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2007-08-30 - 2007-09-02 bbw : Projektmanagement © Thomas Sakschewski
Projektplanung1Arbeiten im Team2Projektcontrolling3
Arbeiten im Team :: Führung und Motivation
Thomas Sakschewski
2.2 Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 2
2007-08-30 - 2007-09-02 Projektmanagement © Thomas Sakschewski
Motivation und GruppeLeistungsmotivation ist nicht allein eine individuelle Größe, sondern kann auch auf eine Gruppe übertragen werden.
Abhängigkeit von
Komplexität der AufgabeAusmaß der Abhängigkeit der einzelnen Teilaufgaben
innerhalb einer Gruppenaufgabe.Umfang individueller und gruppenbezogener Planung
Vorgaben
Mindestmaß an Steuerung und ModerationInteraktion zwischen Gruppenmitglieder
Zieldefinition
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Motivation und LeistungsverhaltenGrundlagen:
Steuerung setzt Kenntnisse über die Bedingungen menschlicher Verhaltensweisen voraus
Keine Steuerung ohne zuverlässige Antizipation individueller Verhaltensweisen
Annahmen der Motivationstheorie: Menschliches Verhalten ist grundsätzlich „motiviert“,
d.h. es erfährt durch eine Kraft (Motiv) seine spezifische Ausrichtung
Menschen haben Gründe für ihr Tun, die darauf zurückzuführen sind, Bedürfnisse zu befriedigen
Motivationstheorien entwickeln Modelle, um den Aufbau, der Aufrechterhaltung und den Abbau von Verhalten sowie dessen Richtung, Intensität und Dauerhaftigkeit zu beschreiben und zu erklären
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Bedürfnispyramide Maslow
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Bedürfnispyramide (Maslow 1943, 1954) Der Mensch ist durch bestimmte Bedürfnisse motivierbar. Befriedigte Bedürfnisse dienen nicht mehr als Motivation, sondern aktualisieren die nächsthöhere Motivklasse. Unbefriedigte Bedürfnisse erzeugen einen Spannungs-zustand, den es abzubauen gilt.Defizit-Motive: Ziel: Spannungsabbau (homöostatisch)Wachstums-Motiv: Voraussetzung: Befriedigung der Defizit-MotiveZiel: Spannungserhöhung (expansiv)
Probleme Kaum empirische Nachweisbarkeit der Theorie Hierarchische Motivstruktur wird als Wesensmerkmal des Menschen
betrachtet Persönlichkeit gilt als Konstante Keine Berücksichtigung individueller und inter-individueller
Unterschiede bezogen auf Motivinhalte; Unterschiede bestehen ausschließlich in der Ausprägung
Soziale Verhaltensfaktoren als Produkt individueller Motivausprägung
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Beunruhigung
Langeweile
Flow
Flow (Csikszentmihalyi 1975, 1992)
Fähigkeiten hochniedrig
niedrig
Stress
Stress
Flow = Zustand des positiven Erlebens, die Tätigkeit selbst wird zum eigenen Antrieb, d.h. Motivation wird durch das positive Erleben des Handelns erreicht.
hochHe
raus
ford
erun
gen
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Flow (Csikszentmihalyi 1975, 1992)Flow:1. Hohe Konzentration auf das Handeln2. Selbstvergessenheit3. Verlust des Zeitgefühls4. Unwillkürliche Aufmerksamkeitslenkung5. Fließender Ablauf einzelner Handlungsschritte6. Bewusstsein funktioniert ohne AnstrengungAktivitäten, die Flow auslösen können Klar strukturierte Aufgaben Vorliegen eindeutiger Kriterien für die Durchführung der Aktivität Tätigkeit mit weitem Bereich quantitativer und qualitativer Herausforderungen komplexe AufgabenKritik Flow-Erleben ist Personen und situationsabhängig Nachweis ausschließlich bei selbsterfüllende kreative Berufsfelder
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Handlungsregierende Funktion von Zielen
Ziele veranlassen Handlungen, die auf die angestrebten Ergebnisse hin organisiert sind.
Ziele liefern die Beurteilungsgrundlage für den kontrollierenden Abgleich zwischen dem angestrebtem Ziel und den (rückgemeldeten) Ergebnissen auf dem Weg zum Ziel.
Ziele dienen zur Bewertung von Handlungsergebnissen als Erfolg oder Misserfolg.
Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006
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Zielbindung
Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006
Zielbindung
Erwartungen:ErfolgswahrscheinlichkeitInstrumentalität
Attraktivität:LeistungszieleAnreizValenz
Situative Einflussgrößen:Arbeits- und LernumgebungSoziale Einflüsse
Motivation während der Zielverfolgung
Ziele Leistung
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Regelkreis von Ziel und Handeln
Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006
Ziel: Gutes
Arbeitsergebnis
Aktuelle Zielsetzung
Handlungs-ausführung
Bewertung als ErfolgBewertung als Misserfolg
Zielaufgabe
Ziel
Ergebnis
hoch
niedrig
Leistungsindikator: Menge
Suche nach Verursachungsfaktoren
Beibehaltung oder Erhöhung des ZielsSenkung der ZielhöheGrößere Anstrengung oder Strategiewechsel zur Zielerreichung
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Internalisierung von Zielen
Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006
Zielvereinbarung
ZielvorgabeNutzenkalkulation:Abgleich persönlicher Motive mit Motivierungspotenzialen
Folgen positiven Einflusspotenzials:
Zielverhandlungen
Zielmodifikationen
Zielvorgabe zurückweisen
Folgen negativen Einflusspotenzials:
Rückzug Anpassung Vortäuschen von
Akzeptanz Unterstützung
suchen
Zielvorgabe akzeptieren
Zielvorgabe internalisieren
Ausrichtung vonAufmerksamkeit
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Zusammenführung von Handlungszielen und Handlungswissen
Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006
Ausrichten der Aufmerksamkeit auf vorhandenes Handlungswissen Planung geeigneter
Vorgehensweisen zur Zielerreichung
Kein geeignetes Handlungswissen vorhanden
Zurück zur Zielbildung
Suche nach neuen Informa-tionen und Lösungswegen Bildung von Unterzielen
Zusammenführung aktueller Handlungsziele mit existierendem Handlungswissen und Bildung von Unterzielen
Handlungs-durchführung
Ergebnisbewertung im Hinblick auf das Ziel
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Ziele und GruppenZiele zeigen leistungsfördernde Wirkung auch bei
Arbeitsgruppen.
Bedingungen sind: Interdependente Aufgaben Transparenz Teilzeile-Gruppenziel Gruppen bezogene Rückmeldung
Einflussfaktoren sind: Aufgabenkomplexität Planungsaktivitäten
Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006
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Führung und GruppenerfolgWeder empirisch noch experimentell nachweislicher Erfolg einzelner
Führungsstile.
Abhängigkeit des Führungsstils von
GruppengrößeRahmenbedingungen
GruppenaufgabePersonelle Gruppenzusammensetzung
GruppennormHierarchisches Niveau
Grundannahmen
1. Führung ist ein Gruppenphänomen, das die Interaktion zwischen mehreren Personen einschließt.
2. Führung ist intentionale, soziale Einflussnahme, wobei die Einflussnahme bi- oder multi-direktional ist.
3. Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.
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Erfolgreiche Führungsstile bei unterschiedlichen Bedingungen nach Furnham (1997)
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Kontingenzmodell der Führung von Fiedler Modell: Es gibt einen Zusammenhang zwischen Führungsstil, Aufgabe und
Führungssituation und der Gruppenleistung.Verfahren: Die Führungskraft wird schriftlich befragt, wie positiv oder negativ
er denjenigen seiner Mitarbeiter einstufte, mit dem er in der Vergangenheit am schlechtesten hatte zusammenarbeiten können (LPC = least preferred co-worker).
Dieser Wert wird auf einer achtstufigen Skala erfasst und als Indikator für das Ausmaß der Distanz zwischen Führern und Gruppe interpretiert (hoher LPC-Wert bedeutet geringe Distanz).
Niedrige LPC-Werte weisen danach auf einen (eher) aufgabenorientierten Führungsstil hin, während hohe LPC-Werte auf einen (eher) mitarbeiterorientierten Stil schließen lassen.
Unterscheidung nach Führungssituationen: Beziehungen zwischen Führungskraft und Gruppe Positionsmacht der Führungskraft Struktur der Aufgabe
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Kontingenzmodell von Fiedler (1967)
1 2 3 4 5 6 7 8Beziehungen gut gut gut gut schlechtschlecht schlechtschlechtAufgabenstruktur hoch hoch niedrig niedrig hoch hoch niedrig niedrigPositionsmacht stark schwach stark schwach starkschwach stark schwach
-0,8
-0,6
-0,4
-0,2
0
0,2
0,4
0,6
0,8Korrelation zwischen LPC-Werte und Leistung unter verschiedenen situativen Bedingungen (Quelle: Lutz von Rosenstiel , 2000)
Negative Korrelation zwischen Gruppenleistung und mitarbeiterorientierten Führungsstil.
Positive Korrelation zwischen Gruppenleistung und mitarbeiterorientierten Führungsstil.
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Führungsstile
Entscheidungsspielraum des Projektleiters
Entscheidungsspielraum der
Projektmitarbeiter
Hohes Maß an Lenkung durch Führungsperson Strikte und umfangreiche Kontrollen Wenig Information an die Mitarbeiter Verbindliche Vorgaben Willensdurchsetzung auf der Befehlsgrundlage Eigenitiative der Mitarbeiter wird verhindert
Selbstkontrolle der Mitarbeiter Zielvereinbarung als Vorgabe Umfassende Information der Mitarbeiter Kooperation bei der Arbeitsdurchführung Kommunikation statt Anordnung
Praktisch keine Kontrolle Es existieren nur allgemeine Vorgaben und Informationen Führungsperson verhält sich passiv Keinerlei Lenkung der Mitarbeiter Entscheidungsfreiheit der Gruppenmitglieder bei der Aufgabenerfüllung
Autoritärer Führungsstil
Kooperativer Führungsstil
Demokratischer Führungsstil
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Aufgabenbereich und Eigenschaften Projektleiter
Hauptaufgaben Projektplanung
Langfristplanung (Aufgaben, Personal, Termine, Kosten etc.)
Kurzfristplanung (Bereitstellung von Sachmitteln, Teilgestaltung von Projektergebnissen)
Projektsteuerung Sicherung der Einhaltung des
Projektplanes Mitarbeiterführung und -einsatz Herbeiführung von externen
Entscheidungen Sach- bzw.
Projektmittelbereitstellung Projekt- und
Mitarbeiterkoordination Information und Kontaktpflege
Projektmitarbeit Projektkontrolle
Überwachung Berichterstattung (extern/intern)
Quelle: Steinbuch, P. A., 2000
Eigenschaften Aufgeschlossenheit und
Offenheit Delegationsfähigkeit und -
wille Vertrauen in die
Mitarbeiter Verzicht auf persönliche
Vorrechte und Privilegien Engagement und
Einsatzwillen Fachliche, methodische
und vor allem soziale Kompetenz
Projektkenntnisse und -erfahrungen
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Befugnisse und Verantwortung ProjektleiterBefugnisse Mitarbeiterauswahl
mitentscheidend bei Auswahl entscheidend bei
Qualifizierungsmaßnahmen Entscheidungskompetenz
Durchführungsentscheidungen (Reihenfolge, Termine und Mitarbeiter bei Teilaufgaben)
Ergebnisentscheidungen (Gestaltung der Projektergebnisse zumindest mitentscheidend)
Weisungskompetenz (Abhängig von der gewählten Projektorganisationsform: disziplinarisches Weisungsrecht, unabhängig davon auf jeden Fall: Fachliches Weisungsrecht)
Verfügungskompetenz (Verfügungsrecht über die Sach- bzw. Projektmittel)
Informationskompetenz (Alle projektrelevanten Informationen für die Projektplanung sowie die im Projektverlauf entstehenden Informationen)
Quelle: Steinbuch, P. A., 2000
Verantwortung Ergebnisverantwortung
Absolutergebnis Relativergebnis (Aufwand steht in
keinem vernünftigen Verhältnis zum Ergebnis)
Personalverantwortung Motivation der Mitarbeiter und
Identifikation mit dem Projekt bzw. den Projektzielen
Vermeidung von Konflikten in der Gruppe
Vermeidung von Fehlentwicklungen Projektförderlicher Führungsstil
(situativ) Terminverantwortung Sachmittelverantwortung
Kostenminimierung Effektive Nutzung der Sachmittel
(Budgetverantwortung)
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Managerial Grid nach Blake und Mouton
Führung hat immer wenigstens zwei Dimensionen, die bei dem Managerial Grid als Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung eingezeichnet sind.Ein Ziel der meisten Coachings für Führungspersonen besteht darin, den Führungsstil aus der Mitte heraus in den oberen rechten Quadranten zu entwickeln.
2.2 Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 22
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Anforderungsprofil an Projektleiter
Politiker
Berater
Konfliktmanager
Seelsorger
Moderator
Puffer/Prellbock
Stratege
Manager
Diagnostiker
Fachmann/-frau
Lehrer
Teamentwickler
Diplomat
Projektleiter
Sozia
le F
ähig
keite
n
Methodenwisse
nFachwissen
Quelle: Kraus, G./ Westermann, R.: 1998
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Anforderungsprofil an ProjektleiterPetersen, D:: Brauchen Projektmanager eine qualifizierte Zusatz-ausbildung?;zit.n.:Diethelm, G.: Projektmanagement; Bd.2: Sonderfragen
Berufserfahrung
Methodenkompetenz
Fachkompetenz
Persönliche KompetenzFührungskompetenz
Sozialk
ompet
enz Präsentationstechnik
Ausbildung
Fachkenntnisse
BeurteilungsvermögenDurchsetzungsvermögen
Moderationstechnik
Entscheidungsverfahren
Einfühlungsvermögen
Delegationsverhalten
Verfahren des Projektmanagements
Instrumente des Projektmanagements
Abstraktes Denkvermögen
Improvisationsvermögen
RollenvariabilitätKonfliktlösungsfähigkeit
Erkennen und Steuern von Gruppenprozessen
Verhandlungsgeschick
Motivationsverfahren
Projektleiter
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Fragen | Aufgaben Wie können Sie mit
Kommunikationstechniken Ihren Führungsstil unterstützen?
Wie können Zielvereinbarungsgespräche in der Praxis umsetzen?
Die „Chemie muss stimmen“ ist eine häufig gehörte Antwort, wenn es um die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter geht. Stimmen Sie dem zu?
Wie können Sie die Zielbindung stärken?