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Ausgabe Nr. 1 4/2012 WinterS
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4€
Recht
Management
Personal
Gebietsschutz fürFranchise-Nehmer in Zeitenvon Multi-Channel
IT-Rollout inUnternehmensnetzwerken
Mitarbeiterauswahl.Einfach. Sicher.
30 Jahre beiMcDonald‘sHolger Blaufuß
im Interview
Branchenschwerpunkt:Gastronomie & Hotels
Freizeit & Tiere, Kultur & Reisen
Gesundheit, Sport & Schönheit
SYSTEMSFOR
Das Fachmagazinfür Systemgeber und Systemnehmer
www.forsystems.pro+mit PDF und Basisliste
Individuell vor Ort – systematisch für ganz Deutschland Die ETL-Gruppe leistet seit über 35 Jahren betriebswirtschaftliche und steuerliche Beratung für System-Geber und System-Nehmer an mehr als 700 Standorten in folgenden Branchen:
Hotellerie | Gastronomie | Dienstleistung | Einzelhandel | Handwerk
www.ETL-Franchise.dewww.ETL.de
FranchiseSteuerberatung für Franchisesysteme
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Ihre Vorteile als System-Geber
� Steuerberatung, betriebswirtschaftliche Beratung, Strategie- beratung
� Präsenz in ganz Deutschland – wir erreichen jeden System- Partner persönlich
� Rechnungswesen nach einheitlichen Vorgaben des System- Gebers
� Systemindividuelle BWA mit Steuerrücklagenberechnung, Steuerprognose und Liquiditätsanalyse
� Systemindividuelles ETL-Cockpit mit System- und Branchen- vergleich
Ihre Vorteile als System-Nehmer � Existenzgründung / Fördermittel-Finanzierung
� Optimale Steuergestaltung
� Lohnsteuer- und Abgabenoptimierung
� Systemindividuelle ETL-Cockpit: BWA mit Steuerrücklagenbe- rechnung, Steuerprognose und Liquiditätsanalyse
� Sicherheit vor Betriebsprüfungen
� Persönliche Vor-Ort-Betreuung
Ihr Ansprechpartner:ETL Franchise GmbH
SteuerberatungsgesellschaftJörn Grote · (030) 2264 3210
Mauerstraße 86-88 · 10117 Berlin
Dr. Martin Ahlert leitet das Internationale
Centrum für Franchising und Cooperation (F&C) in
Münster und lehrt als Honorary Associate
Professor an der Corvinus University of Budapest.
„Seit mehr als zehn Jahren beschäftige ich mich
mit kooperativen Unternehmensnetzwerken. Mit
dieser Erfahrung kann ich eines ganz sicher
sagen: So unterschiedlich die Branchen und
Unternehmen auch sind, in Unternehmensnetz-
werken sind die Herausforderungen meist sehr
ähnlich. Zufriedenheit, Vertrauen und Commit-
ment spielen dabei eine entscheidende Rolle, bei
Kunden, Mitarbeitern und Partnern. Nur damit ist
auch ein Erfolg des gesamten Systems langfristig
zu erreichen, davon bin ich überzeugt.
Dr. Martin ahlert Herausgeber der forSYSTEMS
Mit der forSYSTEMS starten wir in Zeiten, in de-
nen Zeitungs- und Zeitschriftenverlage mit
rückläufigen Umsätzen und Werbeeinnahmen
kämpfen, bedingt durch Smartphones, Tablet-
PCs und E-Readern. – Warum die forSYSTEMS
gerade jetzt erscheint und wie es dazu gekommen
ist, lesen Sie in einem Gespräch zwischen Her-
ausgeber und Chefredakteur auf den Seiten 6/7.
Wir hoffen, unseren Leserinnen und Lesern mit
der forSYSTEMS einen Nutzen bieten zu kön-
nen, der nicht nur im Mehrwert von „Mehr Wis-
sen“ mündet. Vielmehr wünschen wir uns, dass
die forSYSTEMS Ihnen auch und vor allem Spaß
beim Lesen und Diskutieren bietet und ein Stück
weit unsere Begeisterung und Faszination für
die Welt der kooperativen Unternehmensnetz-
werke für Sie und andere erlebbar macht. Viel-
leicht können Sie selbst schon in der nächsten
Ausgabe mit einem eigenen Beitrag oder auch
einem Interview Ihren Teil dazu beitragen.
Unser ganz herzlicher Dank gebührt all denen,
die uns bei der Erstausgabe so hervorragend un-
terstützt haben und freuen uns auf Ihr Feedback!
Es grüßt Sie herzlich
Ihr Dr. Martin Ahlert
Herausgeber
in der Welt der kooperativen
Unternehmensnetzwerke
SEHR gEEHRTE LESERINNEN UND LESER,
zahlreiche Branchen stehen zurzeit vor großen
Herausforderungen. In Zeiten
> von Wirtschafts-, Finanz- und Vertrauenskrise,
> rasanter Veränderungen in den Umfeldbedin-
gungen (Stichworte „Online-Marketing“, „Mul-
ti-Channel“, „Globalisierung“ etc.),
> der Notwendigkeit schneller Aktion und Reak-
tion sowie der Anpassung bestehender Ge-
schäftsmodelle,
> immer kürzer werdender Innovationszyklen
und steigender Flopraten,
> eines zunehmenden Innovations-, Diversifika-
tions- und Kostendrucks sowie
> von Fachkräftemangel und Veränderungen in
der Zeitarbeit,
suchen alle nach den passenden Antworten und
Lösungen für die nachhaltige Gestaltung einer
erfolgreichen Zukunft für Unternehmen(snetz-
werke).
Und es gibt sie – nicht zuletzt wegen der sich ra-
send schnell entwickelnden Möglichkeiten der
Informationstechnologie und den Möglichkei-
ten der Vernetzung in allen Bereichen. Vernetz-
tes Denken wird mehr und mehr zur wichtigsten
Schlüsselqualifikation für Führungskräfte.
< 3EditorialforSYStEMS 4 | 2012
4 > < 4 | 2012 >inhaltausgabe 4/2012
03 > dr. Martin ahlert
Editorial
04 > Inhalt
06 > Martin ahlert / Guido dermann
Von der Idee zur forSYSTEMS
50 > Ausblick, Impressum
Knowhow
ManaGEMEnt 08 > lars Gehrlein
IT-Rollout in Unter-
nehmensnetzwerken
Prozesse optimieren – Kosten sparen
28 > F&C Studie
Was erfolgreiche
Unternehmens netzwerke
kennzeichnet
Die Network Profit Chain
ProFilE 12 > holger Blaufuß im interview
30 Jahre McDonald‘s
Qualität, Nachhaltigkeit, Engagement
FinanzEn 16 > Etl-Gruppe
Von systemischem Sach-
verstand an der Beraterfront
Der größte Beraterverbund Deutsch-
lands setzt auf Franchiseberatung
PErSonal 18 > Elisabeth Jacobs-Jahrreiß
Mitarbeiterauswahl.
Einfach. Sicher.
Nur wer weiß, was er sucht, kann finden!
Wer weiß, was er will,
kann fragen!
rECht 20 > Prof. dr. Eckhard Flohr
Gebietsschutz für
Franchise-Nehmer
in Zeiten von Multi-Channel
23 > Christian treumann
Wenn Aktionswerbung zur
Falle wird
Verbraucherorganisationen und Wett-
bewerbszentralen ermahnen Systeme
26 > Kolumne
Was machen wir hier?
Earnest & Algernon goes fremd
Seit 10 Jahren ist Holger Blaufuß
nun Franchise-Manager für
McDonald‘s in Deutschland und
hat zuvor über 20 Jahre Erfahrung in
den unterschiedlichsten Positionen
gesammelt. Dabei fing alles ganz
klein an, mit einer Nebenbeschäfti-
gung während der Schulzeit ...
Multi-Channel sorgt für eine Konfliktsitua-
tion, nutzt das Franchise-System die Mög-
lichkeiten nicht, droht vielleicht das ganze
System unterzugehen, nutzt er sie, kann er
damit seine Franchise-Nehmer ernsthaft
in Schwierigkeiten bringen.
12
20
< 5inhaltausgabe 4/2012
Es wäre so schön einfach:
Die Zentrale organisiert die Werbung und lässt sie verteilen. Teilneh-
men muss auch nicht jeder, der Zusatz „...nur in den teilnehmenden
Märkten…“ soll schützen. Herr Treumann von der Kanzlei PF & P
macht uns schnell klar, es ist nicht so einfach – ganz und gar nicht.
Marché – mit mitarbeiterorien-
tierter Unternehmenskultur auf
Expansionskurs
Offener Brief von Injoy zur „Billig-
welle“ in der Fitnessbranche
BranChEn
Gastronomie & hotels 30 > Marché, NORDSEE und
O‘Learys
32 > Basis.Liste zur Branche
Gesundheit, Sport & Schönheit
36 > Body Attack, Injoy und
Bodystreet
38 > Basis.Liste zur Branche
Freizeit & tiere, Kultur & reisen
40 > nextbike, Bed & Breakfast
41 > Basis.Liste zur Branche
42 > F&C Awards der Branchen
VErBändE
44 > Deutscher Franchise-
Verband DFV
46 > Österreichischer Franchise-
Verband ÖFV
47 > Schweizer Franchise
Verband SFV
nEwS & MorE
48 > Veranstaltungen
diEnStlEiStEr
43 > Dienstleister gesucht
49 > Business Cards
23
30
36
6 > < 4 | 2012 >
Herausgeber und Chefredakteur im GesprächForSYStEMSvon Martin ahlert / Guido dermann
Die forSYSTEMS steht am
Anfang, wir haben 2013 viel
mit ihr vor. Warum die
forSYSTEMS gerade jetzt er-
scheint und wie es dazu gekom-
men ist, erinnern Herausgeber
Dr. Martin Ahlert und Chef-
redakteur Guido Dermann.
Von der Idee zur forSYSTEMS Eine Entstehungsgeschichte
ahlert: Es ist schön, wieder eine aktuelle Fran-
chise Basis.Liste in den Händen zu halten – aber
es ist viel Zeit seit der letzten Ausgabe vergan-
gen, wie können wir in 2013 die Daten führender
Systeme schneller und aktueller präsentieren
und wie reagieren wir auf die verstärkte Nach-
frage nach einer Online-Variante?
dermann: Wir können auf jeden Fall flexibler wer-
den. Die Systeme agieren sehr unterschiedlich,
darauf sollten wir reagieren – online wäre das
viel einfacher. Aber Papier hat immer noch et-
was viel Verbindlicheres als ein reines Online-
Portal. Es geht für die Leser der Basis.Liste um
ihre Unternehmens- bzw. Existenzgründung,
neben Transparenz ist die Verbindlichkeit da
enorm wichtig.
ahlert: Systeme müssen natürlich auch immer
Eigenwerbung zur Gewinnung neuer System-
nehmer betreiben – auch im Rahmen der Unter-
nehmensnachfolge. Egal welchen Weg wir ge-
hen, die Basis.Liste muss immer für Qualität und
Transparenz in ihren Informationen stehen. Die
Frage ist, wie können wir die Basis.Liste inhalt-
lich noch erweitern, wie können wir neben den
Fakten und Kurzinfos zu den Systemen noch
weitere redaktionelle Inhalte bieten?
dermann: Informationen für Gründer gibt es
schon sehr umfangreich im Netz. Wo liest Du
nach einer Einkaufsempfehlung für einen Fern-
seher oder einen Computer? – In einem Fach-
magazin oder -portal…
ahlert: Genau! …dabei liest Du sie bestimmt
nicht täglich, aber wenn der Anlass da ist, ver-
traust Du eben der dortigen Fachkompetenz
und suchst Dir die Informationen gezielt raus,
die Du brauchst. Genau so etwas brauchen wir
auch, ergänzend zur Basis.Liste.
dermann: Ein Fachmagazin für Unternehmens-
netzwerke, wo wir ausschließlich über spezifi-
sche Themen berichten? Ja, als Gründer würde
ich da auch ganz sicher reinschauen, welches
System neu oder besonders innovativ ist.
ahlert: Und die Führungskräfte in den Systemen?
Es ist schon für einen Unternehmer schwer, den
Herausforderungen der Zeit gerecht zu werden.
Systemgeber in Unternehmensnetzwerken tra-
gen noch wesentlich mehr Verantwortung.
dermann: Können wir diese Führungskräfte un-
terstützen? Können Sie voneinander lernen, ha-
ben Sie ähnliche Herausforderungen? Welche
Erfahrungen hast Du gesammelt?
ahlert: Die Funktionsweise kooperativer Unter-
nehmensnetzwerke habe ich persönlich ken-
nengelernt in den 90er Jahren – zunächst am
Beispiel des Franchisesystems OBI Bau- und
Heimwerkermärkte. In dieser Zeit entstand eine
Faszination für erfolgreiche Wirtschaftsunter-
nehmen, denen es gelingt, mit selbstständigen
Partnern neue Märkte zu erobern oder auch be-
stehende Märkte nachhaltig zu verändern. Die
Marktbedeutung dieser Unternehmensnetzwer-
ke in zahlreichen Branchen ist hoch. Zahlreiche
Beispiele erfolgreicher (Hochgeschwindigkeits-)
Expansion wie BabyOne, BackWerk, Fressnapf,
< 7
hagebau, Isotec, Joey´s Pizza Service, McDonald´s
oder Town&Country zeigen eindrucksvoll, wie
Unternehmensnetzwerke bestehende Wachs-
tumspotenziale rasch erschließen – oft bis hin
zur Marktführerschaft in kurzer Zeit.
dermann: Aber eine unternehmerische Fehlent-
scheidung kann einen ebenso schnellen Absturz
bedeuten, auch dafür gibt es Beispiele.
ahlert: Ja, die Systemgeber müssen zahlreiche
Herausforderungen in unterschiedlichen Unter-
nehmensbereichen erfolgreich meistern. Dafür
benötigen Systemgeber eine Vielzahl von Infor-
mationen, die aber auf die Besonderheiten von
Unternehmensnetzwerken zugeschnitten sind.
dermann: Unternehmensnetzwerke weisen z. B.
zahlreiche Besonderheiten in der Führung auf –
etwa im Gegensatz zu Filialnetzwerken. Filiallei-
ter etwa haben den Weisungen der Zentrale zu
folgen. Anders sieht das im Unternehmensnetz-
werk aus – Selbstständige müssen erst in´s Boot
geholt werden.
ahlert: Ganz genau. Die Spirale von „Kennen,
Verstehen, Wollen, Können, Tun“ wird in koope-
rativen Unternehmensnetzwerken durch Über-
zeugung und Mitsprache erreicht: Geschäfte
werden zwischen Menschen gemacht. Die Be-
ziehungsqualität so zu managen, dass für alle
Beteiligten eine Win-Win-Situation entsteht und
dies am Besten „auf Augenhöhe“ – das ist die
Kunst der erfolgreichen Netzwerkführung.
dermann: Es geht also um die klassischen Erfolgs-
ziele, wie Qualität, Service, Zufriedenheit, Bin-
KURZ-INFo: „FRANCHISE BASIS.LISTE“
2009 entstand die Franchise Basis.Liste (www.basisliste.com) unter Mitwirkung zahlreicher Prak-
tiker aus Unternehmensnetzwerken (Führungskräfte und Inhaber) sowie weiterer Experten (Wirt-
schaftsprüfer, Rechtsanwälte und Wissenschaftler). In der Franchise Basis.Liste werden Unter-
nehmensnetzwerke nach einem von Experten vorgegebenen Kriterienkatalog dargestellt. Ziele
der Franchise Basis.Liste sind bis heute, den Bekanntheitsgrad und das Image des Franchisings
zu steigern, Transparenz für potenzielle Existenzgründer oder Partner zu schaffen und Professio-
nalität, Seriosität und Qualität in den Vordergrund zu stellen.
Ab 2013 wird diese umbenannt in „SYSTEM Basis.Liste“
dung, Commitment, die erfolgreiche Unterneh-
mensnetzwerke besser erreichen als andere.
ahlert: Und das auf Ebene der Kunden, der Mit-
arbeiter und der Netzwerkpartner (Gesellschaf-
ter / Mitglieder / Franchise-Nehmer usw.).
dermann: An Themengebieten scheint es uns
dann ganz sicher nicht zu mangeln. Ist die Ab-
grenzung zu der Basis.Liste und zu anderen Pu-
blikationen groß genug?
ahlert: Wirtschaftsmagazine gibt es zahlreich,
ebenso Portale und Veröffentlichungen für
Gründer – aber ein Magazin, was bei allen The-
men die Struktur von Unternehmensnetzwerken
im Blick hat? Als regelmäßiges Magazin in dieser
Form ist mir da nichts bekannt.
dermann: Die Basis.Liste als Nachschlagewerk
mit hoher Qualität, Transparenz und vielen Fak-
ten, daneben ein Magazin zu aktuellen Fachthe-
men, funktioniert das Zusammenspiel?
ahlert: In der Verknüpfung von Magazin und Ba-
sis.Liste, jeweils bezogen auf bestimmte Bran-
chen, aktuelle Themen und Trends sowie mit
führenden Systemen, die sich in der Basis.Liste
im Detail darstellen? Ich denke, gerade die Ver-
knüpfung dürfte dies für den Leser spannend
machen und für einen stets aktuellen Überblick
sorgen.
dermann: Dann könnten in einem Fachmagazin
genau diese Experten zu Wort kommen und
Führungskräfte aus ihren Erfahrungen berich-
ten?
ahlert: Ja, das wäre ideal. Führungskräfte aller
Systeme würden so wertvolle Fachartikel zu ak-
tuellen Themen bekommen und zahlreiche
„Best Practices“ ihrer „Kollegen“. Namhafte Un-
ternehmensnetzwerke stellen ihr Know-How
anderen Netzwerken (gerade auch „Newco-
mern“) gerne zur Verfügung. Das Prinzip „wer
nicht kooperiert verliert“ gewinnt auch im Net-
working unter Kollegen. Doch die Aufgabenviel-
falt ist derart groß, dass es lohnenswert er-
scheint, dieses spezielle Wissen über dieses
Fachmagazin systematisch zu erfassen und wei-
terzugeben.
KooPERATIVE UNTERNEHMENS-NETZWERKE – FRANCHISINg oDER MEHR?dermann: Wir haben uns mit der Basis.Liste bis-
lang stark auf das Modell Franchising konzent-
riert.
ahlert: Das Franchising unterliegt sicher noch
einmal spezifischen Bedingungen, grundsätz-
lich sind die Herausforderungen in allen koope-
rativen Unternehmensnetzwerken ähnlich – wir
sollten uns öffnen. Ein solches Fachmagazin ist
sicher auch für weitere kooperative Unterneh-
mensnetzwerke wie z.B. im Vertragshändler-
oder Tankstellenbereich höchst interessant.
2013 sollten wir diese Unternehmensnetzwerke
viel stärker einbinden.
Es folgte die Entscheidung, dass Anfang Dezem-
ber 2012 bereits die erste Ausgabe der
forSYSTEMS erscheint!
< 7ForSYStEMSvon Martin ahlert / Guido dermann
iDee
8 > < 4 | 2012 >
Informations-TechnologieManaGEMEntvon lars Gehrlein
Unabhängig davon, ob
Franchisepartner, Versiche-
rungsagentur oder lokale
Geschäftsstelle: Sobald ein
netzwerkweiter IT-Rollout
ansteht, werden alle unruhig
und besorgt. Zu sehr sind die
einzelnen Unternehmen heute
vom Funktionieren ihrer IT-
Infrastruktur abhängig, zu
häufig wurden negative Erfah-
rungen gemacht − egal ob bei
der Einführung von Neuerung
bei Hardware oder Software.
IT-Rollout inUnternehmens-netzwerkenProzesse optimieren – Kosten sparen
DIE AUFgABEIn jeder Art Unternehmensnetzwerk, wie etwa
Franchisesystemen oder bei vertraglich gebun-
denen Versicherungsagenturen, ist die Verwen-
dung gemeinsamer technischer Standards vor-
teilhaft, da sie Kosten sparen und Abläufe
vereinfachen. Besonders gilt dies für IT-Systeme
und -Anwendungen. Im Laufe der Zeit muss die-
se Infrastruktur jedoch gewartet, erneuert oder
verbessert werden, da sich die Ansprüche an
die IT ändern, z. B. durch zunehmendes Online-
business, oder aber der Nutzungszeitraum ist
abgelaufen oder neue gesetzli-
che Anforderungen müssen be-
rücksichtigt werden.
Folglich muss der Systemgeber
einen flächendeckenden IT-Roll-
out planen und durchführen, der
auf die betriebskritische Bedeu-
tung der IT-Systeme in den Einzel un ternehmen
Rücksicht nimmt und wie bei allen Projek ten
kostenoptimiert arbeiten. Zwei wesentliche Auf-
gaben sind dabei die Pha sen planung und
Kommuni kation.
Der Einfachheit halber und damit die Ausfüh-
rungen greifbarer werden, gehen wir im Folgen-
den von einer Softwareumstellung aus, die alle
Systempartner betreffen soll.
PLANUNgEs gibt drei wesentliche Varianten, einen IT-
Roll out zu planen und anschließend durchzu-
führen. Zunächst die beiden Extremformen, in
denen solche Umstellungen möglich sind:
DER BIg BANg
Mit dem Begriff Big Bang bezeichnet man ein
Rollout-Verfahren, bei dem alle Teilnehmer bzw.
alle Empfänger des Rollouts gleichzeitig umge-
stellt werden. Das Verfahren hat den Vorteil,
dass der eigentliche Rollout wenig Zeit in An-
spruch nimmt. Auch sind die geplanten Kosten
oft geringer, da alle Rüstaufwände nur einmal
anfallen. Auf der anderen Seite ist das Risiko ei-
nes solchen Vorgehens auch erheblich höher als
bei allen anderen Verfahren, so werden z. B.
Fehler im Rollout-Verfahren oder im Software-
Update selbst direkt an alle Teilnehmer verteilt
und können zu einem Totalausfall führen. Daher
wird dieses Verfahren aus einer Risikobetrach-
tung heraus meist nicht angewendet.
InHalTIT-Rollout-Phasen:
aufgabenPlanung
Kommunikation
Im Laufe der Zeit müssen IT-Systeme zwangs -
läufig angepasst werden – ein Roll out muss gut
geplant sein, in einem Systemnetzwerk noch besser.
Schlechtes
Projekt-
manage ment
kann teuer
werden.
< 9ManaGEMEntvon lars Gehrlein
Es gibt jedoch durchaus Situationen, in denen
dieses Verfahren Vorteile hat oder notwendig ist.
Sicherheitskritische Updates von Virenscannern
oder Firewallsystemen sind solch ein Beispiel.
Hier wiegt der Geschwindigkeitsvorteil der Big-
Bang-Umstellung das Risiko eines Ausfalls auf.
Meist sind die Rollout-Verfahren für Virenscan-
ner und ähnliche Software auch hinreichend
standardisiert, so dass kaum Fehler auftreten.
DIE EINZELUMSTELLUNg
Bei der Durchführung wird Unternehmen für
Unternehmen umgestellt. Die schrittweise Um-
stellung pro Teilnehmer ist die bevorzugte Vari-
ante aus Sicht der Rollout-Teilnehmer, da man
sich davon verspricht, dass individuelle Belange
am besten berücksichtigt werden können. Auch
das Risiko für das übrige Netzwerk ist hierbei am
geringsten, da Fehler frühzeitig im Einzelfall er-
kannt und vor der nächsten Umstellung beho-
ben werden können. Das Verfahren ist aber aus
Sicht einer Unternehmens- oder Verbundzent-
rale oft nachteilig, da die Koordination der Teil-
nehmer sehr aufwändig ist und darüber hinaus
selten wirtschaftlich, da alle Rüstaufwände für
jeden Netzwerkteilnehmer einzeln anfallen und
die Gesamtdauer der Umstellung erheblich ist.
Werden die Kosten hierfür gemeinschaftlich ge-
tragen, bedeutet das in diesem Falle höhere Kos-
ten für alle Netzwerkteilnehmer.
DIE PHASENPLANUNg
Die Phasenplanung ist eine Mischform der bei-
den zuvor beschriebenen Einführungsszenari-
en. Sie versucht, die Vor- und Nachteile der bei-
den Extreme auszubalancieren und somit das
Risiko, den Aufwand und die resultierenden
Kosten für die Zentrale und alle Teilnehmer
möglichst überschaubar zu halten.
Die Phasenplanung unterscheidet sich von der
Einzelumstellung vor allem darin, dass homoge-
ne Gruppen von Teilnehmern gebildet werden
(z. B. Unternehmen in einer Region) und die ge-
plante Umstellung pro Gruppe gemeinsam oder
sogar gleichzeitig vonstatten geht. Das ist in der
Regel kostengünstiger und zeitlich weniger auf-
wändig als eine Einzelumstellung. Für die Grup-
pierung der gleichzeitig umzustellenden Teil-
nehmer hat sich die Verwendung der folgenden
drei Kriterien bewährt:
¡Risiko
In jedem Unternehmensnetzwerk gibt es Teil-
nehmer, die eher risikoavers sind und solche, die
eher bereit sind, mit einem gewissen Umstel-
lungsrisiko umzugehen. Beide Gruppen sind in
der Zentrale meist bekannt. Die „Wagemutigen“
bilden eine Pilotierungsgruppe. Die se Gruppe
sol lte groß genug sein, um nach der Umstellung
eine Aussage für die restlichen Teilneh-
mer zu treffen. Sie sollte eine gewisse lo-
kale Verteilung ausweisen (siehe auch
Punkt „Regionalität/(Jahres-)Zeit“) und
klein genug sein, um Problemen schnell
begegnen zu können. Die Mitglieder die-
ser Gruppe sollte ausschließlich aus Frei-
willigen bestehen und auf jeden Fall offen
in die Kommu nikation über Risiken und
Verzögerungen beim Ablauf eingebunden
werden (siehe auch Punkt „Kommunikation“).
¡Dringlichkeit
Oft sind vor dem Rollout bei einzelnen Netz-
werkteilnehmern wesentliche Fehler oder De-
fekte an der bestehenden IT bekannt, die durch
die geplante Umstellung behoben werden kön-
nen. Es ist dennoch nicht empfehlenswert, diese
Gruppe als erstes umzustellen, da neue Fehler
oft erst nach den ersten Umstellungen bekannt
werden und man die betroffenen Unternehmen
dann von einer Fehlersituation mit bekannten
Lokale Faktoren
dürfen bei der
Planung keinesfalls
außer Acht gelassen
werden.
Problemen in eine mit unbekannten überführt.
Meist ist der Schaden am Image des Projekts da-
durch recht groß. Eine unmittelbare Umstellung
nach dem Piloten in einer der ersten Rollout-
Gruppen ist praktikabler.
¡Regionalität / (Jahres-)Zeit
Lokale Faktoren dürfen bei der Planung keines-
falls außer Acht gelassen werden. Dies betrifft
verschiedene Ausprägungen. Einerseits ist
natürlich der Rollout in lokal zusammenhän-
genden Gebieten einfa-
cher für die IT durch -
zu führen und auch
kom munikativ leichter
zu bewerkstelligen, da
sich benachbarte Netz-
werkunternehmen ken-
nen. Andererseits kann
auch auf regio nale Be-
sonderheiten Rücksicht
genommen werden. Hier zu nennen sind etwa
nur in der Region vorkommende Produkte, die
von der Umstellung betroffen sind oder auch die
mangelnde Verfügbarkeit von Mitarbeitern
durch regional unterschiedliche Ferienzeiten.
Selbstverständlich ist, dass je nach Branche be-
stimmte Phasen des Jahres bei einer Umstellung
völlig außen vor bleiben müssen. So sind etwa
die Vorweihnachtszeit im Einzelhandel oder die
Zeiten vor den Ferien für Last-Minute Reise-
agenturen „No-Go-Slots“ für die betroffene
Branche.
ExTERNE CoNSULTANTS IM IT-RoLLoUT-PRoZESS
> gesamtprojektleitung: Vielfach ist es einfacher, einen externen Projektleiter einzusetzen, der nicht im
Beziehungsgeflecht des Unternehmens verankert ist, sondern eine unvoreingenommene sachlogische
Stellung einnimmt und für das Unternehmen auch ungewöhnliche und heikle Standpunkte vertritt.
> Change Management: In besonderer Weise gilt das für Projektleiter geschriebene auch für Change
Manager. Offenen Auges auch unkonventionell in der Organisation zu intervenieren oder vorurteils-
frei neue Wege anzubieten, gelingt einem Externen oft besser. Change Manager müssen darüber hi-
naus das Vertrauen aller Mitarbeiter- und Führungsebenen im Unternehmen gewinnen und gleichbe-
rechtigt deren Positionen betrachten können.
> Prozessspezialisten: Know-how, das im eigenen Unternehmen nicht vorhanden ist, wird durch exter-
ne Spezialisten aufgestockt. Häufig suchen Unternehmen nur in der eigenen Branche, aber gerade
Spezialisten aus anderen Branchen bringen oft entscheidende neue Impulse in ein Projekt ein.
10 > < 4 | 2012 >ManaGEMEntvon lars Gehrlein
Der graue Bereich illustriert lediglich einen der
oben bereits beschriebenen „No-go-Slots“ für
den Einzelhandel. Dass sich der Bereich über
den Jahreswechsel hinaus ausdehnt, ist im ho-
hen Aufkommen an Umtauschgeschäft nach
Weihnachten begründet. Darüber hinaus werden
in dieser Zeit geschenkgutscheine eingelöst
oder das erhaltene Weihnachtsgeld umgesetzt.
In dieser Zeit verbietet sich die Durchführung
des Rollouts also meist, da weder die notwendi-
gen lokalen Mitarbeiter zur Verfügung stehen,
noch das Risiko eingegangen werden kann, dass
wichtige Systeme, beispielsweise ein Kassensys-
tem oder die Lagerverwaltung, nicht zur Verfü-
gung stehen.
Der rote Balken zeigt eine Zeit auf, die der Feh-
lerbehebung gewidmet ist. Es ist eine Phase, die
man bei der Planung eines Rollouts keinesfalls
zu knapp einplanen sollte. Sie beginnt bereits,
während der Pilot-Rollout noch läuft, da erste
Probleme schnell nach Rollout-Start bekannt
werden und die Behebung schnellstmöglich be-
ginnen muss. Sie ragt jedoch auch über das
Ende der Pilotphase hinaus, da auch bei der
letzten Umstellung noch Fehler auftreten kön-
nen. Erst wenn alle kritischen Fehler der Pilotie-
rungsphase behoben sind, wird der Rollout mit
den Folgegruppen fortgesetzt. Man muss damit
rechnen, dass immer noch Fehler vorkommen
werden, die im Laufe des Projekts behoben wer-
den müssen, jedoch werden diese jetzt meist
weniger schwerwiegend sein und seltener auf-
treten. Die Erfahrung aus vielen unserer Projek-
te zeigt, dass es sich weder finanziell noch be-
züglich des Projektrenommees lohnt, an dieser
Phase Einsparungen vorzunehmen.
KoMMUNIKATIoN„Zu wenig Kommunikation gibt es nicht!“. Ei-
gentlich müsste dieses Zitat an erster Stelle in
einer Planungsunterlage stehen, denn häufig
werden die Teilnehmer eines Rollouts zu wenig,
zu unverständlich und zu spät informiert und
eingebunden. Die resultierenden Probleme sind
dann Folge von unterschiedlichen Annahmen,
Verständnis und Erwartungen der Beteiligten.
IT-Seite und Geschäftsseite haben unterschied-
liche Bedürfnisse und sind andere Arbeits-
weisen gewohnt. Das führt unter anderem zu
deutlich abweichender Eigen- und Fremdwahr-
nehmung der Beteiligten:
> Die IT sieht sich oft als individuell und
lösungsorientiert und wird dadurch von der
Geschäftsseite aber häufig als eigensinnig und
kritikunfähig wahrgenommen.
> Für die Geschäftsseite ist es hingegen wichtig,
eingespielt und routiniert zu arbeiten und sie
wird daher von der IT häufig als festgefahren
und blockierend erlebt.
Hinzu kommt, dass beide Parteien oft andere
„Sprachen“ benutzen und der Fachjargon des je-
weils anderen unverständlich bleibt oder die
Geschäftsseite die technische Komplexität des
Rollouts nicht erkennen kann. Darüber hinaus
ist die IT eher an Arbeiten in Projekten mit hoher
Flexibilität gewöhnt, die Geschäftsseite benötigt
jedoch Berechenbarkeit und Stabilität.
Gegen die oben beschriebenen Punkte hilft nur
Kommunikation. Ehrliche, ausdauernde und
wertschätzende Information und Kommunikati-
Monat Phase
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4
Pilot-Rollout
Fehlerkorrektur
Welle 1 - Dringende
Welle 2 – Region A
Welle 3 – Region B
Vorweihnachts- und Umtauschgeschäft
Illustrativer Rollout-Plan
Informations-Technologie
< 11ManaGEMEntvon lars Gehrlein
Lars gehrlein ist geschäftsführer und Senior
Partner der IT-in-Change gmbH. Seine Themen-
schwerpunkte sind unter anderem IT-Portfolio-,
Programm- und Projektmanagement, IT- und
RZ-Strategie, Post-Merger-Integration, Reorgani-
sation und Softwareentwicklungsprozesse.
IT-in-Change bietet konzeptionelle und führungs-
kräftebegleitende organisationentwicklung und
Prozessoptimierung von IT-Dienstleistern, großen
IT-Ressorts und Projektorganisationen und
konzentriert sich dabei auf die veränderungs-
relevanten und geschäftskritischen Themen wie
IT-Strategieumsetzung, IT-Leadership und
-governance, IT-Service-Management-Prozesse
sowie Programm- und Portfoliomanagement.
> www.it-in-change.de
lars Gehrlein | Geschäftsführer und Senior Partner it-in-Change Gmbh
Kontakt Telefon +49 89 212184-0, Fax +49 89 212184-50, contact@it-in-change.de
adresse Königinstraße 11a Rückgebäude, 80539 München
website www.it-in-change.de
larS Gehrleingeschäftsführer IT-in-change gmbH
on, um präziser auf die Bedürfnisse der Beteilig-
ten eingehen zu können. Die in vielen Projekten
gerne bemühten Newsletter in Form von monat-
lichen E-Mails dienen ausschließlich der Infor-
mation – meistens können sie keine Probleme
beheben oder Dialoge beginnen, sondern zie-
hen im Gegenteil durch unvorsichtige oder be-
schönigende Formulierungen schnell den Un-
mut der Rollout-Teilnehmer nach sich.
Wertschätzende Kommunikation beginnt be-
reits bei der Planung des Rollouts. Viele Unter-
nehmensnetze besitzen Vereine oder Organe,
welche die Netzwerkteilnehmer vertreten (in ei-
ner Versicherung sind das z. B. die Vertreterverei-
ne). Idealerweise werden diese Organe von An-
fang an im Projekt eingebunden. Das betrifft
nicht nur gelegentliche Informationsveranstal-
tungen, sondern auch Entscheidungsprozesse.
Sind diese Organe beispielsweise in Entschei-
dungsgremien wie einem Lenkungsausschuss
aktiv eingebunden, treten Fragen und befürchte-
te Unstimmigkeiten früher auf und können im
Vorfeld des Rollouts behoben werden. Darüber
hinaus haben sie ein hohes Eigeninteresse, einer-
seits den Rollout optimal durchzuführen, ande-
rerseits ehrlich in ihre eigenen Organisationen
hinein zu kommunizieren.
In jedem Fall ist Kommunikation keine einseitig
gerichtete Information, sondern ein Dialog, der
auch von den Planern und Durchführenden
ernst genommen werden muss. Es hat sich in
verschiedenen Projektkonstellationen bewährt,
dass regelmäßige Diskussionsforen mit den Be-
troffenen des Rollouts stattfinden. Die Vorbehal-
te einer Zentrale, dass hier oft nur ziellos disku-
tiert wird und der Rollout damit zusätzlich in die
Länge gezogen wird, ist häufig unbegründet und
zeigt zudem, dass das Problemlösungspotenzial
dieser Veranstaltungen nicht ausreichend er-
kannt wird. Sollte es dennoch zu häufigen Ausei-
nandersetzungen kommen, empfiehlt es sich,
einen Moderator oder Facilitator zu engagieren,
der neutral die Bedürfnisse beider Seiten zu-
lässt.
FAZITZusammenfassend lässt sich festhalten, dass flä-
chendeckende IT-Rollouts immer eine Heraus-
forderung bleiben werden. Die Auswirkungen
lassen sich aber durch vorausschauende, kriteri-
enorientierte Planung und eine umfassende
Kommunikation meistern:
> Planen Sie in Wellen und beginnen Sie mit
einer kleinen Gruppe „wagemutiger“ Teilneh-
mer.
> Gruppieren Sie ihre Rolloutwellen nach
Risiko, Dringlichkeit und Regionalität.
> Planen Sie ausreichend Zeit zwischen
Pilot-Rollout und der ersten Welle für die
Problembehebung ein. Diese Zeit sparen Sie
im Projektverlauf mehrfach wieder ein.
> Binden Sie ihre betroffenen Unternehmer
aktiv in Entscheidungen und Kommunikation
ein – auch und vor allem ehrlich bei erkannten
Fehlern und Problemen.
12 > < 4 | 2012 >ProFilEholger Blaufuß
30 Jahre McDonald‘s
Qualität, Nachhaltigkeit, Engagement
– Holger Blaufuß (Senior Specialist
Franchise) hält immer seinen Kurs
Interview | von Guido Dermann
< 13< 13ProFilEholger Blaufuß
Dabei hat er dann wohl Geschmack bekommen,
denn nach dem Abitur begann er seine berufli-
che Karriere als Restaurant Management Trai-
nee bei McDonald‘s. Mit viel Engagement ging
es schnell bergauf, bereits nach gut einem Jahr
führte er die Tätigkeiten eines Restaurant Mana-
gers aus. Mit der Franchisierung des Restaurants
hat Holger Blaufuß dann noch acht weitere Jahre
für den Franchise-Nehmer gearbeitet, bevor er
1990 nach München wechselte.
ForSYStEMS: Was waren Ihre beruflichen Statio-
nen seit 1990 bei McDonald‘s?
Blaufuß: Nachdem ich während meiner Schul-
zeit bereits im Einzelhandel und in der Gastro-
nomie gearbeitet habe, bin ich nun seit über
30 Jahren für die Marke McDonald‘s tätig. Was
als „geringfügige Beschäftigung“ während der
Schul zeit begann, entwickelte sich immer mehr
zur beruflichen Passion.
Nach dem Abitur wechselte ich in eine Vollzeit-
stellung als Restaurant Management Trainee
und durfte nach gut einem Jahr viele Aufgaben
eines Restaurant Managers wahrnehmen. Da
das Restaurant franchisiert wurde, habe ich
dann weitere acht Jahre für den McDonald‘s
Franchise-Nehmer gearbeitet.
Seit 1990 arbeite ich wieder für das Unterneh-
men selbst in München. Hier habe ich dann die
Positionen des Restaurant Managers, des Super-
visors (Bezirksleiter), des Field & Operations
Consultant (Franchise-Berater) sowie des Ope-
rations Managers (Gebietsleiter für Nordbayern)
in der Region Süd ausgeübt. Zwischenzeitlich
war ich zusätzlich Projektlead für die McTrain
Restaurants, zwei McDonald’s Zugrestaurants in
Intercity Zügen.
Seit 2002 bin ich nun in der Unternehmenszent-
rale in München als Franchise Manager tätig.
ForSYStEMS: Treuer kann man einem Arbeitgeber
kaum sein! Ist dies bei McDonald‘s in besonderer
Weise in der Unternehmenskultur verankert, die
solche Karrieren ermöglicht oder sogar aktiv un-
terstützt, z. B. durch Maßnahmen im Bereich der
Fortbildung oder des Personalmanagements?
Blaufuß: Unsere Unternehmenskultur ist für
mich geprägt von einem starken „McFamily“
Gedanken. Ich habe sehr viele Kolleginnen und
Kollegen, die bereits seit vielen Jahren bei
McDonald’s arbeiten. Dass man in einem Un-
ternehmen wie McDonald’s Karriere machen
kann, erlebte ich von Anfang an. Sogar ein Teil
der deutschen Geschäftsleitung begann seine
berufliche Laufbahn bei McDonald’s im Restau-
rant. Im Bereich der Aus- und Weiterbildung gibt
es viele Möglichkeiten, sowohl auf nationaler
wie auch auf internationaler Ebene.
ForSYStEMS: Wenn Sie zurückblicken auf Ihre
Stationen bei McDonald‘s, fällt Ihnen etwas ein,
was Sie damals schon gerne verändert hätten und
Sie es dann durch Ihre jetzige Position inzwischen
verändern konnten?
Blaufuß: Ich habe McDonald’s immer als dyna-
misches Unternehmen erlebt und gerade die zu-
rückliegenden Jahre haben gezeigt, dass sich
eine Marke in allen Bereichen erfolgreich verän-
dern kann. Es macht Spaß, Teil dieser Marke zu
sein und sich mit Kolleginnen und Kollegen in
interdisziplinären Teams auszutauschen und zu
ergänzen.
ForSYStEMS: Was sind Ihre zentralen Auf ga -
ben als Senior Specialist Franchise bei McDonald‘s
Deutschland?
Blaufuß: Meine zentralen Aufgaben als Franchise-
Manager sind die Franchise-Nehmer Bewerber-
auswahl, sowie die Begleitung des kompletten
Partnerfindungsprozesses und die Durch führung
der „Vorvertraglichen Aufklärung“. Darüber hin-
aus koordiniere ich die Einarbeitung neuer Field
& Operations Consultants, sowie deren Weiterbil-
dung. Zu den täglichen Aufgaben gehört es auch,
Fragen rund um das Franchising zu beantworten
und natürlich nicht zuletzt die Kontaktpflege zu
den Franchise-Partnern.
ForSYStEMS: Wie ist der Ablauf der Partnergewin-
nung bei McDonald’s? Ist zuerst ein geeigneter
Bewerber gefunden, der dann in einer bestimm-
ten Region neu eröffnet oder sucht McDonald’s
für eine bestimmte Region ganz gezielt nach ei-
nem Betreiber?
Blaufuß: Der Partnerfindungsprozess ist als
separater Prozess vollkommen losgelöst von der
Expansionsplanung, also der Eröffnung neuer
Standorte. Das erscheint auch sinnvoll, da der
Bau eines neuen Restaurants ebenfalls ein stan-
dardisierter Prozess ist und sich über einen Zeit-
raum von ca. 3 Monaten erstreckt. Der Partner-
findungsprozess inklusive der Ausbildung hin -
gegen erstreckt sich über einen Zeitraum von bis
zu 2 Jahren. Deshalb erwarten wir von einem
Bewerber eine gewisse räumliche Flexibilität.
Seit 10 Jahren ist Holger Blaufuß nun Franchise-Manager
für McDonald‘s in Deutschland und hat zuvor über 20 Jahre
Erfahrung in den unterschiedlichsten Positionen gesammelt.
Dabei fing alles ganz klein an, mit einer Nebenbeschäftigung
während der Schulzeit ...
14 > < 4 | 2012 >
Aktueller Vorstand des
Deutschen Franchise
Verbandes:
Dr. h.c. Dieter Fröhlich | Musikschule Fröhlich
Präsident
horst Becker | iSOteC
Vize-Präsident; Presse- und Öffentlichkeits-
arbeit
Carsten Gerlach | Joey‘s Pizza Service
Schatzmeister; Franchise-Nehmer-Belange
holger Blaufuß | McDonald‘s Deutschland
Internationales Centrum für Franchising und
Cooperation; Business Community
Jürgen Dawo | town & Country
Aus- und Weiterbildung
rolf Gerhard Kirst | BackWerk
Internationale Angelegenheiten
> www.franchiseverband.com
Bildung für Franchising
IHK-Zertifikatslehrgang
zum Franchise-Manager
> www.franchise-institut.de
ForSYStEMS: Betrachtet man die Entwicklung bei
McDonald‘s in den letzten Jahren fällt auf, dass es
kaum mehr Franchise-Nehmer, aber durchaus
ein Wachstum im Bereich der Betriebe gibt. Wer-
den neue Standorte zunächst vorhandenen Fran-
chise-Nehmern angeboten?
Blaufuß: Das liegt wohl daran, dass man von au-
ßen immer nur die absolute Zahl der Franchise-
Nehmer sieht, nicht aber erkennen kann, ob sich
ein Franchise-Nehmer zur Ruhe gesetzt hat
oder das System verlassen hat. Bereits seit 1975
vergibt McDonald’s ist Deutschland die Fran-
chise-Rechte an selbständige Unternehmer und
bereits über 40 Franchise-Nehmerinnen und
Fran chise-Nehmer betreiben Restaurants in der
so genannten 2nd Generation.
Unsere Franchise-Nehmer haben heute im
Schnitt 4,8 Restaurants, was sich als wirtschaft-
lich gute Größe heraus kristallisiert hat, um sich
in unserer schnelllebigen Zeit erfolgreich am
Markt behaupten zu können.
ForSYStEMS: Eine Systemgastronomie muss auch
immer die Trends in der Branche beobachten, ge-
hört auch das zu Ihren Aufgaben? Zuletzt wurde
z. B. der Trend Bubble Tea von McDonald’s aufge-
griffen, werden die Franchise-Nehmer frühzeitig
in solche Planungen eingebunden, können sie
diese auch mitgestalten?
Blaufuß: Nein, das gehört nicht zu meinen
Aufgaben. McDonald’s hat in der Unterneh-
menszentrale Fachabteilungen, die sich kompe-
tenzbezogen um die Weiterentwicklungen küm-
mern. Die Franchise-Nehmer sind über ihren
demokratisch gewählten Beirat in alle Strategie-
teams des Unternehmens integriert und somit
auch in die Weiterentwicklungen involviert.
ForSYStEMS: Die Zufriedenheit der Franchise-
Nehmer ist immer ein zentraler Erfolgs faktor, wel-
che zentralen Aspekte halten Sie dabei für beson-
ders beachtenswert als Franchise-Manager?
Blaufuß: Ein Franchise-System ist nur dann er-
folgreich, wenn die Franchise-Partner erfolg-
reich sind. Grundlage für die Zufriedenheit der
Partner ist sicherlich der wirtschaftliche Erfolg
auf der einen Seite aber auch die Zuversicht in
die Zukunft und die Planungssicherheit für eine
langfristige gemeinsame Partnerschaft.
ForSYStEMS: Sie engagieren sich seit 2010 im Vor-
stand des Deutschen Franchise-Verbandes (DFV),
warum haben Sie sich dafür entschieden?
Blaufuß: McDonald‘s wird immer wieder als Bei-
spiel für ein erfolgreiches Franchise-System an-
geführt und ich darf seit 2002 McDonald‘s im
Deutschen Franchise-Verband e.V. vertreten.
Hier war ich von Anfang an in viele Projekte ein-
gebunden, durfte den Systemcheck mitentwi-
ckeln und wurde auch mehrfach auf eine Kandi-
datur angesprochen.
Wenn ein Unternehmen innerhalb einer Bran-
che über einen enormen Erfahrungsschatz ver-
fügt, so sollte man diese Erfahrungen, so meine
Meinung, auch mit den anderen Franchise-Sys-
temen teilen. Sicherlich wird ein sich entwi-
ckelndes System in vielen Situationen eigene Er-
fahrungen machen müssen, aber es hilft sehr,
wenn man vorbereitet ist.
Seit ich ehrenamtliches Vorstandsmitglied des
DFV bin, habe ich sehr viele Gelegenheiten be-
kommen, Gast bei anderen Systemen oder auch
Franchise-Veranstaltungen zu sein und aus un-
serem Erfahrungsschatz zu präsentieren. Ich bin
überzeugt, dass es auch zukünftig viele weitere
spannende Themen und Gelegenheiten geben
wird, wo ich einen wertvollen inhaltlichen Bei-
trag leisten kann.
ForSYStEMS: Sie unterstützen aktiv die Ausbil-
dung von zukünftigen Führungskräften mit Ihrem
Engagement zum IHK Lehrgang „Franchise-
Manager“ und der Fachschule für Franchising
– liegt Ihnen eine professionelle Ausbildung be-
sonders am Herzen?
Blaufuß: Zukunft planen und gestalten, das Be-
rücksichtigen des demografischen Wandels in
unserem Land ist keine Aufgabe, der wir uns in
Interview | von Guido DermannProFilEholger Blaufuß
< 15
10 Jahren stellen müssen. Die Zukunft hat be-
reits begonnen. Wer künftig erfolgreich sein
Business betreiben will, muss sich jetzt um qua-
lifizierten Nachwuchs bemühen. Die Franchise-
Partnerauswahl ist sicherlich in der Branche ei-
ner der wichtigsten Aufgabenstellungen für
jedes System, da man sich für viele Jahre, quasi
wie eine Ehe auf Zeit, aneinander bindet. Um
diese Aufgabenstellungen erfolgreich umzuset-
zen, müssen die Verantwortlichen das System
„Franchising“ wie aus dem „ff“ beherrschen.
Wenn man nun wie ich für ein System tätig ist,
dass für viele als Benchmark dient, hat man auch
die gesellschaftliche Verpflichtung, sein Wissen
und die Erfahrungen zu teilen. Ich nutze die
Möglichkeiten, den Studierenden der Wilhelm-
Knapp-Schule und auch auf anderen Veranstal-
tungen des DFV, des DFI oder auch des F&C, Er-
fahrungen weiterzugeben.
ForSYStEMS: Als Funktionär im DFV ver t re ten
Sie die Interessen der gesamten Franchise-Bran -
che, dazu gehört auch das Image des Fran chi -
sings allgemein. Über den notwendigen Sys tem -
check wird eine Mitgliedschaft praktisch zu einem
Gütesiegel, was Gründern sicher bei der Auswahl
hilft. Neue oder kleinere Systeme schrecken viel-
leicht aufgrund der gestellten Anforderungen
noch vor einer Mitgliedschaft zurück, gleichzeitig
wünscht sich ein Verband sicher auch immer
mehr Mitglieder. Sehen Sie darin einen Zielkon-
flikt und halten Sie den erfolgreichen Systemcheck
als Benchmark für Franchise-Systeme in Deutsch-
land für notwendig?
Blaufuß: Die Mitgliederentwicklungen des Deut-
sche-Franchise-Verbandes und der System Check
ergänzen sich in hervorragender Weise. Ja, der
System Check könnte als eine Barriere für eine
Mitgliedschaft gesehen werden, doch bei näherer
Betrachtung macht der Verband im Übertrage-
nen Sinne das Gleiche, was jedes System bei der
Partnerauswahl machen sollte – prüfen ob man
den richtigen Partner gefunden hat.
In Deutschland gibt es rund 1.000 verschiedene
Systeme die sich zum Franchising zählen, aber
nicht jede Unternehmung erfüllt die Kriterien.
Der Verband ist in der Lage, interessierten Un-
ternehmungen durch Informationen, Beratun-
gen und Schulungen zu unterstützen um die Kri-
terien des System Checks zu erfüllen. Diesen
Aufgabenstellungen kommt der Verband so -
wohl mit den Kolleginnen und Kollegen der
Geschäftsstelle in Berlin als auch mit den Vor-
standskollegen nach.
ForSYStEMS: Zum Abschluss noch eine Frage. Wie
gelingt es Ihnen, neben Ihrem sicher schon mehr
als Vollzeitjob bei McDonald’s noch die zahlrei-
chen Engagements unterzubekommen. Welche
drei besonderen Kompetenzen sehen Sie als wich-
tigste Basis für Ihren erfolgreichen Manageralltag?
Blaufuß: In einer Schulung vor vielen Jahren
habe ich bei McDonald’s gelernt: Plane Deine
Arbeit und arbeite nach Deinem Plan.
Sicherlich ist dieser schlaue Satz eine Grundlage
ProFilEholger Blaufuß
Ehrung und Anerkennung: Holger Blaufuß erhielt 2010 in Chicago die höchste Mitarbeiterauszeichnung von McDonald‘s,
den International President Award
Auf dem Foto umringt von Jim Skinner (bis 2012 CEO) und rechts neben Holger Blaufuß, Don Thompson (seit
2012 CEO), Jim Fox (Chef Restaurant Manager McDonald’s Europa) und Bane Knezevic (CEO McDonald’s
Deutschland und Präsident Western Division).
für ein erfolgreiches Zeitmanagement, doch auch
Kolleginnen und Kollegen im Team ermöglichen
ein solches zeitliches Engagement. Hinzu kommt
dann sicherlich auch die persönliche Einstellung
zum Beruf – und Beruf kommt von „berufen sein“.
Eine der wichtigsten Kom ponenten ist aber der
private Rückhalt der Familie, die einem den Frei-
raum geben, ein solches Engagement auch um-
zusetzen.
Ich persönlich bin überglücklich auf der einen
Seite den Rückhalt der Familie, also meiner Frau
und unserer drei Kinder zu haben, auf der ande-
ren Seite aber auch in einem wirklichen Team ar-
beiten zu können, wo das Arbeiten Spaß macht
und das in einem Unternehmen zu dem ich auf-
richtig sagen kann: „ich liebe es“.
ForSYStEMS: Herr Blaufuß, wir bedanken uns für
das Interview und wünschen Ihnen für die Zu-
kunft beruflich und privat alles Gute.
16 > < 4 | 2012 >
SteuerberatungFinanzEnEtl-Gruppe
Der Weg zum richtigen Berater
ist oft steinig. Wer Glück hat,
kann einer Empfehlung folgen,
wer nicht, muss das große An-
gebot durchtesten bis der eigene
Geschmack getroffen ist.
Eine mühselige Aufgabe!
Von systemischem Sachverstand an der BeraterfrontDer größte Beraterverbund Deutschlands
setzt auf Franchiseberatung
Vertrauensvoll, kompetent, erfahrungsreich, zuverlässig und innovativ muss er sein. Er muss es ver-
standen haben, das Prinzip Franchise oder besser noch: selbst in einem verhaftet sein. Die Berater der
ETL-Gruppe sind es. Sie agieren in einem Verbund, der als System organisiert und mit mehr als 700
Standorten der größte Beraterverbund Deutschlands ist. Steuerberater, Rechtsanwälte, Wirtschafts-
prüfer und Unternehmensberater gehören der ETL-Gruppe an. Sie haben Praxislösungen für kleine
und mittlere Unternehmen entwickelt und dabei die individuellen Bedürfnisse der verschiedenen
Branchen berücksichtigt. Der Beweis liegt in den Praxislösungen ETL Franchise und ETL ADHOGA.
InHalTSteuerberatung für Franchise-Systeme
Hotellerie und Gastronomie
ETL FRANCHISE BILDET DIE BERATUNgSgRUNDLAgEWie der Name vermuten lässt, ist ETL Franchise
zur umfassenden Beratung von Franchisesyste-
men entwickelt worden. Die Grundlage bilden
spezielle betriebswirtschaftliche Auswertungen,
die für jedes Franchisesystem individuell erar-
beitet werden. Damit bekommt der Mandant ef-
fektive Controllinginstrumente an die Hand, die
ihm helfen, wichtige betriebswirtschaftliche Ent-
scheidungen punktgenau zu treffen. Zudem wer-
den in strategischen Beratungsgesprächen die
Zahlen, Daten und Fakten gemeinsam ausgewer-
tet, um frühzeitig Korrekturen vornehmen zu
können. Dabei spielen die Schlagworte Komple-
xitätsreduktion, Organisationsoptimierung und
Datenkonsolidierung eine große Rolle.
ForSYStEMS: Franchise-Systeme sind für die Ex-
pansion ausgerichtet, auch Franchise-Nehmer er-
öffnen oft weitere Standorte ihres Systems oder
planen dies. In welcher Form kann ETL diese Un-
ternehmer unterstützen und beraten?
Grote: ETL-Franchise bietet seinen Klienten in
allen Phasen der Expansion Unterstützung an.
Es beginnt schon bei der Frage nach der richti-
gen Wahl der Unternehmensform bis hin zur
Gründung einer Gesellschaft oder der Übernah-
me. Darüber hinaus stehen wir dem Franchise-
Nehmer beim Beantragen von Fördermitteln
und der Erstellung seines Businessplans zur Ver-
fügung. Auch bei der Wahl der Finanzierung
sind wir behilflich. Wenn es gewünscht ist, coa-
chen wir den Franchise-Nehmer, um ihn opti-
mal auf das Bankgespräch vorzubereiten. Selbst-
verständlich begleiten wir ihn auch zur Bank.
Auch für die nachfolgenden Phasen bieten wir
individuelle Lösungen an. So kann sich der
Franchise-Nehmer ganz auf seine Kernaufga-
ben, wie Produktverkauf und Entwicklung,
Mitarbeiterfüh rung und Unternehmenserweite-
rung kümmern.
ForSYStEMS: Steuerberatung basiert auf Vertrau-
en. Sehen Sie einen Konflikt, wenn die ETL Grup-
pe bereits für den Systemgeber tätig ist und nun
ein Franchise-Nehmer, als eigenständiger Unter-
nehmer, auf Sie zukommt?
Grote: Das Vertrauen und der partnerschaftliche
Umgang sind wesentliche Voraussetzungen. Wir
Vorstand ETL Vertrieb und Marketing
Leiter ETL Franchise gmbH
> www.etl-franchise.de
Jörn GrOteETL Franchise gmbH
Advertorial
< 17FinanzEnEtl-Gruppe
haben erfahrene Steuerberater, die seit vielen
Jahren mit vielen Systemen, z.B. Tankstellen-
Systemen, zusammenarbeiten. Hierbei geht es
nicht darum für oder gegen jemanden zu sein,
sondern ausschließlich um den gemeinsamen
wirtschaftlichen Erfolg. Datenschutz ist für uns
selbstverständlich und der Austausch von Daten
nur in dem Rahmen möglich, dem alle Beteilig-
ten zugestimmt haben.
ForSYStEMS: Die Vernetzung von Unternehmens-
daten in einem Franchise-System erfordert von
Ihren Beratern auch besondere Kenntnisse. Füh-
ren Sie hierzu besondere Fortbildungen durch?
Grote: An dieser Stelle wird noch einmal die Ver-
zahnung der ETL-Gruppe und damit die unseres
gesamten Leistungsspektrums deutlich. Neben
der Vernetzung über eurodata, einem Unterneh-
men der ETL-Gruppe, bietet die ETL-Gruppe
den zugehörigen Kanzleien jährlich ein umfang-
reiches Ausbildungs- und Fortbildungspro-
gramm über die ETL-Akademie an. Darüber hi-
naus definiert die ETL-Gruppe regelmäßig
einheitliche Qualitätsstandards.
ETL ADHogA üBERNIMMT DIE UNBELIEBTEN JoBS
ForSYStEMS: Die ETL-Gruppe ist schon aufgrund
ihrer Struktur prädestiniert für die Zusammenar-
beit mit Franchise-Systemen. Mit ETL ADHOGA
bieten Sie zusätzlich eine Branchenlösung für
Hotellerie und Gastronomie an. Lassen sich die
Module von ETL ADHOGA problemlos kombi-
nieren mit den Vorteilen für Franchise-Systeme?
nagl: Ja, das geht nahtlos, weil die Leistungen
aufeinander abgestimmt sind. Das interdiszipli-
näre Angebot besteht aus Gestaltungs- und Sys-
temberatung auf der einen Seite und auf der an-
deren Seite für das Gastgewerbe aus branchen -
spezifischer Buchführung, Lohnbuchhaltung
und Steuerberatung.
ForSYStEMS: Herr Nagl, Sie sprachen gerade die
Branche an, Sie ja waren selbst jahrelang erfolg-
reich in der Branche tätig. Was war Ihre Motivati-
on, die Seite zu wechseln?
nagl: Ich stand selbst über 15 Jahre in größeren
Gastronomiebetrieben als Geschäftsführer an
vorderster Front. Als Ergebnisverantwortlicher
hätte ich mir gewünscht, unser Steuerberater
hätte als kaufmännischer Sparringspartner fun-
giert, aber dazu fehlte häufig die Branchenerfah-
rung. Echte Hilfe bietet nur ein Berater, der die
Sprache der Branche spricht.
ForSYStEMS: Wie wollen Sie diesen hohen Quali-
tätsanspruch flächendeckend gewährleisten?
nagl: Dafür nutzen wir zwei wesentliche Instru-
mente: Fortbildung und Standardisierung. Alle
ETL ADHOGA-Berater und deren Mitarbeiter
durchlaufen regelmäßig eine auf die Themen der
Branche zugeschnittene Fortbildung. Inhalte
sind dabei sämtliche für die Branche relevanten
betriebswirtschaftlichen Themen und steuerli-
chen Besonderheiten, insbesondere im Hinblick
auf Betriebsprüfungen. Dazu nutzen wir einen
eigenen ETL ADHOGA-Kontenrahmen mit ein-
heitlichen Buchführungsrichtlinien.
ForSYStEMS: Worin sehen sie heute die größte He-
rausforderung für einen Entrepreneur?
nagl: Zu den größten Herausforderungen zählt
es vom Kunden positiv wahrgenommen zu wer-
den und dabei liquide zu bleiben. Damit in der
Flut an Impressionen, denen täglich ausgesetzt
sind, eine Botschaft zu einem Bedürfnis wird.
Diese Marke selbst zu entwickeln ist nicht un-
möglich, kostet aber erhebliche Ressourcen.
Systembetriebe sind diesbezüglich deutlich effi-
Vorstand ETL ADHogA
Unternehmensberatung Ag
> www.etl-adhoga.de
eriCh naGlETL ADHogA
zienter. Dazu kommt die konsequente Arbeits-
teilung. Erfolgreiche Unternehmer konzentrie-
ren sich auf Ihr Kerngeschäft, im Gastgewerbe ist
das die Operative. Im administrativen BackOf-
fice und in der Markenführung kann er sich pro-
fessionelle Partner an die Seite holen.
ForSYStEMS: Die Vorteile für Franchise-Nehmer
haben wir besprochen. Welchen Nutzen zieht ein
Systemgeber aus Ihren Leistungen?
nagl: Für Systemgeber kann es wesentlich sein,
dass wir bundesweit einheitliche, von ihnen vor-
gegebene Buchungsstandards gewährleisten
können. Individuelle und konsolidierte Auswer-
tungen sorgen für mehr Transparenz und schaf-
fen eine belastbare Grundlage für eine gezielte
Unterstützung des Systempartners durch seinen
Systemgeber. Beide verbindet das Interesse an
profitablen Standorten und durch das Netz der
ETL kann jedem Systemnehmer ein wirtschaft-
lich versierter Ansprechpartner vor Ort geboten
werden.
FAZITWer also noch auf dem Weg zum richtigen Bera-
ter ist, sollte sich das Zahnradgetriebe der ETL-
Gruppe, das nun schon seit 35 Jahren reibungs-
los schnurrt, einmal genauer ansehen. Vielleicht
ist damit die Suche nach der Nadel im Heuhau-
fen auch endlich beendet.
ETL ADHOGA –
die Branchenlösung
für Hotellerie und
Gastronomie
18 > < 4 | 2012 >
leitfadenPErSonalvon Elisabeth Jacobs-Jahrreiß
Mitarbeiterauswahl. Einfach. Sicher.Nur wer weiß, was er sucht, kann finden!
Wer weiß, was er wissen will, kann fragen!
Tritt er professional auf, repräsentiert er kompetent sein Unternehmen, damit später auch auf Face-
book oder in Foren positiv über das Unternehmen gepostet wird? Und macht er sein Unternehmen
attraktiv genug für die rar gesäten Kandidaten? Ein sehr schmaler Grat und dazu auch sehr oft noch
eine sehr ungewohnte Herausforderung für die heutigen Personalchefs.
Die forSYSTEMS hat bei einer ausgewiesenen Expertin nachgefragt. Frau Jacobs-Jahrreiß hat für un-
ser Magazin einen kleinen Leitfaden für Personaler erstellt: 10 Schritte für die erfolgreiche Auswahl
von Mitarbeitern.
InHalT10 Schritte für die erfolgreiche
auswahl von Mitarbeitern
zu geben
> jedem Kandidaten die gleiche Chance (gleiche
Bedingungen) zu geben
Struktur dient dazu:
> Während des Interviews einen roten Faden zu
behalten
> sich geordnet Notizen zu machen, um sie
später besser nachzuvollziehen
> der Vergleichbarkeit von Kandidaten
> sich mehr auf den Inhalt und die Wahrneh-
mung konzentrieren zu können
STELLEN SIE IHREN FRAgENKATALog AUF.
ES gIBT SEHR WoHL DUMME FRAgEN!
Die Art, der Charakter und die Qualität Ihrer Fra-
gen ist der Schlüssel zu aussagekräftigen Ant-
worten.
> Wie genau haben Sie das getan?
> Geben Sie ein Beispiel!
> Erzählen Sie mehr darüber!
> Wie hat sich der Markt zu dieser Zeit entwickelt?
> Können Sie eine Situation beschreiben, in der
Sie am besten waren in …?
> Ist es Ihnen jemals misslungen zu …?
Fachkräftemangel, Employer-
Branding oder Internationali-
sierung, Personalchefs erleben
seit Jahren diesen Wandel. Die
Perspektiven verschieben sich,
galt es bisher „einfach“ nur den
„Besten“ für den Job zu finden,
steht der Personalchef bei
einem Interview nun auch
immer mehr selbst im Fokus.
1. WIE SIE WISSEN, WEN SIE SUCHENDefinieren sie die Wertschöpfung, die Sie mit
der zu besetzenden Rolle erwarten. Was genau
sollen die Ergebnisse sein, die die Person ablie-
fern soll. Welche Fähigkeiten und Eigenschaften
soll die Person zur Erfüllung der Anforderungen
mitbringen. Limitieren Sie die Kriterien auf das,
was wirklich zählt. Was ist der tatsächliche Be-
darf (des Unternehmens, der Position, der Per-
son)?
> Allgemeine Anforderungen (Ausbildung,
Sprachen, besondere Kenntnisse...)
> Technische/fachliche Voraussetzungen
> Erfahrung
> Business Impact
> Person-Organisation Fit
> Kompetenzen
> Persönlichkeit
2. PRIoRISIEREN SIEUnterscheiden Sie absolut notwendige Voraus-
setzungen, von solchen, die wichtig sind und
dann von denen, auf die Sie gegebenenfalls ver-
zichten können.
> Definieren Sie sie klar in Verhaltensbedingungen.
> Hüten Sie sich vor Phantom-Bedürfnissen.
> Entwerfen Sie relevante Fallbeispiele.
> Vergessen Sie nicht, dass Menschen sich
entwickeln!
> Und ganz wichtig: vergessen Sie nicht den
Kontext, in dem Sie die Position besetzten.
3. gEHEN SIE NICHT WEITER, BEVoR SIE SCHRITT 1 UND 2 NICHT VoLLSTäNDIg ERLEDIgT HABEN Sie sollten jetzt ein klares und präzises Bild da-
von haben, was die Person tut, welche Anforde-
rungen sie erfüllen muss und wie sie sein soll.
Sind Sie jetzt in der Lage, den Wert, die Ziele und
den „Geist“ der Position in einem Satz zu benen-
nen?
4. STRUKTURIEREN SIE DAS AUSWAHLgESPRäCH VoR DEM gESPRäCHEin vorher festgelegter zeitlicher Rahmen, auch
für einzelne Stationen dient dazu:
> sich nicht zu lange mit Unwesentlichem zu
verzetteln
> dem Kandidaten eine zeitliche Orientierung
< 19
Mitarbeiterauswahl. Einfach. Sicher.Nur wer weiß, was er sucht, kann finden!
Wer weiß, was er wissen will, kann fragen!
PErSonalvon Elisabeth Jacobs-Jahrreiß
> Wie fühlten Sie sich dabei?
> Was haben Sie daraufhin getan?
> Wie gingen Sie mit der Situation um?
> Woran haben Sie die erzielten Ergebnisse
gemessen?
5. BEoBACHTEN SIEFühren Sie das Gespräch mit einem weiteren
Interviewer, der ebenfalls die vorhergehenden
Schritte durchlaufen hat (z.B. Männlich und
weiblich, jung und alt, Fachvorgesetzter, Perso-
nalverantwortlicher). Das schützt Sie vor indivi-
duellen Fehl einschätzungen.
6. UNTERSCHEIDEN SIE Unterscheiden Sie im Gespräch zwischen Beob-
achtung (was genau hat Ihr Gegenüber wie ge-
sagt) und der Bewertung darüber.
> Warum ist die Frage relevant?
> Was ist die „100-Punkte-Antwort“?
> Wie kann ich die Antwort bewerten?
> Schleife machen: Finde ich durch die Frage
das heraus, wovon ich weiß, dass es für die zu
besetzende Postition wichtig ist?
> Weiß ich, wann eine Antwort eine Antwort ist?
> Denken Sie daran, dass Sie nicht den Besten,
sondern den Richtigen suchen!
7. ENTWICKELN SIE RoUTINEStandardisieren Sie Ihre Gespräche weitestge-
hend, damit Sie Routine bekommen und Ant-
worten vergleichen können, nichts vergessen
und die Zeit im Griff haben.
8. SICHERN SIE DIE QUALITäT IHRER gESPRäCHE!
9. SCHREIBEN SIE ES AUFDokumentieren Sie Ihre Fragen und die Antwor-
ten, damit Sie später vergleichen können.
10. UND TRAUEN SIE SICH > klar zu stellen, was Sie wollen und was Ihre
Erwartungen sind
> ein Zeitlimit zu setzen
> den Kandidaten zu unterbrechen, um die
Information zu erhalten, die Sie brauchen
> nach konkreten Beispielen zu fragen
> nach Zahlen und Fakten zu fragen
> verschiedene Herangehensweisen zu verwenden
> nachzufragen. Und noch einmal nachzufragen
> präzise zu sein
> klar und deutlich zu sein
TRAUEN SIE SICH AUCH:
> Unterhaltungen und Geplauder ans Ende des
Interviews zu verschieben
> positives Feedback zu konstruktivem Verhal-
ten zu geben
> weiter zu fragen, bis Sie eine gültige, (keine
„gute“) Antwort bekommen
> offen zur Sprache zu bringen, wenn der
Kandidat nicht „antwortet“
> Das Gespräch zu beenden, wenn der Kandidat
nicht der Richtige ist
VERMEIDEN SIE …
> … in oberflächliches Geplauder zu verfallen
> … allgemeine bzw. zu bekannte Fragen zu
stellen – bspw.:
> Was sind Ihre Stärken?
> Was sind Ihre Schwächen?
> Wie ist Ihr Führungsstil?
> Was sagen Ihre Kollegen?
> Sind Sie konfliktfähig?
Und last but not least: Hören Sie auf Ihr Bauchgefühl!!! Einfach. Sicher.
Sie hat Rechtswissenschaften, Japanologie und
Französisch in Münster, Lausanne, Speyer, Paris,
und Tokio studiert.
Für Unternehmen aller größenordnungen und
Branchen finden sie und ihr Team Führungskräfte
und Spezialisten, national wie international.
Elisabeth H. Jacobs-Jahrreiß berät Einzelperso-
nen rollenzentriert und lösungsfokussiert (Life &
Career Coaching) und unterstützt sie in ihrer
Führungsrolle. Für Unternehmen konzipiert und
implementiert sie nachhaltig strategische
HR-Prozesse. Außerdem führt sie Management-
Audits durch. Sie ist diplomierter Coach und
zertifizierter Berater VPA und gPoP.
In über 25 Jahren professioneller Personalarbeit
entstand zudem ein Ausbildungskonzept, das ihre
wertvollen Erfahrungen bei Personalentscheidun-
gen sowie die Technik kompetenzbasierter
Interviews an HR-Entscheider, geschäftsführer,
Vorstände und Abteilungsleiter weitervermittelt.
> www.justhuman.de
eliSaBeth JaCOBS-JahrreiSSgeschäftsführender Partner J&P gmbH
RESEARCH, RECRUITINg, DEVELoPMENT
Externe Dienstleister wie die J&P gmbH können Unternehmen in folgenden Bereich der Perso-
nalentwicklung unterstützen, u. a.:
> Führungskräfte und HR Mitarbeiter ausbilden
> Auswahlverfahren professionalisieren und Interviewkompetenz entwickeln
> Strategien entwickeln und umsetzen
> Mitarbeiter finden und auswählen
> Trainingsleitfäden professionalisieren
> Unternehmenskultur und Führungsleitlinien entwickeln
20 > < 4 | 2012 >
VertragsrechtrEChtvon Prof. dr. Eckhard Flohr
InHalTRechte der Franchise-Geber
und Franchise-nehmer beiMulti-Channel-Strategien
gebietsschutz für Franchise-Nehmerin Zeiten von Multi-Channel
wenn die Produkte des Franchise-Systems nicht
nur über Franchise-Nehmer, sondern auch über
andere Vertriebswege abgesetzt werden, etwa
durch Eigenfilialen des Franchise-Gebers oder
durch einen vom Franchise-Geber gesteuerten
Internetshop oder letztlich im klassischen Ver-
sandhandel.
ABSCHIRMPFLICHTZunächst ist die sog. Abschirmpflicht zu nennen.
Das heißt die Verpflichtung des Franchise-
Gebers, den Franchise-Nehmer vor selbständi-
gen Eingriffen Dritter in die dem Fran chise-
Nehmer garantierten Vertriebsrechte im Rahmen
des Zumutbaren und Möglichen zu schützen, ins-
besondere dann, wenn die Vertragsverstöße von
einem mit dem Franchise-Geber verbundenen
Unternehmen begangen wurde – etwa, wenn die
Eigenfilialen des Franchise-Systems über eine ge-
sonderte Vertriebs GmbH betrieben werden.
Multi-Channel sorgt für eine Konfliktsituation, nutzt das Fran-
chise-System die Möglichkeiten nicht, droht vielleicht das ganze
System unterzugehen, nutzt er sie, kann er damit seine Franchise-
Nehmer ernsthaft in Schwierigkeiten bringen.
Zur organisatorischen Erfassung eines zielgerich-
tet aufgebauten Franchise-Systems unter Ein-
beziehung eines Multi-Channel-Absatzsystems
gehören auch klare Gebietsbeschränkungen, in
dem entweder dem Franchise-Vertrag eine Ge-
bietskarte beigefügt und/oder die Grenzen des
Vertragsgebietes unter Zuhilfenahme der Post-
leitbereiche oder der politischen Stadt-/Kreis-
grenzen festgelegt werden. Ein so fest umrissenes
Vertragsgebiet hat auch den Zweck, Kompetenz-
konflikte zwischen Franchise-Nehmern angren-
zender Vertragsgebiete zu vermeiden.
Letztlich dient das für den Franchise-Nehmer
geschützte Vertragsgebiet auch der Absicherung
der dem Franchise-Nehmer durch die Erteilung
der Franchise vermittelten Exklusivität. Gerade
diese Exklusivität erweist sich immer dann für
die Expansion eines Vertriebs- und damit auch
eines Franchise-Systems als ein „Hemmschuh“,
Es gibt in den letzten Jahren zahlreiche
Beispiele für Angriffe junger Unterneh-
men auf renommierte Marken, die sich
spezialisiert haben auf die modernen
Medien – und sie nehmen weiter zu, egal,
ob es dabei um Schuhe oder Reisen etc.
geht. Wie soll ein Franchise-System
darauf adäquat reagieren? Und auf
welcher rechtlichen Basis stehen solche
strategischen Entscheidungen?
Die forSYSTEMS hat bei Prof. Dr.
Eckhard Flohr nachgefragt, sicher
einem der renommiertesten Rechtsan-
wälte und ausgewiesener Experte der
Branche. Prof. Dr. Flohr nimmt das
Thema Multi-Channel genauer unter die
juristische Lupe, Konkurrenzschutz-
pflicht oder auch „passives Marketing“
spielen dabei eine Rolle.
Gebietsschutz unterliegt
strengen Regeln,
Multi-Channel kann
diese Ordnung ins
Wanken bringen.
Da im Rahmen eines Franchise-Systems wech-
selseitige Treuepflichten bestehen und dem
Franchise-Geber insbesondere gegenüber dem
Franchise-Nehmer eine Fürsorgepflicht trifft, so
kann – nach den Umständen des Einzelfalles –
diese Fürsorgepflicht dazu führen, dass der
Franchise-Geber Verstöße gegen die dem Fran-
chise-Nehmer eingeräumten Exklusivitätsrech-
te/Gebietsschutz durch die Tätigkeit des ver-
bundenen Unternehmens verhindern muss – bis
hin zur Leistung von Schadensersatz, wenn die-
se konkurrierende Tätigkeit des verbundenen
Unternehmens zu Umsatz- und damit auch Ge-
winneinbußen des Franchise-Nehmers führt.
KoNKURRENZSCHUTZPFLICHTVon besonderer Bedeutung bei einem Multi-
Channel-Vertrieb ist die dem Franchise-Geber
obliegende Konkurrenzschutzpflicht. Diese be-
inhaltet die Verpflichtung des Franchise-Gebers
nicht mit dem eigenen System und damit mit
Franchise-Nehmern derart in Konkurrenz zu
treten, dass diesem die Anwendung des übertra-
genen Know-how am Markt und damit ein ge-
winnorientiertes Führen seines Franchise-Out-
lets unmöglich wird. Diese Verpflichtung des
Franchise-Gebers besteht selbst dann, wenn
diese nicht vertraglich geregelt ist. Insofern han-
delt es sich bei der Konkurrenzschutzpflicht um
eine sog. „immanente Vertragspflicht“.
Eckhard Flohr ist seit 1978 als Rechtsan-
walt zugelassen und seit oktober 2010
Seniorpartner von PF&P – Prof. Flohr &
Partner Rechtsanwälte mit Standorten in
Düsseldorf, Erfurt, Heidelberg, Stutt gart
und Ulm und international in Brüssel und
Kitzbühel.
Er ist Autor und Co-Autor einer Vielzahl
von Monografien und Beiträgen, wie etwa
dem „FRANCHISE-HANDBUCH“, dem
gerade in 4. Auflage erschienenen
Beck’schen Mustervertrag „Franchise-
Vertrag“, der gesamtdarstellung „Fran-
chise-Recht“ und dem im Beck-Verlag
erschienenen Büchern „Master-Franchise-
vertrag“ und „HANDBUCH DER EU-gRUP-
PEN-FREISTELLUNgSVERoRDNUNgEN“.
Zugleich ist er regelmäßiger Referent zu
Fragen des nationalen und internationalen
Vertriebsrechts, so z.B. auf der Franchise
Expo in Washington D. C. oder für die
European Academy of Law oder den
jährlichen Meetings des Comitee
„International Franchising“ der IBA/IFA
in Washington D.C.
> www.pfp-legal.de
PrOF. Dr. eCKharD FlOhrPF&P Rechtsanwälte
Ein vertraglich vereinbarter Gebietsschutz legt einem
Franchise-Geber zahlreiche Verpflichtungen auf.
Diese Konkurrenzschutzpflicht bezieht sich
nicht nur auf die Eröffnung eines konkurrieren-
den Geschäfts durch den Franchise-Geber oder
einem von diesem autorisierten Dritten. Die
Konkurrenzschutzpflicht kann sich z.B. auch auf
ein bestimmtes Warensortiment beziehen. Vor-
aussetzung für diese immanente Konkurrenz-
schutzpflicht ist aber, dass durch die konkurrie-
rende Tätigkeit des Franchise-Gebers die
wirtschaftliche Existenz des Franchise-Nehmers
nachhaltig gefährdet wird.
KoNKURRENZABWENDUNgS-PFLICHTDaneben tritt die Konkurrenzabwendungs-
pflicht des Franchise-Gebers. Diese wird insbe-
sondere nur dann relevant, wenn unter der Sys-
temzentrale ein Mehrmarkenvertriebsmodell
oder ein Mehrmarken-Franchise-System betrie-
ben wird. Hier ist der Franchise-Geber verpflich-
tet, darauf zu achten, dass durch ein Franchise-
Outlet der einen Marke nicht die Umsatz- und
Gewinnmöglichkeiten des Franchise-Outlets der
anderen Marke beeinträchtigt werden, wenn
z.B. die Errichtung eines neuen Outlets im ge-
schützten Vertragsgebiet eines Franchise-Neh-
mers der anderen Marke des Franchise-Systems
erfolgt. Gleiches gilt auch dann, wenn sich im
geschützten Vertragsgebiet eines Franchise-
Nehmers zwar die Outlets unterschiedlicher
< 21rEChtvon Prof. dr. Eckhard Flohr
22 > < 4 | 2012 >rEChtvon Prof. dr. Eckhard Flohr
darauf hinzuweisen hat, dass durch den Inter-
nethandel des Systems der dem Franchise-Neh-
mer vertraglich eingeräumte Gebietsschutz
durchbrochen wird.
INTERNETVERTRIEB „PASSIVES MARKETINg“Nach Ansicht der EU-Kommission stellt der In-
ternetvertrieb sog. „passives Marketing“ dar.
Passives Marketing kann aber nach Europäi-
schen Kartellrecht einem Franchise-Nehmer
nicht verboten werden – im Gegensatz zum akti-
ven Marketing. Das Verbot des aktiven Marke-
tings außerhalb des Vertragsgebietes legt dem
Franchise-Nehmer die Verpflichtung auf, Pro-
dukte des Franchise-Systems nicht außerhalb
seines Vertragsgebietes zu verkaufen. Beim pas-
siven Vertrieb sieht dies anders aus: hier kann
dem Franchise-Nehmer nicht untersagt werden,
eine eigene Website einzurichten und auf dieser
Website für seine Produkte zu werben. Insofern
darf sich der Franchise-Geber im Rahmen des
Franchise-Vertrages auch nicht das Recht vorbe-
halten, den Internetvertrieb für sich zu „reser-
vieren“. Insofern sind alle Maßnahmen unzuläs-
sig, die eine Internetseite des Franchise-Nehmers
verhindern bzw. diesem erschweren, eine eige-
ne Internetseite zu betreiben. Ein Totalverbot
des Internetvertriebs kommt nur bei besonderer
sachlicher Rechtfertigung in Betracht. So kann
einem Franchise-Nehmer u.a. untersagt wer-
den, die Produkte des Franchise-Systems über
eine Auktionsplattform zu verramschen. Auch
kann der Franchise-Nehmer verpflichtet wer-
den, einen solchen eigenen Internetshop nur
unter Beachtung der Corporate Identity des
Franchise-Systems zu betreiben.
Ein Internetshop muss Bestandteil der
vorvertraglichen Aufklärung des Franchise-Gebers sein.
Marken befinden, aber eine Umgestaltung der
Corporate Identity am Markt erfolgt verbunden
mit der Einführung von Produkten, die teilweise
deckungsgleich mit den Produkten der anderen
Marke des Franchise-Gebers sind, sodass sich
der Absatz der Produkte kannibalisiert.
MEHRMARKEN-FRANCHISE- MoDELLEDie sog. Mehrmarken-Franchise-Modelle ver-
pflichten einen Franchise-Geber dazu, die Ver-
tragsgebiete so gegeneinander abzugrenzen,
dass kein Kannibalisierungseffekt entsteht und
sich die Franchise-Nehmer untereinander nicht
Umsatz- und Gewinnmöglichkeiten „abgraben“.
Dies ist Ausdruck der das Franchise-Vertragsver-
hältnis kennzeichnenden besonderen Fürsorge-
und Treuepflichten. An diese sind erhöhte An-
forderungen zu stellen, wenn durch die System -
zentrale ein Mehrmarken-Franchise-Modell oder
ein Franchise-Modell mit unterschiedlichen Ver-
triebsschienen gesteuert wird.
Dies betrifft insbesondere die Fälle, in denen
Produkte des Franchise-Systems nicht nur über
Franchise-Outlets, sondern auch über einen In-
ternetshop des Franchise-Gebers abgesetzt wer-
den. Hier hat der betroffene Franchise-Nehmer
einen Anspruch darauf, dass der Franchise-Ge-
ber seiner Konkurrenzabwendungspflicht ent-
spricht, auch wenn es sich um eine eigene (wei-
tere) Absatzschiene des Franchise-Systems
handelt.
Dies bedeutet, dass bei solchen Mehrmarken-
Franchise-Modellen oder einem Nebeneinan-
der des Absatzes der Produkte über Franchise-
Outlet und über einen Internetshop eindeutige
vertragliche Regelungen geschaffen werden
müssen. Wird zu einem späteren Zeitpunkt, d.h.
nach Abschluss des Franchise-Vertrages durch
den Franchise-Geber ein solcher Internetshop
eröffnet, so bedarf dies auch der Einwilligung
des Franchise-Nehmers, da durch den Internet-
shop die Gebietsgrenzen, die im Rahmen des
Franchise-Vertrages vereinbart worden sind,
„aufgelöst“ werden. Vertraglich kann hier dem
Franchise-Nehmer die Entscheidung, sich damit
einverstanden zu erklären, dadurch erleichtert
werden, wenn dieser bezogen auf die Umsätze,
die mit Internetkunden in seinem Vertragsgebiet
erzielt werden, Provisionen erhält. Allerdings ist
dann der Franchise-Geber auch in der Verpflich-
tung, diese Provisionen monatlich nicht nur ab-
zurechnen, sondern auch den entsprechenden
Provisionsanteil an den Franchise-Nehmer aus-
zukehren.
Unterbleibt dies, so stehen dem Franchise-Neh-
mer zum einen Schadensersatzansprüche we-
gen positiver Vertragsverletzung zu oder aber,
wenn der Internetshop schon im Rahmen des
Zeitpunkts der Vertragsverhandlungen bestand,
dem Franchise-Nehmer aber nicht mitgeteilt
wurde, das Recht, den abgeschlossenen Fran-
chise-Vertrag wegen arglistiger Täuschung anzu-
fechten oder die fristlose Kündigung des abge-
schlossenen Franchise-Vertrages aus wichtigem
Grund zu erklären, um alsdann Schadensersatz-
ansprüche gegenüber dem Franchise-Geber
geltend zu machen. Dies bedeutet, dass ein sol-
cher Internetshop Bestandteil der vorvertragli-
chen Aufklärung des Franchise-Gebers sein
muss, d.h. der Franchise-Geber den Franchise-
Nehmer im Rahmen der Vertragsverhandlungen
Vertragsrecht
< 23rEChtvon Christian treumann
HoTLINE-NR. UND INTERNETADRESSE
WAREN NICHT AUSREICHEND
Das OLG München hat sich in einem Urteil vom
31. März 2011 (6 U 3517/10 – Filialsystem Netto)
mit der Werbung von Netto-Einzelhandels-
Märk ten in einem Prospekt im Rahmen einer
Aktionswerbung für Lebensmittel und sonstige
Waren befasst. In dieser Werbung fand sich in
klei ner Schrift am unteren Rand auf der ersten
Seite des Prospektes der Hinweis: „Sie suchen
den nächsten …-Markt in Ihrer Nähe? Info unter
0800/2000015 (nur in Deutschland gültig) oder
auf unserer Homepage www …“.
Auf der Website von netto gab es einen Link
„Filial-Finder“, der die Adressen der einzelnen
Märkte erkennen ließ. Im Eingangsbereich jedes
Marktes war deutlich sichtbar der vollständige
Firmenname nebst Kontaktadresse angegeben.
Dennoch hat das OLG München in seinem Urteil
vom 31. März 2011 eine Verletzung der Informati-
onspflicht nach § 5a III Nr. 2 UWG angenommen:
Es genüge nicht, wenn nur in der Werbung auf den
nächsten Markt, nicht jedoch auch auf andere na-
hegelegene Märkte hingewiesen werde. Auch hät-
ten Identität und Anschrift des werbenden Unter-
nehmens angegeben werden müssen. Ein Telefon -
anruf oder das Aufrufen der Internetadresse sei kein
Ersatz für Angaben in dem Prospekt selbst. Der Ein-
wand, Mitbewerber würden in gleicher Weise han-
deln und ihre Informationspflichten verletzen, wur-
de von dem Gericht nicht gehört. Eine Gleichheit
im Unrecht gäbe es nicht, so das Gericht.
Das OLG Hamm hat sich in einem Beschluss
vom 11. August 2011 (I-4 W 66/11 – Filialsystem
Roller) mit einer Prospektwerbung der Mutter-
InHalTRechtssichere Durchführung
von aktionswerbung
Wenn Aktionswerbung zur Falle wirdVerbraucherorganisationen und Wett-
bewerbszentralen ermahnen Systeme
Es wäre so schön einfach:
Die Zentrale organisiert die Wer-
bung und lässt sie verteilen. Teil-
nehmen muss auch nicht jeder,
der Zusatz „...nur in den teilneh-
menden Märkten…“ soll schützen.
Herr Treumann von der Kanzlei
PF & P macht uns schnell klar, es
ist nicht so einfach – ganz und gar
nicht. Und dabei geht es nicht nur
um den Fallstrick der Informati-
onspflicht auf Prospekten, vorher
wartet auch noch eine Falltür auf
dem Weg zur rechtssicheren Ak-
tionswerbung. Denn auch kartell-
rechtlich müssen die Systeme den
ganzen Prozess von Beginn an
sauber gestalten.
Und auch, wenn die Zentrale
alles richtig gemacht hat, kann
sie noch in Haftung genommen
werden für die nicht rechtmäßige
Aktionswerbung ihrer Franchise-
Nehmer.
FEHLENDE ANgABEN FüHREN SCHNELL ZU „UNLAUTEREM WETTBEWERB“Die Verbraucherorganisationen und die Wettbe-
werbszentrale sehen im Unterlassen von unterneh-
mensbezogenen Angaben ein Verhalten, das als irre-
führende Werbung zu qualifizieren sei. Als
Ansatzpunkt für ihre Vorgehensweise wird § 5a III Nr.
2 UWG (Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb)
herangezogen. Die Vorschrift hat folgenden Inhalt:
„Werden Waren oder Dienstleistungen unter Hin-
weis auf deren Merkmale und Preis in einer den
verwendeten Kommunikationsmittel angemesse-
nen Weise so angeboten, dass ein durchschnittli-
cher Verbraucher das Geschäft abschließen kann,
gelten folgende Informationen als wesentlich …
sofern sie sich nicht unmittelbar aus den Umstän-
den ergeben: … 2. Identität und Anschrift des Un-
ternehmens, ggf. die Identität und Anschrift des
Unternehmers, für den er handelt. …“
Werden diese Angaben nicht gemacht, so liegt
nach § 5a I UWG eine sog. wettbewerbswidrige
Handlung vor, die damit auch Gegenstand von
Abmahnungen und damit auch zum Gegen-
stand eines Vorgehens von Verbraucherorgani-
sationen gegen den Betroffenen gemacht wer-
den kann, und zwar bis hin zur Beantragung
einer einstweiligen Verfügung.
Die Prüfung der Einhaltung der Voraussetzun-
gen nach § 5a III Nr. 2 UWG durch die Wettbe-
werbszentrale und weitere Verbraucherorgani-
sationen beschränkt sich dabei nicht nur auf
Filialsysteme, sondern erstreckt sich auch auf
Franchise-Systeme.
Hierzu sind auch schon Entscheidungen ergan-
gen, auf die nachfolgend kurz eingegangen wird:
24 > < 4 | 2012 >
aktionswerbungrEChtvon Christian treumann
gesellschaft von Roller befasst. In dieser Pros-
pektwerbung wurde auf eine eigene Internetsei-
te des Filialsystems verwiesen. Auch waren in
dem Prospekt die Anschriften von fünf Filialen
angegeben. Das OLG Hamm hielt diese Anga-
ben in dem Beschluss vom 11. August 2011 trotz-
dem für nicht ausreichend: Bei Angeboten in der
Prospektwerbung müsse die Identität und An-
schrift des anbietenden Unternehmens angege-
ben werden. Anbietendes Unternehmen sei zum
einen das werbende Mutterunternehmen, aber
auch die jeweilige Filiale. Jedoch wären weder
deren Identität noch deren Anschrift in der Pro-
spektwerbung angegeben gewesen. Anbietende
Unternehmen seien ferner die in der Nähe der
angesprochenen Verbraucher liegenden Filia-
len, in denen die Verbraucher die Käufe tätigen
könnten. Es genüge nicht, lediglich die Anschrif-
ten der Filialen anzugeben. Bei Handelsunter-
nehmen müssten zudem die genaue Firma
(= Bezeichnung des Unternehmens) und die
Rechts form angegeben werden. Dies hätte auch
ohne Mühe vorgenommen werden können.
Es reiche nicht aus, dass der Verbraucher sich
die Informationen über die Internetseite des
Mutterunternehmens hätte beschaffen können.
Vielmehr müsse der Verbraucher in der Lage
sein, ohne Schwierigkeiten Kontakt mit dem an-
bietenden Unternehmen aufzunehmen. Wenn
der Verbraucher erst Internetseiten aufrufen
oder sich zum Geschäftslokal begeben muss, um
die Informationen zu erhalten, werde dem vom
Gesetz beabsichtigten Verbraucherschutz nicht
genüge getan.
Diese beiden Entscheidungen zeigen beispiel-
haft, wie eng die Voraussetzungen der Informati-
onspflicht nach § 5a III Nr. 2 UWG gezogen wer-
den, und zwar gerade dann, wenn in einer
Prospektwerbung oder einem Flyer nur auf eine
Internetseite verwiesen wird, aus dem bzw. der
sich dann Name und Anschrift des jeweiligen
Franchise-Nehmers bzw. dessen Firma ergeben.
HINWEIS „NUR IN TEILNEHMENDEN
MäRKTEN“ NICHT AUSREICHEND
Die besondere Problematik, die in der Anwen-
dung des § 5a III Nr. 2 UWG auf Franchise-Syste-
me liegt, ist ablesbar an einer Abmahnung der
Verbraucherzentrale Berlin e.V., gerichtet gegen
ein bundesweit tätiges Franchise-System.
Die Verbraucherzentrale Berlin e.V. hat bean-
tragt, den Franchise-Geber zu verurteilen, bei
Sonderangebots- und Rabattaktionen nicht mit
dem Hinweis zu werben, „alle Angebote sind …
nur in teilnehmenden Märkten erhältlich“, wenn
nicht gleichzeitig die Anschriften der teilneh-
menden Unternehmen aufgeführt werden. Das
LG Berlin, das mit der Sache befasst ist, hat er-
kennen lassen, dass der Franchise-Geber in sei-
ner Werbung die an der Aktionswerbung teil-
nehmenden Unternehmen (Franchise-Outlets)
angeben müsste. Es sei auch einem Franchise-
System zuzumuten, vor Durchführung der Akti-
onswerbung bei den Franchise-Nehmern nach-
zufragen, ob diese an der Aktionswerbung teil -
nehmen wollen oder nicht.
Generell würde das bedeuten, dass bei Aktions-
werbungen, bei denen den Franchise-Nehmern
freigestellt ist, ob sie an einer Aktion teilnehmen
wollen oder nicht, vor Anlaufen der Werbeaktion
nachgefragt werden muss, wer teilnimmt und
wer nicht. Die teilnehmenden Franchise-Neh-
mer müssten dann auch bei einer bundesweiten
Aktionswerbung vollständig aufgelistet werden.
Entsprechendes würde gelten, wenn es sich um
Aktionswerbungen eines Franchise-Systems im
regionalen Bereich handelt – etwa der Wochen-
endausgabe einer Zeitung, die in einer Region
erscheint und die durch sämtliche Franchise-
Nehmer, die ihren Sitz in der betreffenden Regi-
on haben, geschaltet wird. Hier müsste vor der
Schaltung der Anzeige bei allen Franchise-Neh-
mern in der betreffenden Region nachgefragt
werden, ob diese teilnehmen oder nicht, um
dann anschließend in der Aktionswerbung
Name und Anschrift der einzelnen teilnehmen-
den Franchise-Nehmer bzw. deren Firmen zu
nennen, die an der Aktionswerbung teilnehmen.
Dies kann zu einer hohen, wenn nicht sogar
übermäßigen Belastung einer Systemzentrale
führen, da die Angaben in der für Promotion-Ak-
tionen regelmäßig nur wenig zur Verfügung ste-
henden Zeit kaum zuverlässig ermittelt werden
können.
Auch die Formulierung in der vorbenannten Ak-
tionswerbung „alle Angebote sind nur in den teil-
nehmenden Märkten erhältlich“ macht ja schon
deutlich, dass es sich nicht um eine abgestimmte
Werbung mit abgestimmten Preisen handelt, son-
dern jeder Franchise-Nehmer für sich die Ent-
scheidung treffen kann, teilzunehmen oder auch
nicht. Das ist sogar erforderlich, da nur so ein an-
sonsten in der Aktionswerbung liegender Verstoß
gegen das Preisbindungsverbot gem. § 1 GWB
ausgeschlossen werden kann.
Dies wird von den Gerichten, die sich bislang mit
§ 5a III Nr. 2 UWG und dessen Bedeutung für
Franchise-Systeme befasst haben, überhaupt
nicht gesehen bzw. mit dem Hinweis abgetan,
dass diese kartellrechtliche Frage für die wettbe-
werbsrechtliche Beurteilung einer Aktionswer-
bung und der sich aus § 5a III Nr. 2 UWG erge-
benden Informationsverpflichtung gegenüber
dem Letztverbraucher nichts zu tun habe. Dies
würde dann aber dazu führen, dass jede Aktions-
werbung zugleich eine unzulässige Preisbindung
gegenüber den Franchise-Nehmern darstellt
und damit ein Verstoß gegen § 1 GWB angenom-
men werden könnte, der wiederum vom Bundes-
kartellamt geahndet werden könnte.
WETTBEWERBSBEHÖRDE DRoHT BEI PREISABSPRACHENDas beschriebene Szenario, d.h. ein Einschrei-
ten der Wettbewerbsbehörde, ist nicht nur eine
drohende Gefahr, sondern bedauerlicherweise
traurige Realität. Dies zeigt auch das Vorgehen
der Wettbewerbsbehörde (Bundeskartellamt/
Landeskartell-Behörden) gegenüber Aktionsan-
zeigen von Apothekenkooperationen.
Schalten Apothekenkooperationen Anzeigen und
werden in diesen Anzeigen entsprechend dem
Informationsgebot gem. § 5a III Nr. 2 UWG sämt-
liche Apotheken genannt, so wird darin ein Ver-
stoß gegen § 1 GWB gesehen. Da die Apotheken-
kooperationen in der Regel räumlich begrenzt
und mitunter nur in einem Bundesland gelebt
werden, ist bislang noch kein Ermittlungsverfah-
ren vom Bundeskartellamt eingeleitet worden,
doch Landeskartellbehörden sind insoweit schon
tätig geworden.
Um Bußgelder gegenüber den handelnden Per-
sonen zu vermeiden, empfehlen wir in Zukunft,
Gemeinschaftswerbungen von Apothekenko-
operationen nur noch als „Image-Werbung“ he-
rauszugeben, d.h. die Produkte werden mit ein-
zelnen Preisen beworben, ohne dass die
< 25rEChtvon Christian treumann
führen und jegliche gemeinsame Werbung von
Franchise-Anbietern oder überregional tätigen
Anbietern mit großem Filialnetz faktisch un-
möglich machen würde. Zudem sei der Nutzen
für den Verbraucher zweifelhaft, da dieser in der
Regel seinen Lebensmittel- oder Sportfach-
händler kenne und die genauen firmenrecht-
lichen Angaben leicht herausfinden könne.
HAFTUNg DER FRANCHISE-gEBER BEI AKTIoNSWERBUNg DER FRAN-CHISE-NEHMERErschwerend käme noch folgendes hinzu: Schal-
tet ein Franchise-Nehmer eine Anzeige, die
nicht den Voraussetzungen des § 5a III Nr. 2
UWG genügt, so kann schon nach der bisherigen
Rechtsprechung des BGH über § 8 II UWG diese
wettbewerbswidrige Werbung des Franchise-
Nehmers der Systemzentrale zugerechnet wer-
den (siehe BGH NJW 1995, 2355; BGH BB 2000,
1959). Daher besteht auch die Notwendigkeit für
Franchise-Geber darauf hinzuweisen, dass die
Franchise-Nehmer bei ihrer eigenen Werbung
die Vorschrift des § 5a III Nr. 2 UWG beachten
müssen und diese Verpflichtung erst Recht dann
gilt, wenn z.B. mehrere Franchise-Nehmer in
der Wochenendausgabe einer Zeitung eine ge-
meinsame Werbung schalten.
Wird nämlich die Systemzentrale abgemahnt,
muss diese eine Unterlassungserklärung wegen
Verstoßes der Werbung gegen § 5a III Nr. 2 UWG
abgeben; daher ist es ratsam, alle Franchise-Neh-
mer in entsprechender Weise zu unterrichten,
damit diese nicht eine ähnliche wettbewerbswid-
rige Werbung schalten. Dabei muss mindestens
den Empfehlungen des Gutachterausschusses für
Wettbewerbsfragen gefolgt werden.
Insofern sollte jedes Franchise- System sein Werbeverhalten, gerade
in Bezug auf Aktionswerbungen, unter rechtlicher Begleitung genau überprüfen, um so Abmahnungen
zu vermeiden.
Christian treumann | PF & P rechtsanwälte | Büro erfurt
Kontakt Telefon +49 361 66 36 90-0, Fax +49 361 66 36 90-25, treumann@pfp-legal.de
adresse Anger 55/56, 99084 Erfurt
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Beteiligten genannt werden, die in die Aktions-
werbung eingebunden sind. Dadurch büßt eine
Werbung natürlich einen Großteil ihrer Wirkung
ein, da bei der Image-Wer bung nicht die Teil-
nehmer angegeben werden können und bei ei-
ner gezielten Produktwerbung nicht das gesam-
te System dargestellt werden kann.
Hier kann das Kartellrecht also dazu führen,
dass die Werbemöglichkeiten im erheblichen
Maße eingeschränkt werden.
FERNSEH- UND RADIoWERBUNgBetroffen von dieser Betrachtung der Wettbe-
werbszentrale wäre insbesondere auch Rund-
funk- aber auch Fernsehwerbung, die häufig mit
dem Schlusssatz „in fast allen teilnehmenden
…-Märkten“ endet. Eine solche Werbung wäre
zukünftig nicht mehr möglich, da in der Rund-
funkwerbung jedes einzelne Franchise-Outlet
mit Name und Anschrift genannt werden müsste
(!). Dies mag bei kleinen Systemen mit 15 oder
20 Franchise-Nehmern vielleicht noch möglich
sein, sicher aber nicht mehr bei Franchise-Syste-
men mit 100 Franchise-Nehmern und mehr.
Auch dadurch wird deutlich, dass durch die Vor-
gehensweise der Wettbewerbszentrale im Ver-
fahren vor dem LG Berlin und die Anwendung
des § 5a III Nr. 2 UWG auf Franchise-Systeme
dem Grunde nach jede Aktionswerbung für
Franchise-Systeme ad absurdum geführt wird
bzw. rechtlich und tatsächlich unmöglich ge-
macht wird.
WAS WäRE ZU TUN?Sollte sich durchsetzen, was in den beiden vor-
genannten Entscheidungen des OLG München
und des OLG Hamm aus dem Jahr 2011 vorskiz-
ziert worden ist, müsste jedes Franchise-System
vor einer Aktionswerbung folgende Maß nahmen
veranlassen:
> die Werbung muss den Franchise-Nehmern
erläutert werden,
> den Franchise-Nehmern ist eine Entschei-
dungsfrist zu setzen, innerhalb derer sie der
Zentrale mitteilen müssen, ob sie an der
Aktionswerbung teilnehmen möchten,
> es dürfen in der Aktionswerbung nur die Fran-
chise-Nehmer genannt werden, die tatsächlich
ihre Teilnahme zugesagt haben, dann aber un-
ter Angabe der vollständigen Firma und An-
schrift,
> erstreckt sich die Aktionswerbung nicht nur auf
ein Produkt, sondern auf mehrere Produkte, so
müsste die Einwilligung eines jeden Franchise-
Nehmers zur Aktionswerbung für jedes bewor-
bene Produkt erfragt werden,
> damit in einer Aktionswerbung kein Verstoß
gegen § 1 GWB vorliegt, müsste jeder Fran-
chise-Nehmer auch zugleich erklären, dass der
in der Aktionswerbung für das jeweilige bewor-
bene Produkt ausgewiesene Preis auch seinem
Verkaufspreis entspricht und der in der Akti-
onswerbung wiedergegebene Preis demgemäß
„sein Preis“ ist.
gUTACHTERAUSSCHUSS MACHT SYSTEMEN HoFFNUNgNur wenn die vorgenannten Grundsätze einge-
halten werden, könnte in der Werbung ein Ver-
stoß gegen § 5a III Nr. 2 UWG und ein daraus fol-
gendes wettbewerbswidriges Handeln des
jeweiligen Franchise-Nehmers aber auch der
Franchise-Zentrale vermieden werden. Die Un-
zumutbarkeit einer solchen Vorgehensweise hat
auch der Gutachterausschuss für Wettbewerbs-
fragen erkannt und daher zu der Problematik
ausgeführt, dass es ausreiche, wenn im Prospekt
auf eine Internethomepage verwiesen werde,
auf der die vollständigen Angaben zu den einzel-
nen Franchise-Nehmern bzw. Filialen zu finden
seien. Der Medienbruch sei dabei hinzuneh-
men, da eine Pflicht zum Abdruck aller nach
§ 5 a UWG anzugebenden Einzelinformationen
zu einem unzumutbaren Umfang des Prospekts
26 > < 4 | 2012 >KoluMnEEarnest & algernon Kolumne
Was machen
wir hier?Earnest & Algernon
goes fremd
Earnest: Algernon findest Du nicht, dass es schön ist, dass wir hier sein dürfen?
algernon: Aber sicher und wenngleich ich auch darüber nachdenke, was Du hier machst Earnest.
Earnest: Wie meinst Du das Algernon?
algernon: Na ja, Du bist nicht gerade der Vertreter der Moderne, und Franchise ist natürlich schon eine
sehr moderne Angelegenheit bzw. ist sicher sogar eine typische Wirtschaftsform der Moderne?
Earnest: Und jetzt willst Du mir wieder sagen, dass ich nicht modern bin?
algernon: Bitte Earnest, Du? Du lebst auf dem Land, liebst traditionelle Werte, hasst die Großstadt,
kaufst bei den Bauern auf dem Land und an was darf ich Dich noch erinnern?
Earnest: Ja, und Du? Du lebst in der Großstadt, lebst ein fürchterliches Leben mit immer neuen Freun-
den und Liebschaften, kaufst in Kaufhäusern und …
algernon: Und ich esse und kaufe sogar bei Franchiseunternehmen!
Earnest: Ich weiß nicht, ob wir uns gleich beim ersten Mal an dieser Stelle streiten sollten?
algernon: Wir streiten nicht! Wir machen uns wieder einmal klar, dass wir 2 verschiedene Leben leben
und das beide Leben im 21. Jahrhundert möglich sind. Das Geschenk dieses Jahrhunderts ist doch,
dass wir die ganze Welt erleben können, und es so viele Möglichkeiten gibt, diese Welt zu gestalten.
Earnest: Lieber Algernon, damit sind wir wieder bei Dir und Deiner Lebensauffassung. Gut ist, dass
unsere Leser wahrscheinlich schon selbst verstanden haben, dass wir verschieden sind, und unser
Streit kein wirklicher Streit war. Schließlich sind wir seit über 100 Jahren gute Freunde, und da müs-
sen wir uns auch mal die Meinung sagen. Ich finde, dass Du natürlich in gewisser Weise Recht hast,
wenn Du sagst, wir haben so viele Möglichkeiten, und das ist gut so. Ich will aber auch zu bedenken
geben, dass es vielen Menschen sehr schwer fällt, sich in dieser Welt voller Möglichkeiten zurecht zu
finden, und sie gerne wieder in der guten alten Welt leben würden. Nicht von ungefähr stehe ich neu-
erdings bei meinem Bauern in der Schlange und warte auf seine wunderbaren Produkte. Nicht von
EARNEST & ALgERNoN ist ein Kulturmagazin für Führungsverantwortliche Menschen in Wirtschaft, Kultur und Politik. Die for-
SYSTEMS konnte die Herausgeber für unsere Kolumne gewinnen, Earnest und Algernon werden uns in je-
der Ausgabe mit ihren gesprächen begleiten. Weitere Informationen unter www.earnestalgernon.de
Nach wenigen Ausgaben der E&A wurde bereits die Diskussion über die Weiterentwicklung der gesell-
schaft und der Wirtschaft verändert. Führungsverantwortliche sprechen von einem innovativen und mu-
tigen Dialog, der allerdings auch Freude macht und viele Anregungen enthält. Earnest & Algernon er-
scheint 3mal im Jahr und ist immer einem besonderen Thema gewidmet. Die nächste Ausgabe behandelt
das Thema Ritual und erscheint im Dezember 2012.
< 27< 27KoluMnEEarnest & algernon
NACHgEFRAgT:ForSYStEMS: Franchise-Systeme werden gegrün-
det, um das System in ein schnelles Wachstum zu
bringen, wie können sich die Führungskräfte
ebenso schnell mitentwickeln, welche Themen
sollten sie auf ihrer persönlichen Agenda stehen
haben?
Earnest: Well, wenn sich Systeme schnell entwi-
ckeln braucht es natürlich in jedem Fall bei den
Führungsverantwortlichen ein hohes Qualitäts-
bewusstsein. Qualität gibt Schnelligkeit den
Rahmen. Und wenn sich Unternehmen schnell
entwickeln bzw. größer werden, brauchen Sie
immer mehr Menschen. Und neue Mitarbeiter-
Innen müssen schnell lernen, was im Unterneh-
men wichtig ist und wie gut zusammengearbei-
tet werden kann. Dafür müssen zunächst in
jedem Fall auch wieder die Führungsverant-
wortlichen sorgen. Und auf der persönlichen
Agenda sollten sie natürlich die Themen der ge-
sellschaftlichen Entwicklung haben und sich in
großer Ruhe und Überlegtheit üben.
ForSYStEMS: Unternehmer in Franchise-Syste-
men sind eigenständig und doch miteinander
verbunden, wie kann die eheähnliche berufliche
Lebensgemeinschaft langfristig leben?
algernon: Interessant, Ehe und Beruf in einen
Zusammenhang zu stellen. Die Ehe sollte ja von
Liebe getragen sein, sagt der Volksmund, selten
genug, dass das auf Dauer zu beobachten ist.
Nun denn, sagen wir solch‘ eine eheähnliche be-
rufliche Lebensgemeinschaft sollte wohl von
Wertschätzung, Vertrauen, guten regelmäßigen
Gesprächen, gemeinsamen Aktivitäten, Sex und
Kindern getragen sein.
Was in diesem Zusammenhang Kinder sind,
scheint mir schnell klar: einfach immer mehr
Betriebe. Was mit Sex gemeint sein kann, ist
auch klar: ohne gemeinsame Leidenschaften
wird die Qualität und die Lust wohl über kurz
oder lang ausbleiben. In diesem Sinne wünsche
ich Euch allen lange eheähnliche berufliche Le-
bensgemeinschaften!
ungefähr könnte ich mein Land für ein zigfaches mehr als noch vor wenigen Jahren verkaufen, und
bei uns fährt kein Bauer mehr ein Auto mit Benzinmotor.
algernon: Willst Du zurück in das frühe Mittelalter?
Earnest: Ach Algernon, die Städter sind so schön überheblich. Manchmal geradezu naiv. Wie du weißt,
haben wir schon Telefon, und ich kann es benutzen und wie Du weißt, hat dieses Gespräch niemals
stattgefunden, sondern wir schreiben uns seit Jahren in dieser Form immer E-Mails. Und dennoch
gibt es diese starken Trends zu bewusster Lebensführung, einer wirklich gesunden Umwelt und ei-
nem Leben auf dem Land. Allerdings natürlich nur in unseren westlichen Ländern. In China bzw.
Asien ziehen zurzeit Millionen Menschen in die Städte, in Afrika ebenso. Die rasante Entwicklung
und der Turbokapitalismus in diesen Ländern sind ein ganz eigenes Gespräch wert. Wir leben an ei-
nem tatsächlichen Wendepunkt. Mit der Entwicklung in den westlichen Ländern – wir haben unsere
Grenzen überschritten – und mit den Entwicklungen in den afrikanischen, asiatischen und südame-
rikanischen Ländern, die ihre Grenzen gleichzeitig erreichen und überschreiten – sind wir doch er-
neut, vielleicht wie zu Beginn der Industrialisierung, in der Situation, die Welt in wesentlichen Teilen
neu zu erfinden. Und ich weiß eben nicht, ob wir schon immer viel näher am Glück sind, als dass wir
danach suchen.
algernon: Zum Glück komme ich später …
Earnest: Das ist immerhin etwas, da die meisten in unserer Welt dort nie ankommen; sagen die Statis-
tiken.
algernon: Earnest, werde bitte deinem Namen gerecht und bleibe ernst.
Earnest: Algernon, dann werde du bitte Dir gerecht und überschreite die Grenzen.
algernon: Ja, bei allem, was wir im Augenblick in der Welt beobachten, ist die interessanteste Entwick-
lung die Entwicklung des Bewusstseins. Wenn wir Hans Peter Duerr glauben wollen und die Relativi-
tätstheorie zulassen, können wir mit unserer
Vorstellungskraft alles erreichen, was wir uns
eben vorstellen können und entsprechende
Energie erzeugen, und wenn wir die modernen
Kommunikationsmittel – sprich vor allem Social
Media – hinzunehmen, findet das Bewusstsein
einen transpersonalen Raum, indem sich neue
Wirklichkeiten entwickeln, die in unserer realen
Welt Gestalt bekommen. Wir werden ganz neue
Sozialstrukturen entwickeln, die uns auch in
Wirtschaftsunternehmen zu völlig neuen Struk-
turen bringen werden und Führung wird sich
neu erfinden müssen.
Earnest: Jetzt glaube ich, Algernon, ist es für erste
genug. Wie Du zu Deinem Glück findest, sollten
wir vertagen. Ich werde mir Gedanken machen,
welche Welt ich aktiv gestalten will und wie ich
meinem Personal erkläre, dass sie sich selber
führen werden.
algernon: Earnest, mein Freund und was machen
wir hier?
Earnest: Wir beenden jetzt unser Gespräch an
dieser Stelle und überlassen es den Lesern.
28 > < 4 | 2012 > auszug aus der F&C-Studie nr. 14, Download unter:www.franchising-und-cooperation.de/publikationen/studien
ManaGEMEntF&C-Studie
Was erfolgreiche Unternehmensnetz-werke kennzeichnetDie Network Profit Chain
NETZWERKMANAgEMENT IST
BEZIEHUNgSMANAgEMENT!
Ein effektives und effizientes Management der
Beziehungen zwischen Partnern und der Sys-
temzentrale stellt im Netzwerkkontext den ent-
scheidenden Erfolgsfaktor dar, denn nur bei sta-
bilen und qualitativ hochwertigen Beziehungen
zwischen Zentrale und Partnern können lang-
fristige, erfolgreiche Beziehungen zu den End-
kunden geschaffen werden. Die Bedeutung der
Beziehung zwischen Zentrale und Partnern
konnte in den zahlreichen Zufriedenheitsanaly-
sen des F&C immer wieder bestätigt werden:
Diese zeigen, dass die Zufriedenheit mit der Be-
ziehung zur Zentrale unter allen Teilzufrieden-
heiten mit Abstand die wichtigste ist, d. h. dass
dieser Teilbereich die Gesamtzufriedenheit am
stärksten prägt. Die vorliegende Studie fokus-
siert daher auf die Beziehung zwischen Partnern
und Zentrale.
ZUFRIEDENHEIT, VERTRAUEN
UND CoMMITMENT:
DIE DREI MERKMALE QUALITATIV
HoCHWERTIgER BEZIEHUNgEN
Zufriedenheit ist ein wesentlicher Faktor, um
den Zustand einer Beziehung zu kennzeichnen.
Dennoch genügt die Betrachtung von Zufrie-
InHalTZufriedenheit
Beziehungsqualität
Was kennzeichnet „gesunde“
bzw. qualitativ hochwertige
Beziehungen zwischen Netz-
werkpartnern und Zentralen?
Inwiefern ist eine hohe
Beziehungsqualität relevant
für den Erfolg und die Bindung
der Netzwerkpartner?
Wie ist die Beziehungsquali-
tät im Vergleich verschiedener
Netzwerke ausgeprägt?
Wie kann die Zentrale durch
ausgewählte Management-
praktiken und -instrumente die
Beziehungen zu ihren Partnern
verbessern und steuern?
denheit alleine nicht vollständig, um Aussagen
über den Zustand der Beziehungen zwischen
Zentrale und Netzwerkpartnern treffen zu kön-
nen. Neben der Beziehungszufriedenheit spie-
len weiterhin das Vertrauen in die Zentrale und
das Commitment der Netzwerkpartner eine ent-
scheidende Rolle. Nur wenn diese drei Faktoren
gleichermaßen erfüllt sind, kann von einer qua-
litativ hochwertigen Beziehung gesprochen wer-
den.
QUALITATIV HoCHWERTIgE
BEZIEHUNgEN ALS ERFoLgSFAKToR
FüR PARTNER BINDUNg UND -ERFoLg
Die empirische Analyse zeigt, dass die Bezie-
hungsqualität der wesentliche, wenn nicht sogar
der entscheidende Faktor für die zukünftige
Wiederwahlentscheidung ist. Daneben bestäti-
gen die Untersuchungsergebnisse, dass sich
eine stabile, qualitativ hochwertige Beziehung
zwischen Partner und Zentrale auch positiv auf
die Zufriedenheit und Bindung der Endkunden
sowie auf den Umsatz und Marktanteil der Part-
nerbetriebe auswirkt. Und dies wirkt sich letzt-
lich positiv auf Umsatz, Marktanteil und Gewinn
des gesamten Netzwerkes bzw. der Netzwerk-
zentrale aus.
< 29< 29
PARTNERBEDINgTE UND NETZWERK-
BEDINgTE FAKToREN ALS ERKLäRUNg
FüR DIE UNTERSCHIEDE DER PARTNER-
SEITIg WAHRgENoMMENEN BEZIEHUNgS-
QUALITäT
Die Ursachen dafür, dass die Beziehungsqualität
von Partnern unterschiedlich wahrgenommen
wird, liegen zum Teil in der Persönlichkeit der
Partner bzw. in deren individuellen Situation be-
gründet, zum Teil aber auch darin, dass der ein-
zelne Partner in einem bestimmten Netzwerk-
Partner ist, und damit den Steuerungsaktivitäten
seiner Zentrale und der Wettbewerbsposition
seines Netzwerks insgesamt unterliegt. Somit
sind nicht nur zwischen verschiedenen Netz-
werken signifikante Unterschiede bezüglich der
im Durchschnitt von den jeweiligen Partnern
wahrgenommenen Beziehungsqualität zu ver-
zeichnen, sondern auch innerhalb jedes einzel-
nen Netzwerks sind unter den Partnern stark un-
terschiedliche Einschätzungen der Beziehungs -
qualität zu beobachten. Die Tatsache, dass dabei
der größere Teil der Wahrnehmungsunterschie-
de auf der Ebene des einzelnen Partners ange-
siedelt ist, zeigt, dass im Rahmen der Partnerse-
lektion und der Segmentierung noch unausge -
schöpfte Potenziale bestehen: So ist ein großes
Augenmerk darauf zu legen, im Rahmen der
Partnerselektion nur diejenigen Partner auszu-
wählen, die bereit sind, sich den Spielregeln des
Netzwerks anzupassen. Eine Segmentierung der
bestehenden Partner kann weiterhin helfen, die
im Partnerlebenszyklus unterschiedlichen Be-
dürfnisse der Partner bestmöglich zu befriedigen.
ZENTRALSEITIgE EINFLUSSFAKToREN
FüR ERFoLgREICHES BEZIEHUNgSMA-
NAgEMENT
Den Netzwerkzentralen steht eine Vielzahl von
Instrumenten zur Verfügung, um die Bezie-
hungsqualität zu ihren Partnern steuern zu kön-
nen. Im Rahmen der vorliegenden Untersu-
chung kann insbesondere gezeigt werden, dass
der Nettonutzen, die Expertise der Zentrale und
die Ähnlichkeit der Netzwerkpartner im Hin-
blick auf gemeinsame Wertvorstellungen we-
sentliche Einflussfaktoren darstellen. Zudem
lässt sich die Beziehungsqualität dadurch ver-
bessern, dass der Autonomiegrad und der Parti-
zipationsgrad erhöht wird, d. h. die Beteiligung
der Partner bei (ausgewählten) strategischen,
netzwerkweiten Entscheidungen.
10 SCHRITTE AUF DEM WEg ZUM ERFoLg-
REICHEN BEZIEHUNgSMANAgEMENT AUS
DER SICHT VoN NETZWERKZENTRALEN
(Z.B. FRANCHISE-gEBER)
Zur Erreichung einer hohen Beziehungsqualität
existiert (leider) keine einheitliche Erfolgsformel.
Es können jedoch Rahmenbedingungen ge-
schaffen und Verhaltensweisen gelebt werden,
die den Aufbau qualitativ hochwertiger Bezie-
hungen unterstützen. Beherzigen Sie folgende
10 Schritte auf dem Weg zum erfolgreichen Be-
ziehungsmanagement:
1. Bieten Sie Ihren Partnern die Rahmenbedin-
gungen dafür, dass diese vor Ort wirtschaftlich
arbeiten können! Nur ein Netzwerk, in dem die
Partner den Nutzen einer Mitgliedschaft höher
bewerten als die damit verbundenen Kosten,
kann langfristig erfolgreich am Markt agieren.
2. Entwickeln Sie das Produkt- und Dienstleis-
tungsportfolio Ihres Netzwerk stetig weiter! Nur so
kann die Wettbewerbsfähigkeit des Netzwerks dau-
erhaft gesichert und damit gewährleistet werden,
dass der partnerseitige Nutzen aus der Netzwerk-
mitgliedschaft auf dem Niveau bleibt bzw. wächst.
3. Etablieren Sie eine starke Netzwerkmarke!
Dies erhöht nicht nur die Bindung der Endkun-
den, sondern auch der Netzwerkpartner und der
Mitarbeiter.
4. Das Angebot sinnvoller Zusatzleistungen für
die Partner und deren Mitarbeiter kann die Be-
ziehungsqualität verbessern. Hier kann weniger
jedoch oft mehr sein: Nur solche Leistungen, die
tatsächlich zu einem wahrgenommenen Nut-
zenanstieg auf Seiten der Partner führen, wirken
sich positiv auf die Beziehungsqualität aus.
5. Machen Sie Ihren Partnern gegenüber
vor und nach deren Eintritt in das Netzwerk
nur solche Versprechungen, die Sie auch
halten können!
6. Organisieren Sie einen professionellen
Selektionsprozess! Die Auswahl qualifizier-
ter und vor allem dauerhaft motivierter
Netzwerkpartner, die unternehmerische
Qualitäten besitzen und sich gleichzeitig
den Spielregeln des Netzwerks anpassen, ist
essentiell für den langfristigen beiderseiti-
gen Kooperationserfolg.
7. Die Anforderungen und Wünsche der
Netzwerkpartner unterscheiden sich in Ab-
hängigkeit von deren jeweiliger Lebenszyk-
lusphase. Eine entsprechende Anpassung
des Leistungsangebots im Partnerlebenszy-
klus kann helfen, die Bedürfnisse der Netz-
werkpartner bestmöglich zu befriedigen.
8. Gehen Sie systematisch, analytisch und
vor allem nachhaltig vor!
9. Erfolgreiches Beziehungsmanagement
fällt in den Bereich der Strategischen Unter-
nehmensführung und obliegt den obersten
Leitungsorganen des Unternehmensnetz-
werkes.
10. Stellen Sie Ihr Netzwerk regelmäßig auf
den Prüfstand: „if you don´t measure it, you
can´t manage it“ (Kaplan / Norton 1997);
Lassen Sie die Zufriedenheit und Bindung
Ihrer Partner jährlich oder mindestens alle
zwei Jahre durch eine neutrale externe Insti-
tution prüfen – und kommunizieren Sie die
Ergebnisse an Ihre Partner!
Hier bietet das Evaluationsprogramm des
F&C die Möglichkeit einer nachhaltigen
Verbesserung – durch systematische und
kontinuierliche Messung, Steuerung und
Kontrolle auf den Ebenen
> Partnerzufriedenheit und -bindung
> Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung
> Kundenzufriedenheit und -bindung.
inga vom rath, internationales Centrum für Franchising & Cooperation (F&C)
Kontakt Telefon +49 251 3900-150, Fax +49 251 3900-179, inga.vom.rath@systemcheck.info
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website www.franchising-und-cooperation.de
ManaGEMEnt F&C-Studie
30 > < 4 | 2012 >BranChEnGastronomie & hotels Marché, nORDSEE und O‘learys
NoRDSEE setzt verstärkt auf Frontcooking
„Wir setzen auf hochfrequentierte Standorte, dafür sind Flughäfen, Autobahnraststätten und Ein-
kaufszentren ideal“, sagt Oliver Altherr, Vorstandschef von Marché International. Marché setzt dabei
auf regionale Lieferanten und saisonale Ware sowie den allgemeinen Trend des Front-Cookings. In
Deutschland tritt Marché nicht als Franchisesystem auf, die Organisation erfolgt über die Zentralen
in der Schweiz und in Deutschland. Die Konkurrenz aus der Systemgastronomie schaut aber sicher
genau hin, wie das Modell bei den Kunden ankommt.
Der Trend „Frontcooking“ ist auch für etablierte Restaurant-Ketten ein heißes Thema. Auch die tradi-
tionsreiche Fischrestaurantkette NORDSEE bietet ihren Kunden in den zahlreichen neu gestalteten
Restaurants nicht nur ein frisches Design, sondern jetzt auch dieses Erlebnis an. Zur Ausstattung ge-
hören ein besonderes Thekenmodul und ein extra Bereich, in dem die Gerichte frisch vor den Augen
der Gäste entstehen. Auch das Angebot hat sich mit Blick auf neues Ess- und Kaufverhalten der Men-
schen verändert. Neben den bekannten Fischbrötchen als Snack, den Feinkostsalaten, dem frischen
Fisch und dem breiten Angebot an gebratenen und geräucherten Fischen, bieten die Restaurants und
Meeresbuffets auch frisch zubereitete Pastagerichte. Zum neuen Wohlfühlambiente gehören die
komfortablen Lounge-Bereiche. „Die neuen Restaurants sind typisch für die neue Generation von
NORDSEE-Filialen und laden die Gäste zum längeren Verweilen ein“, skizziert Hiltrud Seggewiß, Vor-
sitzende der Geschäftsführung Nordsee Holding GmbH, den weiteren Ausbau in Deutschland.
NORDSEE verfügt aktuell über 404 Standorte.
Ende 2012 hat forSYSTEMS bei NORDSEE nachgefragt. Das Unternehmen ist bei allen neuen Produk-
ten sehr zufrieden mit der Kundennachfrage und plant auch weiterhin, innovative Ideen umzuset-
zen. Der Storemanager der Filiale im Einkaufszentrum in Leipzig Paunsdorf hat aus dem ursprüng-
lich nur für die Eröffnung gedachten Frontcooking eine ständige Einrichtung gemacht, da die Kunden
so positiv reagiert haben. Wichtig für den Erfolg eines solchen Angebots sind gut ausgebildete und
kommunikative Mitarbeiter, die den Gästen wichtige Kenntnisse im Umgang mit den Produkten wei-
tergeben und so Lust auf Essen und selber kochen machen.
bildung an – die Marché International School –
in welcher wir unsere Mitarbeiter positions-
gerecht über mehrere Kursstufen bis zu
Geschäftsführern ausbilden.
Auch bei den Jüngsten ist uns Förderung wich-
tig. Die fünf besten Azubis aus dem zweiten
Lehrjahr bekommen zum Beispiel für ein Jahr
einen Smart zur Verfügung gestellt. Zudem gibt
es interne wie externe Wettbewerbe und Awards,
an denen unsere Azubis teilnehmen.“
Marché setzt zwar ausschließlich in Asien auf
die Expansion über Franchising und plant dies
derzeit nicht für D-A-CH, aber die mitarbeiter-
orientierte Unternehmenskultur macht Marché
sicher auch als Arbeitgeber interessant.
ForSYStEMS: Wird sich Frontcooking auf den
Preis für den Endkunden auswirken?
nordSEE: Der zusätzliche Aufwand für das Front-
cooking spielt natürlich in der Preispolitik eine
Rolle. Die Gerichte zählen zum mittleren und
oberen Preissegment. Effizient wird dieser Be-
reich bei einer hohen Auslastung. In ruhigen Zei-
ten bereiten die Filialen im Frontcooking-Be-
reich auch Produkte zu, die sie im normalen
Verkaufsbereich nutzen.
es. Das Front-Cooking unterstützt diese Trans-
parenz und hilft uns sogar dabei, diese hohe Fre-
quenz am Kunden zu halten.“
ForSYStEMS: Das erfordert aber gleichzeitig eine
intensive Fortbildung der Mitarbeiter?
altherr: „Ja, bei der Auswahl unserer Mitarbeiter
ist es uns wichtig, dass diese eine Affinität zum
Kochen haben und dienstleistungsorientiert
sind. Wir legen Wert auf Weiterbildungen und
bieten deshalb auch eine eigene interne Weiter-
Marché – mit
mitarbeiterorientierter
Unternehmenskultur
auf Expansionskurs
ForSYStEMS hat nachgefragt bei Oliver Altherr
von Marché: Nachhaltigkeit, Qualitätsware,
Frontcooking und das an einem POS mit hoher
Gästefrequenz und zahlreichen Wettbewerbern.
Ist der Preiskampf da nicht zu groß?
altherr: „Mehrkosten entstehen dabei natürlich,
wir bieten unseren Kunden aber mit unseren Pa-
ckages Preisvorteile, um hier wettbewerbsfähig
zu bleiben. Dass Qualität auch mehr kosten darf
und muss, akzeptieren Kunden und honorieren
< 31
Europa oder auch schon in Deutschland?
o‘learys: Ja, wir messen die Franchisenehmer-
Zufriedenheit und führen jährlich zwei Franchi-
sekonferenzen durch. Ein Bestandteil der Konfe-
renz ist das sogenannte offene Forum, das sich
immer um die weitere Entwicklung der Kette
dreht.
ForSYStEMS: Sie möchten nun verstärkt in
Deutschland expandieren, nach welchen Kriteri-
en suchen Sie neue Standorte?
o‘learys: In Skandinavien liegen die O‘Learys
typischerweise bei Hotels, in Shoppingcentern
und Einkaufsstraßen, auf Flugplätzen und in
Bahnhöfen oder in Sportarenen. Wir haben für
jede Lage natürlich eine gewisse Anzahl von Kri-
terien, die erfüllt sein müssen. Aktuell sehen wir,
dass O‘Learys und Bowling ein wachsender
Trend ist.
Natürlich ist es möglich, sich als potenziel -
ler Franchise-Nehmer O‘Learys anzuschließen.
Wenn man also schon ein Restaurant hat und
wir erkennen, dass die Lage vor Ort gut zu
O‘Learys passt, können wir das Restaurant zu
einem O‘Learys umbauen.
< 31BranChEnGastronomie & hotels
Die Sportsbar-
Kette o‘Learys will in
Deutschland stärker
expandieren.
Aktuell bietet das Unternehmen in über 70 Restaurants in Schweden, Norwegen, Finnland, Däne-
mark, Sin gapur, Spanien und Deutschland hochwertige amerikanische Küche und das Verfolgen in-
ternationaler Sportübertragungen.
Die forSYSTEMS konnte CEO Wilhelm Vintiles cu und Sales Director Joakim Klingsell aus der Zentra-
le in Schweden einige Fragen zu O‘Learys stellen.
> CEO
Wilhelm Vintilescu
stand uns Rede und
Antwort.
ForSYStEMS: Wie viele Franchise-Nehmer haben
Sie aktuell im deutschsprachigen Raum?
o‘learys: In Deutschland haben wir zwei Fran-
chise-Nehmer, die insgesamt vier O‘Learys be-
treiben. Die erste Sportsbar eröffnete 2011 und
die anderen folgten in diesem Jahr.
ForSYStEMS: In Deutschland hat O‘Learys noch
nicht die Markenbekanntheit wie in Schweden,
wie wollen Sie hier die Markenbekanntheit steigern?
o‘learys: Dort, wo wir ein neues O‘Learys eröff-
nen, werden wir in der Regel sehr schnell be-
kannt. Meistens geschieht das, in dem wir uns
darauf konzentrieren, Stammkunden zu gewin-
nen (Sportbegeisterte, Familien und Geschäfts-
leute), die dann mit ganzen Herzen hinter
unserer Marke stehen und O‘Learys weiter em-
pfehlen.
Wir unterstützen unsere Franchise-Nehmer
außerdem mit allgemeinem und spezifischem
Marketingmaterial. Unsere Franchise-Nehmer
annoncieren oft lokal.
ForSYStEMS: Sie suchen speziell auch nach Multi-
betreibern wie Hotelketten oder Kinos, haben
aber gleichzeitig auch strenge Vorgaben zur Ein-
richtung.
o‘learys: Richtig! In Deutschland arbeiten wir
hart daran, unterschiedliche Multibetreiber zu
finden und Verträge mit ihnen abzuschließen.
Als Multi betreiber sollte man sowohl organisa-
torisch als auch finanziell die Ressourcen haben,
um 3-5 O‘Learys zu eröffnen und zu betreiben.
Das Konzept wurde in den letzten 25 Jahren ent-
wickelt, erprobt und ständig verbessert; es ist
flexibel genug, um die Ausformung der einzel-
nen Sportsbar an die Gegebenheiten vor Ort an-
zupassen.
Unsere Architekten und Einrichter erstellen
Konzeptbeschreibungen und Einrichtungspläne
inkl. Zeichnungen für jedes einzelne Lokal. Wir
passen die Aufteilungen und Gestaltung immer
an die Voraussetzungen vor Ort an. Unser Ziel ist
es einerseits die Verkaufsmöglichkeiten zu maxi-
mieren und gleichzeitig diese ganz spezielle
O‘Learys Atmosphäre – your second living room
– zu schaffen.
ForSYStEMS: Führen Sie Messungen zur Franchi-
senehmer-Zufriedenheit durch, in Schweden, in
32 > < 4 | 2012 >BaSiS.liStEGastronomie & hotels
BACKFACToRY
gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE
Im Fokus steht der Verkauf von zeitnah zubereiteten Backwaren und Snacks in einem Lifestyle-Am-
biente an preis- und qualitätssensible Kunden. In einer zweiten Säule werden Getränke und Kaffee-
variationen angeboten. Die Geschäftsidee wird heute mit einem backgastronomischen Konzept um-
gesetzt, das klassische Selbstbedienungsbäckerei mit Coffee-Shop verbindet.
WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:
Wir setzen bei der Expansion auf die Energie und die lokalen Marktkenntnisse von Franchise-Part-
nern, die unter unserem Markendach selbstständig den regionalen Markt erobern. Daneben betreiben
wir ein eigenes Filialsystem, um eigene Markterfahrungen zu sammeln und Innovationen zu testen.
ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:
Franchise-Partner von Back-Factory werden in allen Bereichen von der Eröffnung über das Produkt-
management bis hin zum Personalwesen durch unsere Betriebsberater persönlich beraten und un-
terstützt. Die Betriebsberater sind jederzeit für den Franchise-Partner telefonisch erreichbar und da-
rüber hinaus auch mindestens einmal im Monat beim Partner vor Ort.
gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:
Viel persönliches und unternehmerisches Engagement und ein starker Erfolgswille gehören zu den
Grundvoraussetzungen. Neben kaufmännischen Kenntnissen und verkäuferischem Geschick sollte
ein Back-Factory Partner als selbstständiger Unternehmer eine hohe Belastbarkeit, Organisationsta-
lent und Führungsqualitäten besitzen. Gastronomieerfahrung ist wünschenswert, persönliche Dienst-
leistungsbereitschaft und Spaß am Umgang mit Menschen sollten in jedem Fall vorhanden sein.
2011
F&C-AWARD GOLD
Partner-Zufriedenheit
> Franchise-Nehmer: k.A.
> Franchise-Nehmer-Betriebe: 102
> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 24
Stand 2010
FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:
> gesamtnote: gUT (2,5)
> Wiederwahl: 87,5 %
> Weiterempfehlung: 83,3 %
Befragung 08/2011
BaCKFaCtOrY Gmbh
Kontakt Telefon +49 40-866257.800
Fax +49 40-866257.900
franchise@backfactory.de
adresse Theodorstraße 42–90
22761 Hamburg
website www.back-factory.de
> Franchise-Nehmer: 39
> Franchise-Nehmer-Betriebe: 73
> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 250
Stand 2010
FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:
> gesamtnote: gUT (2,9)
> Wiederwahl: 91,3 %
> Weiterempfehlung: 88,9 %
Befragung 4/2011
aCCOr hospitality Germany Gmbh
Kontakt Telefon +49 89 63002 332
Fax +49 89 63002 80332
franchiseDE@accor.com
adresse Hanns-Schwindt-Straße 2
81829 München
website www.accor.com
ACCoR
gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE
> Bau & Betrieb von Hotels der Marken ibis & ibis budget im Franchise
> Anschluss und Betrieb von bestehenden Hotels im Franchise der Marken ibis styles und
Mercure Hotels
WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:
> Unser Wachstum weiter steigern und beschleunigen
> Ausbau des bestehenden Accor Netzwerks
> Gewinnung von Marktanteilen
> Steigerung der Markenbekanntheit
ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:
> Regelmäßige Sales-/Business Reviews
> Besuche der Franchisehotels – minimum 2 x jährlich
> Teilnahme der Partner an regionalen und nationalen Markenveranstaltungen
> Jährliches Treffen der Franchisepartner
gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:
> Professionalität in Hospitality
> Kaufmännisches Grundverständnis
> Bereitschaft, Kenntnisse zu erwerben, um moderne Hotelmarken zu führen
| FranchiseBasis.ListeDeutschLanD2012
EigEnangabEn zum gEschäftsmodEll / gEschäftskonzEpt, produktE / lEistungEn
Geschäftszweck / Geschäftsidee wettbewerbsvorteile
leitbild / leitlinien der UnternehmensstrateGie warUm wir franchisinG betreiben
Portrait des franchise-Gebers / erfolGsstory eines franchise-nehmers
Kategorie: Branche: Geschäftsführer/Vorstand: Ansprechpartner Franchising: Unternehmensgründung: Franchising wird betrieben seit: Herkunftsland: Art des Systems: Besonderheiten:
anzahl der bis ende 2012 GesUchten franchise-nehmer
ACCOR Hospitality Germany GmbH HRB 181911
ACCOR Hospitality Germany GmbHGastronomie, HotelHotellerieP. Verhoeven (Vorsitz), M. Mücke & M. Verhoff (GF)Thomas Edelkamp1975 in Deutschland1995Frankreich, gegründet 1967Franchise-SystemMaster-Franchise-Vertrag
Accor, weltweit führender Hotelbetreiber, ist in 90 Ländern mit über 4.200 Hotelsund mehr als 500.000 Zimmer präsent und bietet ein umfassendes Portfolio vonHotels vom 1 - 5 * Segment.
Hanns-Schwindt-Straße 281829 München
DeutschlandFon 089 63002332
Fax 089 63002 80332Thomas.Edelkamp@accor.com
franchiseDE@accor.comwww.accor.com
Uwe & Ellen Aschke, Sierra Hotel Management (www.sierrahotels.com): Selbstständige Hoteliers undUnternehmer in erfolgreicher Franchisepartnerschaft mit der ACCOR Hospitality (Mercure und ibis):In der globalisierten Welt der Reisenden ist die bekannte Hotelmarke ohne Zweifel ein übergroßerWettbewerbsvorteil! „Selbstaufgabe“ unserer Eigenständigkeit haben wir nie empfunden – in engerZusammenarbeit mit unserem Franchise-Partner haben wir vom ersten Tag an unsere Hotelserfolgreich geführt. Da ACCOR täglich in den Filialen „die Branche lebt“, ist jede Entscheidung impraktischen Sinne erprobt und angewendet. Wir nehmen ständig an den neuesten Entwicklungender Branche teil (z.B. ein revolutionäres „Dynamic Pricing“ System).
• Bau & Betrieb von Hotels der Marken ibis & ibis budget imFranchise
• Anschluss und Betrieb von bestehenden Hotels im Franchiseder Marken ibis styles und Mercure Hotels
• Größte Hotelgesellschaft in Deutschland, weltweitführender Hotelbetreiber, europäischer Marktführer
• Hohe Markenbekanntheit und Sympathiewerte inDeutschland (Mercure & ibis)
• Über 30 Jahre Hotelerfahrung im Franchising• Expertise in Sales & Distribution, Revenue Management,
eigenes Reservierungssystem (TARS), Einkauf, Bau, Design &Innovation
Seit fast 45 Jahren werden die 5 Grundwerte von Accor(Innovation, Eroberungsgeist, Leistung, Respekt,Vertrauen) über alle Marken und Länder vereint täglich von145.000 Mitarbeitern der Gruppe gelebt. Diese Wertekulturbildet das Fundament des Accor Managements, um es denTeams zu ermöglichen, sich erfolgreich den Märkten undEntwicklungen anzupassen.
• Unser Wachstum weiter steigern und beschleunigen• Ausbau des bestehenden Accor Netzwerks• Gewinnung von Marktanteilen• Steigerung der Markenbekanntheit
DIESES FRANCHISE-KONZEPT IST SOWOHL ALS HAUPT- ALS AUCH ALSZWEITES STANDBEIN DES FRANCHISE-NEHMERS VORGESEHEN.
30 % der Franchise-Nehmer als Hauptstandbein (2010)70 % der Franchise-Nehmer als Nebenstandbein (2010) 17
| FranchiseBasis.ListeDeutschLanD2012
EigEnangabEn zum gEschäftsmodEll / gEschäftskonzEpt, produktE / lEistungEn
Geschäftszweck / Geschäftsidee wettbewerbsvorteile
leitbild / leitlinien der UnternehmensstrateGie warUm wir franchisinG betreiben
Portrait des franchise-Gebers / erfolGsstory eines franchise-nehmers
Kategorie: Branche: Geschäftsführer/Vorstand: Ansprechpartner Franchising: Unternehmensgründung: Franchising wird betrieben seit: Herkunftsland: Art des Systems: Besonderheiten:
anzahl der bis ende 2012 GesUchten franchise-nehmer
BACK-FACTORY HRB 3013 Amtsgericht Pinneberg
BACKFACTORY GmbHGastronomie, Hotel | HandelBackgastronomie, SelbstbedienungsbäckereiPeter GablerSandra Schuran, Marion Kratz2002 in Deutschland2002Deutschland, gegründet 2002Franchise-System-
Als Tochtergesellschaft von Harry-Brot, eine der erfolgreichsten Großbäckereien inDeutschland mit über 300 Jahren Erfahrung rund um Backwaren, ist Back-Factoryseit zehn Jahren erfolgreich am Markt.
Theodorstraße 42 - 90 / Haus 322761 Hamburg
DeutschlandFon 040-866257.800Fax 040-866257.900
franchise@backfactory.dehttp://www.back-factory.de
Mit seinem Studium des internationalen Finanzmanagements kam für Tamer Taskesen nur eineSelbstständigkeit in Frage. Als Franchise-Partner von Back-Factory startete er 2011 gleich mit zweiStandorten in Ulm. Er übernahm nicht nur einen bestehenden Standort, sondern eröffnete fastzeitgleich auch eine neue Back-Factory im Ulmer Hauptbahnhof. "In Deutschland gibt es eineausgeprägte Brotkultur, die sich so schnell nicht ändern wird", ist der 27-jährige überzeugt. "Back-Factory hat mit der Backgastronomie ein gutes Konzept, das gegenüber der Konkurrenz viele Vorteilebietet. Als Franchise-Partner ist man zwar an eine Marke gebunden, aber als Einzelkämpfer hat manes auch deutlich schwerer am Markt. Die Vorteile haben für mich klar überwogen."
Im Fokus steht der Verkauf von zeitnah zubereitetenBackwaren und Snacks in einem Lifestyle-Ambiente an preis-und qualitätssensible Kunden. In einer zweiten Säule werdenGetränke und Kaffeevariationen angeboten. Die Geschäftsideewird heute mit einem backgastronomischen Konzeptumgesetzt, das klassische Selbstbedienungsbäckerei mitCoffee-Shop verbindet.
• Backgastronomisches Konzept im modernen Lounge-Design/ Begründer der Backgastronomie
• Tochterunternehmen der Harry-Brot GmbH: Brot undBrötchen aus eigener Herstellung, eigene Logistik, 300 JahreErfahrung am Backwarenmarkt
• Immobilien: Hohe Bonität bei Vermietern
Oberste Maxime von Back-Factory ist die Qualitätsführerschaftin Deutschland. Nicht die schnelle Expansion, sondern dasqualitative Wachstum des Gesamtsystems steht an ersterStelle. Innovationen im Konzept orientieren sich an denKundenbedürfnissen und der Marktentwicklung, um für dendauerhaften Erfolg der Franchise-PartnerWettbewerbsvorteile zu sichern.
Seit unserer Gründung 2002 setzen wir bei der Expansion aufdie Energie und die lokalen Marktkenntnisse von Franchise-Partnern, die unter unserem Markendach selbstständig denregionalen Markt erobern. Daneben betreiben wir ein eigenesFilialsystem, um eigene Markterfahrungen zu sammeln undInnovationen zu testen.
DIESES FRANCHISE-KONZEPT IST ALS HAUPTSTANDBEIN DES FRANCHISE-NEHMERS VORGESEHEN.
95 % der Franchise-Nehmer als Hauptstandbein (2010)5 % der Franchise-Nehmer als Nebenstandbein (2010) k.A.
Deutschland | Österreich | Schweizweitere Informationen unter www.basisliste.com
< 33BaSiS.liStEGastronomie & hotels
backWERK
gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE
Selbstbedienungsbäckereien mit Backwaren, Snacks und Getränken in bester Qualität zu günstigen
Preisen
WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:
Vom Franchising profitieren Franchise-Nehmer und Franchise-Geber gleichermaßen. BackWerk als
Franchise-Geber liefert wichtige Grundlagen für eine zukunftssichernde und gewinnbringende Exis-
tenz. Der Franchise-Nehmer kann sich mit BackWerk als starken Partner ganz auf den Vertrieb vor
Ort konzentrieren und sichert so den Erfolg des gesamten Unternehmens.
ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:
mehrmals wöchentlich persönlich und telefonisch, Versand des „BackWerk Briefs“ mit wichtigen
Informationen zweimal wöchentlich
gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:
Kaufmännische Grundkenntnisse, Verkäuferische Begabung, Handwerkliches Geschick, Freude am
Umgang mit Lebensmitteln, Unternehmergeist und Organisationstalent, Teamgeist und Kontaktfreu-
de, Hohe Serviceorientierung, Gespür für hohe Produktqualität, Ausgeprägtes Hygiene- und Sauber-
keitsempfinden
Joey‘s Pizza
gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE
Wir beliefern unsere Kunden schnell und unkompliziert mit hochwertigen, frisch zubereiteten Piz-
zen, Pasta, Salaten oder Croques. Die hohe Zufriedenheit unserer Kunden ist unsere Maxime.
Mittlerweile ist Joey‘s Pizza mit über 190 Franchise-Betrieben deutschlandweit zu einer erfolgreichen
Kultmarke geworden, die für hohe Qualität steht.
WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:
Mit Franchise lässt sich eine erprobte Geschäftsidee schnell multiplizieren.
Unsere Franchise-Partner stehen als selbstständige Unternehmer engagiert hinter der Marke Joey‘s.
ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:
Jeder Joey‘s Betrieb wird individuell durch einen Betriebsberater aus der Zentrale betreut. In regel-
mäßigen Besuchen erhalten Franchise-Partner Unterstützung in betriebswirtschaftlichen und perso-
nellen Fragen, bis hin zur Optimierung der täglichen Arbeitsabläufe.
Das zentrale Qualitätsmanagement sorgt für einen systemweit einheitlichen Qualitätsstandard.
gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:
> gastronomie- und serviceorientiert
> kaufmännische Kenntnisse
> Führungsstärke
> Franchise-Nehmer: 203
> Franchise-Nehmer-Betriebe: 259
> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 2
Stand 2011
FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:
> gesamtnote: gUT (2,89)
> Wiederwahl: 74 %
> Weiterempfehlung: 69 %
Befragung 08/2011
BackWerk Service Gmbh
Kontakt Telefon +49 201-201 89 0
Fax +49 201-201 89 200
info@back-werk.com
adresse Limbecker Straße 25-37
45127 Essen
website www.back-werk.com
> Franchise-Nehmer: 130
> Franchise-Nehmer-Betriebe: 192
> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 3
Stand 2011
FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:
> gesamtnote: gUT (2,48)
> Wiederwahl: 83 %
> Weiterempfehlung: 80 %
Befragung 10/2011
Joey‘s Pizza Service
(Deutschland) Gmbh
Kontakt Telefon +49 450 233-20
Fax +49 450 233-620
franchise@joeys.de
adresse Holzdamm 57, 20099 Hamburg
website www.joeys.de
2010
F&C-AWARD GOLD
Partner-Zufriedenheit
| FranchiseBasis.ListeDeutschLanD2012
EigEnangabEn zum gEschäftsmodEll / gEschäftskonzEpt, produktE / lEistungEn
Geschäftszweck / Geschäftsidee wettbewerbsvorteile
leitbild / leitlinien der UnternehmensstrateGie warUm wir franchisinG betreiben
Portrait des franchise-Gebers / erfolGsstory eines franchise-nehmers
Kategorie: Branche: Geschäftsführer/Vorstand: Ansprechpartner Franchising: Unternehmensgründung: Franchising wird betrieben seit: Herkunftsland: Art des Systems: Besonderheiten:
anzahl der bis ende 2012 GesUchten franchise-nehmer
BackWerk HRB 18847, Amtsgericht Essen
BackWerk Service GmbHGastronomie, Hotel | HandelSB-Bäckerei, Einzelhandel, GastronomieDr. Hans Christian Limmer, Dr. Dirk SchneiderAgnes Pazmandi2001 in Deutschland2002Deutschland, gegründet 2001Franchise-SystemMaster-Franchise-Vertrag
BackWerk ist das führende Franchisesystem der Branche und Erfinder derSB-Bäckereien.
Limbecker Straße 25-3745127 EssenDeutschland
Fon +49 - 201-201 89 0Fax +49 - 201-201 89 200
info@back-werk.comwww.back-werk.com
Die Geschäftsführer Dr. Limmer und Dr. Schneider gehen beruflich seit über 25 Jahren gemeinsameWege: Studium an der WHU in Vallendar, in Kanada und in Pittsburgh, dann tätig bei internationalenStrategieberatungen, zuletzt bei Roland Berger Strategy Consultants in Düsseldorf und München.Jetzt gestalten Sie gemeinsam Ihr unternehmerisches Lebenswerk BackWerk.Karriereweg: Internationale Strategie-Beratungen für Einzelhandel und Konsumgüter. Bis 2002Partner bei Roland Berger Strategy Consultants, verantwortlich für den Bereich Consumer Goods/Retail: Entwicklung neuer Wachstumskonzepte; Bewertung und Optimierung von Filialportfolios;Internationalisierung von Einzelhandelsformaten; Category Management; Sanierung undKrisenmanagement
Selbstbedienungsbäckereien mit Backwaren, Snacks undGetränken in bester Qualität zu günstigen Preisen
• Größter international operierender und einzigerherstellerunabhängiger Filialist der Branche
• zweitbekannteste Bäckereimarke Deutschlands (GfK 2011)• DFV geprüft (System-Check)• F&C Gold Award 2009 für höchste Partnerzufriedenheit• 1. Platz im Impulse Ranking 2011 der 100 besten Franchise-
Systeme• Franchise-Geber des Jahres 2011
BackWerk versteht sich als Handelskonzept im handwerklichorientierten Backwarenmarkt und nimmt beiSortimentsvielfalt und Qualität eine Ausnahmestellung ein.BackWerk setzt auf die Weiterentwicklung der SB-Bäckereiund Unternehmertum auf allen Ebenen, denn selbständigeFranchise-Nehmer sind in der Branche nachweislicherfolgreicher.
Vom Franchising profitieren Franchise-Nehmer und Franchise-Geber gleichermaßen. BackWerk als Franchise-Geber liefertwichtige Grundlagen für eine zukunftssichernde undgewinnbringende Existenz. Der Franchise-Nehmer kann sichmit BackWerk als starken Partner ganz auf den Vertrieb vorOrt konzentrieren und sichert so den Erfolg des gesamtenUnternehmens.
DIESES FRANCHISE-KONZEPT IST ALS HAUPTSTANDBEIN DES FRANCHISE-NEHMERS VORGESEHEN.
100 % der Franchise-Nehmer als Hauptstandbein (2010)0 % der Franchise-Nehmer als Nebenstandbein (2010) 20
| FranchiseBasis.ListeDeutschLanD2012
EigEnangabEn zum gEschäftsmodEll / gEschäftskonzEpt, produktE / lEistungEn
Geschäftszweck / Geschäftsidee wettbewerbsvorteile
leitbild / leitlinien der UnternehmensstrateGie warUm wir franchisinG betreiben
Portrait des franchise-Gebers / erfolGsstory eines franchise-nehmers
Kategorie: Branche: Geschäftsführer/Vorstand: Ansprechpartner Franchising: Unternehmensgründung: Franchising wird betrieben seit: Herkunftsland: Art des Systems: Besonderheiten:
anzahl der bis ende 2012 GesUchten franchise-nehmer
Joey‘s Pizza HRB 106171, Amtsgericht Hamburg
Joey‘s Pizza Service (Deutschland) GmbHGastronomie, HotelSystemgastronomieKarsten Freigang, Friedrich NiemaxStefan Max Stolle1988 in Deutschland1989DeutschlandFranchise-System-
Pizza Home Delivery
Holzdamm 5720099 Hamburg
DeutschlandFon 040-450 233-20
Fax 040-450 233-620franchise@joeys.de
www.joeys.de
Joey's Pizza, einer der Pioniere in der Branche der Pizzabringdienste, wurde bereits 1988 von CarstenGerlach gegründet. Mit knapp 25 Jahren Erfahrung und einem starken Team in der Systemzentralestellt der Franchisegeber alle Weichen auf Wachstum.Die beiden Geschäftsführer Karsten Freigang und Friedrich Niemax verfügen über mehrjährigeErfahrungen in der Systemgastronomie.
Kerami Özcelik, Franchise-Partner seit 2004, leitet heute fünf erfolgreiche Betriebe in Hamburg:"Mein Vorteil? Mit einer starken Marke einen lokalen Markt erobern zu können."
Wir beliefern unsere Kunden schnell und unkompliziert mithochwertigen, frisch zubereiteten Pizzen, Pasta, Salaten oderCroques. Die hohe Zufriedenheit unserer Kunden ist unsereMaxime.Mittlerweile ist Joey's Pizza mit über 190 Franchise-Betriebendeutschlandweit zu einer erfolgreichen Kultmarke geworden,die für hohe Qualität steht.
Hohe Qualität und Frische in Verbindung mit effizientenBetriebsabläufen sichern Top-Service und zufriedene Kunden.Nach über 20 Jahren verfügen wir über professionelles Know-how, mit dem wir unsere Franchise-Partner in allen Phasenihrer Unternehmensführung unterstützen.
Unser Anspruch geht weit darüber hinaus, jeden Tag frischePizza und andere Produkte zu liefern. Unser Credo lautet: Wirgeben alles für die frischeste Pizza! Das schmeckt man unddas begeistert unsere Kunden.
Mit Franchise lässt sich eine erprobte Geschäftsidee schnellmultiplizieren.Unsere Franchise-Partner stehen als selbstständigeUnternehmer engagiert hinter der Marke Joey's.
DIESES FRANCHISE-KONZEPT IST ALS HAUPTSTANDBEIN DES FRANCHISE-NEHMERS VORGESEHEN.
95 % der Franchise-Nehmer als Hauptstandbein (2010)5 % der Franchise-Nehmer als Nebenstandbein (2010) 20
2011
F&C-AWARD GOLD
Partner-Zufriedenheit
Quelle: Franchise Basis.Liste 2012
Alle Angaben ohne Gewähr.
34 > < 4 | 2012 >BaSiS.liStEGastronomie & hotels
my indigo
gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE
> my Indigo: eat and smile – the natural energy kitchen
> my Indigo Restaurants sind Oasen voller Energie und Lebensfreude im hektischen Treiben der Stadt
> Schnelles, gesundes Essen zu einem guten Preis-/Leistungsverhältnis in einer lifestyligen Wohl-
fühlatmosphäre
WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:
Ausgereiftes, 10 Jahre erprobtes System + erstklassiger Standort + engagierter, mit dem lokalen Markt
vertrauter Unternehmer = erfolgreiches Business.
ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:
k. A.
gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:
> Verkäuferische Begabung
> kaufmännische Grundkenntnisse
> Freude am Umgang mit Lebensmittel
> Unternehmergeist
> Teamgeist
> Kontaktfreude
> Führungserfahrung
> Franchise-Nehmer: 0
> Franchise-Nehmer-Betriebe: 0
> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 5
Stand 2011
FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:
> gesamtnote: k.A.
> Wiederwahl: k.A.
> Weiterempfehlung: k.A.
(keine Befragung)
Pr.O.U.D. Gmbh
Kontakt Telefon +43 662 882128
Fax +43 662 871103
office@myindigo.com
adresse Paracelsusstraße 4, 5020 Salzburg
Österreich
website www.myindigo.com
> Franchise-Nehmer: 246
> Franchise-Nehmer-Betriebe: 1.165
> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 250
Stand 2011
FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:
> gesamtnote: gUT (2,28)
> Wiederwahl: 96 %
> Weiterempfehlung: 89 %
Befragung 02/2011
McDonald‘s Deutschland inc.
Kontakt Telefon +49 89 78594 656
Fax +49 89 78594 493
info@mcdonalds.de
adresse Drygalski-Allee 51, 81477 München
website www.mcdonalds.de
McDonald‘s
gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE
Betrieb von Restaurants nach dem McDonald‘s Konzept sowohl in Eigenregie als auch in franchisier-
ter Form.
WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:
Franchising ist ein ideales Vertriebskonzept, um einen Markt zu erschließen. Das unternehmerische
Engagement eines selbständigen Unternehmers ergänzt sich hier in idealer Art und Weise mit dem
zentralen Management einer starken und erfolgreichen Marke.
ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:
Franchise-Nehmer werden in allen Bereichen des Restaurant Business betreut. Darüber hinaus koor-
diniert der Partner-Betreuer auch alle Fachbereiche.
gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:
Unternehmerisches Handeln und Denken, Streben nach Erfolg und ausgeprägte „People Leadership
Skills“
2012
F&C-AWARD GOLD
Partner-Zufriedenheit
| FranchiseBasis.ListeDeutschLanD2012
EigEnangabEn zum gEschäftsmodEll / gEschäftskonzEpt, produktE / lEistungEn
Geschäftszweck / Geschäftsidee wettbewerbsvorteile
leitbild / leitlinien der UnternehmensstrateGie warUm wir franchisinG betreiben
Portrait des franchise-Gebers / erfolGsstory eines franchise-nehmers
Kategorie: Branche: Geschäftsführer/Vorstand: Ansprechpartner Franchising: Unternehmensgründung: Franchising wird betrieben seit: Herkunftsland: Art des Systems: Besonderheiten:
anzahl der bis ende 2012 GesUchten franchise-nehmer
McDonald's Deutschland Inc. HRB 50 822, Amtsgericht München
McDonald's Deutschland IncorporatedGastronomie, HotelQuick Service RestaurantsBranislav KnezevicHolger Blaufuss1971 in Deutschland1975USA, gegründet 1955Franchise-System-
Drygalski-Allee 5181477 München
DeutschlandFon 089 78594 656Fax 089 78594 493
Holger.Blaufuss@de.mcd.cominfo@mcdonalds.dewww.mcdonalds.de
Bane Knezevic, Vorstandsvorsitzender McDonald's Deutschland Inc. & President Western DivisionMcDonald's Europe. Grundlage für eine faire Partnerschaft: Beide Seiten bringen viel ein und beideSeiten profitieren voneinander. Franchise-Nehmer und Franchise-Geber treffen sich auf Augenhöheals gestandene und erfolgreiche Unternehmer. Alle wichtigen strategischen Entscheidungen werdengemeinsam getroffen, und häufig sind es gerade die Impulse der Franchise-Nehmer, die wichtigeInnovationen ermöglichen. Nachhaltiges Wachstum kann nur dann gelingen, wenn beide Partnerprofitieren.
Betrieb von Restaurants nach dem McDonald's Konzeptsowohl in Eigenregie als auch in franchisierter Form.
McDonald's ist eine der stärksten Marken der Welt und istauch in Deutschland seit vielen Jahren Marktführer.
Der Franchise-Partner verkörpert den Mr. bzw. die Mrs.McDonald's und somit auch die lokale Anbindung vor Ort.McDonald's hat eine weltweit einheitlicheUnternehmensausrichtung, den "Plan to Win" und dieUmsetzung der Unternehmensziele auf nationaler Ebeneerfolgt in Zusammenarbeit mit dem demokratisch gewähltenFranchise-Nehmer Beirat, dem FLC.
Franchising ist ein ideales Vertriebskonzept, um einen Marktzu erschließen. Das unternehmerische Engagement einesselbständigen Unternehmers ergänzt sich hier in idealer Artund Weise mit dem zentralen Management einer starken underfolgreichen Marke.
DIESES FRANCHISE-KONZEPT IST ALS HAUPTSTANDBEIN DES FRANCHISE-NEHMERS VORGESEHEN.
100 % der Franchise-Nehmer als Hauptstandbein (2010)0 % der Franchise-Nehmer als Nebenstandbein (2010) k.A.
| FranchiseBasis.ListeÖsterreich2012
EigEnangabEn zum gEschäftsmodEll / gEschäftskonzEpt, produktE / lEistungEn
Geschäftszweck / Geschäftsidee wettbewerbsvorteile
leitbild / leitlinien der UnternehmensstrateGie warUm wir franchisinG betreiben
k.A.
Portrait des franchise-Gebers / erfolGsstory eines franchise-nehmers
Kategorie: Branche: Geschäftsführer/Vorstand: Ansprechpartner Franchising: Unternehmensgründung: Franchising wird betrieben seit: Herkunftsland: Art des Systems: Besonderheiten:
anzahl der bis ende 2012 GesUchten franchise-nehmer
my Indigo
PR.O.U.D. GmbHGastronomie, HotelSystemgastronomieHeinrich Raschhofer, Josef StranzingerHeinrich Raschhofer, Josef Stranzinger2001 in Österreich2009Österreich, gegründet 2001Franchise-System-
Franchise-System für Österreich und Deutschlandandere Länder auf Anfrage
Paracelsusstraße 45020 Salzburg
ÖsterreichFon +43 662 882128Fax +43 662 871103
office@myindigo.comwww.myindigo.com
Heiner Raschhofer, Gastronom aus Leidenschaft, stammt aus einer Hotel- und Gastronomiefamilieund machte sich nach der Hotelfachschule und mehreren Auslandsjahren bereits mit 25 Jahren inder Gastronomie selbständig. Es folgten verschiedenste erfolgreiche Restaurant- und Barkonzepte.Seit 10 Jahren liegt der Schwerpunkt in der Entwicklung und Expansion von my Indigo.Dieses Konzept wurde 2010 mit der Goldenen Palme als innovativstes Gastronomiekonzept Europasausgezeichnet.In seinem Heimmarkt Salzburg betreibt Heiner Raschhofer zusätzlich noch zwei moderninterpretierte Braugasthöfe der Marke Raschhofers Rossbräu.
my Indigo: eat and smile - the natural energy kitchenmy Indigo Restaurants sind Oasen voller Energie undLebensfreude im hektischen Treiben der StadtSchnelles, gesundes Essen zu einem guten Preis-/Leistungsverhältnis in einer lifestyligen Wohlfühlatmosphäre
Tägliche Frischebelieferung: über ein ausgeklügeltes Bestell-und Logistiksystem werden alle Speisen fertig bzw. teilfertigvon einer zentralen Manufaktur angeliefert. Deshalb wird vorOrt keine Küche bzw. werden keine gelernten Köche benötigt.Das Angebot reicht von Salaten, Suppen und Currys, überNudeln und Sushi hin zu Kaffee und Bakery.Treffpunkt unterschiedlichster Zielgruppen
food, fun and profit: Unsere Leidenschaft für hochwertigesund geschmackvolles Essen, naturbelassen und ohneZusatzstoffe und der Spass an der Arbeit mit den besonderenMenschen in unserem Team.Begeistert unsere Gäste! - das macht my Indigo zu einem sehrprofitablen Geschäft.
Ausgereiftes, 10 Jahre erprobtes System + erstklassigerStandort + engagierter, mit dem lokalen Markt vertrauterUnternehmer = erfolgreiches Business.
DIESES FRANCHISE-KONZEPT IST SOWOHL ALS HAUPT- ALS AUCH ALSZWEITES STANDBEIN DES FRANCHISE-NEHMERS VORGESEHEN.
der Franchise-Nehmer als Hauptstandbein (2010)k.A. der Franchise-Nehmer als Nebenstandbein (2010) k.A.
Deutschland | Österreich | Schweizweitere Informationen unter www.basisliste.com
< 35BaSiS.liStEGastronomie & hotels
ServiceStore DB
gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE
ServiceStores sind Convenience Stores an kleinen und mittelgroßen Bahnhöfen sowie an innerstäd-
tischen Regional und S-Bahnhöfen mit einem umfangreichen Sortiment für die Reise und den tägli-
chen Bedarf. Zum Angebot gehören Backwaren, Kaffeespezialitäten, Getränke, Tabakwaren und Zei-
tungen sowie Fahrkartenverkauf und Lotto (beides standortabhängig).
WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:
Weil wir mit hochmotivierten und engagierten Franchise-Nehmern und unternehmerisch geführten
ServiceStores die höchste Kundenzufriedenheit erzielen.
ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:
Dreistufiger Betreuungsprozess (Expansion, Operations, Qualitätsmanagement) durch den Außen-
dienst vor Ort, der als Ansprechpartner in allen Fragen beratend zur Seite steht.
gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:
Kaufmännisches Wissen, Unternehmerisches Denken, Einzelhandelserfahrung (ideal Filialleitung),
ausgeprägtes Hygiene- und Sauberkeitsempfinden, Mitarbeiterführung, Serviceorientierung, Kom-
munikationsfähigkeit, Soziale Kompetenz
> Franchise-Nehmer: 73
> Franchise-Nehmer-Betriebe: 129
> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 0
Stand 2010
FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:
> gesamtnote: k.A.
> Wiederwahl: k.A.
> Weiterempfehlung: k.A.
(keine Befragung)
DB Station&Service aG
Kontakt Telefon +49 30 297-65140
Fax +49 30 297-65142
servicestoredb.briefkasten@deutschebahn.com
adresse Europaplatz 1, 10557 Berlin
website www.servicestoredb.de
Quelle: Franchise Basis.Liste 2012
Alle Angaben ohne Gewähr.
Jährlich wird das beste Unternehmensnetzwerk
unter allen teilnehmenden Systemen mit Pokal
und Urkunde prämiert.
Diese Auszeichnung stellt im Hinblick auf die
Beziehungsqualität in kooperativen Unterneh-
mensnetzwerken den „Ritterschlag“ dar. Sie wird
seit dem Jahre 2004 vergeben.
Auszeichnung „Bestes System“ 2010
VoRAUSSETZUNgEN:
> eine Zufriedenheitsbefragung bei allen Part-
nern (Komplettbefragung), bei der die Rück-
laufquote bei mindestens 50% lag (bei Unter-
nehmen >250 Partner: mindestens 40%) und
bei der mindestens 10 Partner geantwortet
haben
> in der gewichteten Note aus Global- und
Teilzufriedenheiten ergibt sich der beste
Wert aller teilnehmenden Systeme eines
Jahres, mindestens mit der Note 2,5
Joey‘s
Pizza Service
(Deutschland)
gmbH
Beesteeess Franchhise-Systemm derFF&&&CC-Paaartnnneer-Zufrieedenheitsbbefraguunnggg
Dr. Martin AhlertGeschäftsführer
Inga vom Rath, M.A.Referentin
Internationales Centrum für Franchising und Cooperation (F&C) | Fliednerstraße 21 | 48149 Münster
Gesellschaft für Unternehmens- und Netzwerkevaluation mbH (GUN) | Hiegenbusch 67 | 48308 Senden
Joey s Pizza Service (Deutschland) GmbH Ab 2011 wird die Auszeichnung „Bestes System“
vergeben in den Kategorien:
1. Systeme „bis 50 Partner“ (kleine Systeme)
2. Systeme „51 bis 150 Partner“ (mittlere Systeme)
3. Systeme „mehr als 150 Partner“ (große Systeme)
über die gewinner berichten wir
in den kommenden Ausgaben.
36 > < 4 | 2012 >BranChEnGesundheit, Sport & Schönheit Body attack, Injoy und Bodystreet
Facebook & Youtube
– Body Attack setzt
auf Social Media
offener Brief von Injoy
zur „Billigwelle“ in der Fitnessbranche
Das Franchise-System Body Attack, Anbieter von Nahrungsergänzungsmitteln und Fitnessprodukten,
setzt zur Kundengewinnung und -bindung verstärkt auf die sozialen Medien. Facebook, Google+,
Twitter und YouTube – Body Attack hat frühzeitig auf diese Karte gesetzt und baut seine Aktivitäten
weiter aus. Im Youtube Kanal gibt es bereits fast 500 Videos zu den Produkten, Trainings oder Events.
Der Facebook-Auftritt wird von der Zentrale betreut, Franchise-Nehmer haben auch diverse Mög-
lichkeiten, sich dort direkt einzubringen.
„Der Body Attack YouTube Kanal wird seit Mitte 2010 professionell betreut. Jeder Franchise-Nehmer
hat die Möglichkeit in einem Imagevideo mit seinem Premium Store vorgestellt zu werden. Der Body
Attack Kanal hat mittlerweile über 2.600 Abonnenten und über 2,5 Mio Aufrufe. Mit dieser Resonanz
(Kommentare, Likes etc. einbezogen) sind wir durchaus zufrieden.“ teilte uns Body Attack auf unsere
Nachfrage hin mit.
Social Media ist mehr als eine tägliche Aufgabe, Kunden erwarten eine zeitnahe Reaktion. Dann kann
über diese Kanäle aber eine sehr hohe Kundenbindung aufgebaut werden, auch kleinere Systeme
sollten diese Chance verstärkt nutzen.
In dem offenen Brief kritisiert Injoy die Entwick-
lung in der Branche. Erkennbar ist darin die Be-
fürchtung, dass Anbieter mit Qualitätsanspruch
unter den Discountern der Branche insofern
verstärkt „leiden“, weil es schwerer wird, hoch-
wertige Angebote mit dem gesundheitlichem
Ansatz von einfachen Fitnessangeboten abzu-
grenzen bzw. mit deutlich höheren Gebühren
erfolgreich am Markt zu sein. Bekommen Fit-
nessstudios eher das Image von einfachen
Bewegungsanbietern oder schaffen sie es in der
öffentlichen Wahrnehmung, ein Gesundheits -
anbieter zu sein. Ein großer Kostenfaktor für
Qualität im Fitnessstudio ist am Ende der quali-
fizierte Trainer, das muss über die Gebühren
auch refinanziert werden. Discounter und Pre-
mium-Anbieter gibt es überall, dies im besonde-
ren Maße zu kommunizieren wird die Heraus-
forderung für die Zukunft sein. Injoy stand uns
für einige Rückfragen zur Verfügung.
ForSYStEMS: Was bedeutet das für die Marke In-
joy, worauf müssen Sie in der Markenbildung /
Außendarstellung nun vielleicht noch mehr Wert
legen, um Ihr Profil zu schärfen und sich erfolg-
reich abzugrenzen?
inJoY: INJOY hat sich perfekt auf die Ansprüche
und Lösungswünsche der Bevölkerung einge-
stellt: qualifiziert betreutes Muskeltraining in ei-
nem angenehmen Ambiente. Diese Abgren-
zung, Markenaufladung und Profilschärfung
werden wir auch weiter betreiben. Diese Kern-
kompetenz gilt es herauszustellen und klar zu
kommunizieren.
In der Außendarstellung werden wir weiterhin –
zusätzlich zur Markenarbeit für INJOY- Lobbyis-
mus für die Fitnessbranche betreiben, um deren
Einfluss, Bedeutung und Lösungsansätze im Ge-
sundheitssystem aufzuzeigen.
ForSYStEMS: Premium Angebote im höheren
Preissegment bedeuten zwangsläufig in allen Be-
reichen ein hohes Niveau zu bieten – über die Ge-
räte, die Einrichtung, die Services bis insbesonde-
re zum Personal. Was tut Injoy, um in diesen
Bereichen einen hohen Qualitätsstandard zu er-
reichen?
inJoY: Den hohen Qualitätsstandard von INJOY
sichern und erreichen wir durch verschiedene
Instrumentarien. Zum einen arbeiten wir eng
mit der INLINE Unternehmensberatung für Fit-
ness- und Freizeitanlagen zusammen. Diese be-
rät, betreut und coached allumfassend und
branchenspezialisiert Fitnessanlagen und be-
sitzt eine hauseigene Akademie, die als 3. größ-
ter Ausbilder der Branche gilt. Dies ermöglicht
es uns, jedem Franchisepartner einen erfahre-
nen Unternehmensberater zur Seite zu stellen
und ein umfangreiches und flächendeckendes
Schulungsangebot kostengünstig anzubieten.
Darüber hinaus hält INJOY ein Qualitätsma-
nagementsystem mit jährlichen Auditierungen
vor und veranstaltet sogenannte Caochingrun-
den, auf denen sich die INJOY Partner austau-
schen, informieren und updaten können.
< 37BranChEnGesundheit, Sport & Schönheit
+31, +36, +63:
Die rasante Entwicklung bei Bodystreet.
Das Fitnessstudio Bodystreet wächst auch 2012 so schnell wie kaum ein anderes Franchisesystem im
deutschsprachigen Raum. 31 neue Standorte in 2010, 36 in 2011 und in 2012 sogar 63 neue Standorte!
Damit existieren bereits 140 Standorte des erst seit 2009 franchisierenden Unternehmens.
Das rasante Wachstum ist nicht zuletzt auf das innovative Betriebskonzept von Bodystreet zurückzu-
führen. „Für ein erfolgreiches Unternehmen braucht man zunächst eine Dienstleistung, die auf dem
Markt nachgefragt wird“, lobt Waltraud Martius, Ehrenpräsidentin des Österreichischen Franchise
Verbandes ÖFV, die Geschäftsidee. Durch das innovative Geschäftsmodell können die Franchise-
Partner eine Art Mikro-Fitnessstudio auf kleinstem Raum betreiben, was wegen der geringen Kosten
gerade auch Gründern den Einstieg erleichtert.
forSYSTEMS hat bei Initiator und Geschäftsfüh-
rer Matthias Lehner nachgefragt:
ForSYStEMS: Sechs neue Bodystreet Studios im
November! Können Sie kurz anhand von Zahlen
Ihr Wachstum in den letzten zwei Jahren be-
schreiben?
lehner: Nun gut, man sieht immer nur gerne das
aktuelle Wachstum an Standorten. Doch dahin-
ter steckt eine sehr lange und intensive Vorberei-
tungs- und Pilotierungsphase. Genau genom-
men stammt die Bodystreet-DNA aus den von
meiner Frau und mir in 2001 aufgebauten Mu-
nich Health Fitnessclubs. 2006 konzeptionierten
wir die Mikrostudio-Idee Bodystreet, pilotierten
in den Jahren 2007-2009 das Studiokonzept und
die Multiplikation, bevor wir am 17.10.2009 in
Nürnberg unseren ersten Franchisepartner an
den Start gehen ließen.
ForSYStEMS: Gibt es Franchise-Nehmer mit be-
reits mehr als einem Standort?
lehner: Ja, das Studiokonzept eignet sich insbe-
sondere für Franchisepartner mit Filialisie-
rungs- bzw. Multiplikations-Ambitionen. Der-
zeit betreiben bereits 35 Partner zwei bis vier
Bodystreet Standorte. Natürlich werden die Stu-
diobetreiber im Rahmen der Bodystreet Acade-
my auch entsprechend zu Führungskräften und
Managern auf diese Aufgabe vorbereitet.
ForSYStEMS: In welcher Form unterstützen Sie die
Gründer in Bezug auf die Immobiliensuche und
die Einrichtung?
lehner: Die Unterstützung unserer Integrations-
tiger Markt definiert. Die anfänglichen Adap-
tions-Wehwehchen, gehören der Vergangenheit
an, so das wir uns auf den Weg machen in Öster-
reich zu den Top-Playern unter den Mikrostu-
dios aufzusteigen. In der Schweiz werden wir
auch 2012 noch kleine Brötchen backen. Den-
noch sind wir auch dort für die Expansion schon
gut gerüstet.
ForSYStEMS: Welche „besondere“ Qualifikation
sollte ein Franchise-Nehmer mitbringen?
lehner: Das ist eine sehr gute Frage. Kaufmänni-
sche Kompetenzen, Führungsqualitäten, die fi-
nanziellen Voraussetzungen – und dann auch
noch einen Sixpack um als Markenbotschafter
authentisch rüber zukommen. Wer hätte das
nicht gerne? Doch Spaß beiseite. Wir haben er-
kannt, dass sich gerade die Softskills, sowie
Kommunikations-, Team- und Identifikationsfä-
higkeit als besonders erfolgreich durchsetzen.
Darauf achten wir auch im Rahmen des Mehr-
stufigen Partnerauswahlverfahrens. Darüber hi-
naus stellen die finanzierenden Kreditinstitute
auch fachliche Anforderungen im Bereich Sport
und Fitness, was unserer Erfahrung nach nicht
ganz so ausschlaggebend wäre.
Vielen Dank für das Gespräch Herr Lehner. Ne-
ben Ihrer Professionalität als Franchise-Geber
ist Ihnen Ihre Begeisterung für Bodystreet anzu-
merken, das ist sicher auch die beste Grundlage
für den weiteren Erfolg Ihres Systems.
abteilung geht über die übliche Standortbe-
wertung hinaus, indem wir mit einer auf Miet-
ver träge spezialisierte Rechtsanwältin, dem
Fran chisepartner zu einem für ihn optimalen
Mietvertrag verhelfen. Für die Umbau- und Ein-
richtungsplanung setzen wir auf ein kooperie-
rendes Architekturbüro. Hier wird alles bis zur
schlüsselfertigen Abnahme koordiniert und be-
gleitet.
ForSYStEMS: Als sehr junges Franchise-System mit
starker Expansion erhöht sich parallel sicher
auch ebenso stark der Aufwand in der Franchise-
Nehmer-Betreuung, welche Maßnahmen leiten
Sie dazu in der Zentrale ein?
lehner: Wir haben von Anfang an auf die Skalier-
barkeit geachtet und auf moderne IT gesetzt.
Das entlastet nicht nur die schlanke Franchise-
zentrale, sondern kommt auch bei den Franchi-
separtnern sehr gut an. Letztendlich müssen wir
unsere eigene Qualität eben auch am Erfolg der
Partner messen lassen.
ForSYStEMS: Welche Expansion planen Sie im
Ausland in 2012, insbesondere in Österreich und
der Schweiz?
lehner: Für Österreich hatten wir uns ganz be-
wusst etwas mehr Zeit genommen. Die Expansi-
on in ein fremdes Land – selbst wenn man die
gleiche Sprache spricht – hat es in sich. Das darf
man nicht unterschätzen. Und das haben wir
auch nicht. Nun haben wir genügend Erfahrung
gesammelt und können loslegen. Österreich ist
für das kommende Jahr als ein für uns sehr wich-
Initiator und
Geschäftsführer von
Bodystreet:
Matthias Lehner
38 > < 4 | 2012 > Deutschland | Österreich | Schweizweitere Informationen unter www.basisliste.com
BaSiS.liStEGesundheit, Sport und Schönheit
INJoY
gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE
INJOY zielt auf erfolgreiches Betreiben einer modernen, zeitgemäßen und gesundheitsorientierten Fit-
ness- & Wellnessanlage ab. Definierte Qualitätsstandards, z. B. in Ausstattung, Trainingsbetreuung, Ser-
vice sowie permanenter Mitarbeiteraus- und Fortbildung bilden den Hintergrund unserer Qualitätsphi-
losophie. Damit positioniert sich INJOY im Premiumbereich mit professionell betreutem Muskeltraining.
WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:
Die Kombination aus Nutzung des unternehmerischen Knowhows, des Regionalbezugs u. der Moti-
vation eigenständiger Unternehmer u. der Schlagkraft einer überregionalen, flächendeckenden Qua-
litätsmarke, ist für uns die sinnvollste Kombination, um erfolgreich zu sein u. Wettbewerbsvorteile zu
bieten. So sind Synergien, „großes“ Marketing u. die von uns angestrebte Aufklärung über Gesund-
heit, Muskeltraining u. Lobbyismus für die Fitnessbranche möglich.
ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:
Jedem Franchisepartner steht ein eigener Unternehmensberater zur Verfügung. Dieser coacht und
berät jeden Club individuell und ganzheitlich. Monatliche Regionaltreffen ergänzen die jährlichen
2tägigen INJOY Partnertreffen, an denen alle FN teilnehmen.
gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:
Verkäuferische Fähigkeiten, Teamfähigkeit, Führungskompetenz, durch eigene Ausbildungen ist
fachlich alles schulbar in allen Bereichen, auch Branchenfremdheit ist kein Ausschlusskriterium
Conversion Franchise für bestehende qualifizierte Anlagen möglich. Hauseigene Akademie zur Aus-
und Fortbildung in allen Unternehmensbereichen.
2010
F&C-AWARD SILBER
Partner-Zufriedenheit
> Franchise-Nehmer: 147
> Franchise-Nehmer-Betriebe: 157
> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 3
Stand 2010
FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:
> gesamtnote: gUT (2,5)
> Wiederwahl: 90 %
> Weiterempfehlung: 88,9 %
Befragung 01/2010
inJOY Quality Cooperation Gmbh
Kontakt Telefon +49 2362 946046
Fax +49 2362 946056
info@injoy.de
adresse Borkener Str. 64, 46284 Dorsten
website www.injoy.de
Apollo-optik
gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE
Fachgeschäfte für Augenoptik
WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:
Franchisepartner als kritische Unternehmer fordern das Unternehmen permanent und in allen Be-
reichen; dies kommt dem gesamten Unternehmen zugute.
1/3 aller Apollo-Optik-Geschäfte werden mit Franchisepartnern betrieben, insbesondere an Stand-
orten, in denen der „Lokalkolorit“ eines selbstständigen Franchisepartners große Bedeutung hat.
ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:
> min. 3x p.a. Besuch durch Regionalleiter
> 1x p.a. Zertifizierung & Potenzialanalyse des Franchisebetriebes
> monatliche Regionalmeetings
> Bei Partnern mit Umsatz-/Ergebnisproblemen zusätzliche Intensivbetreuung durch „Qualitätsma-
nager Franchise“
gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:
Augenoptikmeister/in, mehrjährige Berufserfahrung, Erfahrung in der Mitarbeiterführung, hohe
Motivation und Belastbarkeit, Unternehmergeist, gute finanzielle Bonität
> Franchise-Nehmer: 132
> Franchise-Nehmer-Betriebe: 254
> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 517
Stand Ende 2011
FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:
> gesamtnote: gUT (2,95)
> Wiederwahl: 91 %
> Weiterempfehlung: 73 %
Befragung 11/2011
apollo-Optik holding
Gmbh & Co. KG
Kontakt Telefon +49 9122 831-345
Fax +49 9122 831-44-345
Franchise@Apollo-Optik.com
adresse Wallenrodstr. 3, 91126 Schwabach
website www.apollo.de
< 39BaSiS.liStEGesundheit, Sport und Schönheit
Yves Rocher
gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE
Yves Rocher betreibt u.a. den Vertrieb von Yves-Rocher-Pflanzenkosmetik sowie Dienstleistungen in
Fachgeschäften – „Yves Rocher Schönheitsatelier der Pflanzen-Kosmetik“ genannt – unter der Marke
Yves Rocher nach einheitlichen Regeln, insbesondere betreffend Kennzeichen, Dekor, Ausstattung,
Betriebsmethoden und Verfahrensweisen
WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:
Es soll ein mittelfristig kapitalschonender Zugang zum Markt gewährleistet werden. Durch die Ver-
bindung von Marktmacht des Systems und Marktnähe durch den Partner vor Ort entsteht ein Syner-
gieeffekt, der eine größere Effizienz des Systems am Markt sichert.
ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:
> Individuelle Betreuung durch die entsprechende interne Fachabteilung
> Betreuung und Beratung vor Ort durch die Gebietsverkaufsleitung
gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:
> Betriebswirtschaftliches Denken und Handeln
> Unternehmerpersönlichkeit
> Mehrjährige Berufserfahrung im Einzelhandel
> Personalführungskompetenz
> Persönliches Engagement
> Franchise-Nehmer: 77
> Franchise-Nehmer-Betriebe: 94
> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 9
Stand 2011
FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:
> gesamtnote: gUT (2,86)
> Wiederwahl: 85,7 %
> Weiterempfehlung: 75 %
Befragung 11/2010
Yves rocher Gmbh
Kontakt Telefon +49 711-783469
Fax +49 711-7834617
franchising-de@yrnet.com
adresse Albstadtweg 10, 70567 Stuttgart
website www.yves-rocher.de/franchise
Pearle
gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE
Fachgeschäfte für Augenoptik, Kontaktlinsen und Sonnenbrillen
WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:
> Franchisepartner als kritische Unternehmer fordern das Unternehmen permanent und in allen
Bereichen; dies kommt dem gesamten Unternehmen zugute
> Wir schätzen besonders die Vorteile des selbständigen Unternehmertums
ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:
> mind. 6x p.a. Besuch durch Regionalleiter
> 1x p.a. Zertifizierung des Franchisebetriebes
> Regionalmeetings
gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:
> Augenoptikermeister/in
> mehrjährige Berufserfahrung
> Erfahrung in der Mitarbeiterführung
> hohe Motivation und Belastbarkeit
> Unternehmergeist
> gute finanzielle Bonität
> Franchise-Nehmer: 6
> Franchise-Nehmer-Betriebe: 13
> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 85
Stand 2010
FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:
> gesamtnote: k.A.
> Wiederwahl: k.A.
> Weiterempfehlung: k.A.
(keine Befragung)
Pearle österreich Gmbh
Kontakt Telefon +43 1 525 71 0
Fax +43 1 525 71 15
franchise@pearle.at
adresse Mariahilfer Straße 124
1070 Wien | Österreich
website www.pearle.at
| FranchiseBasis.ListeÖsterreich2012
EigEnangabEn zum gEschäftsmodEll / gEschäftskonzEpt, produktE / lEistungEn
Geschäftszweck / Geschäftsidee wettbewerbsvorteile
leitbild / leitlinien der UnternehmensstrateGie warUm wir franchisinG betreiben
Portrait des franchise-Gebers / erfolGsstory eines franchise-nehmers
Kategorie: Branche: Geschäftsführer/Vorstand: Ansprechpartner Franchising: Unternehmensgründung: Franchising wird betrieben seit: Herkunftsland: Art des Systems: Besonderheiten:
anzahl der bis ende 2012 GesUchten franchise-nehmer
Pearle Optik Firmenbuchnummer 53414a
Pearle Österreich GmbHHandelOptikChristoph GruberChristian Mucha1977 in Österreich2000Deutschland, gegründet 1972Franchise-System-
Mariahilfer Straße 124 / 2. Stock1070 WienÖsterreich
Fon 0043 1 525 71 0Fax 0043 1 525 71 15franchise@pearle.at
http://www.pearle.at
Mit dem Pearle Franchisepartner-Konzept war es mir möglich, mich als Optiker erfolgreichselbstständig zu machen. Dank der Unternehmensstruktur im Hintergrund konnte ich mich vomersten Moment an voll und ganz auf meine Kunden konzentrieren. Das Konzept des FranchiseBetriebes ist zeitgemäß und genau das Richtige für mich. Ich kann diesen Weg der Selbständigkeitnur empfehlen und würde ihn jederzeit wieder gehen."
Fachgeschäfte für Augenoptik, Kontaktlinsen undSonnenbrillen
• attraktive und leistbare Endverbrauchpreise• hoher Bekanntheitsgrad und hoher Werbedruck• freundlichste Mitarbeiter + beste Serviceleistungen• beste Lagen unserer Geschäfte• technische Ausstattung auf modernsten Stand• breites Sortiment mit bekannten Marken, Exklusiv- und
Eigenmarken• Top Einkaufsmöglichkeiten durch weltweit konzentrierten
Einkauf• 100%-Zufriedenheitsgarantie
Bestes Sehen zum Besten Preis vom freundlichsten OptikerÖsterreichs.
• Franchisepartner als kritische Unternehmer fordern dasUnternehmen permanent und in allen Bereichen; dieskommt dem gesamten Unternehmen zugute
• Wir schätzen besonders die Vorteile des selbständigenUnternehmertums
DIESES FRANCHISE-KONZEPT IST ALS HAUPTSTANDBEIN DES FRANCHISE-NEHMERS VORGESEHEN.
100 % der Franchise-Nehmer als Hauptstandbein (2010)0 % der Franchise-Nehmer als Nebenstandbein (2010) 2
| FranchiseBasis.ListeDeutschLanD2012
EigEnangabEn zum gEschäftsmodEll / gEschäftskonzEpt, produktE / lEistungEn
Geschäftszweck / Geschäftsidee wettbewerbsvorteile
leitbild / leitlinien der UnternehmensstrateGie warUm wir franchisinG betreiben
Portrait des franchise-Gebers / erfolGsstory eines franchise-nehmers
Kategorie: Branche: Geschäftsführer/Vorstand: Ansprechpartner Franchising: Unternehmensgründung: Franchising wird betrieben seit: Herkunftsland: Art des Systems: Besonderheiten:
anzahl der bis ende 2012 GesUchten franchise-nehmer
Yves Rocher HRB 725080
Yves Rocher GmbHHandelKosmetikJean-Pierre CismarescoOliver Pinnow, Carolin Geid1974 in Deutschland1981Frankreich, gegründet 1959Franchise-System-
Betriebsfranchising, Vertriebsfranchising
Albstadtweg 1070567 Stuttgart
DeutschlandFon 0711-7834692, 0711-7834617
franchising-de@yrnet.comwww.yves-rocher.de/franchise
Der Schutz der Natur ist bei Yves Rocher ein grundlegendes und sehr persönliches Anliegen. DieUmweltstiftung "Fondation Yves Rocher" engagiert sich in zahlreichen Projekten auf lokaler,nationaler und internationaler Ebene ganz konkret für die Umwelt. In mehr als 50 Ländern setzt siesich für Mensch, Natur und Umwelt gleichermaßen ein. Zwei Projekte sind dabei federführend: DerUmweltpreis "Trophée des femmes" und die Aktion "Plant for the planet". Aufgrund dieser Liebe zurNatur engagiert sich Yves Rocher gegen die Durchführung von Tierversuchen zu kosmetischenZwecken. Seit Gründung der Marke ist der Schutz der Artenvielfalt Teil ihrer Kultur und ihresEngagements.
Yves Rocher betreibt u.a. den Vertrieb von Yves-Rocher-Pflanzenkosmetik sowie Dienstleistungen in Fachgeschäften -"Yves Rocher Schönheitsatelier der Pflanzen-Kosmetik"genannt - unter der Marke Yves Rocher nach einheitlichenRegeln, insbesondere betreffend Kennzeichen, Dekor,Ausstattung, Betriebsmethoden und Verfahrensweisen.
Vom Anbau bis zum Vertrieb ist bei Yves Rocher alles in einerHand. Wir kontrollieren den gesamten Lebenszyklus unsererSchönheits-Produkte. Da wir ausschließlich ohneZwischenhändler vertreiben, können wir Qualität zu fairenPreisen garantieren. Mit diesem Konzept ist Yves Rocher amMarkt einzigartig.
Die Yves Rocher Pflanzen-Kosmetik basiert auf fünfGrundprinzipien, die aus der Natur abgeleitet sind und Wertewiederspiegeln. Yves Rocher nutzt in seinen Produkten mehrals 1100 pflanzliche Inhaltsstoffe mit kosmetischenEigenschaften und verzichtet auf Inhaltsstoffe tierischenUrsprungs, mit wenigen Ausnahmen wie z.B. Honig.
Es soll ein mittelfristig kapitalschonender Zugang zum Marktgewährleistet werden. Durch die Verbindung von Marktmachtdes Systems und Marktnähe durch den Partner vor Ortentsteht ein Synergieeffekt, der eine größere Effizienz desSystems am Markt sichert.
DIESES FRANCHISE-KONZEPT IST ALS HAUPTSTANDBEIN DES FRANCHISE-NEHMERS VORGESEHEN.
100 % der Franchise-Nehmer als Hauptstandbein (2010)0 % der Franchise-Nehmer als Nebenstandbein (2010) 10
Quelle: Franchise Basis.Liste 2012
Alle Angaben ohne Gewähr.
40 > < 4 | 2012 >
nextbike, Bed & Breakfast BranChEnFreizeit & tiere, Kultur & reisen
Das Übernachten in Privatwohnungen liegt 2012 groß im Trend. Dabei geht es den Kunden zumeist
nicht um bloße Geldersparnis. Anders als rein private Internetportale, garantiert bed and breakfast
den Kunden eine Zimmerausstattung, die der eines Hotelzimmers entspricht. In aktuell bereits 38 Regi-
onen sorgen Franchise-Partner für die vor-Ort Kompetenz. Den Service nutzen primär Personen zwi-
schen 20 und 50 Jahren und zu annähernd gleichen Anteilen Geschäftsreisende oder Urlauber.
Die forSYSTEMS hat einmal nachgefragt, welches Profil ein Franchise-Nehmer bei bed and breakfast
hat bzw. haben sollte. „Wir suchen kommunikative Persönlichkeiten mit guten kaufmännischen und
EDV-Kenntnissen sowie Organisationsstärke“, teilte uns Mitgründerin Susanne Hildebrecht mit.
Die Franchise-Nehmer sind meist Vollzeit alleine tätig oder mit einer Teilzeitkraft, zum Tagesgeschäft
gehört die Buchungsabwicklung, Gastgeberakquise mit Besichtigungen, Marketing (Werbung, Pfle-
ge der Internetpräsenz) sowie Buchführung. Die Hürden für einen Einstieg sind somit nicht sehr
hoch, bei wachsendem Bekanntheitsgrad kann dies zu einer schnellen Expansion führen.
Privatzimmer vermittlung
bed and breakfast als Franchising
Neueste Errungenschaft auf der Landkarte des
Unternehmens ist die Kooperation mit der pol-
nischen Hauptstadt Warschau bei der Einfüh-
rung eines öffentlichen Fahrradverleihsystems.
Erst 2004 als regionales Unternehmen in Leipzig
gegründet, sitzt das Unternehmen heute in mehr
als 30 deutschen Städten sowie in Österreich,
Lettland, Polen, der Schweiz, Türkei, auf Zypern
und sogar in Neuseeland fest im Sattel. Die Idee
des nextbike Fahrradverleihsystems ist so ein-
fach wie genial: Egal wo sich ein Kunde gerade
befindet, er soll an einer Verleihstation in der
Nähe ein nextbike vorfinden können, welches er
preisgünstig nutzen und an einer anderen Stati-
on zurückgeben kann. Die Innovationen im Sys-
tem beschränken sich bei nextbike nicht auf
neue Standorte: In Hamburg wurde z. B. testwei-
se eine Auflademöglichkeit für Smartphones in
die Leihfahrräder integriert.
forSYSTEMS hat interessiert, wie das Geschäfts-
konzept aussieht:
ForSYStEMS: Wie ist Ihre Firmenstruktur, in
Deutschland und im Ausland. Sind die Standorte
eigene Unternehmen? Welche Zusammenarbeit
gibt es zwischen den Standorten / Ländern?
nextbike: Meist haben die Partner eigene Unter-
nehmen. In Polen haben wir aber auch eine eige-
ne Gesellschaft gegründet, die nextbike polska.
ForSYStEMS: Sie werden gefördert durch den
Bund, inwieweit erhalten Sie Unterstützung?
Das Fahrradverleih-
System nextbike
bleibt weiter auf
Expansionskurs
nextbike: Die Projekte Metropolradruhr, Noris-
Bike und UsedomRad sind Modellprojekte des
BMVBS und Gewinnerprojekte des Modellver-
suchs „Innovative Fahrradverleihsysteme“, diese
Projekte wurden finanziell von 2009 bis 2013
durch den Bund gefördert, mit Anschubfinan-
zierungen. Ab 2013 müssen diese Projekte sich
selbst tragen.
ForSYStEMS: Wie ist Ihre Kalkulation den bei den
Einnahmen und deren Aufteilung in Ausleihge-
bühren und Werbeeinnahmen (ca. in %)? Welche
Werbeausleistung haben Sie zurzeit?
nextbike: Das ist in jeder Stadt unterschiedlich. In
Düsseldorf lässt sich Werbung anders vermark-
ten als in Offenburg. In summa hält sich beides
hälftig die Waage.
< 41BaSiS.liStEFreizeit & tiere, Kultur & reisen
Zoo & Co.
gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE
ZOO & Co. ist ein System der SAGAFLOR AG, Baunatal, und in Deutschland der Experte im tierfüh-
renden Zoofachhandel.
WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:
Franchising bietet die Möglichkeit, zentrale und regionale Vorteile zu verbinden und gezielt zu nut-
zen. Im Franchising können die Stärken einer großen Gemeinschaft genutzt werden – zum Beispiel
im Bereich Einkauf. Dennoch ist jeder Franchise-Nehmer „sein eigener Herr“. Das stärkt Motivation
und Unternehmertum jedes einzelnen Partners und kommt wieder der Gruppe zugute.
ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:
Intensive Betreuung durch geschulte Außendienstmitarbeiter. Zusätzlich Unterstützung durch die
Systemzentrale sowie externe Berater.
gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:
> Erfahrung im Einzelhandel/Zoofachhandel
> kaufmännische Qualifikation
> Einsatz zur regionalen Vermarktung
> Teamfähigkeit
> Integration
> und Tierliebe!
Fressnapf
gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE
Die Beteiligung an Unternehmen des Groß- und Einzelhandels mit Tiernahrung und Zubehör, die
Vergabe von Franchisen für die vorgenannten Gewerbe sowie die An- und Vermietung von gewerbli-
chen Immobilien zum Betrieb des vorgenannten Zweckes. Die Gesellschaft ist berechtigt, Zweignie-
derlassungen im In- und Ausland zu errichten und sich an anderen, ähnlichen Unternehmungen zu
beteiligen.
WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:
Auch das beste Konzept benötigt lokale Marktkenntnis. Unsere Franchise-Partner sind lokal/regional
stark engagiert und reagieren so viel schneller auf ein sich änderndes Marktumfeld. Zudem fördert
ein System, das auf Franchising basiert, das Unternehmertum unserer Partner.
ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:
Aufteilung in Betreuungsgebiete, betriebswirtschaftliche Analysen, operative Analyse und Beratung,
Jahresgespräche und Jahresplanung
gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:
> Händler mit Führungserfahrung
> Affinität zu Mensch und Tier
> betriebswirtschaftliches Know-how
> hohes Engagement
> Franchise-Nehmer: 99
> Franchise-Nehmer-Betriebe: 151
> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 1
Stand 2010
FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:
> gesamtnote: gUT (2,3)
> Wiederwahl: 90,2 %
> Weiterempfehlung: 90 %
Befragung 09/2010
Sagaflor aG
Kontakt Telefon +49 5665/9986-0
Fax +49 5665/9986-800
info@zooundco.de
adresse Fuldastraße 4, 34225 Baunatal
website www.zooundco.de
> Franchise-Nehmer: 273
> Franchise-Nehmer-Betriebe: 810
> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 80
Stand 2010
FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:
> gesamtnote: gUT (2,3)
> Wiederwahl: 95,2 %
> Weiterempfehlung: 87,5 %
Befragung 10/2008
Fressnapf tiernahrungs Gmbh
Kontakt Telefon +49 2151/5191-0
Fax +49 2151/5191-29
info@fressnapf.com
adresse Westpreußenstraße 32-38
47809 Krefeld
website www.fressnapf.de
2008
F&C-AWARD GOLD
Partner-Zufriedenheit
2010
F&C-AWARD SILBER
Partner-Zufriedenheit
Quelle: Franchise Basis.Liste 2012
Alle Angaben ohne Gewähr.
42 > < 4 | 2012 >
aktuelle Preisträger der F&C-awardsBranChEnawards
2011
F&C-AWARD SILBER
Partner-Zufriedenheit
2010
F&C-AWARD GOLD
Partner-Zufriedenheit
2010
F&C-AWARD SILBER
Partner-Zufriedenheit
Das Internationale Centrum für
Franchising und Co operation (F&C)
vergibt gemeinsam mit der gesell-
schaft für Unternehmens- und
Netzwerkevaluation mbH (gUN) für
diejenigen Unternehmensnetzwerke
(Franchisesysteme und Verbundgrup-
pen), die bei Ihren Franchisepartnern
bzw. Mitgliedern eine Partnerzufrie-
denheitsanalyse durchgeführt haben,
zwei verschiedene Auszeichnungen
für besonders gute Ergebnisse im
Bereich Partnerzufriedenheit.
Alle besonders guten Unternehmens-
netzwerke werden laufend mit dem
F&C-Award prämiert.
Diese Auszeichnung beur kundet
einem Unternehmensnetzwerk eine
überdurchschnittlich hohe Bezie-
hungsqualität. Sie wird seit dem
Jahre 2008 vergeben.
Awards
„F&C-AWARD goLD“ Voraussetzungen:
> eine Zufriedenheitsbefragung bei allen
Partnern (Komplettbefragung), bei der die
Rücklaufquote bei mindestens 50% lag (bei
Unternehmen >250 Partner: mindestens 40%)
und bei bei der mindestens 10 Partner
geantwortet haben.
> in der Globalzufriedenheit wurde eine Note
von mindestens 2,5 (auf einer 7er-Skala:
1=sehr zufrieden; 7=sehr unzufrieden)
erreicht. In den übergeordneten Teilzufrieden-
heiten wurde zugleich keine Note schlechter
als 4,0 erreicht. Wiederwahl und Weiter-
empfehlung müssen positiv sein.
AKTUELLE PREISTRägER DER KATEgoRIEN:gASTRoNoMIE & HoTELSgESUNDHEIT, SPoRT & SCHÖNHEITFREIZEIT & TIERE, KULTUR & REISEN
2012
F&C-AWARD SILBER
Partner-Zufriedenheit
„F&C-AWARD SILBER“Voraussetzungen:
> eine zumindest stichprobenhafte Zufrieden-
heitsbefragung der Partner, bei der mindes-
tens 10 Partner geantwortet haben und die
Rücklaufquote bei mindestens 50% lag.
> in der Globalzufriedenheit wurde eine Note
von mindestens 2,5 (auf einer 7er-Skala:
1=sehr zufrieden; 7=sehr unzufrieden)
erreicht. In den übergeordneten Teilzufrieden-
heiten wurde zugleich keine Note schlechter
als 4,0 erreicht. Wiederwahl und Weiter-
empfehlung müssen positiv sein.
2011
F&C-AWARD GOLD
Partner-Zufriedenheit
2012
F&C-AWARD GOLD
Partner-Zufriedenheit
Bei dem „F&C-AWARD“ werden zwei
Kategorien unterschieden, je
nachdem, ob ein Unternehmensnetz-
werk eine Komplettbefragung
oder nur eine stichprobenhafte
Befragung (z.B. im Rahmen des DFV
System-Checks) seiner Partner
durchgeführt hat.
< 43BaSiS.liStEFreizeit, Kultur & reisen
Dienstleister gesucht!
Sie bieten mit Ihrer Firma Dienstleistungen oder
Produkte an, die besonders interessant sind für
Unternehmensnetzwerke?
Die baut in 2013 eine Dienst-
leisterliste auf, die den Führungskräften helfen
soll, erfahrene Dienstleister zu finden, die sich
auskennen mit den Besonderheiten in Unter-
nehmensnetzwerken.
Dann sprechen Sie uns an!
FOR
44 > < 4 | 2012 >
Verbände stellen sich vorVErBändEdeutscher Franchise-Verband
InHalTaufgaben
Zieleausblick
AUFgABEN UND ZIELEZu der Hauptaufgabe des DFV zählt es, die Inte-
ressen der Franchise-Wirtschaft auf wirtschaftli-
cher, politischer und gesellschaftlicher Ebene zu
vertreten. Hierzu bestehen enge Kontakte zu
den entsprechenden Bundesministerien – vor
allem dem Bundesministerium für Wirtschaft
und Technologie (BMWi) – zum Deutschen Bun-
destag, zum Deutschen Industrie- und Handels-
kammertag, zur Bundesagentur für Arbeit, dem
Deutschen Rentenversicherung Bund sowie zu
anderen Verbänden, mit denen der DFV in einer
großen Netzwerkgemeinschaft verbunden ist.
Und auch als Partner der Gründerwoche
Deutsch land, einer vom BMWi initiierten Akti-
onswoche rund um Unternehmertum und Exis-
tenzgründung, nimmt der DFV mit verschie-
densten Aktionen und Veranstaltungen eine
wichtige Rolle ein.
Auf internationaler Ebene profitiert der DFV von
dem intensiven Erfahrungsaustausch mit der
European Franchise Federation (EFF) und dem
World Franchise Council (WFC), die unter ande-
rem auf Richtlinien und Verordnungen der EU-
Seit 1978 existiert der Deutsche
Franchise-Verband e. V. (DFV),
seit 2002 leitet Torben L.
Brodersen als Geschäftsführer
den Verband mit aktuell 270 Mit-
gliedern. Wir haben ihn gebeten,
die Aufgaben und Ziele des DFV
für die forSYSTEMS zusammen-
zufassen und uns anschließend
noch einige Fragen zur Arbeit des
Verbandes zu beantworten.
Deutscher Franchise-
VerbandKommission in Brüssel Einfluss nehmen.
Ein weiteres wichtiges Ziel des DFV ist es, den
Bekanntheitsgrad und das Image des Franchi-
sings in Deutschland nachhaltig und positiv zu
fördern und die Finanzierung von Franchise-
Nehmern und Franchise-Gebern sicherzustel-
len.
DER DFV-ETHIKKoDEx ALS gRUNDLAgE FüR SERIÖSES FRANCHISINgEine Grundlage der Verbandsarbeit ist der DFV-
Ethikkodex. Dieser ist auf Basis des mit der EU-
Kommission abgestimmten Verhaltenskodex
der European Franchise Federation (EFF) ent-
standen.
Der DFV-Ethikkodex definiert verbindlich die
Spielregeln für kooperative, selbstständige Un-
ternehmen im professionellen Franchising und
benennt Rechte und Pflichten von Franchise-
Gebern und Franchise-Nehmern. Auf diese Wei-
se wird die einheitliche Erscheinungsweise im
Franchising ermöglicht. Franchise-Geber, die
DFV-Mitglied werden wollen, unterliegen einer
Torben L. Brodersen
Geschäftsführer
seit 2002
< 45VErBändEdeutscher Franchise-Verband
strengen Aufnahmeordnung und müssen bele-
gen, dass sie gemäß dem DFV-Ethikkodex agie-
ren und handeln. Auf diese Weise wahrt der DFV
seine Funktion als Qualitätsgemeinschaft der
Franchise-Wirtschaft.
DER DFV-SYSTEM-CHECK: gEPRüFTE QUALITäTDer DFV-System-Check ist ein weiteres, wichti-
ges Qualitätskriterium und maßgebliches Kenn-
zeichen eines ordentlichen Verbandsmitglieds:
Franchise-Unternehmen, die eine Vollmitglied-
schaft anstreben, müssen den DFV-System-
Check erfolgreich absolvieren. Eine regelmäßige
Überprüfung alle drei Jahre garantiert zudem die
dauerhafte Qualität des Systems. Die Überprü-
fung der Franchise-Unternehmen wird durch
eine unabhängige Bewertungsgesellschaft unter
wissenschaftlicher Aufsicht des Internationalen
Centrum für Franchising und Cooperation
(F&C) durchgeführt. Der Systemcheck beinhal-
tet unter anderem die Prüfung des Franchise-
Vertrages, des Franchise-Handbuches, der Stra-
tegie und des Managements. Ein weiterer,
wesentlicher Aspekt der Überprüfung: das posi-
tive Abschneiden der Franchise-Nehmer-Zufrie-
denheit. Erst wenn alle Elemente des System-
Checks erfüllt sind, erhalten Franchise-Systeme
das Qualitätssiegel, das als „TÜV“ des Franchi-
sings gilt.
PRoFESSIoNALITäT IN DER AUS- UND WEITERBILDUNgIm Bereich der Aus- und Weiterbildung im Fran-
chising nimmt der DFV maßgeblichen Einfluss
auf die beiden einzigen Programme mit aner-
kannten Abschluss: Seit 2006 gibt es an der
Wilhelm-Knapp-Schule in Weilburg die erste
Franchise-Manager-Ausbildung zum staatlich
geprüften Betriebswirt mit Schwerpunkt Fran-
chising. Die Ausbildung an der Fachschule für
Wirtschaft mit Schwerpunkt Franchising ist eine
zweijährige Vollzeit-Ausbildung und richtet sich
an Personen, die ein Fachstudium mit betriebs-
wirtschaftlichen Abschluss absolvieren wollen.
Seit Ende 2011 hat der DFV zudem einen bun-
desweit einzigartigen IHK-Zertifikatslehrgang
initiiert. Dieser richtet sich an Fachkräfte in den
Franchise-Zentralen. Der berufsbegleitende
Kursus besteht aus mehreren Modulen und um-
fasst 160 Lehrgangsstunden. Die Teilnehmer ler-
nen dabei alle wichtigen Inhalte für eine berufli-
che Zukunft in diesem Wirtschaftszweig.
ForSYStEMS: Welche drei Gründe für einen Bei-
tritt im Verband würden Sie interessierten Syste-
men zuerst nennen?
> Zugehörigkeit zu einer Qualitätsgemeinschaft,
die für Professionalität und Seriosität steht
(u.a. durch Überprüfung von Vertragsstruktu-
ren vor der Aufnahme, den Ethikkodex und
DFV-System-Check) und ein wertvolles
Banchmarking ermöglicht
> Know-how-Vermittlung und Aufbau von
Netzwerken durch persönliche Kontakte
> Aktive Unterstützung bei der Gewinnung von
qualifizierten Franchise-Nehmern (bspw.
über die Verbandswebsite)
ForSYStEMS: Mit welchen Entwicklungen, The-
men oder Veranstaltungen werden Sie sich mit
dem Verband im nächsten Jahr besonders be-
schäftigen?
> Änderungen beim Gründungszuschuss
> Altersvorsorgepflicht für Selbstständige
> Green Franchising & Nachhaltigkeit inkl. eige-
ner Umwelt-Initiative Zukunft Stadt & Natur
> Franchising für bestehende Unternehmer
> Franchise-Forum 2013 – Jahrestagung der Fran -
chise-Wirtschaft
> Experten-Forum zu aktuellen Fragestellungen
im Franchising
> (erstmals) „Franchise: Ja oder Nein“ (inkl. Auf-
bauworkshops)
ForSYStEMS: Sie bieten das Mediationsverfah -
ren für Konflikte zwischen Franchise-Geber und
Fran chise-Nehmer an. Aus welchem Bereich
kommen die Mediatoren und wurde das Angebot
bereits angenommen?
Mediatoren sind Rechtsanwälte, die dem DFV
als assoziierte Experten angeschlossen sind. Das
Angebot wurde bereits gelegentlich in Anspruch
genommen.
ForSYStEMS: Welches Ziel in Ihrer Funktion im
Verband liegt Ihnen persönlich besonders am
Herzen?
Nutzen zu stiften und die Franchise-Wirtschaft
voranzubringen.
Geschäftsführung:
Torben L. Brodersen;
seit 2002
Gründungsjahr: 1978
Mitgliederzahlen: aktuell 270 Mitglieder
Mitarbeiter Geschäftsstelle: 5
> www.franchiseverband.com
ForSYStEMS: Als Verband sind Sie Schnittstelle
zu Ministerien, zur Politik oder auch zu weiteren
Dachverbänden. Können Sie uns einige Beispiele
Ihres Engagements aus den letzten Jahren nen-
nen?
> Selbstregulierung anstelle einer konkreten
Franchise-Gesetzgebung, u.a. durch den DFV-
System-Check (Qualitätssicherung)
> Bundesminister für Wirtschaft und Technolo-
gie als Schirmherr der Franchise-Preise
> Enge Abstimmung mit Ministerien in inhaltli-
chen Dingen (bspw. beim Thema Änderungen
beim Gründungszuschuss oder bei geplanter
Vorsorgepflicht für Selbstständige)
> Verbesserte Kreditvergabe durch Kooperatio-
nen mit den Bürgschaftsbanken und dem Spar-
kassen- und Giro-Verband
> Franchise-Manager (IHK) sowie alle Aktivitä-
ten des Deutschen Franchise-Institut zur Pro-
fessionalisierung des Franchisings
> Mediation (künftig auch Ombudsmannsver-
fahren) bei Differenzen zwischen Franchise-
Geber und Franchise-Nehmer
46 > < 4 | 2012 >VErBändEÖsterreichischer Franchise-Verband
InHalTaufgaben
Zieleausblick
Verbände stellen sich vor
Gründungsjahr: 1986
Geschäftsführung:
generalsekretärin Mag. Susanne
Seifert (seit 2009)
Mitgliederzahlen: 140 Mitglieder,
davon sind 118 Franchisesysteme
> www.franchise.at
Kernaufgaben des ÖFV sind: Kompetenzzent-
rum für Franchising und Kooperative Systeme,
Information der Öffentlichkeit über Franchising,
Franchise-Lobbying gegenüber der Legislative
und Exekutive, Sicherstellung der Qualität des
Franchising in Österreich, Förderung des Unter-
nehmertums in Österreich, Information von
Franchise-Interessenten, Eingehen von Koope-
rationen mit Kreditinstituten zur finanziellen
Förderung von Existenzgründungen, Vermittler
im Fall von Differenzen zwischen Franchise-Ge-
ber und Franchise-Nehmer, Organisation von
Franchise-Veranstaltungen.
Der ÖFV hat sich in den letzten Jahren für seine
Mitglieder besonders bei den Banken eingesetzt,
wenn es um die Finanzierung im Franchising geht.
Vor allem die Raiffeisenlandesbank für Wien und
Niederösterreich konnten so laufend Franchise-
Nehmer und auch neue Geber finanzieren.
ForSYStEMS: Was steht aktuell bei Ihnen ganz
oben auf der Agenda?
Mag. Seifert: Mein vordringliches Thema sind
die Förderrichtlinien (neu per 1.1.2014) des
Wirtschaftsministeriums an die Förderbanken
möglichst barrierefrei für das Franchising zu be-
kommen. Dafür laufen Gespräche mit dem Wirt-
schaftsministerium und allen relevanten För-
derbanken.
ForSYStEMS: Welche drei Gründe für einen Beitritt
im Verband würden Sie interessierten Systemen
zuerst nennen?
Der Österreichische Franchise-
Verband (ÖFV) wurde 1986 über
eine Initiative der European
Franchise-Federation (EFF)
gegründet und ist zentraler Re-
präsentant der Österreichischen
Franchise-Wirtschaft. Er vertritt
die Interessen der Franchise-
Wirtschaft und fördert das se-
riöse Franchising in Österreich.
Der ÖFV sieht sich als Quali-
tätsgemeinschaft von Franchise-
Systemen und versteht sich als
Verband für Franchise-Geber
und Franchise-Nehmer.
Öster-reichischer Franchise-
Verband
Mag. Seifert: Der Verband bietet ein großartiges
Netzwerk an Experten und Gleichgesinnten zum
Austausch – gerade für junge Systeme.
Die geprüfte Mitgliedschaft im Verband signali-
siert nach innen und außen (pot. Franchise-Neh-
mer, Interessenten) ein Qualitätssiegel: der ÖFV
System-Check.
Unsere „for members only“-Veranstaltungen
(z. B. Benchmarkdays bei etablierten, erfolgrei-
chen Systemen) geben Orientierung und bieten
kostenfreies Know-how, das am Markt teuer zu
bezahlen wäre.
ForSYStEMS: Mit welchen Entwicklungen, The-
men oder Veranstaltungen werden Sie sich mit
dem Verband im nächsten Jahr besonders be-
schäftigen?
Mag. Seifert: Ein Thema bleiben die Förderricht-
linien. Dann steht wieder unsere Jahrestagung
an, am 6./7. Juni 2013 in Wien, sowie Expertenge-
spräche zu brisanten Themen wie z.B. „Online-
Verkauf: Gefahr oder Chance für den Handel“.
ForSYStEMS: Welches Ziel in Ihrer Funktion im
Verband liegt Ihnen persönlich besonders am
Herzen?
Mag. Seifert: Aufzuzeigen, welch großartige Sys-
teme in einer unglaublichen Vielfalt das Ver-
triebsmodell des Franchisings in den letzten 20
Jahren hervorgebracht hat und laufend hervor-
bringt und Menschen dazu zu motivieren den
Schritt in die Selbständigkeit zu wagen, Öster-
reich hat da durchaus Nachholbedarf!
Frau Mag. Susanne
Seifert führt seit 2009 die
Geschäfte des ÖFV, wir
konnten Ihr einige Fragen
zum ÖFV stellen.
< 47VErBändESchweizer Franchise Verband
InHalTaufgaben
Zieleausblick
Der Schweizer Franchise Verband engagiert sich
vielfältig für seine Mitglieder, u. a.:
> Regelmäßige Veranstaltungen, u. a. paraxisori-
entierte Weiterbildung
> Unterstützung bei der Franchisenehmersuche
auf der verbandseigenen Website
> Kontakt zum Schweizerischen Gewerbever-
band und zum Verband Swiss Export
> Finanzierungslösungen für Franchiseunter-
nehmen in Zusammenarbeit mit Banken
> Der SFV publiziert Fachartikel in verschiede-
nen Medien im In- und Ausland
> Über Vorträge im In- und Ausland sind die
Mitglieder über ihren Verband somit regelmä-
ßig vertreten, in Behörden, Unternehmen oder
auch Universitäten
Dr. Christoph Wildhaber, Geschäftsführer des
SVF, stand der forSYSTEMS für einige Fragen zur
Verfügung.
Der SFV verfolgt als Ziel die Qualitätsförderung
über den Schweizerischen Ehrenkodex für Fran-
chising. Auf politscher Ebene ist der Verband
aktuell bewusst nicht aktiv, „nur in Ausnahme-
Anfang der 70er Jahre gegrün-
det, seit Mitte der 90er Jahre in
der jetzigen Form aktiv, sind
auch in der Schweiz Franchise-
Systeme in einem Dachverband
organisiert, dem Schweizer
Franchise Verband (SFV) mit
Sitz in Zürich und einer
Geschäftsstelle in der franzö-
sischsprachigen Schweiz.
Schweizer Franchise Verband
fällen gibt er Vernehmlassungen (Anm. d. Red. :
Phase im Gesetzgebungsverfahren der Schweiz)
zu Gesetzes projekten“ so Dr. Wildhaber.
ForSYStEMS: Welche drei Gründe für einen Bei-
tritt im Verband würden Sie interessierten Syste-
men zuerst nennen?
dr. wildhaber: Das Qualitätslabel (Ehrenkodex),
die Plattform zur Präsentation (u. a. im Internet)
und zahlreiche Aus- und Forbildungsangebote
zur (Weiter-) Entwicklung eines Franchisesys-
tems.
ForSYStEMS: Mit welchen Entwicklungen, The-
men oder Veranstaltungen werden Sie sich mit
dem Verband im nächsten Jahr besonders be-
schäftigen?
dr. wildhaber: Die weitere Professionalisierung
des Vertriebs und die damit verbundenen Strate-
gien, damit Franchising als zunehmend attrakti-
ve Methode der kooperativen Form der Unter-
nehmensentwicklung wahrgenommen wird.
Darüber hinaus Franchising als Nachhaltigkeits-
strategie und das immer wichtiger werdende
Thema der Nachfolge in Franchiseunternehmen.
Geschäftsführung:
Dr. Christoph Wildhaber (Foto)
> www.franchiseverband.ch
48 > < 4 | 2012 >
Veranstaltungen im Überblick
nOveMBer 2012
FRANCHISE MESSE WIENFachmesse für die Franchisebranche
| Wien (Österreich): 30.11. – 01.12.2012
2. Auflage der erfolgreichen Veranstaltung. Inte-
ressenten können sich zwei Tage lang über die
vielfältigen Franchise-Systeme in den verschie-
densten Branchen informieren.
> www.franchise-messe.at
DezeMBer 2012
FRANCHISINgErfolg für Franchise-geber und Franchise-
Nehmer | Informationstag der IHK Bodensee-
oberschwa ben | Weingarten: 11.12.2012
> www.weingarten.ihk.de
JanUar 2013
FACHMESSE FüR HoTELLERIE, gASTRoNoMIE UND gEMEIN-SCHAFTSVERPFLEgUNgHoga Messe Nürnberg 2013
| Nürnberg: 13. – 16.01.2013
Mehr als 500 Aussteller mit Produkten und
Dienstleistungen aus den Bereichen Technik,
Ausstattung und Einrichtung von Küchen, Groß-
küchen und Gastronomie, sowie Food- und Be-
verageprodukte, Prozessmanagement, Logistik,
Kommunikation und Information.
> www.hoga-messe.de
KARRIERESTART DRESDENDie Bildungs-, Job- und gründermesse in
Sachsen | Dresden: 18. – 20.01.2013
Messe für Jugendliche in der Berufsorientie-
rungsphase, Absolventen, Berufseinsteiger so-
wie Besucher jeden Alters, die sich weiterbilden
oder beruflich neu orientieren möchten.
> www.messe-karrierestart.de
BEAUTY, WELLNESS & SPoRTMesse rund um Wellness, gesundheit und
Beauty | Heilbronn: 19. – 20.01.2013
Die Publikumsmesse mit reichhaltigem Angebot
zu Wellness, Gesundheit und Beauty mit neues-
ten Trends, Dienstleistungen und Produkten.
> www.max-events.de
CHANCE 2013Messe für Bildung, Beruf und Karriere
| Halle (Saale): 25. – 27.01.2013
Rund um die Themen Ausbildung, Berufsorien-
tierung und Studium mit einem breitem Infor-
mationsangebot zu weiteren Schritten in die be-
rufliche Zukunft.
> www.halle-messe.de
CoSMETICAKosmetik-Fachmesse für Beauty-Profis
| Hannover: 26. – 27.01.2013
Die Cosmetica in Hannover ist eine der rich-
tungsweisenden Messen der Branche.
> www.cosmetica.de
JoB MESSE MüNCHENInformations- und Networkingplattform
für Aus- und Weiterbildung
| München: 26. – 27.01.2013
Informations- und Networkingplattform für
Existenzgründung, Aus- und Weiterbildung und
der Berufs- und Studienwahl.
> www.jobmessen.de
FeBrUar 2013
CHANCE gIESSENMesse für Ausbildung, Studium, Weiterbil-
dung und Existenzgründung
| gießen: 03. – 04.02.2013
Die Fachmesse in Gießen für Ausbildung, Studi-
um, Weiterbildung, Existenzgründung und Un-
ternehmensentwicklung.
> www.chance.messe-giessen.de
März 2013
INTERNoRgA 2013Fachmesse für Hotellerie, gastronomie, ge-
meinschaftsverpflegung, Bäckereien und
Konditoreien | Hamburg: 08. – 13.03.2013
Rund 1.000 Aussteller aus 24 Nationen bieten auf
den ca. 84.000 m² Ausstellungsfläche der Messe
Hamburg einen lückenlosen Überblick über die
gesamte Angebotspalette aller Marktsegmente
des Außer-Haus-Markt.
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gASTRo VISIoN 2013Branchentreff für Visionäre und Entscheider
aus Hotellerie, gastronomie und Catering
ort: Hamburg | 08.03.2013 – 12.03.2013
Rund 70 Aussteller präsentieren ihre neuen Pro-
dukte und Dienstleistungen zu den Themen Be-
verage, Food, Grosshandel, Non Food, Technik
und Medien.
> www.gastro-vision.com
AUFSCHWUNg FRANKFURT AM MAINMesse und Kongress für Existenzgründer
und junge Unternehmen
| Frankfurt am Main: 19.03.2013
Die Aufschwung Messe und Kongress für Existenz -
gründung und junge Unternehmen ist die Infor-
mations- und Networkingplattform und hat sich
als Leitmesse für Existenzgründung und junge
Unternehmen in FrankfurtRheinMain etabliert.
> www.aufschwung-messe.de
Mai 2013
FRANCHISE-FoRUM 2013Jahrestagung des Deutschen Franchise-Ver-
bandes DFV | Berlin: 06. – 08.05.2013
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50 > < 4 | 2012 >
… wir erreichen Sie.VorSChauauf die nächste ausgabe
zum abschluss…
Die erste Ausgabe eines neuen Fachmagazins –
eine ganz besondere Herausforderung für alle
Beteiligten. Schon alles gelesen? Oder erst ein-
mal auf die letzte Seite geschaut? An dieser Stelle
wagen wir einen Ausblick auf die nächste Ausga-
be und schauen vorher noch zurück auf die ak-
tuelle Ausgabe.
FoRSYSTEMS 4-2012: AUSgABE NR. 1
Im Sommer ist die Idee zur forSYSTEMS ent-
standen, der Weg von der Idee bis zur Um-
setzung liegt nun hinter uns. Viele neue Erfah-
rungen konnten wir sammeln, viele neue
Herausforderungen liegen im nächsten Jahr vor
uns. Die erste Ausgabe ist stark bezogen auf
Franchise-Netzwerke. In den nächsten Ausga-
ben werden auch andere Netzwerke stärker in
den Fokus genommen. Die forSYSTEMS hat sich
geöffnet für alle Formen von Unternehmens-
netzwerken. Wir haben noch einen weiten Weg
vor uns, wir wollen uns einen festen Platz auf Ih-
rem Schreibtisch verdienen – diese Aufgabe
nehmen wir ernst!
Für unsere Redakteure war es nicht einfach, sich
beim ersten Mal bekannt zu machen, forSYS-
TEMS? „Was ist das?“. So war es zu Beginn nicht
immer einfach, die richtigen Gesprächspartner
zu bekommen und z. B. für ein Interview zu be-
geistern. Denn die forSYSTEMS hat keinen gro-
ßen Verlag im Rücken. Dafür aber ein Team mit
toller Motivation und großem Engagement!
In Erinnerung bleiben auf jeden Fall die vielen,
netten Kontakte zu den Systemen in der aktuel-
len Ausgabe. Die Atmosphäre war durchgehend
geprägt von unglaublicher Unterstützung und
Kooperation, dafür möchten wir uns als Redakti-
on ausdrücklich an dieser Stelle bedanken!
Falls Sie uns als Leser eine Rückmeldung zu ers-
ten Ausgabe zukommen lassen möchten: redak-
tion@forsystems.pro. Mit Ihrer Kritik oder auch
Ihren Anregungen helfen Sie uns, die forSYS-
TEMS weiterzuentwickeln.
FoRSYSTEMS 4-2013: AUSgABE NR. 2
Ein Fachmagazin 4mal im Jahr zu produzieren
bedeutet zwangsläufig, durchgehend zu planen,
zu schreiben, Ideen zu entwickeln. Die Bran-
chenschwerpunkte sind schon für das ganze
Jahr geplant, andere Artikel sind schon für be-
stimmte Ausgaben geplant. Im Februar heißt es
wieder „Redaktionsschluss“, bis dahin dürfen
wir wieder kreativ werden. Dabei können Sie uns
aktiv unterstützen!
Schwerpunkt der nächsten Ausgabe werden fol-
gende Branchen sein: Heim & Bau, Kleidung &
Mode, Möbel & Dekoration. Darüber hinaus
werden wir wieder Interessantes zusammentra-
gen zu den Themen Management, Marketing,
Personal, Finanzen und Recht sowie sicher auch
wieder eine bekannte Persönlichkeit aus der
Welt der Unternehmensnetzwerke vorstellen.
Sie haben interessante Inhalte oder Themen in
diesen Bereichen? Bitte melden Sie sich bei uns,
wir freuen uns auf Ihre Anregungen!
Besonders möchten wir die auf Unternehmens-
netzwerke spezialisierten Dienstleister aufrufen,
sich in der forSYSTEMS zu engagieren, melden
Sie sich gerne direkt bei mir persönlich – die Sys-
teme suchen nach guten Dienstleistern mit Er-
fahrung!
Vielen Dank für Ihr Interesse!
Guido Dermann
Chefredakteur
IMPRESSUM
Aktuelle Auflage: 10.000 Exemplare
Die forSYSTEMS erscheint 4x pro Jahr, die nächste Ausgabe
erscheint im März 2013.
Herausgeber: Basis.Liste GmbH
Postfach 1151 | 48302 Senden
Tel. +49 (0) 25 97 222 91 40-0 | Fax +49 (0) 25 97 222 91 40-9
Geschäftsführer Dr. Martin Ahlert
HRB 12163 AG Coesfeld | USt.-IdNr.: DE 269 6841 89
Redaktion forSYSTEMS:
Chefredaktion: Guido Dermann
Wüllnerstraße 3 | 48149 Münster
Tel. +49 (0) 251 3900-132 | Fax +49 (0) 251 3900-159
E-Mail: redaktion@forsystems.pro
Anzeigenleitung:
Guido Dermann
Wüllnerstraße 3 | 48149 Münster
Tel. +49 (0) 251 3900-132 | Fax +49 (0) 251 3900-159
E-Mail: gd@forsystems.pro
Bezugsmöglichkeiten: Bestellformular über
> www.forsystems.pro.
Internet: Alle Artikel sind im Internet abrufbar. Das dortige
Archiv ist über alle Ausgaben hinweg komfortabel durchsuch-
bar, Artikel sind nach Themenbereichen verschlagwortet.
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nannten Systemen bzw. Personen zur Verfügung gestellt, wei-
tere Quelle: Shutterstock.
Konzeption und gestaltung:
Agentur Livingpage® GmbH & Co. KG, Münster
> www.livingpage.com
Druck: Griebsch & Rochol, Hamm
> www.grd.de
Verantwortung beginnt mit den richtigen Fragen und wir bei McDonald’s hören nicht auf, Fragen zu stellen. Denn nur so fi ndet man Antworten – und damit Lösungen für die Heraus-forderungen unserer Zeit.
Die langfristige Vision, ökologische und soziale Verantwortung in unserem Geschäftsmodell konsequent und sichtbar zu verankern, ist eine dieser Herausforderungen. Dabei stehen vier Handlungsfelder im Fokus: die Produktverantwortung und der ökologische Fußabdruck, unsere Rolle als attraktiver Arbeitgeber und McDonald’s als Marke im Dialog. Zwar haben wir heute noch nicht auf jede Frage eine Antwort parat. Doch wollen wir uns immer weiter verbessern und dabei unser Entwicklungspotenzial nutzen. So wollen wir auch in Zukunft einen Mehrwert schaffen: für unser Unternehmen und unsere Gäste, für die Gesellschaft und für die Umwelt. Und Antworten auf die Fragen fi nden, die uns alle bewegen.
NOCH FRAGEN?Viele Antworten zum Thema McDonald’s und Verantwortunggibt’s unter www.mcdonalds.de/verantwortung