue
Neue Stufen in derWertschöpfungskette
Neue
Neue
Vorwärtsintegration
Rückwärtsintegration
Verwertung vonKernkompetenzen
Ganz neue Marktbedürfnisse
Neue Ersatz-
Neue Geschäfts-
Neue Produktgenerationen/Produktweiterentwicklungen
Support/Dienstleistungen
Produktergänzungen/EchteNeue
Kaum oder gar nicht
Aufsplittung gegen-wärtiger Segmente
Indirekt
Direkt
Internet
Globale Expansion
Einzelne Länder/Regionen
Komplementärprodukte erschlossene Segmente
produkte
modelle
Vetriebskanäle Geschäftsfelder
Kundensegmente Produkte
im Markt
Segmente Innovationen
Form Beschreibung
Kauf- und Lieferverträge
�
Vereinbarung über bestimmte Liefer- oder Abnahmemengen
�
meist kurzfristig angelegt
�
geringer Kapital- und Managementbedarf
�
geeignet, wenn aufgrund instabiler Rahmenbedingungen die Flexibilität gewahrt werden soll
Unterverträge (Sub-Contracting)
�
vertragliche, längerfristige Zusammenarbeit, meist in Form einer Auftragsverein-barung zur Herstellung von Vor- und Zwischenprodukten (Auslagerung bestimmter Wertschöpfungsaktivitäten)
�
ermöglicht Zugriff auf die Produktionskapazität ausländischer Partner
Lizenzverträge
�
Recht zur Nutzung bewährter Vertriebs- oder Marketingkonzepte (Franchising), Leistungen, Technologien usw. für eine bestimmte Dauer
�
relativ niedrige Austrittsbarrieren für Lizenznehmer und somit besteht die Gefahr, Know-how zu verlieren
Kapitalbeteiligung(Direktinvestition)
�
Beteiligungen jeder Art sind möglich
�
je höher der Kapitalanteil, desto größer ist der Handlungs- und Entscheidungs-spielraum, aber auch der Managementbedarf
�
Die Verlagerung von Produktions- und Vertriebsstätten verbessert die Nähe zum Markt und zu den Kunden, spart Lohn- und Transportkosten und schützt teilweise vor Währungsrisiken
�
Abbildung 7.25 Verschiedene Bindungsformen bei der Internationalisierung (vgl. Kotler/Bliemel 1995, S. 631ff.)
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
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Globale Strategien Multilokale Strategien
Vorteile
�
verbesserte Effizienz bei F&E durch welt-weite Vernetzung
�
Economies of Scale in Produktion, Marketing usw.
�
erhöhte Nachfragemacht
�
Zeitvorteile im Kampf gegen Nachahmungen und im Umgang mit verkürzten Produktlebenszyklen
�
harmonisierter Marktauftritt
�
weltweite Verfügbarkeit des Leistungs-angebotes
�
Flexibilität bei der Standortwahl
�
auf die lokalen Bedürfnisse zugeschnittene Produkte
�
ermöglicht maximale Produktdifferenzierung
� geringere Koordinationskosten� höhere Autonomie und Anpassungsfähigkeit
der Ländergesellschaften� geringere Transportkosten� Umgehung von Handelsbarrieren� Risikostreuung� weniger Probleme mit Transferpreisen
zwischen verschiedenen Standorten
Bedingungen � relativ gleichartige Nachfrage� F&E-Kosten sind hoch im Vergleich zu den
Gesamtkosten � Konkurrenz ist weltweit tätig� Produktion erfordert hohes Know-how� kurze Vermarktungszeiten des Leistungs-
programmes (Schutz vor Nachahmung)� globale Beschaffung reduziert den Anteil der
Materialkosten
� länderspezifische Auflagen (z.B. technische Normen, Vorschriften über «local-content»)
� Import- oder Exportbeschränkungen� hoher Transportkostenanteil� großes nationales Marktvolumen� Anpassungen an nationale Infrastrukturen� länderspezifisch große Unterschiede im Kauf-
verhalten, im Vertriebssystem und in der Kon-kurrenzsituation
� hohe Serviceintensität (z.B. Wartung, Training)
� Abbildung 7.26 Vorteile und Bedingungen globaler und multilokaler Strategien (vgl. Hill/Jones 1992; Prahalad/Doz 1987; Wüthrich/Winter 1994, S. 307)
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Adaption Aggregation Arbitrage
Beispiele Aufbau von Länder-einheiten mit komplett auf lokale Besonder-heiten zugeschnitte-nen Leistungen
Aufbau einer globalen Wert-kette, in der die wichtigsten Aktivitäten in regionalen oder gar globalen Zentren zusam-mengefasst werden
Durchführung unterschied-licher Tätigkeiten in verschie-denen Ländern, z.B. Call Center in Indien, Fabriken in China, Verkaufsläden in Europa
WettbewerbsvorteilWelchen Nutzen wollen wir mit der Strategie erzielen?
Erzielung lokaler Rele-vanz durch nationalen Fokus
Erzielung von Economies of Scale & Scope durch interna-tionale Standardisierung bzw. Zentralisierung
Erzielung absoluter Kosten- und Differenzierungsvorteile durch internationale Spezialisierung
KonfigurationWo sollen die Standorte sein?
hauptsächlich in Ländern, die sich vom Stammland nicht zu stark unterscheiden, um negative Effekte auf-grund kultureller, administrativer, geografischer oder ökonomischer Distanz zu limitieren
in möglichst divergierenden Ländern, um maximale kom-parative Vorteile auszunützen
KoordinationWie sollen wir die internatio-nalen Tätigkeiten organisie-ren bzw. verbinden?
über Länder; vor allem um lokale Präsenz zu erzielen
über Geschäfte, Produkte, Regionen oder Kunden; v.a. zur Erzielung länderübergrei-fender Economies of Scale
über Funktionen; v.a. zur Gestal-tung einer integrierten (und teil-weise sogar SGE-übergreifen-den) Wertkette
KontrolleWelche Gefahren müssen wir beachten?
zu hohe Variation oder Komplexität
übertriebene Standardisie-rung mit starkem Fokus auf Größe
abnehmende Unterschiede zwi-schen den Ländern (schwin-dende komparative Vorteile)
VerhindererWen sollen wir intern im Auge behalten?
starke Länderchefs starke SGE-, Regions- oder Key-Account-Manager
starke Funktionsleiter
Sinnvolle KombinationenBeispiele
� Abbildung 7.27 Adaption-Aggregation-Arbitrage-Framework der Globalisierung (vgl. Ghemawat 2007, S. 4)
P&G Tata Consulting Services
IBM
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Vorteile Nachteile
� Kosteneinsparungen in der zusammengefassten Pro-duktion (z.B. reduzierte Transport- und Lagerkosten, weniger Arbeitsschritte), im Einkauf und Verkauf (z.B. geringerer Aufwand für Vertreterstäbe, Werbung, Marktforschung) und in der Informationsbeschaffung
� räumliche Nähe der integrierten Einheiten erleichtert Koordination und Kontrolle
� exakt auf die Bedürfnisse der nachgelagerten Stufe abgestimmte Leistungen
� verbesserte Fähigkeit zur Differenzierung (die wert-steigernden Tätigkeiten sind unter Kontrolle des eigenen Unternehmens)
� Anschluss an wichtige Technologien� besserer Zugang zu Vertriebskanälen und Markt-
informationen (z.B. Informationen über technologische Veränderungen)
� stabilere Geschäftsbeziehungen und reduzierte Abhängigkeit von der Willkür und Macht vor- und nachgelagerter Stufen
� höhere Beschaffungs- bzw. Absatzsicherheit� erhöhte Eintrittsbarrieren für Konkurrenten
� erhöhte Komplexität� höhere Kapitalinvestitionen und -kosten� höhere Anfälligkeit gegenüber Veränderungen in der
Nachfrage� Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration kann aufgrund
von Eintrittsbarrieren sehr teuer sein� Mobilitäts- und Austrittsbarrieren können die
strategische Flexibilität senken (z.B. beim Wechsel von Technologien oder Lieferanten)
� erschwerter Zugang zu Forschung und Know-how von Kunden oder Lieferanten (da diese gleichzeitig auch Konkurrenten sind)
� Über- oder Unterkapazität bei den integrierten Einhei-ten kann das Unternehmen dazu zwingen, an seine Konkurrenten zu verkaufen oder von ihnen zu beziehen
� verminderter Leistungsanreiz (fehlender Konkurrenz-druck)
� Gefahr, dass die Führungsstruktur und -kultur des Kerngeschäfts wahllos auf die integrierten Geschäfts-einheiten übertragen werden, auch wenn sie dafür nicht geeignet sind
� Abbildung 7.28 Vor- und Nachteile der vertikalen Integration (vgl. Hill/Jones 1992; Porter 2002; Thompson/Strickland 2003)
Bestehende Märkte Neue Märkte
BestehendeKernkompetenzen
Lücken füllenWelche Chancen bestehen, durch bessere Nutzung unserer Kernkompetenzen die Position auf den bisherigen Märkten zu verbessern?
Beispiel: Bei General Electric nutzen die beiden Bereiche «Stromerzeugung» und «Flugzeug-motoren» gemeinsam die Kompetenzen zur Herstellung großer Turbinen
Weiße FleckenWelche neuen Produkte oder Dienstleistungen können wir anbieten, indem wir unsere Kern-kompetenzen in kreativer Weise neu einsetzen oder anders kombinieren?
Beispiel: Kompetenzen aus der Herstellung von Kassettenrekordern und Kopfhörern waren ent-scheidend bei der Entwicklung des Sony Walk-mans
Neue Kernkompetenzen
Herausragende PositionWelche neuen Kernkompetenzen müssen wir aufbauen, um unsere Position in den bisherigen Märkten zu schützen oder auszubauen?
Beispiele: Aufbau der Beratungskompetenz bei IBM; Entwicklung von Kompetenzen in der digitalen Bildverarbeitung bei Canon
Mega-ChancenWelche neuen Kernkompetenzen müssen wir aufbauen, um auf Zukunftsmärkten erfolgreich zu sein?
Beispiel: Aufbau der japanischen Luftfahrtindus-trie durch Allianzen mit westlichen Flugzeug-herstellern, die über Kompetenzen im Bau von Flugzeugen, Satelliten und Raketen verfügten
� Abbildung 7.29 Strategische Möglichkeiten in der Kompetenz-Produkt-Matrix nach Hamel/Prahalad (1994, S. 341ff.)
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Weg Vorteile Nachteile
Interne Entwicklung
� Nutzung vorhandener Stärken (Innovationsfähigkeit, Image, gemeinsame Kunden, Vertriebsnetz)
� Motivation und Erhaltung von Unternehmertalenten
� weiter Weg zum Break-even� entgangene Gewinne infolge verzögertem Markteintritt� fehlende Vertrautheit kann zu kostspieligen Irrtümern führen� höheres Risiko� problematisch bei hohen Eintrittsbarrieren
Akquisition � schneller Markteintritt� Überwindung hoher Eintrittsbarrieren� Zugang zu neuen Technologien
und Mitarbeitenden mit speziellem Know-how
� hohe finanzielle Verpflichtung� schwierige Kandidaten-Beurteilung� Integrationskosten (Strukturen, Systeme, Kultur usw.)� fehlende Vertrautheit kann zu Integrationsproblemen führen� Risiko des Know-how-Verlusts beim Weggang von Mitarbei-
tenden
� Abbildung 7.30 Interne Entwicklung versus Akquisition (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2003; Gomez/Ganz 1992; Pearce/Robinson 1994)
Möglichkeiten/Vorteile Probleme/Nachteile
� Skalenerträge (Economies of Scale)� direkter Zugang zu neuen Technologien, Produkten und
Märkten� gegenseitige Ergänzung durch jeweilige Stärken� verbesserte Kapazitätsauslastung � Aufteilung der F&E-Ausgaben� Verkürzung der Entwicklungszeiten� schnellere Verbreitung eigener Technologien� Stärkung der Marktmacht� Risikostreuung; begrenzter Kapitaleinsatz� Teilnahme an Großprojekten � Überwindung politischer, rechtlicher und kultureller
Eintrittsbarrieren in Auslandsmärkten� Zugang zu Marktkenntnissen eines ausländischen
Partners
� hohes Konfliktpotenzial bei großen strukturellen, politischen, kulturellen und führungsmäßigen Unterschieden
� unterschiedliche Ziele� erhöhter Steuerungsaufwand� Verlust von Know-how an Partner� Offenlegung von Geschäftsgeheimnissen� Unklare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten
(v.a. bei 50:50 Joint Ventures)� Verunsicherung bei Führungskräften/Mitarbeitenden� Gewinne müssen geteilt werden� kulturelle Unterschiede, «Grabenkämpfe»� Gewinner-Verlierer-Verhältnis� Sprachbarrieren
� Abbildung 7.31 Vor- und Nachteile strategischer Allianzen (vgl. z.B. Ackermann 1994; Bronder/Pritzl 1991; Hirn/Krogh 1992)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 92..........................................................................................................................................................................................
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Phase Aktivitäten Beispiele
Strategischer Entscheid
� Identifikation des strategischen Problems
� Alternative Handlungsformen: Alleingang oder strategische Allianz
� Ziel der strategischen Allianz klar festlegen
� Globalisierung, Marktöffnung, Verkürzung der Produkt-lebenszyklen, Technologieentwicklung
� Transaktionskosten als Entscheidungskriterium: Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Anpassungs-, Koordinations- und Kontrollkosten
� Zeit-/Größen-/Technologievorteile, Risikominimierung, Marktzutritt
Konfiguration derstrategischen Allianz
� Richtung der strategischen Allianz
� Auswahl der Wertaktivitäten oder Kooperationsschwerpunkte
� Bestimmung der Verflechtungs-intensität
� horizontale/vertikale Kooperation, internationale Expansion
� operative/logistische Prozesse, Marketing, Produkte/Dienstleistungen
� Zeithorizont, Ressourceneinsatz, Arbeitsteilung, Formalisierungsgrad
Partnerwahl � Beurteilung der grundsätzlichen Übereinstimmung
� Beurteilung der strategischen Übereinstimmung
� Beurteilung der kulturellen Über-einstimmung
� Geeignete Situation? Synergiepotenzial? Balancierte Machtposition?
� Übereinstimmung der strategischen Zielsetzung? Har-monie der Business-Pläne? Gleicher Planungshorizont?
� Kompatibilität der Unternehmens- und Länderkultur? Zu erwartende Widerstände?
Management der strategischen Allianzen
� Vertragsverhandlungen
� Festlegung des Managements
� Adaption und Überprüfung
� Festlegung der Verhandlungsziele, Bestimmen eines geeigneten formalen Rechts-, Vertrags- und Koordina-tionsgefüges
� Festlegung der Aufgaben, Kompetenzen, Strukturen und Prozesse
� Anpassung bestehender Strukturen, proaktives Krisen-management
� Abbildung 7.32 Phasenweiser Aufbau einer strategischen Allianz (leicht modifiziert nach Bronder/Pritzl 1991, S. 46f.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 93..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 7.33 Synergieeffekte der Swiss-Übernahme durch Lufthansa
18
1491
111
17 29
173
2005 2006
tatsächlich erzielte Netto-Synergieeffekte
Ertragssynergien
Kostensynergien
Integrationskosten
bei der Übernahme (2005)
Beträge in Mio. €
12
130
15
erwartete Netto-Synergieeffekte
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 94..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 8.1 Strategieumsetzung im Überblick
Instrumente der Strategieumsetzung (Abschnitt 8.2)� Zielsetzungssystem/Balanced Scorecard � Aktionsprogramme und strategische Budgets � operative Planung
geplante/beabsichtigte realisierte
neueneue
operative
neue
neue SEP, KernkompetenzenWettbewerbsvorteile
Change Management
(Abschnitt 8.4)
� Kommunikation
(aus Strategieentwicklung)
Strategie
operative Maßnahmen
(Abschnitt 8.1.2)
strategische Initiativen
(Abschnitt 8.1.1)
unterstützende (oder behindernde)
organisationale Faktoren
(Abschnitt 8.3)
OrganisationProdukte
Exzellenz
Märkte
Strategie
Zielebene Ziele
Vision
«Wir sind in Europa der führende Anbieter in Bezug auf Qualität und Service»
SEP (SGE-Ebene)
«innovative Produktionsverfahren»
«motivierte Mitarbeitende»
«Service-Know-how»
Beispiele Leistungsmaß-stäbe (Abteilungsebene)
Eingang von Vorschlägen der Mitarbeitenden
Abwesenheitsrate Anzahl Reklamationen
Individuelle Ziele (Ebene Mitarbeitende)
erfolgreicher Abschluss eines CAD-Kurses
max. 3 Absenzen max. 3 Reklamationen pro Quartal
�
Abbildung 8.2 Zielhierarchie einer strategischen Geschäftseinheit
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
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�
Abbildung 8.3 Vision und Strategie umsetzen – vier Perspektiven (nach Kaplan/Norton 2000, S. 76)
Visionund
Strategie
Kunden
Wie sollen wir gegenüber unseren Kun-den auftreten, um unsere Vision zu ver-wirklichen?
Strate-gisches Ziel
Mess-größe
Vor-gaben
Maß-nahmen
Geschäftsprozesse
Welche Geschäfts-prozesse müssen wir beherrschen, um unsere Kunden zu befriedigen?
Strate-gisches Ziel
Mess-größe
Vor-gaben
Maß-nahmen
Mitarbeitende, Systeme, Infrastruktur
Wie können wir unser Verände-rungs- und Wachs-tumspotenzial fördern, um unsere Vision zu verwirk-lichen?
Strate-gisches Ziel
Mess-größe
Vor-gaben
Maß-nahmen
Finanzen
Wie sollen wir gegenüber unseren Kapital-gebern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?
Strate-gisches Ziel
Mess-größe
Vor-gaben
Maß-nahmen
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
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�
Abbildung 8.4 Beispiel einer Strategy Map (Kaplan/Norton 2008, S. 8)
Strategisches Thema
Finanzen
Kunden
Prozesse
Mitarbeitende(Lernen und
Vision:
Produktivität steigern
Qualität und Effizienz im
Umsätze in bestehenden
Wertvolle Kunden- Produktinnovationen
Wachstum)
Segmenten/Märkten steigernUmsätze mit neuen Produktenund Dienstleistungen erzielen
Kapitalrendite steigern
beschleunigenbeziehungen aufbauenoperativen Geschäft steigern
Qualität, Kosten, Flexibilitätder operativen Prozesse
verbessern
Führungsrolle bei Qualitätund Zuverlässigkeit
übernehmen
Effizienz und Effektivität derLieferkette erhöhen
Wertvolle Dienstleistungen,Fachwissen und
Betreuung bieten
Vertriebskanäle, Angeboteund Märkte erweitern
Tragfähige Kunden-beziehungen
aufbauen/pflegen
Innovative, leistungsstarkeProdukte/Lösungen anbieten
Überragende Leistungenbei Technik und
Produktentwicklung
Künftige Marktchancenerkennen
Eine Hochleistungskultur schaffen
Strategische Kenntnisseund Fähigkeiten
erwerben/ausbauen
Leadership undUnternehmertum fördern
Kontinuierliches Lernenund Wissenstransfer
ermöglichen
Strategisches Ziel
bis 2015 Branchenführer werden
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
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�
Abbildung 8.5 Balanced Scorecard (in Anlehnung an Kaplan/Norton 2008, S. 95)
Strategisches Thema
Finanzen
Kunden
Prozesse
Mitarbeitende(Lernen und
Produktinnovationen
Wachstum)
Umsätze mit neuen Produktenund Dienstleistungen erzielen
beschleunigen
Innovative, leistungsstarkeProdukte/Lösungen anbieten
Überragende Leistungenbei Technik und
Produktentwicklung
Künftige Marktchancenerkennen
Eine Hochleistungskulturschaffen
Strategische Kenntnisseund Fähigkeiten
erwerben/ausbauen
Strategisches Ziel
aus der Strategy Map
Initiativen/MaßnahmenMessgrößen Zielwert
� Anteil neuer Produkte � an den Einnahmen
� 30%
� Kundenbindung
� Anteil an � Kundenausgaben
� Produkt- � einführungszeit
� Erste am Markt
� Fachwissen
� Mitarbeiterbindung
� 80%
� 40%
� 9 Monate
� 75%
� 100%
� 95%
� CRM-Programm
� Gewinnbeteiligung
� Neugestaltung des � Entwicklungszyklus
� jährliche � Messeteilnahme
� Kompetenzstärkung � neues Einstellungs- � programm � Schulungen � Bezüge
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
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.
–UmsatzerlösAufwand für die Absatzleistung
15 0008 000
=–
Bruttoertragsonstiger operativer Aufwand
7 0004 500
=–
Jahresabschluss I (operativer Gewinn)Aufwand für strategische Projekte(gemäß strategischem Budget)
2 5002 000
= Jahresabschluss II (Nettogewinn) 500
�
Abbildung 8.6 Aufschlüsselung des Budgets nach operativen und strategischen Tätigkeiten (vgl. Kaplan/Norton 2009, S. 140ff.; Hax/Majluf 1991, S. 100ff.; Stonich 1981)
�
Abbildung 8.7 7S+P-Schema von McKinsey (in Anlehnung an Peters/Waterman 1983, S. 32)
Struktur
Systeme
Führungs-stil (Style)
Mitarbeitende(Staff)
Fähigkeiten(Skills)
Strategie
Kultur(SharedValues)
Prozesse
hard factors
soft factors
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
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�
Abbildung 8.8 Funktionale Struktur
Unternehmensleitung
ProduktionMarketing und Verkauf Finanzen Personal
�
Abbildung 8.9 Divisions-Struktur
Funktion b
Funktion a
Unternehmensleitung
Division 1(Produkt 1)
Division 2(Produkt 2)
Division 3(Produkt 3)
Funktion c
Funktion b
Funktion a
Funktion c
Funktion b
Funktion a
Funktion c
�
Abbildung 8.10 Matrix-Struktur
ProduktionVerkauf undMarketing Finanzen Personal
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
100
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�
Abbildung 8.11 Beispiele von Kernprozessen (vgl. Thommen 2002, S. 209)
Lieferanten
MarketingF&E Produktion Vertrieb Logistik
Kernprozess «Produktentwicklung»
Kunden
Kernprozess «Personalentwicklung»
Service
Kernprozess «Auftragsabwicklung»
Wertkette (Funktionen/Abteilungen)
Kernprozess …
�
Abbildung 8.12 Beispiel einer Prozesslandkarte (Scherer 1995, S. 28)
Offerte/Vertrag
Kunden-engineering
Materialbewirtschaftung
ProduktionAuslieferung/Wartung
Kunde
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Strategisches Management,
5. Auflage 2010
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� Abbildung 8.13 Beurteilungsschema für die Einschätzung des Kulturrisikos von Aktionsprogrammen (Hax/Majluf 1991, S. 128)
Übereinstimmung der Aktionenmit der Kultur
hoch mittel gering
hoch
mittel
gering
Bedeutung für
unvertretbares Risiko
tragbares Risiko
vernachlässigbares Risiko
die Strategie
Kontinuierliche Veränderungen Strategische Veränderungen
� Kontinuität� Evolution� Inkrementale Veränderung
(Veränderungen in kleinen Schritten)
� Diskontinuität� Revolution� Transformationale Veränderung
(fundamentale Veränderungen)
� Abbildung 8.14 Kontinuierliche und strategische Veränderungen
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 102..........................................................................................................................................................................................
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Rationale Strategien «Bombenwurf-» bzw. Machtstrategien
Entwicklungs- bzw. Evolutionsstrategien
Ansatz und Merkmale
� Problem wird an Fachexperten abgeschoben
� Experten (Kommissionen, Berater) analysieren Problem und erarbeiten Lösungsvor-schläge
� rationalistisches Menschen-bild: «Mitarbeitende sind mit Logik für Veränderungen zu gewinnen»
� Veränderung durch Einfluss-nahme oder Zwang der Unter-nehmensleitung
� Veränderungsvorhaben wer-den meist bis zur Implementie-rung geheimgehalten
� Macht/Druck ersetzt Konsens-bildung (Konfliktvermeidung durch Ausschluss des mittle-ren und unteren Manage-ments)
� i. d. R. revolutionäre Quanten-sprünge oder Turnarounds
� Betroffene beteiligen sich ak-tiv am Prozess und bestimmen den Inhalt der Veränderung selbst (Selbstdiagnose und -regulierung)
� evtl. methodische Unterstüt-zung durch Experten (Hilfe zur Selbsthilfe)
� i.d.R. evolutionäre, inkremen-tale Verbesserungen
Vorteile � logische, schlüssige Kon-zeptionen und Lösungen in großem Umfang
� Lösungen «aus einem Guss», ohne Rücksicht auf gewach-sene Funktionen und verdiente Personen
� rasche Lösungen� Vermeidung von Betriebs-
blindheit
� klare Richtung wird vor-gegeben
� Integration und Koordination auf ein gemeinsames Ziel hin
� Zeitvorteil bei Krisensituation (keine zeitaufwändige Konsensprozesse oder Überzeugungsversuche)
� radikale Änderungen möglich
� Einbringen der Fachkenntnisse der Mitarbeitenden
� aktive Involvierung aller Betroffenen erhöht Motivation und Akzeptanz (Betroffene sind Beteiligte)
� Entwicklung der Lösungs-fähigkeit bei den Betroffenen
� dauerhafter Lernprozess für alle Beteiligten
� kleine Veränderungen wirken natürlich und erzeugen keine Widerstände
Nachteile � Schwierigkeit der Betroffenen, die Lösungen nachzuvollzie-hen und zu integrieren (feh-lende situative Anpassung)
� neue Denkweise und innere Haltung wird nicht gefördert
� Lösungen müssen «verkauft» werden, was oft zu Kompro-missen führt
� Identifikation mit der Lösung fehlt; Schwierigkeiten in der Umsetzung führen zur Verwer-fung der Lösung
� Akzeptanzprobleme und Widerstände bei übergange-nen Mitarbeitenden
� mobilisiert oft Gegenmacht, was zu politischem Aus-handeln, Streichungen und Abänderungen führt
� erzeugt Abhängigkeit statt Autonomie
� großer Sanktions- und Kontrollaufwand
� häufiges Nachbessern ist not-wendig
� hohe Unsicherheit und Instabi-lität während der Umsetzung
� keine klare Richtung vor-gegeben
� mangelnde Übereinstimmung mit Unternehmensstrategie
� Doppelspurigkeiten� mangelnder Lerntransfer zu
anderen Einheiten� ständige Unruhe durch
«Herumexperimentieren»� keine Abkehr von veralteten
Strukturen/Prozessen� bei hoher Umweltdynamik zu
langsam
� Abbildung 8.15 Strategien der Veränderung im Überblick (vgl. Osterloh/Frost 2006 und 1996, S. 206; Baumgartner et al. 1995, S. 76ff.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 103..........................................................................................................................................................................................
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Schlüssel-personen
No Commitment
Let It Happen
Help It Happen
Make It Happen
1. X O
2. X O
3. X O
4. X O
5. XO
X = momentanes Commitment der Schlüsselperson(en)O = notwendiges Commitment der Schlüsselperson(en)
� Abbildung 8.16 Darstellung von notwendigem und vorhandenem Commitment für den Wandel (vgl. Beckhard/Harris 1987)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 104..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 8.17 Grafische Darstellung einer Kräftefeldanalyse (vgl. Lombriser 1994, S. 178)
Bed
eutu
ng fü
r wir
ksam
e Ve
ränd
erun
g
hoch
gering
Einstellung zur Veränderung
starker Widerstand
Leiter Produktion
Kultur
Technologie
Unternehmensleiter
Leiter Marketing
Leiter F&EStruktur
Fähigkeiten
Mitarbeitende
Verwaltungsrat XY(= ehemaliger Leiter
Produktion)
Faktor X
Faktor YFaktor ZManager A
Manager B
Mitarbeitende
Bereiche mit höchster Priorität
Größe des Kreises = Stärke der Position der Person(en)
Größe des Quadrats = notwendige Zeit/Ressourcen/Energie,
mittlere Einflussmöglichkeit starke Einflussmöglichkeit
Legende:
neutral aktive Unterstützung
um Faktor (System, Struktur, Fähigkeit usw.) zu ändern
im Verkauf
in Produktion
Infor-mations-basis
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 105..........................................................................................................................................................................................
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verbal (Reden) non-verbal (Verhalten)
aktiv (Angriff) Widerspruch:GegenargumentationVorwürfeDrohungenPolemiksturer Formalismus
Aufregung:UnruheStreitIntrigenGerüchteCliquenbildung
passiv (Flucht) Ausweichen:SchweigenBagatellisierenBlödelnins Lächerliche ziehenUnwichtiges debattieren
Lustlosigkeit:UnaufmerksamkeitMüdigkeitFernbleibeninnere EmigrationKrankheit
� Abbildung 8.18 Allgemeine Symptome für Widerstand (Doppler/Lauterburg 2008, 1994, S. 205)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 106..........................................................................................................................................................................................
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Operative Kontrolle Strategische Kontrolle
Hauptkriterium kurzfristiger Erfolg strategische ErfolgspotenzialeKonzentration auf Budgets, Jahres-/Monats-/Wochen-/
Tagespläne, klar definierte Standards, Toleranzgrenzen usw.
SEP; strategische Ziele/Benchmarks, Projekte und Maßnahmenpläne
Zeithorizont Vergangenheit Vergangenheit und ZukunftInformationsart vorwiegend quantitativ, wohlstrukturiert vorwiegend qualitativ, schlecht strukturiertInformationsquelle vorwiegend intern intern und externInformationsvolumen groß klein, dafür vielfältiger und aggregierterKontrollrhythmus regelmäßig permanent; teilweise auf bestimmte
Ereignisse ausgerichtetAnalyse präzise, formell unpräzise, oft informell/flexibelZiel «Regeln» innerhalb vorgegebener Grenzen
durch Feststellen von Abweichungen«Lenken» in eine gewünschte Richtung durch Ankündigen von potenziellen Fehl-entwicklungen
Resultat Korrektur von negativen Abweichungen Hinterfragung der Ziele und Annahmen; Strategieanpassung (positive Abweichun-gen im Sinne von Chancen sind dabei eben-falls wichtig);Hinweise zur Verbesserung der Strategie-umsetzung
� Abbildung 9.1 Operative versus strategische Kontrolle
Projektkontrolle
Projektbezeichnung: W-MAG 10 SGE: WZM Kontrolldatum: 1.7.
Maßnahme verantwortlich Termin Priorität Status Bemerkungen
1 Sortiment FS neu formulieren Schön/Kopf 31.5. 1 erl.
2 Marketingkonzept WZM erarbeiten Schön 30.6. 1 in Arbeit 31.7.!
3 Vertretungen informieren Schön 31.3. 2 Verzug! sofort nachholen
4 Verwertung Einrichtungen Kraft 30.6. 2 erl. keine Interessenten
Budgetkontrolle
Position (Einzelmaßnahmen, strategische Stoßrichtungen)
Budget (1000)
Einsatz bisher(1000)
Prognose(1000)
Status Bemerkungen
1 F&E-Programm WZM 300 40 350 + wegen Tests
2 Kooperationskonzept DM 100 60 100 ok Berater
� Abbildung 9.2 Beispiel einer Durchführungskontrolle (Auszug) (vgl. Lombriser/Abplanalp/Wernigk 2007, S. 133ff.
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 107..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 9.3 Modell der Strategiekontrolle (in Anlehnung an Probst/Büchel 1994, S. 113, und Pümpin/Geilinger 1988, S. 56)
1. Änderung der Prämissen/Annahmen2. suboptimale oder falsche Strategie3. zu hohe/tiefe strategische Zielsetzungen
4. falscher oder ungenügender Ressourceneinsatz5. zu ehrgeizige Projektziele6. mangelnde Effizienz/Ausführung/Motivation7. unerwartete Widerstände
Neuformulierung/Anpassung derZiele und Strategien
Früherkennung
� interne Entwicklungen� externe Entwicklungen
Überprüfen der Prämissen der Strategie
� Umfeld� Branche, Absatzmarkt� Konkurrenz
Überprüfen derWirksamkeit der Strategie
� Ziele/Nutzen erreicht� richtige SEP/
Wettbewerbsvorteile� strategische Alternativen
Fortschrittskontrolleder Strategieumsetzung
� Fortschritt der Maßnahmen und Projekte
� richtige Initiativen/Maßnahmen
� Erreichen der Meilensteine
Erarbeitung der Ursachen der festgestellten oder potenziellen Abweichungen
Ursachenbereiche:
� Sofortmaßnahmen� Maßnahmen- und Projektpläne
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 108..........................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 9.4 Strategische Kontrolle unterstützt alle drei Lernarten (nach Argyris/Schön 1978 und Gomez/Probst 1995)
Lernpotenzial,Wissen Handlungen
Ziele,Annahmen
Korrektur:Sofortmaßnahmen,Projektplanung,Interventionen
Korrektur:Ziele, Leitlinien,Strategien ändern
Erkenntnisse aus den Vorgängen über Anpassungs-und Veränderungslernen thematisieren und ausnutzen,um allgemeine Lernfähigkeit zu verbessern
Anpassungslernen
Veränderungslernen
Prozesslernen (Lernen zu lernen)
Operative KontrolleStrategische Kontrolle
Ergebnis
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 109..........................................................................................................................................................................................
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Anhang
Fallstudien
Fallstudie 2: Der Schweizer Buchhandel im Jahr 2003: Zurbuch AG, Zürich
� Abbildung 1 Bezugswege und Akteure im Schweizer Buchhandel
Verlage
Zwischenhandel:� Verlagsauslieferung� Barsortiment(z.B. Schweizer Buchzentrum)
Andere Verkaufsstellen (z.B. Warenhäuser, Kioske)
Einzelbuchhandel(Sortimentsbuchhandel,
z.B. Zurbuch AG)
Endkunde (Leser)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 110..........................................................................................................................................................................................
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Buchhandlung Umsatz 2001 (in Mio. Fr.)
1 Orell Füssli, Zürich 89,1
2 Thalia Schweiz, Basel (Jäggi)/Bern (Stauffacher) 84,8
3 Ex Libris, Dietikon 45,5**
4 Lüthy, Solothurn* 27,4
5 Rösslitor, St. Gallen* 14,5
6 Meissner, Aarau 11,4
7 Freihofer, Zürich 11,0
8 Buch Shopping, Hägendorf 8,3
9 Bider + Tanner, Basel 7,5
10 Stocker Buchhaus, Luzern* 6,4
* Zusammenschluss zur Buchhaus-Gruppe1
** geschätzt
� Abbildung 2 Die größten Buchhandlungen 2001 in der Schweiz (Quelle: Handelszeitung, 6. November 2002, S. 9)
1 Diese Kooperation wurde im Dezember 2002 wieder aufgelöst. Rösslitor hat seine Stocker-Anteile anLüthy verkauft.
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 111..........................................................................................................................................................................................
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Kleinbuchhandlungen mittlere Buchhandlungen Großbuchhandlungen
Anzahl Mitarbeiter 1–2 MA 3–10 MA > 10 MA
Umsatz bis 1 Mio. Fr. 1–4 Mio. Fr. > 4 Mio. Fr.
Eigenfinanzierungsgrad 40,3% (Median Gesamtbranche)
Kundenstruktur 82,6% Einzelkunden8,6% Bibliotheken
4,5% Schulen
63,9% Einzelkunden16,1% Bibliotheken
15,9% Schulen
81,2% Einzelkunden9,2% Bibliotheken
7,7% Schulen
ø Lagerumschlag1 5,2 x 7,4 x 8,8 x
ø Overhead-Anteil2 4,6% der Gesamtkosten 11,7% der Gesamtkosten 22,4% der Gesamtkosten
ø Bruttomarge 30,7% 32,6% 34,4%
ø Gesamtkapitalrendite ca. 4,7% ca. 0,2% ca. 5,9%
ø Umsatzrendite3 ca. 1,7% ca. 0,5% ca. 1,8%
ø Cash-flow-Marge ca. 2,9% ca. 1,8% ca. 3,8%
ø Pro-Kopf-Umsatz Median Gesamtbranche: 285 600 Fr. pro Mitarbeitenden (Gesamtbelegschaft); 400 900 Fr. pro Verkaufsmitarbeitenden
Weitere Resultate der Untersuchung:� 55,6% der untersuchten Betriebe erzielten zwischen 1998 und 2000 mindestens einmal Verluste� folgende Faktoren korrelieren positiv mit der Rentabilität: Liquidität, Arbeitsproduktivität (Umsatz pro 1000 Fr. Per-
sonalkosten), Anteil des Internetverkaufs am Gesamtumsatz, Eigenfinanzierungsgrad� ø Kosten in Prozent der Bruttomarge (Gesamtbranche): Personal 64%, Miete 14%, Werbung/Marketing 5%, EDV 2%,
Abschreibungen 4%, übriger Aufwand 8%, Gewinn 3%� die Dienstleistungskompetenz (Mix aus Kundenzufriedenheit, Mitarbeitenden-Qualifikation, Bewertung durch ano-
nyme Testkäufer und Beurteilung des Verkaufslokals) steigt mit der Betriebsgröße; sie ist zudem bei spezialisierten Buchhandlungen signifikant höher als bei Anbietern mit einem allgemeinen Sortiment
� es bestehen keine signifikanten Rentabilitätsunterschiede nach Sortimentsausrichtung (allgemeines Sortiment vs. spezialisiertes Sortiment vs. breites Sortiment mit Schwerpunktbildung)
� der Umsatz pro VerkäuferIn ist bei Spezialbuchhandlungen größer als bei Anbietern mit allgemeinem Sortiment, die höheren Löhne der höher qualifizierten Buchhändler nivellieren jedoch wieder diesen Vorteil
� die Flächenproduktivität (Umsatz pro m2 Geschäfts- und Verkaufsfläche) steigt signifikant mit der Zunahme des Umsatzes
� die Arbeitsproduktivität (Umsatz pro Mitarbeiter; Umsatz pro 1000 Fr. Personalkosten) nimmt mit zunehmender Betriebsgröße zu
� die wichtigsten Umsatzträger: Sach- und Fachbücher4 (ca. 45%), Belletristik (13%), Kinder- und Jugendliteratur (10%). Die audiovisuellen Medien (CD, Software, DVD, Hörbücher, Video) verzeichnen einen signifikanten Wachs-tumstrend, jedoch auf bisher niedrigem Niveau (3%).
� Abbildung 3 Betriebsvergleich Buchhandel Schweiz 1998–2000(Quellen: IGW-Universität St. Gallen 2001, Pleitner et al. 2002)
1 = Umsatz/Lagerbestand zu Einkaufspreisen2 besteht vorwiegend aus Arbeitskräften für Administration3 Aufgrund der geringen Kapitalintensität des Buchhandels im Verhältnis zur Umsatzhöhe (ca. 75% des
Kapitals wird ins Umlaufsvermögen investiert) ist die Umsatzrendite das beste vergleichbare Rendite-maß.
4 Dazu gehören u.a.: Lebenshilfe, Reisen, Geschichte, Kultur & Kunst, EDV, Wirtschaft, Medizin & Ge-sundheit.
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 112..........................................................................................................................................................................................
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Bilanz (in 1000 Fr.) Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 51
Flüssige MittelDebitorenLagerAktive AbgrenzungenTotal UmlaufvermögenEinrichtungen, MobiliarInformatik HW, SWFinanzanlagevermögenTotal AnlagevermögenTotal Aktiven
33751
58733
1 008398
87127612
1 620
32048
60269
1 039380
66130576
1 615
28053
59053
976402
70130602
1 578
28558
57544
962405
70132607
1 569
28258
57050
960410
60140610
1 570
KreditorenDarlehenPassive AbgrenzungenRückstellungenTotal FremdkapitalAktienkapitalReserven, GewinnvortragTotal EigenkapitalTotal Passiven
391366
5664
877560183743
1 620
380350
7070
870560185745
1 615
375349
8319
826560192752
1 578
355351
8023
809560200760
1 569
370349
6933
821560189749
1 570
Erfolgsrechnung (in 1000 Fr.)
VerkaufsumsatzWarenaufwandBruttogewinnPersonalaufwandMietaufwandBüro- und VerwaltungsaufwandMarketing- und WerbeaufwandInformatikaufwand, InternetZinsaufwandDiverser AufwandSteueraufwandCash-flowAbschreibungenReingewinn
5 7023 8191 8831 254
199887834161751
1466581
5 3583 5901 7681 191
199887830151218
1376473
5 0583 4021 6561 134
20187802615
617905040
4 7793 2201 5591 074
20187702615
613675017
4 4553 0391 4161 005
20379591915
69
2148
–27
Bruttomarge in %Cash-flow-Marge in %Rendite Gesamtkapital in %Rendite Umsatz in %Eigenfinanzierungsgrad in %Anlageintensität in %Anlagedeckungsgrad 1 in %Personalkosten in % v. UmsatzPersonalbestand
33,022,565,991,42
45,8637,78
121,4121,99
20
33,002,565,451,36
46,1335,67
129,3422,23
19
32,741,783,490,79
47,6638,15
124,9222,42
18
32,621,402,040,36
48,4438,69
125,2122,47
17
31,780,47
–0,76–0,6147,7138,85
122,7922,56
16
� Abbildung 4 Entwicklung der Zurbuch AG in den letzten fünf Jahren
1 Jahr 1 = vor fünf Jahren, Jahr 5 = letztes Jahr
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 113..........................................................................................................................................................................................
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Fallstudie 4: Lantal Textiles AG
Lantal Group
Rohner Textil AGSchweiz
Lantal TextilesSchweiz
Lantal Textiles Inc.USA
Büro GlattbruggSchweiz
Büro ToulouseFrankreich
Büro SeattleUSA
Urs Baumann:Präsident des
Dr. Urs Rickenbacher:CEO, Delegierter des
Thomas Burst:Leiter Brand und Roland Dietschi:
Leiter TechnikPeter Kämpfer:Leiter Märkte
Andreas Ofner:Leiter Finanzen und IT
Heiko Nüssel:Leiter EngineeringDesign
Verwaltungsrates
Verwaltungsrates
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 114..........................................................................................................................................................................................
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Vision
Strategische
Führung und
Struktur Kultur
Kommunikation
Ziele
Konsolidierte Finanzzahlen
in Tausend CHF 2004 2005 2006 2007 2008
FlugzeugBahn und BusKreuzfahrtContract/ResidentialPneumatische SystemeÜbrigesNettoumsatzMitarbeitende per 31.12. ohne LehrlingeLehrlinge (nur Schweiz)Umsatz pro MitarbeitendenInvestitionenExport aus der Schweiz in %
67 49716 373
74611 660
01 435
97 711375
12271
3 29090
74 94318 244
6469 242
401 832
104 947396
12270
1 83192
77 40419 542
3738 032
5851
106 207412
14257
2 76694
89 58918 150
1826 553
145857
115 476422
14274
3 67895
86 48018 887
1535 5611 0571 927
114 065446
14240
2 44795
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 115..........................................................................................................................................................................................
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Fallstudie 5: Bang & Olufsen
Gruppe (in DKK) 2008/09 2007/08 2006/07 2005/06 2004/05
Gewinn und VerlustNettoumsatz (Mio.)Davon Auslandmärkte in %Operativer Gewinn/VerlustFinanzanlagen (financial items, net)Ergebnis vor SteuernJahresergebnis
2 79091
–496–30
–523–383
4 09288
195–30154112
4 37685
530–16524373
4 22582
439–7
431296
3 78482
3727
380265
BilanzAktiven Ende Jahr (Mio.)AktienkapitalEigenkapital Ende JahrCash-flowAus operativer TätigkeitAus Finanzinvestitionen� davon in langfristige Sachanlagen� davon in immaterielle Vermögenswerte� davon in BeteiligungenKapitalbeschaffung
2 664362
1 520192113
–339–111–212
–27418
2 817121
1 484–104
332–254–190–125
––181
2 962121
1 682–346
521–378–158–210
––488
2 915125
1 742–229
395–379–185–171
––246
2 784124
1 715259740
–233–123–125
––248
KennzahlenEBITDARentabilität (EBIT) in %Liquidität (Current Ratio)
–208–181,9
4835
1,9
78912
1,9
67010
2,4
61610
2,5
Jahr 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Mitarbeitende 2 776 2 871 2 636 2 339 2 331 2 422 2 520 2 579 2 051
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 116..........................................................................................................................................................................................
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Fallstudie 6: Starbucks Coffee
� Anzahl Filialen 1987–2009
10 000
9 000
8 000
7 000
6 000
5 000
4 000
3 000
2 000
1 000
01987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005
12 33 55 84 116
165
273 425 612 10
15 1412 18
86 2498
3501
4709
6193
7225
8569
2007 2009
11 000
12 000
13 000
14 000
15 000
16 000
17 000
12
440
15
011
16
680
16
635
10
241
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
117
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�
Firmeneigene und lizenzierte Filialen (2008)
Anzahl Filialen12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0USA international
4329
7238 3134
1979
lizenzierte Filialen
firmeneigene Filialen
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
118
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Wir möchten Menschen Tasse für Tasse und in jeder Umgebung inspirieren und för-dern. Nach diesen Prinzipien setzen wir dieses Ziel täglich in die Tat um:
�
Unser Kaffee
Qualität steht im Mittelpunkt. Wir kümmern uns um den nachhaltigen Anbau und ge-rechten Handel der feinsten Kaffeebohnen, rösten sie mit größter Sorgfalt und ver-bessern die Lebensbedingungen der Menschen, die den Kaffee anbauen. All das istuns sehr wichtig und wir werden daran stets weiter arbeiten.
�
Unsere Partner
Wir Mitarbeiter heißen Partner, weil es nicht nur ein Job ist – es ist unsere Leiden-schaft. Gemeinsam begrüßen wir Vielfalt, um ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in demwir alle so sein können wie wir sind. Wir behandeln einander stets mit Respekt undWürde. Wir verpflichten uns gegenseitig, diesem hohen Standard zu entsprechen.
�
Unsere Gäste
Auch wenn wir viel zu tun haben, gehen wir auf unsere Gäste ein, lachen mit ihnenund verschönern ihren Tag, selbst wenn es sich nur um wenige Augenblicke han-delt. Natürlich geht es zunächst um das Versprechen, ein Getränk perfekt zuzuberei-ten. Doch unsere Arbeit reicht weit darüber hinaus. Es geht im Wesentlichen umzwischenmenschliche Beziehungen.
�
Unsere Coffee Houses
Wenn unsere Gäste sich zugehörig fühlen, werden unsere Coffee Houses zu einemHafen, einer Zuflucht vor den Alltagssorgen, einem Ort, an dem man sich mit Freun-den trifft. Es geht um Genuss in der Hektik des Alltags – manchmal langsam ausge-kostet, manchmal schneller genossen. Aber stets voller Menschlichkeit.
�
Unser Umfeld
Jedes Coffee House ist Teil einer Gemeinschaft. Und wir nehmen unsere Verantwor-tung ernst, gute Nachbarn zu sein. Wo wir tätig sind, möchten wir gerne Willkom-men geheißen werden. Wir können positive Veränderungen bewirken: unsere Part-ner, Gäste und die Gemeinschaft zusammenbringen. Unsere Verantwortung – undunser Potenzial, Gutes zu tun – ist aber noch größer. Die Welt erwartet von Star-bucks neue Standards. Wir werden als Vorreiter vorangehen.
�
Unsere Aktionäre
Wir wissen: Wenn wir unser Versprechen in jedem dieser Bereiche erfüllen, erzie-len wir den Erfolg, von dem auch unsere Aktionäre profitieren. Wir sind dafür verant-wortlich, in all diesen Bereichen richtig vorzugehen. Sodass Starbucks und alleMenschen, die am Unternehmen beteiligt sind, anhaltenden Erfolg haben.
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
119
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�
Erlösanteile der verschiedenen Geschäftszweige (2008)
412
84
Eigene FilialenLizenzenGastronomie
�
Umsatzanteile (2008)
4
20
76
USAInternationalGlobale Produkte
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
120
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© Versus Verlag 2010
Nettoertrag (in Mio. $) 2008 2007
Firmeneigene Filialen 8 771,9 7 998,3
Spezialitäten:
�
Lizenzen
�
Gastronomie und übrige1 171,6
439,51 026,3
386,9
Total Spezialitäten 1 611,1 1 413,2
Total Nettoertrag 10 383,0 9 411,5
Verkaufskosten inkl. MietenOperative Kosten FilialenÜbrige operative KostenAbschreibungen/AmortisationenAdministrationKosten für Restrukturierung
4 645,33 745,1
330,1549,3456,0266,9
3 999,13 215,9
294,2467,2489,2
–
Total BetriebsaufwandEquity Konsolidierung
9 992,7113,6
8 465,6108,0
Operatives Einkommen 503,9 1 053,9
Nettozinsen und andere Einnahmen 9,0 40,4
Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT)Steuern
459,5144,0
1 056,3383,7
Nettogewinn 315,5 672,6
Detailverkäufe nach Produktgruppen
2008 2007 2006 2005
GetränkeEsswarenKaffeemaschinen und andere GeräteKaffeebohnen
76%17%
4%3%
75%17%
5%3%
77%15%
5%3%
77%15%
4%4%
Total
100% 100% 100% 100%
Betriebsergebnisse (in Mio. $)
Nettoeinkommen 2008 2007 2006 2005 2004 2003
Verkäufe in eigenen Filialen 8 772 7 998 6 583 5 392 4 457 3 450
Spezialitäten:
�
Lizenzen
�
Gastronomie1 172
4401 026
387861343
673304
566271
410216
Total Spezialitäten 1 611 1 413 1 204 977 837 626
Total Nettoeinkommen 10 383 9 411 7 787 6 369 5 294 4 076
Nettogewinn 315 673 564 494 389 265
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
121
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Bilanz (in Mio. $)
2008 2007 2006
UmlaufvermögenLangfristige InvestitionenStammkapitalGebäude und EinrichtungenÜbrige AktivenImmaterielle AnlagewerteGoodwill
1 748,071,4
302,62 956,4
261,166,6
266,5
1 696,521,0
258,92 890,4
219,442,1
215,6
1 529,85,8
219,12 287,9
186,938,0
161,4
Total Aktiven 5 672,6 5 343,9 4 428,9
Passiven:
Kurzfristige VerbindlichkeitenLangfristige Verbindlichkeiten
2 189,7992,0
2 155,6904,2
1 935,6264,8
Total VerbindlichkeitenAktienkapital
3 181,72 490,9
3 059,82 284,1
2 199,42 228,5
Total Passiven 5 672,6 5 343,9 4 428,9
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
122
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Fallstudie 7: Billig-Airlines in Europa
Year ended Mar 31, 2002 Mar 31, 2003 % Increase
Passengers 11,09 m 15,74 m +42%
Revenue
€
624,1 m
€
842,5 m +35%
Profit after tax
€
150,4 m
€
239,4 m +59%
Basic EPS (Euro Cents) 20,64 31,71 +54%
�
Abbildung 1 Ryanair Jahresergebnis 31. März 2003 (www.ryanair.com)
Variable Kosten einer konventionellen Fluglinie (total = 100% der variablen Kosten)
Boden-dienste
17%
Crew
15%
Treib-stoff
13%
Flughafen-gebühr
12%
Wartung
11%
Verpflegung, Zeitungen
8%
Werbungund
Marketing
8%
Luftraumüber-wachung
7%
Vertriebs-kosten
6%
Sonstiges
3%
Einsparungen bei Billig-Airlines bis zu …
↑
70%
↑
74%
↑
0%
↑
70%
↑
60%
↑
130%*
↑
64%
↑
0%
↑
80%
↑
25%
*statt Kosten: Zusatzeinnahmen durch Verkauf an Bord
Kosten pro angebotenem Sitzplatz Kilometer:
Große Liniengesellschaft im internationalen Verkehr Große Liniengesellschaft im Inlandverkehr Große Ferienfluggesellschaften in Europa
16,8 Rp.11,2 Rp.10,8 Rp.
EasyJetRyanair
9,9 Rp.6,3 Rp.
�
Abbildung 2 Kosteneinsparungen bei Billig-Airlines (vgl. Binggeli/Pompeo 2002, S. 90, Machatschke2003, S. 120)
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
123
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«Verwaltungsrat und Management der Swiss haben die Absicht, den Regionalteil derSwiss auszugliedern und unter dem Namen ‹Swiss Express› als eigenständige Tochter-firma aufzubauen. Ziel ist eine schlanke Organisation mit Kosten, die 20% unter den-jenigen von heute liegen. Swiss Express soll ab Winterflugplan 2003 für die SwissNischenflüge und Zubringerflüge ausführen. Swiss selber bleibt eine Premium-Airline,muss aber mit flexiblen Preisen der verschiedenartigen Konkurrenz Paroli bieten. Dasgilt vor allem für den Europa-Verkehr. Auch hält die Swiss an ihrer aktuellen Strategiefest: Sie betreibt in Zürich einen interkontinentalen Hub, von Genf und Basel aus wer-den die wichtigsten europäischen Destinationen bedient. Lugano und Bern bleiben ansSwiss-Netz angeschlossen.… Swiss hat das Ziel, eine Premium-Airline zu sein, weil nur das zu unserem Land undseinem Image passt. Aber auf innereuropäischen Strecken, auf denen wir starke Kon-kurrenz von den so genannten Low Cost Carriers (Billig-Airlines) haben, müssen wirden Konkurrenzkampf mit anderen Mitteln führen. Deshalb brauchen wir eine flexibleStrategie, die es uns erlaubt, auf diesen Routen mit niedrigeren Tarifen um lokale Kun-den zu werben.»
� Abbildung 3 Fakten zur Swiss (NZZ, 5. Mai 2003)
1985
1989
1991
1995
1997
2000
2001
2002
2003
Start der Ryanair mit einer fünfzehnsitzigen Propellermaschine auf der Strecke Waterford (Südirland)–London Gatwick.
Transport von 600 000 Passagieren. Verlust ca. 20 Mio. Euro seit der Gründung.
Ein neues Management übernimmt das Kommando und richtet die Gesellschaft nach den gleichen Prinzipien wie das große Vorbild Southwest Airlines aus. Seither ist die irische Airline rentabel und wächst kontinuierlich.
Ryanair ist mit 2,25 Mio. Passagieren die größte Fluggesellschaft Irlands.
Die europäische Luftfahrt-Deregulierung ermöglicht eine Ausweitung auf Kontinentaleuropa.
Eröffnung des ersten Stützpunkts auf dem Kontinent im belgischen Charleroi bei Brüssel.
10 Mio. Passagiere befördert. Bestellung von 50 neuen Boeing 737 (Verdreifachung der Flotte).
Hahn (100 km südlich von Frankfurt) wird zweiter kontinentaleuropäischer Stützpunkt mit Verbindungen nach Oslo, Mailand, Pisa, Pescara, Glasgow, London, Bournemouth, Shannon, Montpellier und Perpignan. Seit diesem Jahr fliegt Ryanair auch von Lübeck und Friedrichshafen nach London (Preise ab ca. 60 Euro).
Im Februar 2003 Bestellung von weiteren 100 neuen Boeing 737 im Wert von ca. 6 Mrd. Dollar (mit hohen Rabat-ten). Im Frühjahr 2003 Übernahme der verlustreichen Buzz von der holländischen KLM. Über 80 Routen in 13 europäischen Ländern mit den Zentren in Stansted (London), Charleroi (Brüssel), Hahn (Frankfurt), Shannon (Dublin) und Prestwick (Glasgow), Mailand (Bergamo) und Stockholm.
� Abbildung 4 Entwicklung von Ryanair (vgl. u.a. www.ryanair.com; Business Week, 14. Mai 2001, S. 38ff.)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 124..........................................................................................................................................................................................
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1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Gründung durch Stelios Haji-Ioannou und Aufnahme der Routen von Luton/London nach Glasgow und Edinburgh mit zwei geleasten B737-200.
Kauf der ersten B737 (im vollen Besitz von EasyJet). Erweiterung der Routen innerhalb Großbritanniens. Erste Flüge nach Kontinentaleuropa (Amsterdam).
Bestellung von 12 neuen B737-300 (Lieferung bis 2000).
Erste Onlineverkäufe via EasyJet.com. Bestellung von 15 weiteren neuen B737-700 (Lieferung Oktober 2000). Erstes Geschäftsjahr, in dem ein Gewinn (2,3 Mio. Pfund) erzielt wird.
Ausbau von Liverpool und Genf zu EasyJet-Basen. Bereits mehr als 1 Mio. Tickets werden online verkauft. Wahl zur «Best Low Cost Airline» durch die Leser des Business Traveller Magazines.
Bestellung weiterer 17 neuer B737-700. Frühbuchungen (zwei Monate im Voraus) werden nur noch online ent-gegengenommen. Mehr als 3 Mio. Tickets werden online verkauft.
Mit neuen Routen nach Barcelona, Belfast, Edinburgh und Nizza avanciert Amsterdam zur vierten EasyJet-Base. Onlineverkauf steigt auf 10 Mio. Tickets. Ausbau der Flüge ab Paris/Charles de Gaulle und London/Gatwick.
Bestellung von 120 Airbus A319 (Lieferung bis 2007). Übernahme von Go, der bisherigen Billigtochter von BA und damit Vergrößerung der Flotte von 36 auf 60 Flugzeuge. EasyJet avanciert zur (umsatzmäßigen) Nr. 1 im europäi-schen Billigsegment. Die Verkaufskanäle von Go und EasyJet werden kurz danach zusammengelegt (ab März 2003 laufen alle Flüge unter dem EasyJet-Brand). Im November tritt Stelios als Chairman planmäßig zurück.
Über 105 Routen mit 38 europäischen Zielflughäfen mit den Zentren in Luton, Liverpool, Amsterdam und Genf.
� Abbildung 5 Entwicklung von EasyJet (vgl. u.a. www.easyJet.com)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 125..........................................................................................................................................................................................
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Lufthansa Passage-Gruppe (Abschluss 31.12.)Umsatz (in Mio. €)Operatives Ergebnis (in Mio. €)EBIT1 Gesamtkonzern (in Mio. €)
ø Anzahl Mitarbeiter (Passage-Gruppe) Passagiere Sitzladefaktor
200210 461
4781 089
34 02143,9 Mio.
73,9%
200110 633
32177
33 98345,7 Mio.
71,5%
British Airways (Abschluss 31.3.)Umsatz (in Mio. €)Operatives Ergebnis (in Mio. €)EBIT (in Mio. €)
Anzahl Mitarbeiter (per 31.12.) Passagiere Sitzladefaktor
200311 145
486428
57 01438,0 Mio.
71,9%
200213 618
–144–180
61 46040,0 Mio.
70,4%
Ryanair (Abschluss 31.3.)Umsatz (in Mio. €)Operatives Ergebnis (in Mio. €)EBIT (in Mio. €)
ø Anzahl Mitarbeiter Passagiere Sitzladefaktor
2003843163263
1 74615,7 Mio.
84,9%
2002624114163
1 51911,1 Mio.
81,0%
EasyJet (Abschluss 31.9.)Umsatz (in Mio. €)Operatives Ergebnis (in Mio. €)EBIT (in Mio. €)
ø Anzahl Mitarbeiter Passagiere Sitzladefaktor
2002884111128
2 04511,4 Mio.
84,8%
2001581
6268
1 5997,1 Mio.
83,0%
1 Gewinn vor Zinsen und Steuern
� Abbildung 6 Finanzielle Daten und Kennzahlen
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 126..........................................................................................................................................................................................
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Airline Ranking % Flights on time
Ryanair 1 91
SAS 2 88
Lufthansa 3 84
British Airways 4 79
Air France 5 78
Easyjet 6 76
Alitalia 7 65
Airline Ranking Baggage Lost Per1000 Passengers
Ryanair 1 0,74
SAS 2 11,16
Lufthansa 3 13,64
Austrian 4 15,18
British Airways 5 16,16
Alitalia 6 18,60
Air France 7 20,56
EasyJet Not Published
� Abbildung 7 Customer Service Statistics for June 2003 (Quelle: www.ryanair.com [13. Juli 2003])
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 127..........................................................................................................................................................................................
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Fallstudie 8: CRH Baumaterial Gruppe
� Niederlassungen pro Produktbereich (Stand 2007)
57%
18%
13%
9% 2% 1%
MaterialDistributionBetonBauteileZiegelZement
25
20
15
10
5
01999 2001 2003 2005 2007
Umsatz (in Mrd. Euro)
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
01999 2001 2003 2005 2007
Akquisitionen (in Mrd. Euro)
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 128..........................................................................................................................................................................................
© Versus Verlag 2010
2
1,6
1,21,0
0,4
01999 2001 2003 2005 2007
Gewinn vor Steuern (in Mrd. Euro)
1,8
1,4
0,80,6
0,2
EuropeAmericas AmericasProductsMaterials Distribution
Europe EuropeProductsMaterials
AmericasDistribution
AmericasEurope
Group FunctionsFinance, Development, Human Resources, Environment, Health & Safety
Chief Executive
Material Produkte Distribution Total
EuropaAmerika (Nord und Süd)
14 58323 521
19 29820 538
10 3813 712
44 26247 771
Total 38 104 39 836 14 093 92 033
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 129..........................................................................................................................................................................................
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Fallstudie 9: LEGO im Jahr 2003
8400820080007800760074007200700068006600
2000 2001 2002 2003 2004
7880
7641
8297 8278
7294
Mitarbeitende
6-Jahres-Übersicht (in Mio. DKK)
1998 1999 2000 2001 2002 2003
ErgebnisrechnungNettoumsatzErgebnis vor Zinsen und SteuernErgebnis vor SteuernJahresergebnis
11 426(172)(282)(194)
10 670708516273
9 467(989)
(1 190)(916)
9 608700532433
7 680830626428
8 433(1 484)(1 432)(1 072)
BilanzSumme der VermögenswerteEigenkapital
11 2505 841
12 9336 856
12 2806 283
13 6836 803
12 1446 952
9 6465 249
KapitalflüsseAus betrieblicher TätigkeitInvestitionen bei SachanlagenKapitalflüsse des Jahres
113(1 398)
(854)
419(942)
84
(142)(1 156)(1 375)
874(1 453)
771
1 989(1 253)
(289)
884(673)
(16)
Finanzielle Eckwerte in %UmsatzrentabilitätVerzinsung EKAnteil EK
(2,2)(3,4)51,9
7,24,3
53,0
(10,4)(13,9)
51,2
6,66,6
49,7
7,36,2
57,2
(17,6)(17,6)
54,4
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 130..........................................................................................................................................................................................
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Fallstudie 10: Impress Spiegel AG
Anzahl Klein-
druckereien
Anzahl mittelgroße Druckereien
Anzahl Gestalter,Grafiker
Anzahl Werbe-
agenturen
Anzahl Copy-shops
Primär Region: Gäu, Olten, Oensingen
11 4 16 16 4
Unterer Kantonsteil: Solothurn, angren-zender Aargau
9 2 13 14 2
Qualität Innovation Imagepflege Preispolitik
Gut 7 3 4 3
Mittel 3 4 5 4
Mangelhaft 5 8 6 8
Impress Qualität Innovation Imagepflege Preispolitik
Gut x x
Mittel x x
Mangelhaft
Finanzielle Kennzahlen
Jahr 2005 2004 2003 2002 2001
Total Nettoerlös (in TFr.)Total Warenaufwand/Fremdleistung
1 347278
1 372334
1 309314
1 353339
1 434396
Bruttoerfolg 1Total Personalkosten
1 068565
1 038538
995599
1 014600
1 038552
Bruttoerfolg 2Total allg. Betriebsaufwand
504267
500297
397310
413284
486288
EBITDALeasing
237140
203135
87125
129157
19875
EBIT 1Abschreibungen
9741
6854
–3855
–2868
12371
EBIT 2Neutrales
56–1
14–2
–93–1
–96–1
520
Betriebserfolg 54 12 –93 –97 52
Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage 2010 131..........................................................................................................................................................................................
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Fallstudie 11: Comazo Ltd. Russland
� Abbildung 1 Wertschöpfungsstufen bei Comazo
Ausrüstung ZuschneidereiStrickerei
Comazo GmbH & Co KG DeutschlandEinkauf Garn
+ Zubehör
Ungarn,
Polen
Näherei B
Comazo Kunde APrivate
Einzel-
Marke
Com
azo
GmbH
& C
o KG
, Deu
tsch
land
: Qua
lität
ssic
heru
ng u
nd V
ersa
nd
Weitere
Label
Kunde BPrivateLabel
Kunde CPrivateLabel
Kunde XYZPrivateLabel
handelunter
Comazo
Nähereien
Rumänien,
Ungarn
Näherei APolen
Kroatien …
Strickerei8%
Ausrüstung22%
Zuschneiderei12%
Nähen + Verpacken46%
Vertrieb + Versand12%
Wertschöpfung
Aus: Lombriser/Abplanalp:
Strategisches Management,
5. Auflage 2010
132
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Ungarn Polen Russland China
Lohn einer Näherin
300
€
200
€
75
€
40
€
Sozialnebenkosten
44% 50% 42% 20%
Energiekosten Frischwasser pro m
3
Abwasser pro m
3
Strom pro kWhGas pro m
3
0,75
€
0,75
€
0,06
€
0,09
€
0,40
€
0,50
€
0,05
€
0,07
€
0,11
€
0,14
€
0,03
€
0,03
€
0,15 €0,00 €0,03 €0,07 €
Gewinnsteuer 28% 35% 25% ?
Rechtssicherheit ja ja nein (teilweise) nein
Zollsätze für Import von Lizenzware 0–12% 5–20% 5–20% 10–40%
Bürokratische Hindernisse gering gering hoch sehr hoch
Entfernung/Transportkosten gering gering hoch sehr hoch
Inlandsmarkt Bevölkerung in Mio.Kaufkraft (Index: Deutschland = 100)
1472
4265
14040
101025
Akzeptanz europäischer Produkte (Größen, Mode-bewusstsein, Farben) auf dem Binnenmarkt
ja ja ja nein (Größen!)
Kulturelle Barrieren gering gering durchschnittlich sehr hoch
Risiko gering gering hoch(Politik, Recht)
hoch(Politik, Recht,
Kultur)
� Abbildung 2 Standortvergleich