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Das Magazin für Vorausdenker
Januar 2007
Europäische SteuerbilanzsystemeWas sie unterscheidet – und was nichtSchwarzafrika auf WachstumskursWas sich ändert – und wem das nütztEine Formel für HumankapitalWie man Köpfe bewertet – und warum
Gut für die WeltWie Unternehmen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden können – und was sie davon haben
pwc:
�_pwc: januar �007
Trends Seite 14
Afrika Der „verlorene Kontinent“ findet Anschluss an die Weltwirtschaft und entwickelt sich zum Hoffnungsträger. Seite 16
Interview: Henning Mankell
Der schwedische Krimi-Autor über sein
Leben in Mosambik und die Perspektiven
Schwarzafrikas. Seite �0
AbrechnungsbetrugIm deutschen Gesundheitswesen richten Betrug und Korruption Schäden in Milliar-denhöhe an. Seite ��
Bürokratiekosten Nach niederländischem Vorbild soll gemes-sen werden, was es deutsche Firmen kostet, Behörden Auskunft zu geben. Seite �4
Trends Seite �8
Die Zukunft des ReportingAuszüge aus dem gemeinsamen Positions-papier der sechs größten Wirtschaftsprü-fungsgesellschaften. Seite 30
IFLS auf Chinesisch
Die neuen Rechnungslegungsgrundsätze in
China nähern sich weiter an internationale
Standards an. Seite 34
Europäische Steuerbilanzsysteme�5 EU-Staaten – �5 verschiedene Regel-werke für die Erstellung von Steuerbilanzen. PwC schafft Durchblick. Seite 36
Titel
Corporate Social ResponsibilityWenn Unternehmen Gutes tun, ist das keine Augenwischerei, sondern eine Investition in die eigene Zukunft. Seite 4
Kaffee-Kontrolleure
Die Branche hat Standards für nachhaltigen
Kaffee-Anbau erarbeitet. PwC prüft vor Ort,
ob sie eingehalten werden. Seite 10
Interview: Alwin FittingDer Personalvorstand des RWE-Konzerns über Nachhaltigkeitsberichte und unterneh-merische Verantwortung. Seite 1�
pw
c: In
halt
Märkte Wissen
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Lösungen
Trends Seite 40
HumankapitalDas größte Kapital eines Konzerns sind seine Köpfe. Aber wie bewertet man die? PwC testete zwei Formeln. Seite 42
Interview: Notker Wolf
Der Abtprimas des Benediktinerordens
über Management, Verantwortung und
Nachhaltigkeit. Seite 48
Publikationen Seite 52Veranstaltungen Seite 5�www.pwc.com/de Seite 54
Impressum Seite 55
Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
„Warum sollen Unternehmen eigentlich Gutes tun?“, wurde ich
kürzlich gefragt. Ihre Aufgabe sei es doch, Geld zu verdienen.
„Eben“, sagte ich, „genau deshalb: um Geld zu verdienen.“
Über Corporate Social Responsibility (CSR) ist zurzeit viel zu lesen,
auch in der Titelstrecke dieser pwc:-Ausgabe. Aber die Definition
scheint mir oft unscharf – mal geht es bei CSR um soziales Engage-
ment mit Sponsoring-Aktivitäten, mal um Unternehmensstiftungen,
dann wieder um Umweltberichte oder Supply-Chain-Management-
Programme.
Letzlich ist CSR alles – und noch viel mehr. Es geht immer um Maß-
nahmen, mit denen die Nachhaltigkeit eines Unternehmens gestärkt
wird; im Sinne aller Stakeholder, also gegenüber Kunden, Mitarbei-
tern, Anteilseignern und auch dem Staat. Denn wenn sich ein Unter-
nehmen in der Jugendbildung engagiert, übernimmt es teilweise eine
Staatsaufgabe, die ihm letztendlich wiederum selbst zugutekommt:
Gut (aus)gebildete Jugendliche sind schließlich potenzielle Mitarbei-
ter. Außerdem haben alle in diesem Land tätigen Unternehmen hohes
Interesse an einem langfristig stabilen politischen Umfeld. Je mehr
sie dazu beitragen, dem Staat bei der Lösung seiner sozialen Pro-
bleme zu helfen, umso eher wird diese Stabilität garantiert.
CSR hat etwas mit Gutmenschentum zu tun, aber nicht nur: Es soll
Unternehmen auch langfristig und nachhaltig Erfolg sichern. CSR
schafft, was wir im Managementdeutsch gerne eine Win-Win-Situa-
tion nennen. Das Thema beeinflusst die Performance eines Unter-
nehmens am Kapitalmarkt immer stärker, wird damit zu einem Diffe-
renzierungs- und zu einem wirtschaftlichen Überlebensfaktor.
„Das Beste am Geben ist immer, dass das, was wir bekommen,
besser ist, als das, was wir geben.“ Dieser Satz stammt von Orison
Swett Marden, einem amerikanischen Philosophen, 1850 geboren.
Dieser Satz gilt heute mehr denn je – denn wer in CSR investiert, wird
von diesem Investment oft sehr viel mehr haben, als er hineinge-
steckt hat.
Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre,
Hans Wagener ist Vorstandssprecher der PricewaterhouseCoopers AG
Hans Wagener
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dito
rial
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itel „Wir wollen unseren Kunden
Waren zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis anbieten, die unsere Ressourcen so weit wie möglich schonen und auch die sozialen Produktionsbedin-gungen berücksichtigen.“
Michael Otto, Otto-Gruppe
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Manchmal geht es ganz schnell. Nike lässt
indonesische Arbeiterinnen für 2 Euro am
Tag Turnschuhe nähen, Nestlé wirbt in Afri-
ka für Milchpulver, Shell will eine Bohrinsel
im Atlantik versenken. Und von einem Tag
auf den anderen sehen sich die Konzerne
als umwelt- und menschenvernichtende
Ausbeuter abgestempelt.
Doch es sind nicht nur Greenpeace und Co,
auf die die Unternehmen achten müssen.
In einer globalen Wirtschaft verfolgen viele
Stakeholder – zu deutsch Anspruchsgrup-
pen – skeptisch das Vorgehen multinatio-
naler Unternehmen. Menschenrechts- und
Umweltgruppen, Gewerkschaften, Mitar-
beiter und Konsumenten. Wer ihre Meinung
ignoriert, riskiert viel. Schnell bekommt der
Ruf tiefe Kratzer.
Was viele Konzerne lange unterschätzten,
hat in den vergangenen Jahren an Bedeu-
tung gewonnen: Die Erkenntnis, dass die
gesellschaftliche Verantwortung eines Un-
ternehmens, seine Corporate Social Re-
sponsibility (CSR), Prüfstein seiner Manage-
mentkompetenz ist. Wenn bei Shell wegen
Brent Spar die Zapfsäulen voll bleiben,
wenn Nike die Trendsetter weglaufen, weil
Kinderarbeit schlechte Presse macht, wird
Ethik zum Wirtschaftsfaktor.
Dass derlei Informationen unbemerkt durch
die Maschen des Mediennetzes rutschen,
ist unwahrscheinlich. Mehr denn je werden
multinationale Konzerne mit der Frage kon-
frontiert: Welche Rolle spielen wir in der Ge-
sellschaft? Ob es dabei um Sozialstandards,
den Klimaschutz, nachhaltiges Wirtschaften,
Engagement für Mitarbeiter oder um das
Unternehmensumfeld geht – das Verhalten
wird daraufhin geprüft, ob ein verantwort-
liches Management erkennbar ist, das lang-
fristig die Unternehmenszukunft sichert und
vor Reputationsrisiken schützt.
Schon im 19. Jahrhundert gehörte für Groß-
industrielle wie den Essener Stahlkönig Al-
fred Krupp Arbeiterfürsorge zum Grund-
verständnis ihres Unternehmertums. Gute
Wohnungen und ordentliche Löhne garan-
tierten ihm eine zuverlässige Stammbeleg-
schaft und dieser ein menschenwürdiges
Dasein. In dieselbe Kerbe schlugen Firmen-
lenker wie Henry Ford oder Robert Bosch,
der einst sagte: „Geld kannst du verlieren,
nicht aber den Ruf.“
Dabei geht es um mehr als Gutmenschen-
tum auf Unternehmerseite. Es geht um har-
te Zahlen. Unternehmen, die im globalen
Wettbewerb erfolgreich sein wollen, können
es sich nicht mehr leisten, nur auf Rendite,
Umsätze und Börsenkurse zu schielen. Wer
als ruchloser Arbeitgeber gilt, wird im Wett-
bewerb um die besten Mitarbeiter dauerhaft
kaum bestehen, geschweige denn Personal
langfristig halten können. Wer Menschen-
rechte und Umweltschutz mit Füßen tritt,
wird langfristig um seine Umsätze bangen
müssen. Wer einem zunehmend überforder-
ten Sozialstaat nicht unter die Arme greift,
wird künftig in einem weniger stabilen poli-
tischen Umfeld produzieren. Wer sich heu-
te keine Gedanken darüber macht, wie er
morgen Autos bauen kann, die ohne Benzin
fahren, wird schwerlich überleben, wenn
die Ölquellen versiegen. Gerade wenn es
um existenzbedrohende Krisen geht, wer-
den CSR und Nachhaltigkeit zum entschei-
denden Überlebensfaktor.
„Der Wert der Marke, das soziale Kapital und
das Bild, das die Stakeholder von einem
Unternehmen haben, sind genauso wichtig
wie die Finanzwerte“, sagt Beat Schmid,
Direktor des Instituts für Medien und Kom-
munikationsmanagement an der Universität
Gut für die WeltNur nachhaltig handelnde Unternehmen sind auch nachhaltig profitabel. Das schlägt sich auch immer stärker in Bilanzen und Berichten nieder.Von Anja Dilk
„Nachhaltigkeit ist eine Stra-tegie mit Weitblick – zur lang-fristigen Zukunftsvorsorge für unser Unternehmen und als Bekenntnis zu einer gemein-samen Verantwortung.“
Harry Roels, CEO RWE AG
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St. Gallen. Ob Turnschuh oder Luxusauto –
der Preis eines Produktes, so Schmid, wer-
de zur Hälfte von der Reputation bestimmt.
Die „Feuerwehrmentalität“ vieler Manager
sei da wenig hilfreich: „Wenn aus den Er-
wartungen der Stakeholder plötzlich ‚hot
issues‘ werden, steht das Unternehmen im
Scheinwerferlicht wie Mercedes beim Elch-
test und muss das Feuer löschen.“ Wenn
Unternehmen erst bei einem Skandal aktiv
werden, ist schon viel Porzellan zerschla-
gen. „Doch während Finanzwertemanage-
ment längst üblich ist, wird Reputation
Management bestenfalls intuitiv gemacht“,
sagt Schmid. Seine Lösung: Offene Kom-
munikation und eine CSR-Strategie, die in
das Unternehmenskonzept integriert ist.
Im Gegensatz zum angloamerikanischen
Raum waren CSR und Nachhaltigkeit in
Deutschland lange ein Randthema. Doch
seit ein paar Jahren erkennen die Unter-
nehmen zunehmend, dass sie sich syste-
matisch um ihre soziale Verantwortung und
ein nachhaltiges Wirtschaften kümmern
müssen – um erfolgreicher zu sein. Kon-
zerne wie Siemens oder die Lufthansa, die
Deutsche Bahn oder Volkswagen setzen auf
Nachhaltigkeit. „Wir dürfen in der Gegen-
wart nicht zulasten der Zukunft handeln“,
unterstreicht Siemens-Vorstand Claus Wey-
rich. „Neben dem wirtschaftlichen Erfolg
berücksichtigen wir daher bei unseren Ent-
scheidungen immer auch Auswirkungen auf
die Umwelt und die Gesellschaft.“
Auch an den Börsen scheint sich langsam
der Wind zu drehen. Erschlagen vom Zah-
lengewitter, das die Unternehmen unter
dem Druck des Marktes hinausschleudern,
rufen neuerdings selbst Analysten nach
mehr Nachhaltigkeit. „Auch gute kurzfristi-
ge Ergebnisse werden an der Börse immer
häufiger kritisiert, wenn sie vermuten las-
sen, dass hier zulasten zukünftiger Erträ-
ge kurzfristig der Profit gesteigert wurde“,
sagt Hans Wagener, Vorstandssprecher bei
PricewaterhouseCoopers (PwC).
Allerdings gibt es unterschiedliche Auffas-
sungen darüber, was unter gesellschaft-
licher Verantwortung von Unternehmen zu
verstehen ist. Oft denken Firmen vor allem
an Spenden, Stiftungen und Sponsoring.
Die EU-Kommission dagegen fasst den
Begriff weiter: Unternehmen sollen zur Lö-
sung sozialer und ökologischer Probleme
im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit beitra-
gen. Für PwC-Vorstand Wagener gehört
beides zusammen: „Für die Position eines
Unternehmens wird es in Zukunft noch
mehr darauf ankommen, wo und wie es
sein Geld verdient, wo und wie sein Enga-
gement stattfindet. Dabei vermischen sich
oft Staatsaufgabe, Unternehmensinteresse
und soziale Verantwortung.“
Doch wie lässt sich transparent machen,
welche Aktivitäten Unternehmen tatsäch-
lich unternehmen? Ein wichtiger Ausgangs-
punkt, um diese Fragen zu beantworten,
sind Nachhaltigkeitsberichte. Deren Prü-
fung ist für PwC ein Geschäftsfeld mit ho-
hem Potenzial. PwC ist auf diesem Gebiet
Marktführer in Deutschland, zu den Kun-
den gehören Otto, die Post, die KfW-Grup-
pe, RWE und die Axel Springer AG. Deren
Nachhaltigkeitsbericht wurde als erster
nach dem neuen, im Juli veröffentlichten
IDW-Standard PS 821 geprüft, mit dem das
Institut der Deutschen Wirtschaftsprüfer Fi-
nanzberichts- und Nachhaltigkeitsberichts-
erstattung näher zusammenrückt.
Indem es sich als Unternehmen profiliert,
das Nachhaltigkeitsberichte prüft und op-
timiert, trägt PwC selbst zum nachhaltigen
Wirtschaften bei – ein Baustein der gesell-
schaftlichen Verantwortung des Unterneh-
mens. Um sein Engagement ebenso wie
seine Kompetenz unter Beweis zu stellen,
prüfte PwC im vergangenen Jahr im Auftrag
der UNO die Verwendung der Hilfsgelder für
Tsunami-Opfer – ohne Honorar.
„Nachhaltigkeit und CSR sind strategische
Themen, ein Flankenschutz, der dem Un-
ternehmen erlaubt, Geld zu erwirtschaften“,
sagt Dieter Horst, bei PwC verantwortlich
für die Prüfung von CSR- und Nachhaltig-
keitsberichten. „Unternehmen müssen sich
als Erstes fragen: Wo könnten Risiken auf
dem Feld CSR liegen, die die Geschäfts-
strategien des Unternehmens behindern?“
Wer etwa in anderen Ländern produzieren
will, muss sich fragen: Welche Anforde-
rungen werden dort gestellt? Beißen sich
diese mit meinen Grundsätzen? Laufen sie
den Erwartungen der Stakeholder zuwider?
„Wenn ich in China jede schwangere Frau in
meiner Fabrik melden muss, damit die Be-
hörden die Geburtenrate kontrollieren kön-
nen, muss ich mir vorher überlegen, ob und
wie ich damit umgehen kann.“
Dazu bedarf es ebenso eines systemati-
schen CSR-Managements wie einer de-
taillierten, transparenten CSR-Bericht-
erstattung: Wo liegen kritische Themen, wie
vermeiden oder bewältigen wir Krisen, wel-
chen Handlungsrahmen geben wir unseren
Mitarbeitern an die Hand?
Doch in der Realität werden Nachhaltig-
keitsberichte oft stiefmütterlich behandelt.
„In Deutschland haben sie sich aus den Um-
weltberichten entwickelt. Umweltschutz
war den Ingenieuren zugeordnet, nicht dem
Vorstand. Doch da gehört ein strategisches
Thema hin“, so Wagener. 150 Konzerne er-
stellen mittlerweile Nachhaltigkeitsberichte,
von den DAX 30 sind es 22. Doch nur weni-
ge lassen diese Berichte prüfen. Und viele
dieser Berichte seien wenig professionell.
Horst: „Viele Unternehmen haben einen
CSR-Bericht, aber kein CSR-Management,
das die relevanten Daten systematisch er-
hebt und auswertet, eine Strategie entwi-
ckelt und überwacht. Viele verschiedene
Abteilungen mit unterschiedlichen Interes-
sen müssen ohne Vorgaben und Ablauf-
strukturen spontan zusammenarbeiten.
„Indem wir uns den Herausfor-derungen des Klimawandels stellen und die Ziele des Kioto-Protokolls unterstützen, werden sich uns zukünftig sogar neue Geschäftschancen eröffnen.“
Klaus Zumwinkel, CEO Deutsche Post World Net AG
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„Die Überprüfung der von uns mitfinanzierten Vorhaben auf mögliche negative Umwelteffekte, insbesondere bei Standorten außerhalb der OECD-Staaten, haben wir in den entsprechenden Geschäftsfeldern fortgesetzt und intensiviert. Hier werden wir weiterhin mit Sachverstand und Augenmaß wirken. Den kritischen Dialog, zum Beispiel mit Umweltverbänden, über die Bewertungsmaßstäbe, werden wir auch weiterhin führen.“
Detlef Leinberger, Vorstandsmitglied KfW Bankengruppe
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itel „Verantwortung für die Zukunft
unserer Erde – das erwarten unsere Kunden, das erwarten journalistische und kaufmännische Talente, die sich überlegen, bei uns zu arbeiten, das erwarten nicht zuletzt unsere Aktionäre.“
Mathias Döpfner, CEO Axel Springer AG
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Doch was nutzt ein Bericht, wenn die Da-
ten nichts taugen?“ Wie bei dem deutschen
Pharmakonzern, der in seinem Nachhaltig-
keitsbericht für ein neues Medikament aus
der Frucht eines indischen Baumes warb.
Leider hatte er übersehen, was dem Prüfer
schon beim Googeln ins Auge stach: Die
Proteste der Ureinwohner der Region, die
sagten: „Das ist unser Baum. Und ihr wollt
ihn uns für ein Butterbrot wegnehmen.“
Plötzlich war eines der Zukunftsfelder des
Konzerns erheblich gefährdet. „Ein Unter-
nehmen braucht ein System, um die rele-
vanten CSR-Inhalte zusammenzutragen“,
sagt Nachhaltigkeitsexperte Horst. „Schon
aus haftungsrechtlichen Gründen ist es ver-
pflichtet, alles zu kommunizieren, was für
das Wohl des Unternehmens relevant ist.“
Noch gibt es keine weltweit akzeptierten
Standards für die Bewertung der künftigen
Entwicklungen von Unternehmen. Daher ist
es sinnvoll, sich zunächst am Finanz- und
Rechnungswesen zu orientieren. Und auf
maximale Transparenz und Genauigkeit zu
achten.
Ähnlich wie in der Privatwirtschaft gibt es
auch bei gemeinnützigen Organisationen
(NGOs) einen Druck hin zu nachhaltigem
Wirtschaften. „In der Öffentlichkeit gibt es
das Bedürfnis nach mehr Transparenz“,
sagt Lothar Schruff, Professor für Rech-
nungslegung an der Universität Göttingen.
„Viele Deutsche sind misstrauisch und fra-
gen sich: Wo gehen die Gelder hin? Wie viel
landet in der Verwaltung, statt bei den Be-
dürftigen?“ Zusammen mit PwC hat Schruff
einen Kriterienkatalog für die Berichterstat-
tung der NGOs erarbeitet, als, so PwC-Vor-
stand Wagener, „Orientierung auf einem
Gebiet, für das es bisher keine Standards
gibt“. Welcher Detaillierungsgrad ist sinnvoll,
welche Fremdkosten sind üblich, wie viel
darf in Vertrieb und Verwaltung gehen? Wa-
gener: „Es ist eben ein Unterschied, ob man
sagt, ‚Wir bauen Brunnen in Afrika‘ oder ge-
nau angibt, wo wie viele Brunnen wie viele
Menschen mit Wasser versorgen.“
Für die drei besten Rechenschaftsberichte
deutscher NGOs verleiht PwC jährlich den
„Transparenzpreis“. Wie sich verantwort-
liches unternehmerisches Handeln effektiv
umsetzen – und prüfen – lässt, zeigt sich
beim Kaffeeprojekt 4 C, das PwC beglei-
tet (siehe Seite 10). Produzenten, Röster
und Händler haben sich zusammengetan,
um Wege für eine faire Produktion und Ver-
marktung der braunen Bohnen zu suchen.
Der Deal: Die Konzerne übernehmen so-
ziale Verantwortung für bessere Produktions-
bedingungen in den Herkunftsländern, die
Produzenten liefern dafür zuverlässig bes-
seren Kaffee. PwC hat den Kriterienkatalog
mit erarbeitet und ein Überprüfungssystem
entwickelt. In den ersten Pilotprojekten in
Afrika und Südamerika hat sich das System
bewährt. „Wir hatten bereits Erfahrung mit
ähnlichen Projekten, unter anderem in der
Diamantenwirtschaft“, sagt Sascha Sobek,
verantwortlich für das Projekt bei PwC. „Da
durch die Globalisierung immer mehr in Ent-
wicklungsländern produziert wird und die
Verbraucher kritischer geworden sind, ist
eine sozial- und umweltverträgliche Her-
stellung von Gütern zum Trend geworden.
Denn davon profitieren beide Seiten.“
Bei PwC ist aus der Nachhaltigkeit so-
gar ein eigenes Netzwerk geworden: das
Sustainability Business Services Network
(SBS). Die Berater des weltweiten Netz-
werks treffen sich regelmäßig zum Aus-
tausch in Fachforen. Welche Aktivitäten
werden wo angeboten? Wie haben die
Kollegen anderswo Probleme gelöst? Das
Netzwerk umfasst 400 Berater in 40 Län-
dern. Ein wichtiger Aufgabenbereich ist die
Überprüfung globaler Lieferketten: Wurde
an allen Punkten der Kette verantwortlich
und nachhaltig produziert? „Dafür ist das
Netz lokaler Berater enorm wichtig“, erläu-
tert Sascha Sobek, deutscher Vertreter im
SBS-Netzwerk. „Als wir beispielsweise für
einen Kunden nachweisen sollten, dass alle
Produzenten in der Lieferkette ohne Kinder-
arbeit herstellen, konnten wir auf die lokalen
Teams in Vietnam und Russland zurückgrei-
fen, die sich vor Ort umgeschaut haben.“
Das zweite große Geschäftsfeld der PwC-
Sustainability-Experten: Sie entwickeln
stimmige CSR-Strategien, beraten Unter-
nehmen beim Aufbau von Stakeholder- und
Risikomanagement. Sobek: „Ein Unter-
nehmen – vor allem wenn es einen starken
Markennamen hat – sollte sich erst genau
überlegen, welche Ziele und Interessen
es hat und dann eine passende Strategie
entwickeln.“ Nach dem Gießkannenprin-
zip Schulen zu unterstützen und Projekte in
Afrika zu fördern, bringt wenig. Auf ein stim-
miges Gesamtkonzept kommt es an.
PwC selbst hat sein Konzept in den ver-
gangenen Jahren optimiert. 2002 haben
die Wirtschaftsprüfer daher die PwC-Stif-
tung Jugend – Bildung – Kultur gegründet.
Ihr Ziel ist es, die kulturelle Bildung in der
nachwachsenden Generation zu fördern
Zum zweiten Mal in Folge gewann Ärzte
ohne Grenzen den mit 15.000 Euro dotier-
ten PwC-Transparenzpreis, der Ende Okto-
ber in Berlin verliehen wurde (Foto: Hans
Wagener, Tankred Stöbe und Andreas
Brüchle, v.l.). Mit dem Preis wird die Be-
richterstattung gemeinnütziger Organisa-
tionen ausgezeichnet. Für Andreas Brüchle,
Leiter der Finanzabteilung bei Ärzte ohne
Grenzen, „freudiges Ereignis, das unseren
Weg bestätigt. Der Blick von außen hat
uns wertvolle Anregungen gegeben.“
Für den Transparenzpreis bewertete PwC
41 der größten Nicht-Regierungs-Organi-
sationen, die das Spendensiegel des Deut-
schen Zentralinstituts für soziale Fragen
(DZI) tragen. Die Top Ten 2006:
1 Ärzte ohne Grenzen
2 Welthungerhilfe
3 Kindernothilfe
4 Caritas
5 Christoffel-Blindenmission
6 Brot für die Welt
7 Care
8 UN-Flüchtlingshilfe
� Terre des hommes
10 Plan International
PwC-Transparenzpreis
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Kaffee-Kontrolleure4 C wird zum neuen Qualitätsstandard für nachhaltige Kaffeeproduktion. Ob die Kriterien erfüllt werden, prüfen PwC und GTZ vor Ort.
Der erste Kaffee in Lusaka kommt aus der
Dose. Braunes Instantpulver zum Umrüh-
ren. Hotelware. Joseph Taguma seufzt.
Das darf doch nicht wahr sein, sagt der
Direktor des Kaffeeverbandes in Sambia.
Hier – im Land, in dem der Kaffee wächst!
12 Stunden später steht er auf dem Tisch.
Schwarz, würzig, duftend. Echter Arabica
aus Sambia. Taguma lächelt. „Die Bohnen
für diesen Kaffee wachsen 600 Meter über
dem Meeresspiegel, hoch oben im Norden
des Landes.“
Donnerstag, 31. August 2006. Sas-
cha Sobek, Anja Meinecke und Cars-
ten Schmitz-Hoffmann machen sich auf:
900 Kilometer Fahrt zu den Kaffeeplanta-
gen im sambischen Hochland. Die beiden
PwC-Mitarbeiter und ihr Kollege von der
Gesellschaft für Technische Zusammenar-
beit (GTZ) sind nach Sambia gekommen,
um eines der ersten Pilotprojekte für eine
weltweit einmalige Initiative zu überprüfen:
einen Verhaltenskodex für die globale Kaf-
feewirtschaft, den „Common Code for the
Coffee Community“ (4 C).
Der 4-C-Kodex setzt soziale, ökologische
und ökonomische Standards für mehr
Nachhaltigkeit bei Anbau, Verarbeitung
und Handel von Rohkaffee für den Mas-
senmarkt. Er soll helfen, die Lebensbe-
dingungen der Kaffeebauern zu verbes-
sern, umweltfreundlicher zu produzieren
und effizienter zu wirtschaften. Dadurch
soll auch die Qualität des Kaffees steigen.
Kernstück sind rund 30 Kriterien, nach
denen die Produzenten bewertet werden.
Werden Pestizide eingesetzt oder Wälder
abgeholzt? Wie sind Saisonarbeiter un-
tergebracht? Wird Kinderarbeit verhindert
und das Recht der Beschäftigten auf ge-
regelte Arbeitszeiten gewahrt? Die Richt-
linien gelten für Kleinproduzenten und
Plantagenbesitzer ebenso wie Handel und
Industrie. Die Teilnahme ist freiwillig.
Freitag, 1. September. Erste Gespräche
mit Farmern auf der 600-Hektar-Plantage
Munali. Sascha Sobek und Anja Meine-
cke erläutern das Überprüfungssystem,
das PwC für 4 C entwickelt hat. Erster
Schritt: Self-Assessment anhand eines
Fragenkatalogs, der die 30 Kriterien des
Kaffee-Kodexes checkt. Zweiter Schritt:
Unabhängige lokale Verifizierer überprü-
fen regelmäßig vor Ort, ob und wie die
Kriterien eingehalten werden und erar-
beiten gegebenenfalls einen Verbesse-
rungsplan. Das Ergebnis wird nach einem
Ampel-System bewertet. Bei Grün ist al-
les in Ordnung, Gelb zeigt Optimierungs-
bedarf an, Rot bedeutet nicht akzeptabel.
Entscheidend ist das Gesamtergebnis, der
„Level of Comfort“. Schwache Werte in
puncto Ökologie etwa können durch gute
in Sachen Arbeitsbedingungen ausgegli-
chen werden. Im Schnitt muss mindestens
Niveau Gelb herauskommen, sonst darf
sich der Kaffee nicht 4 C nennen.
„In der Diskussion mit den Farmern woll-
ten wir klar machen, dass es nicht um
Kontrolle mit erhobenem Zeigefinger geht,
sondern um Unterstützung“, sagt Sobek.
„Wir machen Vorschläge, wie es besser
gehen kann.“ Der Ansatz kommt an. Trotz-
dem bleibt eine Distanz zu den Farmern
spürbar; schließlich werden sie von den
Besuchern bewertet. „Deshalb haben wir
alles für eine gute Atmosphäre getan.“
Das ermutigt, dabei zu bleiben.
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und damit ein Gegengewicht bei Defiziten,
vor allem auch für benachteiligte Jugendli-
che, im Bildungsbereich zu schaffen. Damit
übernimmt das Unternehmen Mitverantwor-
tung dafür, dass die Gesellschaft nicht im
unteren Drittel zerfasert.
Auf einen weiteren, das Unternehmen viel
direkter betreffenden Effekt weist PwC-Chef
Hans Wagener hin: „Musische Früherzie-
hung ist einer der wesentlichsten Faktoren
für die Intelligenzausbildung. Und PwC
braucht nicht nur heute, sondern auch in
20 Jahren intelligente Berufseinsteiger.“
Die Stiftung fördert daher Oper für Kinder
ebenso wie Buchprojekte oder Musik-
instrumentenbau in Zusammenarbeit mit
professionellen Dirigenten. Auf dieses Stif-
tungskonzept ist auch die neue Sponsoring-
strategie ausgerichtet. „Lange haben wir
sehr unterschiedliche Projekte unterstützt,
auch Reitturniere“, sagt Oliver Heieck,
Kommunikationschef bei PwC. „Jetzt kon-
zentrieren wir uns auch beim Sponsoring
auf Jugend, Bildung und Kultur.“
Ohne sich um solche Konzepte und Strate-
gien Gedanken zu machen, werden Unter-
nehmen künftig kaum auskommen. „Was
wir heute CSR nennen, wird zum nachhal-
tigen Differenzierungsfaktor zwischen guten
und schlechten Unternehmen werden – und
damit zum Überlebensfaktor“, sagt PwC-
Chef Wagener. Ein Unternehmen, das das
nicht erkennt, kämpft dauerhaft im globalen
Wettbewerb mit dem Rücken zur Wand.
Im Handbuch „Corpo-
rate Responsibility“ hat
PwC wichtige Infor-
mationen zur globalen
Entwicklung der CSR
zusammengetragen
und branchenspezifische Projektbeispiele
zusammengestellt. Ebenfalls enthalten
sind bewährte Methoden und erfolgreiche
Vorgehensweisen des Sustainability-Netz-
werkes von PwC. Kostenloser Download:
www.pwc.com/de/pwc208
Handbuch
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Kaffee-Kontrolleure4 C wird zum neuen Qualitätsstandard für nachhaltige Kaffeeproduktion. Ob die Kriterien erfüllt werden, prüfen PwC und GTZ vor Ort.
Kontaktdieter.w.horst@de.pwc.comTel. 069 9585-1397sascha.sobek@de.pwc.comTel. 0211 981-2964oliver.heieck@de.pwc.comTel. 069 9585-1074
Wer im globalen Wettbewerb Erfolg haben will, muss nicht nur rentabel, sondern auch nachhaltig wirtschaften. Die strategische Ein-bettung von Corporate Social Responsibility ist jedoch oft noch mangelhaft.
Kaffeeproduktion in Sambia: Wenn Arbeits- und Anbaubedingungen dem vereinbarten Mindeststandard für nachhaltige Produktion genügen und das Ergebnis dann auch noch schmeckt, darf es sich 4-C-Kaffee nennen.
Ein zentraler Aspekt, denn schließlich will
die 4-C-Initiative die Lebens- und Produk-
tionsbedingungen der Kaffeehersteller in
den Erzeugerländern nachhaltig verbessern.
In den späten 90er-Jahren, als die Preise für
Rohkaffee dramatisch in den Keller stürz-
ten, standen sie am Rande der Existenz.
Binnen weniger Jahre bekamen viele Far-
mer für die braunen Bohnen plötzlich nur
noch die Hälfte auf dem Weltmarkt. Eine fa-
tale Entwicklung. Deshalb holten das Bun-
desministerium für Entwicklungshilfe (BMZ)
und der Deutsche Kaffeeverband die vier
großen Stakeholder der Branche an einen
Tisch: Produzenten, Röster, Regierungs-
und Nichtregierungsorganisationen. Mehr
als 70 Vertreter der Kaffeeindustrie sind da-
bei, unter ihnen die weltweit größten Kaffee-
konzerne Nestlé, Sara Lee, Kraft Foods (Ja-
cobs) und Tchibo. Gemeinsam entwickelten
sie das 4-C-Konzept für eine nachhaltige
Kaffeeproduktion. Wenn alle Beteiligten den
Kodex umsetzen, würde er 97 Prozent des
Kaffeemarktes regeln. 4 C ist damit die bis-
her umfassendste internationale Selbstver-
pflichtung zur Einhaltung von Mindeststan-
dards in der Kaffeebranche.
Samstag, 2. September. Die Zeit ist knapp.
Die Unterkünfte der Mitarbeiter auf der
Munali-Farm können sich die Besucher
nicht mehr anschauen. Erster Lerneffekt:
Die Prüfungen dauern länger als kalkuliert.
Statt ein bis zwei Tage anzusetzen, sollten
die Verifizierer künftig mit vier rechnen.
Weiter zur nächsten Farm. Sechs lokale
Prüfer vom Zambian Agriculture Research
Institute werden von den PwC-Experten
blitzgeschult. Etwa darin, die richtigen Fra-
gen zu stellen. Statt: „Sparen Sie Energie?“,
besser: „Wie sparen Sie Energie? Wo wollen
Sie in fünf Jahren stehen?“
Die Besuche des PwC-Teams bei den Kaf-
feeproduzenten zeigen: Das Verifizierungs-
system funktioniert. Kriterien und Prozesse
sind sinnvoll. Dennoch lässt sich im Detail
noch einiges verbessern. Beispiel Termino-
logie. Bei „Capacity Building“ denken viele
Farmer, sie sollten ihre Produktionskapa-
zitäten erhöhen – dabei ist die Verbesse-
rung der Mitarbeiterbildung gemeint. Und
wenn von „Wildlife Protection“ gesprochen
wird, müssen die Kaffeebauern nicht etwa
nachweisen, dass sie ihre Mitarbeiter vor
wilden Tieren schützen – hier geht es um
den Schutz der wilden Tiere. Sobek: „Einige
Begriffe werden wir daher überarbeiten.“
Deutlich wurde auch, dass für kleine Far-
men andere Checklisten und ein verein-
fachtes Prüfverfahren sinnvoll sind.
Dienstag, 5. September. Kasama-Farm, 800
Hektar Kaffee. In der Hochsaison arbeiten
hier 8.000 Pflücker. Hier spielt das PwC-
Team zum Abschluss einen kompletten Ve-
rifizierungsprozess durch. Das Management
wird interviewt, die Dokumente geprüft, die
Arbeiter befragt. Positives Feedback von
beiden Seiten, die Ergebnisse des Self-As-
sessments werden bestätigt. Vorläufiges Er-
gebnis wie bei den anderen Farmen: durch-
schnittlich gelb. Der Kaffee wäre genehmigt.
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Substanz statt GlanzRWE-Personalvorstand Alwin Fitting über den ökonomischen Sinn von Nachhaltigkeitsberichten und Corporate Social Responsibility (CSR).Interview: Detlef Gürtler
pwc: Herr Fitting, Umwelt- und Nachhal-
tigkeitsberichte gelten Kritikern als bunt
bedrucktes Hochglanzpapier, das die Sün-
den der Konzerne übertünchen soll. Ist da
etwas Wahres dran oder bewirken Nach-
haltigkeitsberichte tatsächlich etwas?
Fitting: Die Zeit der Hochglanzbroschüren
geht zu Ende. Die Öffentlichkeit ist nicht
nur kritisch, sondern auch zunehmend gut
informiert. Sie erwartet Themen, die für
das Unternehmen wesentlich sind. Für uns
beginnt das beim Klimaschutz und endet
mit unserem Verhältnis zur Politik. Die Er-
wartungen werden zunehmend branchen-
spezifischer – von uns erwartet man ein
stärkeres Engagement zum Klimaschutz als
von einem Dienstleister. Wer berichtet, setzt
sich der öffentlichen Debatte aus. Nach-
haltigkeitsberichte werden hinterfragt und
überprüft. Wer nur den Schein wahren will,
sollte abwägen, ob er berichten möchte.
Unsere Berichte waren von Anfang an nicht
auf Glanz, sondern auf Substanz ausgelegt.
Wer ist die Kernzielgruppe Ihrer Nachhal-
tigkeitsbemühungen? Presse, Kapitalmarkt,
Anwohner, Mitarbeiter oder NGOs?
Mit unserem Bericht wenden wir uns in
erster Linie an professionelle Leser. Unsere
weitergehenden Aktivitäten sind zielgrup-
penspezifisch. So bieten wir unseren Mit-
arbeitern an, sorgen für gesunde Arbeits-
bedingungen. Unsere RWE Jugendstiftung
richtet sich an benachteiligte Jugendliche in
ganz Deutschland. An unseren Standorten
kooperieren wir mit den lokalen Kommunen.
Unser Erfolg ist der Erfolg unserer Partner.
Ist diese Art von Stakeholder Manage-
ment eine Alternative zum Shareholder-
Value-Ansatz oder eher eine Ergänzung?
Als Unternehmen haben wir den Auftrag,
das eingesetzte Kapital unserer Aktio-
näre zu mehren. Um das erfolgreich und
langfristig tun zu können, sind wir auf ein
gutes Stakeholder Management ange-
wiesen. CSR, unternehmerische Verant-
wortung, ist aber mehr, sie ist Zukunfts-
vorsorge – ökonomisch, ökologisch und
gesellschaftlich.
„In the end, cashflow is cashflow“, sagt
der Kapitalmarkt. Sagt er auch „In the end,
sustainability is cashflow“? Oder gibt es
noch den alten Grundverdacht, dass die
gesamten CSR-Aktivitäten doch nur das
Geld der Aktionäre kosten?
Nehmen wir den Fall Nike und Kinderarbeit.
Da führte mangelnde CSR zu deutlichen
Umsatzverlusten. Wir müssen unsere Haus-
aufgaben machen und unsere Schwachstel-
len kennen und beherrschen, dann kostet
CSR nicht: Mit CSR verdientes Geld ist si-
cherer. Diese Philosophie steht im Übrigen
auch hinter dem Nachhaltigkeitsindex von
Dow Jones – dem Dow Jones Sustainabi-
lity Index (DJSI). Wir sind stolz darauf, seit
1999, also von Anfang an, in diesem Index
vertreten zu sein.
Die Themenpalette Ihres Nachhaltigkeits-
berichts reicht von CO2-Reduzierung über
Kultursponsoring bis zu Gehaltszahlungen
an deutsche Politiker. Steckt dahinter eher
Systematik oder eher Beliebigkeit?
Die Themenbreite ist oft verwirrend. Aber,
wie gesagt, jede Branche hat ihre eigenen
Schwachstellen und Stärken. So waren pro-
blematische Beziehungen zu einzelnen Poli-
tikern Anlass für uns, mit einem Verhaltens-
kodex für Klarheit zu sorgen.
Es kommt darauf an, zu erkennen, wo auf
der einen Seite die Umwelt unangemes-
sen ausgebeutet oder mit Schadstoffen
überfrachtet wird. Auf der anderen Seite
gilt das gleiche sinngemäß für das Um-
feld – damit meine ich die Mitarbeiter und
die Gesellschaft. Wir dürfen sie nicht aus-
beuten oder überfordern. Nur im fairen Aus-
gleich der Ansprüche und Interessen kann
wirtschaftlicher Erfolg langfristig sein. Das
setzt aber auch voraus, dass Gewinnstre-
ben und Erfolgswille in der Gesellschaft als
wünschenswert anerkannt sind.
Ihr aktueller Nachhaltigkeitsbericht für die
Jahre 2004 und 2005 ist erstmals komplett
von einer externen Stelle, nämlich PwC,
geprüft worden. Warum haben Sie sich für
diesen Weg entschieden? Und wie sind Sie
mit dieser Entscheidung zufrieden?
Die Prüfung wirkt nach innen und nach
außen. Gerade weil Stakeholder skeptisch
sind und Papier geduldig, hilft ein Testat,
pw
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itel
„Was wirklich nachhaltig war, entscheidet sich erst langfristig.“
13_pwc: januar 2007
Substanz statt GlanzRWE-Personalvorstand Alwin Fitting über den ökonomischen Sinn von Nachhaltigkeitsberichten und Corporate Social Responsibility (CSR).Interview: Detlef Gürtler
die notwendige Glaubwürdigkeit nach au-
ßen herzustellen. Der Prozess der Prüfung
hat wiederum Innenwirkung. Der Blick eines
Wirtschaftsprüfers ist geübt und hinter-
fragt an den entscheidenden Stellen. Sei es,
dass Klarheit hergestellt wird über das Zu-
standekommen einzelner Facts and Figures,
sei es, dass die Umsetzung von beispiels-
weise einem Verhaltenskodex reflektiert
wird. Für uns liefert die Prüfung wichtige
Hinweise auf Verbesserungspotenzial auch
für unternehmensinterne Prozesse.
Eine der großen allgemein- wie umweltpo-
litischen Kontroversen betrifft die Nutzung
der Kernenergie – und damit Ihr Kernge-
schäft. Lässt sich überhaupt ein Konsens
darüber herstellen, welche Stromerzeu-
gung „nachhaltiger“ ist: die aus fossilen
Brennstoffen oder die aus Kernenergie?
Konsens herzustellen kann extrem schwie-
rig sein. Was wir benötigen, ist ein Kompro-
miss. Es geht um den Ausgleich von Einzel-
positionen und um öffentliche Akzeptanz.
So ein Kompromiss wird in der öffentlichen
Debatte vorbereitet. Wir sehen unsere Auf-
gabe als Unternehmen auch darin, uns an
dieser Debatte zu beteiligen und unser Wis-
sen der Öffentlichkeit zur Verfügung zu stel-
len. Dort, wo Wissen fehlt, können Ängs-
te und Unsicherheit entstehen. Das hilft in
einer sachorientierten Lösungsfindung we-
nig. Am Ende des Tages wird es ein Abwä-
gungsprozess sein, der über die Nutzung
einzelner Energieträger entscheidet.
Wenn Analysten die Geschäftsberichte
mehrerer Energiekonzerne miteinander ver-
gleichen, können sie beurteilen, welcher
davon am profitabelsten wirtschaftet. Kann
man durch den Vergleich der Nachhaltig-
keitsberichte messen, welcher Energiekon-
zern am nachhaltigsten wirtschaftet?
Dazu zweierlei: Ja, gute Ratings und Indi-
zes können das. Im Vergleich der vergan-
genen Jahre hat sich gezeigt, dass sich die
im DJSI gelisteten Unternehmen tendenziell
besser entwickelt haben als der Gesamt-
markt. Aber diese Ratings sind vergleichs-
weise noch jung.
Denn zweitens: Was wirklich nachhaltig war,
entscheidet sich erst langfristig. Schaut
man sich Unternehmen an, die sich 100
Jahre und länger am Markt behauptet
haben, und RWE gehört dazu, so haben
sie Elemente dessen, was heute unter CSR
oder Nachhaltigkeit gerechnet wird, schon
immer praktiziert. Ich erinnere an den Bau
von Arbeitersiedlungen im Bereich der
Montanindustrie. Durch sie waren die Werk-
tätigen an das Unternehmen gebunden,
hatten sie doch Wohnraum und Infrastruk-
tur, die sich deutlich vom ortsüblichen Stan-
dard abhob.
Derzeit stehen die Energiekonzerne nicht
so sehr wegen Umweltsünden unter Be-
schuss, sondern wegen der Höhe der
Strom- und Gaspreise. Da könnte der Ein-
druck entstehen, dass Nachhaltigkeits-
bestrebungen nur ein Deckmantel sind, um
überhöhte Preise zu rechtfertigen.
Wir können uns von der Entwicklung auf
den Energiemärkten nicht abkoppeln. Das
müssen wir auch in der Öffentlichkeit noch
deutlicher machen. Allerdings wollen wir
unzumutbare Härten vermeiden. Beispiels-
weise ist es uns gelungen, mit Trimet ein
Unternehmen der Aluminiumproduktion in
Deutschland zu halten, und damit Arbeits-
plätze am Standort zu sichern. Im Übrigen
geben die Preissignale Anreiz zum Ener-
giesparen – ein im Sinne der Nachhaltigkeit
erstrebenswertes Ziel.
Wie viele Nachhaltigkeitsberichte müs-
sen Sie noch veröffentlichen, bevor Sie mit
Greenpeace Frieden schließen können?
Wir stehen mit Greenpeace in einem kons-
truktiven Dialog. Ziel unserer Berichte und
auch der Dialoge ist Transparenz – über das,
was wir tun und wie wir es tun. Im Dialog
besteht die Chance auf Annäherung und
zumindest Verständnis für die Entschei-
dungen der jeweils anderen Seite. Die An-
leger wie auch die Öffentlichkeit haben ein
berechtigtes Interesse, laufend über das
informiert zu werden, was sich in den Un-
ternehmen tut. Wir leisten unseren Beitrag.
Alwin Fitting begann seine RWE-Karriere 1974 als Elektriker im Kernkraftwerk Biblis. 1996 wurde er Betriebsratsvorsitzender, 2000 Personalvorstand der RWE Power AG. Seit August 2005 ist Fitting im RWE-Konzernvorstand für Personal zuständig.
14_pwc: januar 2007
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s
Das rasante Wachstum der großen Schwel-
lenländer führt zu einer dramatischen Verlage-
rung der weltweiten Autoproduktion. Bereits
in diesem Jahr dürfte China mit 5,4 Millionen
Einheiten Deutschland von Platz drei unter
den größten Automobilproduzenten der Welt
verdrängt haben. Allein die vier BRIC-Staaten,
also Brasilien, Russland, Indien und China,
werden 40 Prozent des weltweiten Produk-
tionswachstums bis 2010 absorbieren. Das
ergibt eine neue Erhebung des Automotive
Institute von PricewaterhouseCoopers (PwC).
In China, Indien und Russland dient der Ka-
pazitätsaufbau vor allem der Versorgung des
stark wachsenden Binnenmarkts – in Brasi-
lien hingegen bestehen wegen der enttäu-
schenden Entwicklung des Inlandsabsatzes
Überkapazitäten von 30 bis 40 Prozent.
Der größte Teil der Verlagerung der Montage-
kapazitäten aus den Industrie- in die Schwel-
lenländer vollzieht sich innerhalb der Grenzen
der etablierten Pkw-Konzerne (siehe Grafik).
So wird allein Toyota 27 Prozent des welt-
weiten Produktionswachstums bis 2010 ab-
decken. Renault-Nissan folgt mit großem
Abstand auf dem zweiten Rang (15,8 Pro-
zent), gefolgt von Hyundai (14,8 Prozent)
und Volkswagen (12,3 Prozent). Als einziger
BRIC-Anbieter rangiert die chinesische
SAIC mit einem geschätzten Anteil am Pro-
duktionswachstum von 2,1 Prozent auf dem
letzten Platz der Top Ten. Dieser Wert ge-
winnt jedoch an Bedeutung, wenn man ihn
mit den Anteilen der etablierten Hersteller
vergleicht. So kann DaimlerChrysler voraus-
sichtlich 4,4 Prozent des weltweiten Pro-
duktionswachstums für sich verbuchen und
Ford 4,2 Prozent. General Motors,
derzeit immerhin noch der größte Auto-
hersteller der Welt, taucht in der Rangliste
überhaupt nicht auf.
Absatzwachstum der Autokonzerne 2005 bis 2010 in Mio. KfzWachstumsträger der Autoindustrie
Quelle: PricewaterhouseCoopers Automotive Institute, 2006
Toyota
Renault-Nissan
Hyundai
VW
Fiat
PSA
Honda
DaimlerChrysler
Ford
SAIC
2,30
1,36
1,27
1,06
0,47
0,43
0,42
0,38
0,36
0,18
Die Fabrik geht, die Marke bleibt
Für attraktive Inhalte werden
die deutschen Mediennutzer
in Zukunft mehr direkt bezah-
len. Die Finanzierung durch
Werbung hingegen verliert
an Bedeutung. Das ist eines
der zentralen Ergebnisse des
„German Entertainment and
Media Outlook 2006–2010“
von PwC. Die Ausgaben der
Konsumenten für Mediennut-
zung steigen demnach bis 2010 um durchschnittlich 4,5 Prozent
pro Jahr auf dann gut 55 Milliarden Euro. Die Werbeeinnahmen
hingegen steigen nach der PwC-Prognose nur um 3,1 Prozent pro
Jahr. Die stärksten Zuwächse erwartet PwC-Experte Reinhard Mül-
ler denn auch in den Marktsegmenten, die weniger stark von Wer-
bung abhängen: „Das trifft insbesondere auf Videospiele und das
Internet, aber auch auf den Sport zu.“
Mehr Inhalt, weniger WerbungVor spektakulären Flops sind
selbst erfolgreiche Einzel-
händler nicht gefeit – Wal-
Marts Scheitern in Deutsch-
land belegte das 2006
deutlich. Auch auf den
dynamischen Konsumgü-
termärkten der großen
Schwellenländer können
Handelskonzerne aus den
Industriestaaten Schiffbruch
erleiden, wenn sie sich nicht an lokale Gegebenheiten anpassen.
„Global tätige Unternehmen denken zunehmend lokal oder glokal“,
fasst PwC-Handelsexperte Gerd Bovensiepen die Ergebnisse ei-
ner neuen Studie über die Konsumgütermärkte von Sao Paulo bis
Shanghai zusammen. Eine der großen Herausforderungen sei es,
„die Aufmerksamkeit von qualifiziertem Personal zu wecken, die
Mitarbeiter auszubilden und dann im Unternehmen zu halten“.
Glokaler Verkaufserfolg
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15_pwc: januar 2007
Das hohe Niveau des Kün-
digungsschutzes in
Deutschland zahlt
sich bei der IT-Sicher-
heit aus. Nur 13 Pro-
zent der Angriffe auf die
Informationstechnik von
Unternehmen gehen auf das
Konto ehemaliger Mitarbeiter –
weltweit liegt dieser Anteil bei 19 Prozent. Zu diesem
Ergebnis kommt die neue PwC-Studie „The Global
State of Information Security 2006“. Als größte Gefahrenquelle
bezeichneten 58 Prozent der befragten deutschen IT-Verantwort-
lichen böswillige Codes wie Viren und Würmer. Jedes vierte Unter-
nehmen hatte durch IT-Angriffe Verluste von bis zu 500.000 US-Dollar
zu beklagen – und in jedem zweiten Unternehmen können die IT-Manager
nicht einmal sagen, ob fi nanzielle Schäden entstanden sind.
Teure IT-Angriffe
Papier mag geduldig sein, aber die Kun-
den der Papierindustrie sind es nicht. Die
Papierbranche befi ndet sich weltweit in ei-
ner Situation extremen Kostendrucks und
schrumpfender Margen, so das Ergeb-
nis einer Befragung unter CEOs der Holz-,
Papier- und Verpackungsbranche. Für die
Topmanager ergibt sich hieraus die Not-
wendigkeit, alle Kostenstrukturen auf den
Prüfstand zu stellen. In der Konsequenz,
so PwC-Branchenexperte Robert Barnden,
werde die Optimierung der Beschaffungs-
kette zu einem starken Konsolidierungspro-
zess der Branche führen. Sparen um jeden
Preis sei jedoch nicht zu erwarten, da gera-
de in der Forstindustrie nachhaltiges Wirt-
schaften einen hohen Stellenwert für Anbie-
ter und Kunden habe.
Papierdünne Margen
Drei Fragen an ...... Peter Albrechtzur Konsolidierung in der Stahlindustrie
pwc: Ständig neue Stahl-Fusionen – sind
die Stahlkonzerne nicht groß genug?
Albrecht: Nein. Sie sind in einer Sandwich-
Situation: Auf der einen Seite drei Rohstoff-
konzerne, die 70 Prozent des Weltmarkts
beherrschen, auf der anderen Seite eine
ebenfalls hohe Konzentration bei den Ab-
nehmern. Aber die zehn größten Stahlkon-
zerne bringen es zusammen auf gerade 20
Prozent Weltmarktanteil.
Verhindern nationale Interessen die Bildung
globaler Stahlkonzerne?
Für die letzten Jahrzehnte mag das so
gelten – da waren viele politische Entschei-
dungen ökonomisch nicht nachvollziehbar.
Heute jedoch lässt die Globalisierung
keine nationale Stahlpolitik zu. Anders,
als es derzeit in der Autoindustrie scheint,
könnte beim Stahl eine Welt AG problemlos
funktionieren.
Und wo sitzen dann die Zentralen der zu-
künftigen globalen Stahlkonzerne?
Das ist noch nicht entschieden. Aber gute
Chancen darauf haben derzeit Russland
und Indien.
Peter Albrecht ist PwC-Vorstandsmit-glied und Experte für die Metallindustrie.
55% aller Investmentmanager ge-hen davon aus, dass sie in den kommenden drei Jahren ihre Erlöse um mehr als 20 Prozent stei-gern können. Das ergab eine PwC-Umfrage unter den Chief Executives von weltweit 81 Asset-Ma-nagement-Unternehmen. Damit ist die Branche weit optimistischer als bei der letzten Befragung vor drei Jahren – braucht jedoch sehr robuste Märkte, um die Erwartungen erfüllen zu können.
16_pwc: januar 2007
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17_pwc: januar 2007
„We are all over Africa now.“ Dieser gerade-
zu kolonial anmutende Satz stammt von Li
Xiaobing, der im Pekinger Handelsministe-
rium für den schwarzen Kontinent zustän-
dig ist. Der ehrgeizige Mann hat dabei nicht
nur die Hauptstädte im Blick, die nach und
nach von chinesischen Konzernen heraus-
geputzt werden: hier ein prächtiger Präsi-
dentenpalast für Namibia, dort ein hyper-
modernes Flughafenterminal für Algier, hier
ein schlüsselfertiges Außenministerium für
Ruanda, dort ein riesiger Freizeitpark für
Sierra Leone. Nein. Vom staubigsten Dorf in
Mali bis zum hintersten Bergnest in Leso-
tho, überall sind sie zu finden – chinesische
Manager und Kontraktarbeiter mit Frau
und Kind, denen immer wieder gerne Ver-
wandte, Freunde und Nachbarn folgen. Sie
heuern an in den Unternehmen, Bergwer-
ken, Fabriken und Baumwollplantagen ihrer
Landsleute oder eröffnen Kramläden, die
die Einheimischen mit Pfannen, Töpfen und
Plastiklatschen versorgen.
China ist in kürzester Zeit, nach den USA
und Frankreich, zum drittstärksten Wirt-
schaftspartner Afrikas aufgestiegen. Inzwi-
schen sind 800 chinesische Unternehmen
in Afrika tätig, das Handelsvolumen hat sich
zwischen 2000 und 2005 von 10 auf knapp
40 Milliarden Dollar vervierfacht. Das „Land
der Hoffnungslosen“, um das viele westli-
che Konzerne einen Bogen machen, wird
von den Chinesen systematisch erschlos-
sen – es locken riesige Landmassen, Bo-
denschätze und ein Markt mit 800 Millionen
potenziellen Konsumenten.
Doch nicht nur dank der Chinesen, auch
aus eigener Kraft ist Afrika dabei, Anschluss
an die Weltgemeinschaft zu finden:
• In den Ölförderländern – Kamerun, Ango-
la, Nigeria, Tschad, Kongo – lag das Wirt-
schaftswachstum in den vergangenen Jah-
ren bei durchschnittlich 6,9 Prozent, in den
Nichtölförderländern bei 4 bis 5 Prozent.
• 1990 gab es nur sechs Staaten mit einem
demokratischen Mehrparteiensystem. Heu-
te gelten, so die Zählung der Organisation
„Freedom House“, 32 der 53 afrikanischen
Staaten entweder als demokratisch oder
doch wenigstens als teilweise frei.
• Über 30 Länder haben makroökono-
mische Reformen in Angriff genommen, um
das Leben für ausländische Investoren zu
erleichtern. Dazu Michael Klein, Vizepräsi-
dent der International Finance Corporation
(IFC), der Organisation der Weltbank-Grup-
pe, die für Finanzierungen im Privatsektor
zuständig ist: „Viele afrikanische Regie-
rungen haben erkannt, dass sie es Unter-
nehmen viel zu schwer machen, sich zu
etablieren und die Regulierungsdichte zu
hoch ist. Deswegen ziehen sie jetzt Re-
formen durch und stehen, was ihren Re-
formeifer betrifft, bereits auf Position drei
Gute Zeiten, schwarze ZeitenDie Perspektive Schwarzafrikas ist nicht mehr schwarz. Wachstum und Reformpolitik machen das Armenhaus der Welt zum Hoffnungsträger.Von Heike Littger
Südafrika
Nigeria
Niger
Tschad Sudan
MauretanienSenegal
Gambia
Guinea-Bissau
Guinea
SierraLeone
Elfenbein-küste
GhanaTogo
Benin
Burkina Faso
Kamerun
ÄquatorialGuinea
Zentral-afrik. Rep.
Gabun
Kongo Angola
Sambia
Namibia
Tansania
Madagaskar
Kenia
Äthiopien
Uganda
RuandaBurundi
Malawi
Lesotho
Swasiland
Botswana
Simbabwe
Mosambik
Eritrea
DR Kongo
Somalia
Dschibuti
Liberia
Mali
Nach Volkseinkommen1) in Mrd. US-DollarDie größten Märkte Schwarzafrikas
Südafrika
Nigeria
Sudan
Angola
Kenia
224,152
73,657
23,189
21,521
18,156
1) Bruttoinlandsprodukt pro Kopf x Bevölkerungszahl
Wie wirtschaftsfreundlich sind die Länder Schwarzafrikas?
Platzierung in derWeltbank-Rangliste„Doing Business 2007“
101 bis 15051 bis 100besser als 50
schlechter als 150
Bevölkerung in Mio.
45,2
131,5
36,2
15,9
34,3
keine Angabe
Quelle: Weltbank/International Finance Corporation, 2006
18_pwc: januar 2007
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von sieben Großregionen.“ Vor ihnen nur
noch: Osteuropa und die OECD-Staaten.
Auch deutsche Unternehmen könnten also
an Afrika Gefallen finden. Doch bislang ist
ihr Interesse am schwarzen Kontinent eher
gering. Weniger als 2 Prozent des deut-
schen Außenhandels werden mit den Län-
dern südlich der Sahara abgewickelt. Und
auch die Investitionen in diesem Teil der
Welt sind kaum nennenswert. Warum?
Erst Anfang Oktober wurden im Süden Ni-
gerias Mitarbeiter einer US-Ölfirma entführt.
Nicht zum ersten Mal. Seit Jahresbeginn
sind im erdölreichen Niger-Delta 50 Arbeiter
verschwunden, darunter zwei Deutsche. Die
Rebellen haben ihre Opfer schnell wieder
auf freien Fuß gesetzt, doch der Schrecken
sitzt tief. Unternehmen fragen sich, wenn
es um Afrika geht: Wollen wir, können wir
uns diesem Risiko aussetzen? Hinzu kom-
men Krieg, Terror, Hunger, Aids und das un-
schöne Thema Korruption.
Business in Afrika ist harte Arbeit und erfor-
dert von allen Beteiligten viel Geduld und
starke Nerven. Zwar gehören Südafrika, Na-
mibia und Botswana zu den 50 wirtschafts-
freundlichsten Ländern der Welt. Doch sie
sind helle Inseln in einem dunklen Meer: 27
der 35 letzten Plätze in der Weltbank-Stu-
die „Doing Business 2007“ werden von
schwarzafrikanischen Staaten belegt. Im
Kongo beispielsweise dauert die Registrie-
rung einer Firma 155 Tage, in Angola müs-
sen Anwärter 47 Mal auf Ämter, bevor sie
alle Papiere zusammenhaben.
Das Risiko, in falsches Fahrwasser zu
gelangen, ist in Afrika nicht zuletzt ange-
sichts dieser langwierigen Prozesse be-
sonders hoch. Steffen Salvenmoser, bei
PricewaterhouseCoopers (PwC) Experte für
Forensic Services, also den Kampf gegen
Wirtschaftskriminalität, sagt dazu: „In Asien,
Osteuropa oder Südamerika liegt das Risi-
ko für Firmen, Opfer von Wirtschaftskrimi-
nalität zu werden, bei 40 bis 50 Prozent. In
Afrika sind es fast 80 Prozent.“ Denn die
Manager, die nach Afrika geschickt wer-
den, kennen die Gepflogenheiten nicht: Wie
geht man miteinander um, wie kommt man
ins Geschäft? „Sie lassen sich bewusst
oder unbewusst auf unlautere und illegale
Geschäftspraktiken ein – zum Bespiel auf
Zahlung von so genannten Beschleuni-
gungszuschlägen. Und dabei übersehen sie
oft, dass sie überall dem deutschen Gesetz
verpflichtet sind und sich strafbar machen,
wenn sie versuchen, durch Schmiergelder
ein bisschen Bewegung in die Sache zu
bringen.“ Um sich vor unschönen Zwischen-
fällen zu schützen, rät Salvenmoser: „Stel-
len Sie Ihren Mitarbeitern einen Insider zur
Seite, der ihnen zeigt, wie man verschlos-
sene Türen auf legale Weise öffnet.“
Ein weiteres Problem: Gibt es vor Ort Är-
ger mit einheimischen Geschäftspartnern,
sind deutsche Unternehmen oft sich selbst
überlassen. Afrikanische Behörden und Ge-
richte reagieren nicht und wenn, dann we-
gen chronischer Überlastung erst mit großer
Verzögerung.
Afrika, ein Kontinent also, der weiterhin
deutsche Investoren kalt lassen wird? Niko-
laus Roloff, bei PwC Experte für Länder-
risikobewertungen und Exportkreditgarantien,
plädiert für eine abgestufte Betrachtung:
„Die Länder südlich der Sahara werden noch
oft als Ganzes betrachtet – von der Öffent-
lichkeit eher unbemerkt haben sich in-
dessen deutliche Differenzierungen in der
Risikoeinschätzung herausgebildet. Wer in-
vestiert, der handelt auf Basis von positiven
Erwartungen und einige dieser Länder ent-
wickeln sich in eine Richtung, die diese Er-
wartungen erfüllen könnte.“
Nigeria und Angola seien wegen ihrer Roh-
stoff-Vorkommen die größten und auf den
ersten Blick attraktivsten Märkte – freilich
sei die politische Zukunft noch immer etwas
ungewiss und die Zusammenarbeit mitun-
ter schwierig. „Wesentlich sicherer ist Gha-
na, es ist im Moment das stabile Eingangs-
tor nach Westafrika. Interessant sind hier
vor allem Infrastruktur-Projekte sowie der
so genannte Downstream-Bereich.“ Roloff
nennt insbesondere die West African Gas-
Pipeline von Nigeria nach Ghana, die Ende
2006 den Betrieb aufnimmt: „Ziel dieses
Projekts ist es, veredelte Ressourcenpro-
dukte auch auszuführen, um damit eine hö-
here Wertschöpfung zu erreichen. Daraus
ergeben sich konkrete Anknüpfungspunkte
für Unternehmen aus unterschiedlichen
Branchen, der Markt wird größer und damit
auch die Tiefe der Güternachfrage.“
Ebenfalls interessant erscheinen dem Afri-
ka-Experten Länder wie Mosambik, Sambia,
Namibia, Tansania, Benin und Mali. Sie sind
seit Längerem politisch stabil, die wesent-
liche Voraussetzung für wirtschaftliche Ent-
wicklung. Zwar seien ihre Märkte sehr frag-
mentiert, und auch Korruptionsprobleme
bestünden noch, „aber es gibt – neben der
Rohstoff-Ausbeute – neuerdings auch bes-
sere Möglichkeiten zum Absatz von Pro-
Der Sport- und Lifestyle-Konzern aus Her-
zogenaurach hat auf dem schwarzen Kon-
tinent Großes vor: „Afrika ist für uns ein
Wachstumsmarkt“, sagt Puma-Sprecher
Ulf Santjer. „Wir schätzen sein Potenzial auf
das Vierfache unseres heutigen Umsatzes
und planen, wesentliche Teile davon inner-
halb der nächsten fünf bis sechs Jahre aus-
zuschöpfen.“ Mit Afrika meint Santjer nicht
nur Südafrika (wo die Produkte für den afri-
kanischen Markt gefertigt werden), sondern
den ganzen Kontinent: „Wir gehören bereits
heute zu den Top Drei der führenden Sport-
marken in Gesamtafrika und wollen unseren
Marktanteil in Hinblick auf die Fußball-WM
2010 dort weiter ausbauen.“ Deshalb arbei-
tet Puma mit Nachdruck daran, sich immer
tiefer in die Köpfe und Herzen der Afrika-
ner zu graben. Seit über zehn Jahren rüs-
tet Puma afrikanische Fußballteams aus –
allein 8 der 16 Teilnehmer beim Africa Cup
2006 – und leistet Fußball-Entwicklungshilfe
in Form von Trainerausbildung und Nach-
wuchsförderung.
Pionier Puma
19_pwc: januar 2007
dukten im Konsum- und Investitionsgüter-
bereich, etwa kleinere Maschinen für die
Lebensmittel- oder Textilproduktion und
langlebige Konsumgüter sowie Ersatzteile
für alle möglichen Verwendungen.“
Stefan Mair, Leiter des Deutschen Insti-
tuts für Internationale Politik und Sicherheit
sowie viel zitierter Afrika-Kenner, bestätigt
Roloffs Aussagen – auch er sieht nicht nur
in Südafrika, Nigeria und Angola Potenzial.
Nur: Wer nicht einfach Rohstoffe exportie-
ren, sondern vor Ort Produkte und Dienst-
leistungen anbieten will, muss die Bedürf-
nisse der Menschen sehr genau kennen:
„Es gibt immer wieder Erfolgsstorys von Un-
ternehmern, die zur richtigen Zeit am rich-
tigen Ort waren, etwa ein deutscher Herstel-
ler von Kopiermaschinen in Malawi. Sehr
lukrativ. Nur sind ihre Geschäftsmodelle in
der Regel auf andere Länder nicht übertrag-
bar. Kopiergeräte für Mali oder Benin wären
vielleicht der größte Flop.“
Unabdingbar ist also eine genaue Standort-
analyse: Welche Nischen gibt es zu beset-
zen? Wie hoch ist die Kaufkraft, wie hoch
das Kaufinteresse für bestimmte Produkte
und Dienstleistungen? Und: Wie sieht die
wirtschaftliche, politische und soziale Lage
vor Ort aus – nicht nur in guten, sondern
auch in schlechten Tagen? Mair: „Ghana
ist im Moment in der Tat das Vorzeigekind
Schwarzafrikas, aber es ist ein kleines Land
in einer unstabilen Großregion. Wenn es in
den Nachbarländern knallt, ist es auch dort
mit der Stabilität schnell vorbei. Dasselbe
gilt für Benin: Wenn Nigeria Schnupfen be-
kommt, hat Benin eine Lungenentzündung.“
Angesichts der vielfältigen Risiken können
auch die billigen Arbeitskräfte nur wenige
Unternehmen anlocken. „Das Ausbildungs-
niveau, aber auch die Infrastruktur und die
institutionellen Voraussetzungen“, so Afrika-
Kenner Roloff, „sind noch nicht zu verglei-
chen mit osteuropäischen oder asiatischen
Ländern. Nehmen wir Lesotho: Hier gibt es
eine kleine Textil-Industrie – doch bis ein
Pulli in Amerika ist, vergehen mehrere Wo-
chen; asiatische Betriebe benötigen dafür
wenige Tage.“
Das derzeitige massive Eindringen der
Chinesen könnte jedoch überraschender-
weise am Ende den Boden für ein stärke-
res deutsches Engagement bereiten. Zwar
herrscht bei den deutschen Unternehmen,
die vor Ort direkt mit der „chinesischen In-
vasion“ konfrontiert sind, derzeit, so Roloff,
Kritik und Skepsis vor: „Margen werden
kleiner, die Konkurrenz und der Verdrän-
gungswettbewerb größer, chinesische Bil-
ligwaren laufen deutschen Qualitätspro-
dukten den Rang ab. Das gilt insbesondere
für Werkzeuge.“ Doch man sei auch froh,
dass endlich jemand Kapital und damit Be-
wegung in die Länder bringt. „Der Markt
wächst und überall entstehen neue, interes-
sante Möglichkeiten der Zusammenarbeit.
Zum Beispiel für deutsche Ingenieurbüros,
die im Auftrag Afrikas die oft verbesse-
rungswürdige Qualität von chinesischen
Projekten überprüfen sollen.“ Die hochwer-
tigen und hochpreisigen Konsum- und In-
vestitionsgüter aus Deutschland haben ihre
besten Marktchancen ohnehin erst, wenn
Volkswirtschaften auf einen dynamischen
Wachstumspfad einschwenken.
Bis dahin haben die meisten schwarzafrika-
nischen Länder noch einen weiten Weg vor
sich. Aber die Richtung stimmt. „Überall auf
der Welt“, so Michael Klein von der Welt-
bank, „wird daran gearbeitet, das Leben für
Unternehmer und für Beschäftigte Stück für
Stück einfacher zu machen. Und seit die-
sem Jahr auch besonders stark in Afrika.“
Verbindungskontrolle in der Telefonzentrale von Ouagadougou (Burkina Faso): Die mangelhafte ökonomische und soziale Infrastruktur ist noch immer eines der größten Investitionshindernisse in Schwarzafrika.
Kontakt
nikolaus.roloff@de.pwc.comTel. 040 8834-9565
hans-joachim.pflocksch@de.pwc.comTel. 040 8834-9515
Schwarzafrika ist dabei, Anschluss an die Weltwirtschaft zu finden, nicht zuletzt durch chinesisches Engagement. Eine weitere poli-tische Stabilisierung schafft auch Investitions- und Absatzchancen für deutsche Firmen.
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Henning Mankell, 1948 im schwedischen Härjedalen als Sohn eines Richters geboren, gehört zu den bekanntesten Kriminalschriftstellern der Gegenwart. Der „Meister des inszenierten Todesfalls“ lebt und arbeitet viele Monate im Jahr in Maputo in Mosambik, die restliche Zeit verbringt er in Stockholm in Schweden.
Mann aus MaputoHenning Mankell über sein Leben in Mosambik, über die Perspektiven des Kontinents – und über das, was der Westen von Afrika lernen kann.Interview: Heike Littger
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pwc: Herr Mankell, wie kommt ein Schwe-
de nach Afrika?
Mankell: Ich kann nur über die Welt und
die Zeit schreiben, wenn ich Europa ver-
lasse. Das wusste ich bereits als junger
Mann. Also flog ich vor 28 Jahren nach
Guinea-Bissau in Westafrika – damals war
das Land noch eine Kolonie. Ich bin nicht
hier geblieben, um Afrikaner zu werden.
Aber ich glaube, dass Afrika aus mir einen
besseren Europäer macht.
Heute wohnen Sie in Maputo, der Haupt-
stadt von Mosambik. Erzählen Sie, wie
sieht Ihr Leben dort aus?
Ich habe eine kleine Wohnung im Zen-
trum der Stadt. Um sechs Uhr morgens
stehe ich auf, frühstücke und fange an zu
schreiben. Ich verdiene genug Geld und
ich könnte mir eine weiß Gott größere
Bleibe leisten – mit mehr Platz und mehr
Komfort –, aber das will ich nicht. Ich lebe
auf dem gleichen Niveau wie die Einheimi-
schen. Das ist eine wichtige Grundlage für
mein Dasein hier.
Der Schriftsteller und Afrikaexperte
Ryszard Kapuscinski schreibt: „Leben in
Afrika bedeutet: Warten.“
Ich empfinde das nicht so. Wenn die Men-
schen mit dem Bus in die nächste Stadt
fahren wollen oder in ein Dorf zu ihren
Verwandten, wissen sie oft nicht, wann er
kommt. In zwei, drei Stunden oder erst am
nächsten Tag? Doch sie warten nicht auf
ihn. Sie sitzen in der Nähe der Bushalte-
stelle und schlafen, waschen ihre Kleidung,
kochen, essen, unterhalten sich. Sie nut-
zen ihre Zeit – und das ist wundervoll. Sie
leben, anstatt permanent über das Leben
und die Zeit, die ihnen davonläuft, nach-
zudenken.
Jedes Jahr, in den Sommermonaten, geht
es zurück in Ihre schwedische Heimat.
Was denken Sie, wenn Sie in Stockholm
aus dem Flugzeug steigen?
Die Menschen dort haben eine sehr merk-
würdige Beziehung zum Leben. Sie sit-
zen stundenlang vor dem Fernseher und
zappen sich durch Seifenopern. Als ob
sie ewig leben würden. In Afrika weiß je-
der, dass das Leben endlich und eigent-
lich sehr kurz ist. So sollten wir alle den-
ken. Man kann in Schweden ein ganzes
Leben gelebt haben, ohne einen einzigen
Toten zu sehen. Das ist nicht gesund. Wie
soll man das Wunder des Lebens begrei-
fen, wenn man keinerlei Beziehung zum
Tod hat?
Nach dem Ende des Bürgerkriegs 1982
war Mosambik am Boden zerstört. Seit
damals wurde viel erreicht, sehr viel so-
gar. Dann kam im Jahr 2000 das Hoch-
wasser. Wie sieht es im Moment aus?
Es gibt viele Ideen, aber keine Mittel, sie
umzusetzen, weil es eigentlich immer
noch an fast allem fehlt. Dazu kommt,
dass die Menschen sehr oft das Gefühl
haben, ihre eigenen Ideen seien nichts
wert. Es herrscht die Überzeugung, dass
nur gut ist, was aus dem Ausland kommt.
Das ist ein tief sitzender Komplex, und er
ist sehr schwierig zu überwinden.
Viele Portugiesen und Weiße aus Südafri-
ka und Simbabwe drängen derzeit nach
Mosambik ...
... aber leider investieren sie kaum in den
produktiven Sektor. Sie investieren nur
dort, wo schnelles Geld zu machen ist. In
Maputos Prachtstraße, der Julius Nyerere
Road, gibt es zum Beispiel nicht ein ein-
ziges Lokal, das einem Mosambikaner ge-
hört. Das meiste ist portugiesisch. Aber
was kann man tun? Wer zahlt, befiehlt.
Das gilt überall.
In Maputo leiten Sie das Teatro Avenida.
Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit
den Afrikanern, hat sie von Anfang an ge-
klappt?
Ich glaube, mein Erfolg bestand darin,
dass ich nicht mit Antworten und nicht mit
Lösungsvorschlägen nach Maputo kam,
sondern den Menschen dort half, Fragen
zu stellen. Die richtigen Fragen, die sie
wirklich betreffen. Ja, es hat gut funktio-
niert. Die Theatergruppe ist gewachsen,
inzwischen beschäftigen wir ungefähr 70
Mitarbeiter – professionelle Schauspieler,
Laien, Bühnenpersonal, Techniker – und
das Haus ist gut besucht ...
... dennoch: Unterstützung gibt es kaum,
das Theater finanziert sich aus den Ein-
trittsgeldern und dem, was Sie privat im-
mer wieder hineinstecken. Sind Sie es
nicht manchmal leid und möchten nur
noch nach Europa zurück?
Hier zu sein ist für mich ein Akt der Soli-
darität. Ich arbeite mit diesen Menschen
und habe ihnen gesagt, dass ich es gerne
tue. Soll ich plötzlich sagen, hier ist es mir
zu kompliziert, ich verlasse euch? Was
für ein Mist wäre das denn? Wie viel Ver-
trauen würde ich zerstören? Nein! Afrika
braucht unsere Unterstützung. Wir müs-
sen zurückzahlen, was wir genommen ha-
ben und sollten dabei behilflich sein, eine
Infrastruktur zu schaffen, die es den Afri-
kanern ermöglicht, Rohstoffe in Eigenre-
gie auszubeuten. Außerdem brauchen die
Länder ein Steuersystem und effektive
Zollkontrollen.
Die reichen Industriestaaten scheinen aber,
wenn man ihre Subventionspolitik betrach-
tet, eher an Rohstoffen interessiert zu sein
und an deren reibungsloser Ausfuhr.
So ist es. Nur: Wenn unsere Kinder eine
Zukunft haben sollen, dann müssen wir
auch in die Zukunft der afrikanischen Kin-
der investieren. Das eine geht nicht ohne
das andere. Sonst sitzen wir irgendwann
in einem Ghetto.
Gibt es einen afrikanischen Staat, der den
anderen Ländern als Zukunftsmodell
dienen könnte?
Südafrika, wobei natürlich die Ausnah-
meerscheinung Nelson Mandela eine
Schlüsselrolle gespielt hat. Er schaffte das
scheinbar Unmögliche, den Machtwechsel
ohne Bürgerkrieg.
Ein zweiter Nelson Mandela ist aber nir-
gends in Sicht.
Nein, aber eine junge Garde Intellektueller,
die eine neue Debatte über afrikanische
Identität begonnen hat und eigene
Lösungen diskutiert. Zum Beispiel der
mosambikanische Schriftsteller
Mia Couto. Wenn der Westen mit Afrika
zusammenarbeiten möchte,
sollte er ihm und all den anderen zuhören,
und nicht immer auf seinen
Vorstellungen von Richtig und Falsch
beharren.
„Ich glaube, dass Afrika aus mir einen besseren Europäer macht.“
„In Afrika weiß jeder, dass das Leben eigentlich sehr kurz ist. So sollten wir alle denken.“
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Michael Burkhart erinnert sich noch gut
an sein Job-Intermezzo in der AOK-Leis-
tungsabteilung. Besonders an jene Ab-
rechnungen von Ärzten, die ihm seltsam
vorkamen. „Es tauchten immer wieder die
gleichen Posten auf“, sagt er, „insbesonde-
re bei Ärzten, die gerade ein neues Diagno-
segerät gekauft hatten.“ Stieß er auf solche
Fälle, wurden die Ärzte unmissverständlich
aufgefordert, ihre Abrechnung zu rechtferti-
gen. Wer keine plausible Begründung hatte,
erhielt Besuch von der AOK. Die Gespräche
sollen nicht angenehm gewesen sein.
Das war 1991. Heute ist Michael Burkhart
erneut mit dem etwas sperrig klingenden
Thema „Vermögensschäden bei Kranken-
kassen“ befasst – jetzt allerdings als einer
von zwei Leitern eines Projektteams von
PricewaterhouseCoopers (PwC), bestehend
aus Betrugs- und Healthcare-Spezialisten,
das Abrechnungsbetrügern künftig die Exis-
tenz schwer machen soll.
Das politisch vorgegebene Abrechnungs-
system lädt zum Betrug geradezu ein: Die
Kassen wissen nicht, was im Sprechzim-
mer tatsächlich stattgefunden hat, und der
Patient weiß nicht, was auf der Abrechnung
steht. Also schmücken viele Ärzte die Be-
handlung großzügig aus, einige rechnen so-
gar Leistungen an toten Patienten ab, Heb-
ammen oder Physiotherapeuten kassieren
für Hausbesuche, die nie stattgefunden ha-
ben, Zahnärzte lassen sich Kronen, die sie
billig in Fernost eingekauft haben, zu deut-
schen Höchstpreisen bezahlen. Nicht selten
verbünden sich auch Ärzte und Apotheker
vor Ort zu Mini-Abzockerkartellen zulasten
der Krankenkassen.
Nach einer Schätzung von Transparency In-
ternational gehen dem deutschen Gesund-
heitssystem durch Betrug und Bestechung
jährlich bis zu 24 Milliarden Euro verloren.
Niemand weiß, wie hoch der Schaden tat-
sächlich ist. „Es existiert noch keine valide
Methode, mit der man das quantifizieren
könnte“, sagt PwC-Fraud-Experte Steffen
Salvenmoser, Co-Chef des neu formierten
Projektteams. „Solche Delikte werden nur
entdeckt, wenn man bei den Kassen syste-
matisch danach forscht. Und das geschieht
größtenteils noch nicht.“
Bei den Krankenkassen besteht akuter
Handlungsbedarf. Durch das Gesundheits-
modernisierungsgesetz sind sie seit Anfang
2004 verpflichtet, „Stellen zur Bekämpfung
von Fehlverhalten im Gesundheitswesen“
einzurichten, also jedem Hinweis auf Miss-
brauch oder Korruption nachzugehen, oder
auch eigenständig zu ermitteln. Seitdem ha-
ben die Betrugsspezialisten von PwC schon
etliche Anrufe von Krankenkassen erhalten.
Viele erkundigen sich nach Schulungen, da
große Unsicherheit darüber herrscht, wie
die Kassen dem gesetzlichen Auftrag nach-
kommen sollen.
Die Großen der Branche haben mittlerweile
Teams von bis zu 20 Mitarbeitern abgeord-
net. Bei den Kleinen unter den 253 gesetz-
lichen Versicherungen dagegen ist zwar der
Wille zum Handeln da, aber großen perso-
nellen und technischen Aufwand können sie
sich schlicht nicht leisten.
Zudem fehle vielfach „das Basiswissen,
was man eigentlich tun muss“, so Burkhart.
Die Betrugsfahndung erfordert ein anderes
Know-how als jenes, das man bei Kranken-
kassen üblicherweise vorfindet. Etwa, wie
man gefundene Informationen so aufberei-
tet, dass die Staatsanwaltschaft etwas da-
mit anfangen kann.
Eine einmalige Schulung dürfte nach den
bisherigen Analysen der Fraud- und Health-
care-Spezialisten von PwC in den meisten
Fällen nicht ausreichen. Nötig seien kom-
plexe Maßnahmenpakete, die einerseits
die Kassen betrugssicherer machen und
sie zudem personell und organisatorisch in
die Lage versetzen, Warnsignale richtig zu
deuten, Missbrauchsfälle zu entdecken und
darauf angemessen zu reagieren.
Ob intelligente IT-Systeme, Schulungen,
neue Mitarbeiter oder die Hilfe externer
Fahnder – all das kostet Geld. Und das zu
einer Zeit, da die Kassen im Verwaltungs-
bereich massiv sparen müssen. „Selbst-
verständlich haben wir die Kosten stets im
Blick“, sagt Teammitglied Jochen Richter –
gerade für kleine und finanzschwache Kas-
sen müssten maßgeschneiderte Lösungen
entwickelt werden. „Aber eins ist klar: Ohne
professionelles Vorgehen haben die Kassen
kaum eine Chance, die verlorenen Millio-
nenbeträge jemals wieder hereinzuholen.“
Betrug macht klugIm deutschen Gesundheitswesen wuchert der Abrechnungsbetrug. PwC-Experten wissen, wie man ihn vermeidet – oder aufdeckt.Von Andreas Molitor
Kontakt
steffen.salvenmoser@de.pwc.comTel. 069 9585-5555
michael.burkhart@de.pwc.comTel. 069 9585-1268
Im Gesundheitswesen verursachen Betrug und Bestechung Schäden in Milliardenhöhe. Die Kombination von Branchen- und krimina-listischem Know-how bietet den Kassen effi-ziente Lösungen, um Betrüger zu entlarven.
„Abrechnungsbetrug wird nur entdeckt, wenn die Kassen systematisch danach suchen.“Steffen Salvenmoser, PwC-Fraud-Experte
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Am Anfang der vielversprechendsten Initia-
tive zum Bürokratieabbau seit Jahrzehnten
steht – der Aufbau einer neuen Bürokratie.
Denn nichts anderes bedeutet es, wenn im
Rahmen des „Programms Bürokratieabbau
und bessere Rechtssetzung“ eine Messung
der Lasten veranlasst wird, die den Unter-
nehmen durch öffentliche Verwaltungen auf-
erlegt werden. Doch die Chancen stehen
nicht schlecht, dass der hierfür benötigte
Aufwand am Ende tatsächlich eine deut-
liche Reduzierung der bürokratischen Las-
ten bewirken kann.
Am 25. April 2006 hat die Bundesregie-
rung beschlossen, diese Messung nach
dem Standardkostenmodell durchzuführen.
Deutschland befindet sich damit in interna-
tional guter Gesellschaft: Das Modell wird
bereits in gut einem Dutzend europäischer
Staaten angewandt, darunter die Nieder-
lande als Ursprungsland des Modells (sie-
he Kasten Seite 27), die skandinavischen
Staaten und Großbritannien. Ziel ist es da-
bei jeweils, die Kosten zu erheben, die den
Unternehmen durch die Erfüllung gesetzlich
vorgeschriebener Informationspflichten ent-
stehen – und zwar auf Basis eines standar-
disierten Prozesses.
Die Durchführung der Messung stellt
höchste Anforderungen an die vorherige
Konzeption, das Projekt- und auch Daten-
management sowie die Qualitätssicherung.
Zu jeder Informationsanforderung, mit der
Unternehmen konfrontiert werden, muss
der passende Standardprozess erhoben
und der dafür erforderliche Aufwand quanti-
fiziert werden.
Die beispielhafte Erhebung, die das Institut
für Mittelstandsforschung für eine Hand-
voll von Informationspflichten vorgenom-
men hat (siehe Grafik Seite 26) lässt nicht
nur die Dimension der Lasten erahnen, die
hier von den Unternehmen getragen wer-
den, sondern auch den Aufwand, der bei
der Datenerhebung anfallen wird. Ange-
sichts der Vielzahl von Informationspflichten
kann dies nur mithilfe einer leistungsfähi-
gen Datenbank sowie einer durchdachten
Organisation erfolgen, die beispielsweise
thematisch verwandte Pflichten bündelt.
Schon beim ersten Schritt, der Bestands-
aufnahme der Gesetze und Verordnungen
sowie ihrer Zuordnung zu verantwortlichen
Ministerien, kam es in der Praxis mehr-
fach zu unerwarteten Problemen: Es gab
Gesetze, für die sich kein verantwortliches
Ministerium mehr fand.
Bei der dann folgenden Identifikation
sämtlicher Informationspflichten durch die
jeweils verantwortlichen Ministerien türmt
sich die nächste Hürde auf: In der Regel
wird von der zuständigen Verwaltung ein
Großteil der Informationspflichten überse-
hen. Aus einem EU-Land ist ein Fall doku-
mentiert, in dem die Ministerien 3.000
solcher Pflichten zählten – nach einer Über-
prüfung durch externe Berater erhöhte sich
die Zahl auf 22.000.
Herausforderungen im weiteren Verlauf der
Messung bestehen etwa in der Vermeidung
von Doppelzählungen, der Berücksichti-
gung unterschiedlicher Unternehmens-
größen und -strukturen sowie der Reduzie-
rung der Messergebnisse auf jeweils einen
Standardwert.
Ist aber bereits mit einer solchen Messung
auch in Deutschland gewährleistet, dass
die in Teilen als übermäßig empfundenen
Bürokratiekosten auf das zieladäquate
Minimum zurückgeführt werden? Sicherlich
nicht: Dies kann das Standardkostenmodell
alleine nicht leisten. Das Modell ermöglicht
als Werkzeug eine Quantifizierung dieser
Herausforderung und auf dieser Grundlage
erstmals eine klare Definition von Verant-
wortlichkeiten. Die Belastungen der Unter-
nehmen lassen sich durch das Modell bis in
die letzte hierfür erforderliche Aktivität auf-
gliedern und mit Kosten belegen. Bürokra-
tiekosten werden eine detailliert berechen-
bare Größe.
Die Messung von Kosten ist eine Geschich-
te, ihre Reduzierung eine andere. Die Be-
lastung der Wirtschaft mit Bürokratiekos-
ten kann – und muss – genauso wie die
zur Verfügung stehenden Haushaltsmittel
von Politik und Verwaltung als begrenzte
Ressource wahrgenommen werden. An die
Stelle der Kostenlos-Mentalität bei der Ge-
setzesfolgeabschätzung muss hohes Kos-
tenbewusstsein treten, denn die durch Bü-
rokratie verursachten Kosten auf der Ebene
der Unternehmen entfalten eine ähnliche
Wirkung wie eine weitere Steuer.
Durch das Standardkostenmodell kann
nun Bürokratie erstmals budgetiert wer-
den. Ob die Politik einen Abbau von 10, 25
oder mehr Prozenten anstrebt oder lediglich
keine weitere Zunahme der Kosten, mag
BürokratometrieIn Deutschland soll gemessen werden, was es Unternehmen kostet, Behörden Auskunft geben zu müssen. Wie man das misst – und wie man danach die Kosten auch verringert.
Von Bernd Papenstein
Bernd Papenstein ist Partner im Bereich Public Services bei PwC Deutschland.
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mittelfristig in der Hand der verantwort-
lichen Politiker liegen, wird langfristig aber
vom internationalen Standortwettbewerb
vorgegeben. Denn genau wie Steuerquoten
können auch Bürokratiekosten international
verglichen werden und dadurch fester Be-
standteil von Standortentscheidungen mul-
tinational agierender Unternehmen werden.
Die Messung und der dadurch zu bewirken-
de Bewusstseinswandel allein lassen noch
keine Formulare verschwinden. Wenn die
ersten niedrig hängenden Trauben diesbe-
züglich gegriffen sind, wird es erforderlich
sein, weitere Werkzeuge aus der Privatwirt-
schaft in den öffentlichen Bereich zu über-
tragen. Organisationen und Prozesse sind
beispielsweise durch die Übernahme von
Best Practices zu optimieren und im Wege
eines Benchmarkings laufend zu hinterfra-
gen. Dabei bestehen Reduktionsmöglich-
keiten in verschiedenen Formen. So können
• bestimmte Informationspflichten vollstän-
dig oder teilweise entfallen,
• der Kreis der Informationspflichtigen ein-
geschränkt werden,
• die Häufigkeit der Informationslieferver-
pflichtung reduziert werden,
• die Informationslieferung für die Unter-
nehmen vereinfacht werden (etwa durch
einfachere Formulare, elektronische Über-
tragungsmöglichkeiten aus Standardsoft-
waresystemen, Übersendung von Formu-
laren, die bereits in Teilen automatisiert
„vorausgefüllt“ sind) oder
• Informationen von anderer Stelle anstatt
vom Unternehmen bezogen werden.
Bei der Festlegung von Abbauzielen ist
auch zu beachten, dass je nach einzulei-
tender Reduktionsmaßnahme die Erfolgs-
oder auch Umsetzungswahrscheinlichkeit
unterschiedlich groß ist. Die Vereinfachung
eines Formulars lässt sich unkomplizierter
durchsetzen als die Abstimmung zwischen
staatlichen Institutionen, die bisher paral-
lel gesammelte Daten nun untereinander
austauschen sollen und dafür Datenfor-
mate oder Erfassungszeiträume anpassen
müssen. Insofern sind Abbaupotenziale bei
einzelnen Informationspflichten mit Wahr-
scheinlichkeiten zu gewichten, wenn das
Gesamtpotenzial an Einsparmöglichkeiten
abgeschätzt wird.
Dabei sollten die gemachten Erfahrungen
in anderen Staaten der EU genutzt werden.
Dies ist insbesondere deshalb sinnvoll, weil
ein Großteil der Informationspflichten auch
in Deutschland auf EU-Recht zurückzu-
führen sein wird, mithin in den EU-Staaten
vergleichbare Pflichten existieren sollten.
Es sollten daher im Ausland projektierte
Abbaumaßnahmen, aber insbesondere bei
Informationspflichten realisierte Kostenre-
duzierungen ebenso in das Konzept einflie-
ßen, wie Schwierigkeiten und Widerstände,
die im Ausland im Zusammenhang mit
Abbaumaßnahmen aufgetreten sind.
Ist das Standardkostenmodell also das
Patentrezept für den Abbau bürokratischer
Belastungen? Ja, wenn die richtigen Kon-
sequenzen daraus gezogen werden. Denn
es besteht die Gefahr, falschen Anreizen zu
erliegen, da die optisch besten Ergebnisse
nicht unbedingt die für die Unternehmen
günstigsten Resultate bringen – das Unter-
nehmen muss im Fokus bleiben.
Das Standardkostenmodell misst die durch
gesetzliche Regelungen ausgelösten Büro-
kratiekosten. Dabei spielt es keine Rolle, ob
Unternehmen diese Verwaltungstätigkeiten
auch ohne rechtliche Verpflichtung ausüben
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pwc: Märkte
Geschätzte Kosten einiger MeldepflichtenAuf Cent und Millionen
Quelle: Institut für Mittelstandsforschung
Anmeldung einer SV-pflichtigen Beschäftigung
Anmeldung einer gering-fügigen Beschäftigung
Anmeldung der Beschäfti-gung eines Auszubildenden
Verdienstbescheinigung(für Mutterschaftsgeld)
Verdienstbescheinigung(für Erziehungsgeld)
Bescheinigung für die Be-antragung von Wohngeld
Arbeitsbescheinigung(bei Kündigung)
Lohnsteuer-anmeldung
Umsatzsteuer-voranmeldung
FreistellungsantragBauabzugssteuer
Anzeige einesBetriebsunfalls
Verdiensterhebungfür Lohnstatistik
Intrahandelsstatistik(innerhalb der EU)
Zoll-anmeldung
8,74
13,02
6,35
7,37
11,52
9,56
15,62
14,25
56,83
31,66
Durchschnitts-kosten in Euro
Fallzahl proJahr in 1.000
Gesamtkostenin Mio. Euro
4.500
3.290
628
564
9.800
24.000
34.800
993
690
24.200
39,3
42,8
4,0
4,2
112,9
229,4
543,6
14,2
39,2
766,2
10,62 505 5,4
4,42 678 3,0
15,94 1.000 15,9
27,55 68 1,9
27_pwc: januar 2007
würden. Ein extremes Beispiel wäre die Ab-
schaffung der Buchführungspflicht. Sie wür-
de zu einem deutlichen Rückgang der staat-
lich zu verantwortenden Bürokratiekosten
führen (weil Buchführung dann nicht mehr
staatlich veranlasst wäre). Da die Unterneh-
men jedoch ein massives Eigeninteresse an
Buchführung haben, werden sie diese aus
eigenem Antrieb weiterführen – die tatsäch-
liche Entlastung läge nahe Null. Anders liegt
der Fall zum Beispiel bei der Abschaffung
rein steuerlich induzierter Aufzeichnungs-
pflichten, die unmittelbar eine entspre-
chende Kostenreduzierung bringen würde.
Dies zeigt, dass es auch bei Anwendung
des Standardkostenmodells unterschied-
liche Qualitäten von Entlastung gibt.
Der Abbau einer Informationspflicht führt
zwar in jedem Fall zu einer Senkung der
Bürokratiekosten, erreicht aber dann keinen
positiven Effekt für die Wirtschaft, wenn die
für die Informationspflicht erforderlichen
Aktivitäten aus eigenem Interesse auch
ohne die Pflicht vorgenommen werden.
Nach den Erfahrungen, die insbesondere
in den Niederlanden gemacht wurden, ist
allerdings die „gefühlte Entlastung“ der
Wirtschaft ein wichtiger Aspekt für die
nachhaltige Unterstützung der Aktivitäten
zum Bürokratiekostenabbau. Dieser emo-
tionale Aspekt geht so weit, dass die „ge-
spürten“ bürokratischen Pflichten in den
Niederlanden ebenfalls Gegenstand von
Evaluationsprojekten sind.
Das Standardkostenmodell ist also zumin-
dest ein Baustein auf dem Weg zum Büro-
kratiekostenabbau. Ebenso ist aber auch
offensichtlich, dass die Bereitschaft zur
Messung allein noch nicht ausreichend ist.
Es bedarf vielmehr eines Bewusstseins-
wandels und der Übernahme eines ganzen
Kanons von in der Betriebswirtschaft be-
währten Instrumentarien in den öffentlichen
Bereich.
Dem kommt besondere Bedeutung zu, da
wir mit der jetzt in Deutschland begon-
nenen Diskussion um die Kostenbelastung
der Unternehmen nur ein einziges Segment
der zu optimierenden bürokratischen Pro-
zesse erfassen. In Großbritannien wird dar-
über hinaus bereits seit Jahren der Optimie-
rung der Strukturen und Prozesse innerhalb
des staatlichen Bereichs hohe Aufmerk-
samkeit geschenkt. In den Niederlanden
gewinnt die Diskussion um die Belastung
der Bürger mit Bürokratie an Fahrt. Insoweit
ist auch für Deutschland absehbar, dass
Bürokratiekosten auf all diesen Ebenen in
die Zange genommen werden.
Kontakt
bernd.papenstein@de.pwc.comTel. 0211 981-2639
Mit dem Standardkostenmodell lassen sich Bürokratiekosten messen und international vergleichen. Liegen die Messdaten vor, wird der Standortwettbewerb dafür sorgen, dass der bürokratische Aufwand reduziert wird.
Für manche Gesetze fand sich nicht mal mehr ein verantwortliches Ministerium.
pwc: Märkte
Das Standardkostenmodell wurde
in den Niederlanden von dem Wirt-
schaftswissenschaftler Andre Nijsen
erfunden und dort auch erstmals in
die Praxis umgesetzt. Die Phase der
Kostenmessung haben unsere nordwestlichen Nachbarn deshalb
schon hinter sich. Das Ergebnis: 16,4 Milliarden Euro mussten nie-
derländische Unternehmen im Jahr 2002 ausgeben, um die Infor-
mationsanforderungen des Staates zu erfüllen – das entsprach 3,6
Prozent des Bruttoinlandsprodukts. Auf Deutschland übertragen
entspräche das Bürokratiekosten von 81 Milliarden Euro. Bevor sich
Deutschland im April für die Einführung des Standardkosten-Modells
entschied, waren bereits Großbritannien, Schweden, Dänemark, Nor-
wegen und Belgien dem holländischen Beispiel gefolgt. Derzeit befin-
den sich die Niederlande in der zweiten, der Kostensenkungsphase:
Bis zum Jahr 2007 sollen 25 Prozent der ursprünglich gemessenen
Bürokratiekosten eingespart werden. So müssen Unternehmen ihre
Umweltberichte nicht mehr jährlich drucken lassen – es reicht, wenn
sie ihre Angaben ins Umweltministerium mailen. Und seit diesem
Jahr müssen nicht mehr zwei verschiedene Jahresberichte erstellt
werden – einer fürs Finanzamt, einer für die Industrie- und Handels-
kammer –, einer reicht. Wirtschaftsforschungsinstitute schätzen,
dass 25 Prozent weniger Bürokratiekosten ein Wirtschaftswachs-
tum von 1,5 Prozentpunkten generieren würden. Ob das Einsparziel
tatsächlich erreicht wird, ist noch unklar: Viele der bürokratiekosten-
dämpfenden Gesetze treten erst im Jahr 2007 in Kraft.
Bürokratiemessung und -abbau in den Niederlanden
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rend
s
Pelzumhang und gepuderte Perücke sind
nicht gerade die typische Arbeitskleidung
für einen Wirtschaftsprüfer. Aber John Stut-
tard ist gerade auch für ein Jahr nicht im
Dienst von PricewaterhouseCoopers (PwC)
unterwegs. Als „Lord Mayor of the City of
London“ ist er zwölf Monate lang oberster
Interessenvertreter des Finanzplatzes Lon-
don. Insbesondere die fünf Jahre, die Stut-
tard die PwC-Geschäfte in China leitete,
haben seine Wahl in dieses seit 1189 beste-
hende Ehrenamt befördert.
Wer bei PwC arbeitet, dem stehen alle Tü-
ren offen. Das sehen auch die deutschen
Wirtschaftsstudenten so. Im diesjährigen
Absolventenbarometer des Trendence-In-
stituts für Personalmarketing liegt PwC bei
ihnen auf Rang Fünf unter den begehrtes-
ten Arbeitgebern und damit zwei Plätze
besser als im Vorjahr. Ganz vorn: die Auto-
mobilkonzerne BMW und Porsche. Auch
die anderen großen Wirtschaftsprüfungs-
gesellschaften liegen bei Trendence in der
Beliebtheitsspitzengruppe.
Einer der wichtigsten Gründe für die Be-
liebtheit der Wirtschaftsprüfer: Sie stellen
in großem Umfang Hochschulabsolventen
ein. Allein bei PwC werden zum Jahresen-
de 2006 etwa 1.200 Hochschulabsolventen
und Berufseinsteiger neu eingestellt worden
sein; für das kommende Jahr ist eine ähn-
liche Größenordnung geplant. Und das nur
für Deutschland: Weltweit bringen es die auf
eine fünfstellige Zahl von Neueinstellungen.
Jedes Jahr.
Ein begehrter Arbeitgeber
Optimistisch bewerten die Entscheider in deutschen Städten und
Gemeinden die Auswirkungen eines Finanzratings aufgrund von
Basel II auf die Kommunen. 63 Prozent der von PwC befragten kom-
munalen Führungskräfte glauben, dass ein Rating die Transparenz
der Kommunalfinanzen erhöht, und 56 Prozent erhoffen sich positive
Auswirkungen auf das Erkennen von Stärken und Schwächen.
Mehr Transparenz für KommunenBei Umfragen zum Outsour-
cing schneidet der deutsche
Mittelstand schlecht ab. Je-
der vierte Mittelständler be-
fürchte Know-how-Verlust an
den Outsourcing-Partner, je-
der fünfte habe Probleme da-
mit, durch Outsourcing von
anderen abhängig zu werden,
ergab eine Studie von Kien-
baum Management Service.
In der betrieblichen Praxis jedoch stünden Mittelständler dem
Auslagern von Prozessen und Dienstleistungen wesentlich offener
gegenüber, sagt PwC-Vorstand Norbert Winkeljohann: „Mittel-
ständler haben in der Regel keine eigene Steuer- oder Rechts-
abteilung. Mitunter wird sogar die gesamte Finanzbuchhaltung
extern vergeben.“ Und solche Auslagerungen seien schon Praxis
gewesen, als es den Begriff „Outsourcing“ noch gar nicht gab.
Der Mittelstand als Outsourcer
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Wirkungen von Finanzratings, in ProzentWas Kommunen von Basel II erwarten
Quelle: PricewaterhouseCoopers, Basel II und kommunales Rating (Befragung in 73 deutschen Kommunen)
Ansehen inder Öffentlichkeit
Transparenzder Kommune
Verhandlungspositiongegenüber Kreditinstituten
Identifikation vonStärken und Schwächen
34,2
19,2
41,1
27,4
47,9
63,0
43,8
56,2
eher negative Wirkungeher positive Wirkung
Traditionsreiches Ehrenamt: John Stuttard von PwC als „Lord Mayor of the City of London“.
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Vor einer „Stolperfalle“ im neuen Erb-
schaftsteuergesetz warnt die PwC-
Steuerexpertin Sabine Gregier. Das als
große Vergünstigung angekündigte „Stundungs-
modell“, also die Stundung der Steuer von so ge-
nanntem begünstigtem Vermögen, gelte für Be-
triebsvermögen nämlich nur so lange, wie das
„Gesamtbild“ des Betriebes erhalten bleibe.
Folglich müsse das Unternehmen zehn Jahre in
vergleichbarem Umfang fortgeführt werden, da andern-
falls der noch verbleibende Erbschaftsteuerbetrag sofort fällig werde. Da letztlich wohl vor
Gericht entschieden werde, wie dieser Passus auszulegen sei, schaffe das neue Gesetz
Rechtsunsicherheit.
Erben verunsichert
Für Flug- und Bahnreisen, an Tankstellen, in
Kauf- und Kaffeehäusern erhalten Kunden
Bonuspunkte, die sich in attraktive Prämien
verwandeln sollen. Doch noch immer ist
nicht eindeutig geklärt, ob eine Lohnsteu-
erpfl icht entsteht, wenn durch dienstliche
Tätigkeit erworbene Bonuspunkte in privat
genutzte Prämien umgewandelt werden.
Zwar wurde bereits 1997 ein Freibetrag für
Sachprämien von 1.080 Euro eingeführt,
doch bis heute ist unter anderem unklar, wie
der Wert der Prämien und wie der berufl ich
veranlasste Anteil zu berechnen ist – und
wer für eine eventuelle Versteuerung ver-
antwortlich ist. PwC-Steuerexperte Thomas
Kausch rät deshalb, „durch eine Anfrage
beim Betriebsstätten-Finanzamt Lösungen
zu fi nden“.
Problemprämien
Drei Fragen an ...... Henning Hönschzum Bilanzeid in Deutschland
pwc: Warum führt der Gesetzgeber einen
Bilanzeid nach amerikanischem Vorbild ein?
Hönsch: Weil die europäische Transparenz-
richtlinie vom 15. Dezember 2004 das ver-
langt. Inhaltlich gibt es jedoch praktisch kei-
nen Unterschied zwischen der bisherigen
Regelung, wonach alle Vorstände eine Bi-
lanz zu unterschreiben haben, und der zu-
künftig abzugebenden gemeinsamen Versi-
cherung, dem so genannten Bilanzeid.
Aber wer einen falschen Bilanzeid abgibt,
macht sich zukünftig strafbar.
Schon heute wird nach § 331 HGB mit bis
zu drei Jahren Haft bestraft, wer im Jahres-
abschluss vorsätzlich unrichtige Angaben
macht. Die juristische Reichweite beider Be-
stimmungen dürfte nahezu identisch sein.
Die Neuregelung soll aber auch die Nichtab-
gabe einer Erklärung sanktionieren.
Ist der Bilanzeid also überfl üssig?
Juristisch betrachtet ist er von geringer
Bedeutung. Die gemeinsame Versicherung
verdeutlicht aber die Reichweite der Unter-
schrift der Vorstände unter den Abschluss.
Henning Hönsch ist Corporate-Gover-nance-Experte von PwC Deutschland
Gute Zahlen, schlechte Zahlen
Skala: 0 (nicht vorhanden), 1 (sehr schlecht), 2 (schlecht), 3 (gut), 4 (sehr gut), 5 (best practice)Was die Geschäftsberichte der Dax-Konzerne gut zeigen – und was nicht
Quelle: PricewaterhouseCoopers Corporate Reporting, 2006
Ergebnisentwicklung
Corporate Governance
Beschreibung der Hauptrisiken
Grundzüge Vorstandsvergütung
Wesentliche Produkte und Dienstleistungen
Beschreibung Risikomanagementsysteme
Erläuterung Geschäftsmodell
Beschreibung Organisationsstruktur
Branchenspezifische Rahmenbedingungen
Gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen
Zukunftsorientierte Berichterstattung
Angaben zu Mitarbeitern
Angaben zu Innovationen
Beschreibung der Chancen
Marktanteil des Unternehmens
Angaben zu Kunden
3,8
3,5
3,4
3,4
3,3
3,3
3,1
3,0
2,8
2,7
2,6
2,5
2,4
2,1
2,0
1,5
1 2 3 4 50
30_pwc: januar 2007
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31_pwc: januar 2007
Das aktuelle Modell der Unternehmens
berichterstattung geht davon aus, dass die
Unternehmen regelmäßig Finanzberichte
und qualitative adhoc Informationen in
gewohnten Formaten veröffentlichen. Im
Regelfall halten sich kapitalmarktorien
tierte Unternehmen hierbei an international
anerkannte und verifizierte Konventionen
der Rechnungslegung und der Corporate
Governance.
Am Horizont zeichnet sich jedoch schon ein
neues Zeitalter der Unternehmensbericht
erstattung ab, das wahrscheinlich in einigen
Jahren gängige Realität sein wird. Diese
neue Berichterstattung ist geprägt durch
die Digitalisierung und das Internet, das be
reits die Entwicklung, Herstellung, Bereit
stellung und den Vertrieb von Waren und
Dienstleistungen weltweit revolutioniert hat.
Derzeit haben die Kunden dank Internet be
reits die Möglichkeit, etliche Produkte und
Dienstleistungen, die sie erwerben möchten,
auf ihre jeweiligen Bedürfnisse zuzuschnei
den. Mit einem einfachen Mausklick kann
jeder das gewünschte Produkt in Bezug
auf seine Form, Farbe, Größe oder sonsti
gen Maße aus dem Angebot so auswählen,
wie es ihm gefällt. Händler müssen dank
Internet keine Waren mehr am Lager haben,
sondern können diese nach Anfrage gezielt
anfertigen lassen.
Es ist durchaus vorstellbar, dass dies in der
Zukunft auch für die Bereitstellung von Un
ternehmensdaten möglich sein wird: Nutzer
solcher Daten könnten dann auswählen, auf
welche Informationen sie wann Zugriff ha
ben möchten und wie diese aufbereitet sein
sollen. Ein Kapitalmarktteilnehmer möchte
zum Beispiel aktuelle Gewinn, Cashflow
und vielleicht noch einige weitere Indika
toren eines Unternehmens abfragen und
diese mit einem zurückliegenden Zeitraum
vergleichen. Ein anderer Investor möchte
vielleicht dieselben Indikatoren mit denen
eines anderen Unternehmens derselben
Branche oder einer entsprechenden Peer
group oder mit den Durchschnittswerten
des Gesamtmarktes oder eines Teils davon
vergleichen. Und warum sollten Investoren
das Quartalsende abwarten müssen, um
relevante Finanzinformationen zu erhalten,
wenn die Daten der Finanzberichte der meis
ten börsennotierten Unternehmen intern be
reits viel früher in digitaler Form vorliegen?
Technisch gesehen sind weitaus häufigere,
im Extremfall sogar tägliche Veröffentli
chungen möglich, allerdings mit einem an
deren Grad an Zuverlässigkeit, verglichen
mit den Daten aus den jährlichen Finanzbe
richten, die gesetzlichen Prüfungen unterzo
gen werden. Aber warum sollten Unterneh
men nicht wenigstens den Zugang zu den
verfügbaren Finanzinformationen gewähren
können, wenn diese auf geprüften Prozes
sen beruhen?
Bis vor Kurzem gab es noch keinen einheit
lichen technischen Standard für die Dar
stellung und Veröffentlichung von Unter
nehmensdaten. Das wird sich aber in naher
Zukunft ändern: Wirtschaftsprüfungsun
ternehmen, Aktiengesellschaften und Re
gulierungsbehörden aus der ganzen Welt
haben sich in den letzten Jahren zusam
mengeschlossen, um die vielfältigen In
formationen und Daten, die Unternehmen
bereitstellen können, zu kategorisieren, zu
„taggen“ (verschlagworten) und über das In
ternet zugänglich zu machen. Berichterstat
tungstechnologien wie beispielsweise XBRL
(siehe Seite 32) werden in der Zukunft die
gesamte Unternehmensberichterstattung
(Art der Information, ihre Präsentation und
Art der Überprüfung) revolutionieren.
Zwar werden auch im Zeitalter der maßge
schneiderten, individualisierten Finanzbe
richte viele Investoren, Analysten und
andere Stakeholder weiterhin regelmäßige
standardisierte Berichte von den börsenno
tierten Unternehmen anfordern, doch neue
Technologien werden den unstillbaren Hun
ger der Kapitalmärkte nach aktuellen, zeit
gemäßen und relevanten Informationen zu
stillen versuchen. Bilanzleser der Zukunft
wünschen einfach mehr als Kolonnen von
Zahlen und erklärenden Fußnoten:
• Die großen Diskrepanzen zwischen histo
rischen Buchwerten und Marktwerten vieler
börsennotierter Unternehmen deuten auf
eine eingeschränkte Relevanz von Berich
ten über Aktiva und Passiva hin.
• Eine Reihe immaterieller Werte, die die
Performance eines Unternehmens wesent
lich beeinflussen, werden in der heutigen
Berichterstattung nicht oder nur ungenü
gend erfasst. Der Stakeholder der Zukunft
möchte diese immateriellen Werte und ver
meintlich „weichen“ Faktoren kennen und
nachvollziehen können, wie sich diese auf
die Performance eines Unternehmens in der
Zukunft auswirken können.
Corporate Reporting im 21. JahrhundertIn einer gemeinsamen Erklärung wagen die CEOs der sechs größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften der Welt einen Ausblick auf ein neues Zeitalter der Unternehmensberichterstattung. pwc: dokumentiert Auszüge.Von: Samuel DiPiazza, David McDonnell, William Parrett, Mike Rake, Frans Samyn, James Turley
Warum sollten Investoren für relevante Informationen das Quartalsende abwarten müssen?
32_pwc: januar 2007
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• Zudem sind Finanzberichte überwiegend
vergangenheitsbezogene Darstellungen,
die über die Performance eines Unterneh-
mens in einem zurückliegenden Zeitraum
berichtet. Einige der derzeit enthaltenen
Informationen mögen zwar Hinweise auf die
zukünftige Performance des Unternehmens
geben, der größte Teil der dargebotenen
Informationen tut dies aber nicht.
Das neue Berichterstattungsmodell sollte
von den Bedürfnissen der Bilanzleser aus-
gehen und stärker zukunftsorientiert sein.
Die nachfolgend beispielhaft genannten
Indikatoren sind von ihrem Wesen her zwar
eher nicht finanzieller Natur und doch ver-
mögen sie – in unterschiedlichem Maße –
Aufschluss darüber zu geben, wie gut ein
Unternehmen in Zukunft aufgestellt sein
wird. Die regelmäßige Bereitstellung solcher
immaterieller Indikatoren könnte für den
Bilanzleser weitaus wertvoller sein als der
reine Finanzbericht:
• Nehmen Sie einen Einzelhändler mit
einem laut Finanzbericht starken Wachs-
tum, das größtenteils durch die Expansion
seiner Vertriebsstätten in verschiedene Län-
der zustande gekommen ist, bei dem aber
die Marktanteile kontinuierlich zurückgehen.
Kundenzufriedenheit, Produkt- oder Dienst-
leistungsdefizite oder -auszeichnungen sind
durchaus weiche Faktoren, die zum Erfolg
oder Misserfolg eines Unternehmens nicht
unerheblich beitragen.
• Stellen Sie sich einen Pharmahersteller
mit langsamem Gewinnwachstum und re-
lativ schwachen weltweiten Verkaufszahlen
vor, der aber viele patentierte Innovationen
in der Pipeline hat, die nur noch auf ihre
Markteinführung warten. Die Beurteilung
des Managements sähe bei „leerer Pipeline“
bestimmt anders aus.
• Oder wie steht es mit dem Dienstleis-
tungsunternehmen, das zwar ein schnelles
Gewinnwachstum aufweist, aber mit einer
hohen und sogar steigenden Fluktuation
der Arbeitnehmer kämpft? Kann ein Unter-
nehmen auf Dauer erfolgreich sein, wenn es
ihm nicht gelingt, sein wichtigstes Kapital –
seine Arbeitskräfte – zu binden?
Das Wissen, dass Informationen wie die
oben illustrierten regelmäßig veröffentlicht
werden, könnte Führungskräften Anreiz ge-
nug sein, ihre Unternehmen auf eine Art zu
führen, von der am Ende nicht nur die An-
teilseigner profitieren, sondern auch ihre
Angestellten, Kunden und anderen Stake-
holder. Auf den ersten Blick prosperierende
Unternehmen, die in Wirklichkeit mit Proble-
men zu kämpfen haben, würden früher an-
gehalten, entsprechende Korrektivmaßnah-
men einzuleiten.
Und andersherum würden Unternehmen,
deren Aussichten besser sind als die ak-
tuellen Finanzdaten, nicht von den Kapi-
talmärkten abgestraft und könnten leich-
ter Kredite aufnehmen, um zu expandieren,
den Kundenstamm zu erhalten oder aus-
zubauen oder Mitarbeiter zu binden bezie-
hungsweise neue Mitarbeiter zu rekrutieren.
Kurzum: Gute Information zählt – und zahlt
sich aus.
Natürlich stellt sich die Frage, welche nicht
finanziellen Informationen in die Berichter-
stattung der Unternehmen in Zukunft ein-
fließen sollen. Um ein neues Berichterstat-
tungsmodell zu entwickeln, sind globale
Gespräche zwischen vielen Parteien not-
wendig: Investoren (Einzelpersonen und
institutionelle Anleger), Unternehmensver-
treter, Regulierungsbehörden, „Standard-
setter“ und andere Bilanzadressaten. Auch
die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften den-
ken, dass sie mit ihren internationalen Netz-
werken helfen können, diese Gespräche
in Gang zu bringen und zu fördern. Wün-
schenswert wäre es allemal, wenn dieser
Prozess von den Marktteilnehmern aktiv ge-
staltet würde und nicht von einem einzelnen
globalen Standardsetter oder einer Regulie-
rungsbehörde per Dekret „von oben nach
unten“ durchgesetzt würde.
Welches neue Modell auch immer aus die-
sem Prozess hervorgeht – es muss gewähr-
leistet sein, dass die neu erfassten Informa-
tionen das Vertrauen der Kapitalmärkte in
Unternehmensinformationen rechtfertigen.
Um dies nachhaltig zu gewährleisten, kann
es notwendig sein, dass der öffentliche und
der private Sektor zusätzliche Maßnahmen
ergreifen müssen, um sicherzustellen, dass
die neu bereitgestellten Informationen nicht
missbräuchlich verwendet und Bilanzleser
so in die Irre geführt werden.
Auch auf die zukünftige Wirtschaftsprüfung
wird das neue Modell der Finanzberichter-
stattung Auswirkungen haben. Im Zeitalter
einer nutzerfokussierten Informationsaufbe-
reitung besteht voraussichtlich etwas weni-
ger Interesse an den bisher dominierenden
Formaten der Unternehmensberichterstat-
tung – Jahresabschlüsse, Gewinn- und Ver-
lustrechnungen und Cashflow – als an neu-
en selbst generierten Formaten.
Allerdings möchten die Nutzer der Zukunft
weiterhin sicher gehen, dass die Informa-
tionen, die sie abrufen wollen, aktuell, ent-
scheidungsrelevant und verlässlich sind. In
diesem Zusammenhang wird die Kontrol-
le der informationsgenerierenden Techno-
logien (Hardware und Software) und des
„Daten-Taggings“ eine besonders wichtige
Rolle spielen. In der Tat werden in der fer-
neren Zukunft die Kapitalmärkte nicht so
XBRLWas HTML für das Internet bedeutet, soll
XBRL für Finanzinformationen werden: eine
universelle, global verwendbare Sprache.
Die Abkürzung XBRL steht für „Extensib-
le Business Reporting Language“. Verein-
facht gesprochen handelt es sich um eine
einheitliche Regelung dafür, welche Daten
welchen Begriffen zugeordnet werden. Da-
durch können Nutzer in aller Welt auf die in
XBRL eingegebenen Daten und sie nach
ihren Bedürfnissen weiter verarbeiten. Welt-
weit verwenden derzeit bereits etwa 40.000
Unternehmen XBRL. Im Geschäftsjahr 2006
müssen US-Banken erstmals ihre Finanzbe-
richte in XBRL abfassen. Weitere Informati-
onen unter www.xbrl.com.
33_pwc: januar 2007
sehr an der weltweiten Formulierung von
Konventionen für Finanzberichte oder Wirt-
schaftsprüfung interessiert sein, da diese in
absehbarer Zeit hinreichend genug standar-
disiert sind.
Sie legen viel mehr Wert auf die einheit-
liche Generierung nicht finanzieller Infor-
mationen, die Teil des neuen Berichterstat-
tungsmodells sein werden, oder erstellen
ihre eigenen Finanzberichte entsprechend
ihrer eigenen Bedürfnisse. Der Tagging-Pro-
zess – das System der Kategorisierung von
Unternehmensinformationen – erhält vor-
rangige Wichtigkeit, und Prüfungen dessel-
ben Prozesses, also der „internen Kontrol-
le“ durch das Unternehmen, werden für die
Anbieter von Wirtschaftsprüfungsleistungen
zum Herzstück des neuen Modells.
In einer Welt der Kundenfokussierung wer-
den die Verbraucher und Nutzer von Infor-
mationen es auch gewohnt sein, feine Un-
terschiede zu machen und zu bestimmen,
für welchen Grad an „Datensicherheit“ sie
zu zahlen bereit sind. Dementsprechend
wird auch das Urteil des Prüfers differen-
zierter hinsichtlich des Gegenstandes der
Prüfung und des Grades der Übereinstim-
mung des Prüfungsgegenstandes mit den
jeweiligen Anforderungen. Derzeitig funk-
tioniert die Meinungsbildung der Prüfer
eher nach dem „Ja/Nein“-Prinzip: Entwe-
der die Finanzberichte eines Unterneh-
mens erfüllen die gängigen Anforderungen
an die Berichterstattung – oder sie tun es
nicht. Eine „Zwischenlösung“ beziehungs-
weise ein von der Norm abweichendes
Prüfungsurteil wird vom Kapitalmarkt we-
der akzeptiert noch honoriert. Hingegen
sind in einem Umfeld, das feine Unter-
schiede zulässt, Verbraucher und Nutzer
unter Umständen nicht mehr bereit, die
Prüfer für ein einfaches „Ja/Nein“ zu be-
zahlen.
So wie sich die meisten von uns daran
gewöhnt haben, einen Regler zu bedie-
nen, um die Lautstärke der Musik oder die
Intensität des Lichts zu justieren, müssen
zukünftige Prüfer von Finanzinformationen
kapitalmarktorientierter Unternehmen prä-
ziser Auskunft darüber geben, bis zu wel-
chem Grad ein Unternehmen bestimmte
Standards erfüllt. Sie möchten wissen, wie
konservativ die Beurteilungen des Manage-
ments im Vergleich zu denen der Peer-
groups sind. Vielleicht möchten Investoren
und Regulatoren sogar eine Einschätzung
seitens der Prüfer hinsichtlich des Gesamt-
zustands des geprüften Unternehmens und
dessen Zukunftsaussichten hören.
Beide Elemente eines neuen Modells, der
standardisierte Bericht und die kundenfo-
kussierte Version, die mehr als reine
Finanzinformationen enthält, werden dazu
führen, dass wir gemeinsam mit unseren
jetzigen und zukünftigen Partnern und Ma-
nagern neue Methoden entwickeln und
ausarbeiten müssen. Wir sind bereit, diese
Herausforderung anzunehmen und unsere
Kompetenz und Erfahrung in der Prüfung
und Beurteilung sowohl von Finanzdaten
als auch von nicht finanziellen Informati-
onen der Unternehmen weiterzuentwickeln
und einzusetzen. Lassen Sie uns den Dia-
log starten.
Kontakt
thomas.scholz@de.pwc.comTel. 069 9585-1644
Download der kompletten Erklärung:www.globalpublicpolicysymposium.com
Die traditionelle Finanzberichterstattung wird durch eine Vielzahl von maßgeschneiderten Informationswünschen ergänzt werden. Neue Techniken und Datenstandards ebnen den Weg in die neue Berichtswelt.
The Big SixIm Markt begegnen sie sich
regelmäßig als Konkurrenten.
Doch für einen Ausblick auf die
Zukunft von Wirtschaftsprüfung
und Unternehmensberichterstat-
tung haben die Chefs der sechs
größten Wirtschaftsprüfungsge-
sellschaften der Welt zusammen-
gefunden. „Global Capital
Markets and the Global
Economy: A Vision From the CEOs of the International Audi Networks“ heißt die Erklärung,
die auf einer Veranstaltung im November 2006 in Paris vorgestellt wurde. Dieses
gemeinsame Diskussionspapier, aus dem pwc: hier das dritte Kapitel in einer übersetzten
Fassung abdruckt, wurde unterzeichnet von (in alphabetischer Reihenfolge):
Samuel A. DiPiazza, CEO PricewaterhouseCoopers International
David McDonnell, CEO Grant Thornton International
William G. Parrett, CEO Deloitte
Mike D. Rake, Chairman KPMG International
Frans Samyn, CEO BDO International
James S. Turley, Chairman und CEO Ernst & Young
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35_pwc: januar 2007
IFLS chinesischChina bekommt ein neues Rechnungslegungsgesetz. Für ausländische Firmen macht die Umstellung den Jahresabschluss einfacher.
Von Harald Kayser und Christoph Neumann
Wenn zum 1. Januar 2007 das neue chine-
sische Rechnungslegungsgesetz in Kraft
tritt, rückt China damit einen weiteren
Schritt näher an den Rest der Welt heran.
Denn die 38 Grundsätze des neuen China
Accounting Standard (CAS), die dann für
börsennotierte chinesische Firmen gelten,
erlauben erstmals eine markt- und zeitwert-
orientierte Bilanzierung. Während schon
das 2001 eingeführte Accounting System
for Business Enterprises (ASBE) eine erste
Annäherung an die International Financial
Reporting Standards (IFRS) darstellte, kann
das neue CAS tatsächlich als chinesisches
IFRS bezeichnet werden. Zu den nun erst-
mals geregelten Sachverhalten zählen so
wichtige Komplexe wie die bilanzielle Be-
handlung von Pensionsverpflichtungen so-
wie der Umgang mit Derivaten und Hedging.
Natürlich bestehen im Detail viele Unter-
schiede zwischen dem internationalen und
dem chinesischen Bilanzierungsstandard.
Besonders relevant sind zwei davon:
• Wertaufholung: Wenn die Ursache, die zu
einer außerplanmäßigen Abschreibung ge-
führt hat, wieder entfällt, muss die Abschrei-
bung nach IFRS wieder zurückgenommen
werden. Auch die bislang in China gelten-
den Vorschriften sehen das vor, CAS hinge-
gen lässt keine Wertaufholung zu.
• Related parties: Die besondere Berichter-
stattungspflicht für Transaktionen mit ver-
bundenen Unternehmen gilt bei IFRS auch
für Unternehmen, die dadurch verbunden
sind, dass der Staat ihr Hauptaktionär ist.
Die Chinesen sehen Staatsbetriebe nicht
per se als miteinander verbunden an.
Diese beiden Abweichungen erklären sich
aus den Besonderheiten der chinesischen
Wirtschaft. Es wäre schlicht undurchführ-
bar, alle Geschäfte mit Staatsunternehmen
gesondert aufzuführen. Und im Verzicht auf
die Wertaufholung zeigt sich die Einsicht
des Finanzministeriums, dass diese Bestim-
mung zum Missbrauch geradezu einlud: In
der Vergangenheit wurden Wertaufholungen
oft genutzt, um den bilanziellen Gewinn auf-
zublähen oder Verluste zu kaschieren.
Das mangelnde Zutrauen der chinesischen
Behörden in die Korrektheit der Rechnungs-
legung chinesischer Firmen rührt nicht nur
aus schmerzhafter Erfahrung, sondern auch
daher, dass die kaufmännische Rechnungs-
legung in China keinerlei Tradition hat. Sie
wurde nur für die Festlegung der Steuerzah-
lung benötigt – und war eine reine Einnah-
men-Ausgaben-Rechnung. Controlling und
Planung waren Fremdworte für die Staats-
wirtschaft.
Mit der zunehmenden Integration Chinas in
Welthandel und Weltwirtschaft hat die Ein-
sicht Raum gewonnen, dass nach den Pro-
dukten auch die Unternehmen international
vergleichbar gemacht werden müssen. Die
börsennotierten chinesischen Firmen sind
zwar die einzigen, die ab 2007 CAS anwen-
den müssen, aber eine baldige Ausweitung
ist wahrscheinlich: Voraussichtlich werden
chinesische Gesellschaften mit auslän-
discher Beteiligung (Foreign Investment En-
terprises, FIE) bereits 2008 die neuen Stan-
dards implementieren müssen.
Auf freiwilliger Basis können FIE bereits
2007 das chinesische IFRS anwenden. Zu-
mindest für Unternehmen, die ihre Kon-
zernbilanz nach den IFRS erstellen, ist das
empfehlenswert: Gegenüber den bislang
geltenden Vorschriften stellt CAS eine deut-
liche Erleichterung dar. Statt, wie bisher,
drei nach völlig unterschiedlichen Systemen
konzipierte Abschlüssen (Steuerabschluss,
Abschluss nach China GAAP und ein meist
schon IFRS-getriebenes Reporting-Paket
für den Gesamtkonzern), werden dann nur
noch zwei Systeme benötigt.
Das eigentliche Problem des neuen Rech-
nungslegungsgesetzes liegt deshalb nicht in
der Systematik, sondern in der Implemen-
tierung. Auf einem bereits angespannten
Personalmarkt für Buchhalter und Rech-
nungsprüfer erhöhen die neuen Standards
den Druck. Denn die internen Berichtsstruk-
turen, die benötigt werden, um CAS Genü-
ge zu tun, sind in vielen chinesischen Unter-
nehmen noch gar nicht vorhanden. Zudem
hat sich die chinesische Regierung sehr
lange Zeit gelassen, um nach dem Gesetz
auch noch die Ausführungsrichtlinien dazu
zu verabschieden, sodass auch noch ein
starker Zeitdruck hinzukommt.
Die Implementierung der CAS wird jedoch
im Großen und Ganzen rechtzeitig zur Er-
stellung des Jahresabschlusses 2007 gelin-
gen. Mit dieser Angleichung an IFRS könnte
dann der nächste Schritt Chinas in die welt-
wirtschaftliche Normalität unternommen
werden. Denn wenn die Unternehmen bilan-
ziell vergleichbar gemacht sind, wäre es nur
logisch, sie auch auf den internationalen
Kapitalmärkten um die Gunst der Anleger
aus aller Welt konkurrieren zu lassen.
Kontakt
harald.kayser@de.pwc.comTel. 0711 25034-3115
christoph.neumann@de.pwc.comTel. +86-21 6123-2874
Chinas neue Rechnungslegung lehnt sich stark an IFRS an. Für Unternehmen mit aus-ländischer Beteiligung ist sie zwar noch nicht verpflichtend, die freiwillige Einführung ab 2007 ist aber möglich und empfehlenswert.
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37_pwc: januar 2007
Gemeinsam durcheinanderDie EU leistet sich eine babylonische Vielfalt von Steuerbilanzsystemen. Eine PwC-Studie schafft Durchblick – ein Schritt zur Harmonisierung?Von Dieter Endres
Unternehmen, die innerhalb der EU zwi-
schen verschiedenen Standorten abwägen,
sollten nicht ausschließlich von der Höhe
der Steuersätze am jeweiligen Standort auf
die Höhe ihrer tatsächlichen Steuerbelas-
tung dort schließen. Der Hauptgrund dafür
ist die verwirrende Vielfalt der Bemessungs-
grundlagen in den jeweiligen EU-Staaten.
Das Regelungsdickicht erstreckt sich von
der Bilanzierung und Abschreibung des
Vermögens über die Bewertung der Rück-
stellungen bis hin zur Frage der Verlustver-
rechnung und Konsolidierung der Gewinne
von Unternehmensgruppen. Hier wäre eine
Harmonisierung tatsächlich sinnvoll, um die
Steuersysteme der Staaten so transparent
zu machen, dass Unternehmen eine belast-
bare Kalkulationsgrundlage haben – und
Politiker eine Datenbasis, auf der sie fun-
diert über die Höhe der Steuersätze disku-
tieren können.
Genau zu dieser Harmonisierung der Be-
messungsgrundlagen in den Steuersyste-
men der EU-Staaten soll die soeben von
PricewaterhouseCoopers (PwC) in Zusam-
menarbeit mit den Universitäten Göttingen,
Mannheim und Erlangen-Nürnberg erstell-
te Studie „The Determination of Corporate
Taxable Income in the EU Member States“
beitragen. Es ging darum, den Stand der
steuerlichen Gewinnermittlung im Jahr 2006
zu dokumentieren, um damit eine umfas-
sende Informationsbasis in der Diskussion
über die Bemessungsgrundlagen zu schaf-
fen. Gleichzeitig wurde in die Untersuchung
mit einbezogen, inwieweit die International
Financial Reporting Standards (IFRS) als
Ansatzpunkt für die Steuerharmonisierung
dienen können.
Dabei kann es natürlich nicht darum gehen,
in Zukunft Steuerbilanzen nach IFRS zu er-
stellen. Die IFRS sind explizit nicht für die
Steuerbilanzierung gedacht und gemacht,
sondern für die Erstellung von Jahres-
und Konzernabschlüssen. Zudem gibt es
einen schwerwiegenden politischen Grund,
warum ein Steuerbilanzsystem nicht direkt
an die IFRS angebunden sein kann: Kein
Finanzminister, kein Parlament wird sich die
Hoheit über die Steuererhebung von einem
privaten Zusammenschluss wie dem Inter-
national Accounting Standard Board abneh-
men lassen, der die IFRS erstellt.
Hingegen könnten die Regeln der IFRS als
eine Art Leitplanke auf dem Weg zu einer
Harmonisierung der Steuerbilanzsysteme
verwendet werden: Als Grundlage einer ei-
genständigen Definition, wie international
einheitlich die Steuerbemessungsgrund-
lage ermittelt werden soll. Gegenüber der
Alternative, die derzeitigen Steuerbilanzie-
rungsgrundlagen eines der EU-Staaten als
Ausgangspunkt zu nehmen, hat die Orien-
tierung an IFRS einen wichtigen politischen
Vorteil: Sie lässt den Vorwurf gar nicht erst
aufkommen, dass eines der großen EU-
Länder versucht, unter dem Deckmantel der
Harmonisierung den übrigen Staaten sein
System aufzudrücken.
Im Einzelnen wird in der Studie festge-
stellt, dass die gegenwärtigen IFRS in vielen
Bereichen mit den allgemein anerkannten
Prinzipien der steuerlichen Gewinnermitt-
lung im Einklang stehen. Ausnahmen bilden
zum Beispiel die Marktbewertung von Fi-
nanzinstrumenten oder die Behandlung des
Firmenwerts nach IFRS. Kritische Abwei-
chungen bestehen aber zum Teil auch bei
der Definition und der Bewertung des bilan-
zierungspflichtigen Vermögens, den Rege-
lungsinhalten des Realisationsprinzips oder
der Behandlung von entstandenen Wert-
minderungen, die erst in Zukunft realisiert
werden. Für die Besteuerung käme eine Be-
wertung zu Marktwerten genausowenig in
Betracht, wie die Realisation des Gewinns
aus Fertigungsaufträgen zum Zeitpunkt
des Vertragsabschlusses. Die Mehrheit der
Die Untersuchung „The Determination of Corporate Taxable Income in
the EU Member States“ wurde von PwC-Partnern aus allen
25 EU-Staaten erarbeitet. Die Zusammenfassung und die Analyse er-
folgten durch ein Team von PwC Deutschland und Professoren der
Universitäten Göttingen, Mannheim und Erlangen-Nürnberg. Die Stu-
die erscheint Anfang 2007 als Buch in englischer Sprache bei Kluwer
Law International. 860 Seiten mit umfangreichem Tabellenteil, Bezugspreis für ein Einzel-
exemplar: 180 Euro. ISBN: 90 411 2550 7
Das Buch zur Studie
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Mitgliedsstaaten orientiert sich hier zum
Beispiel am Grad der Fertigstellung. Weit-
verbreitet ist aber auch der Zeitpunkt des
Übergangs der wesentlichen Risiken auf
den Käufer. Andere Staaten sehen ein Wahl-
recht zwischen diesen Alternativen vor.
In vielen Fällen stimmen aber die steuer-
lichen Regelungen verschiedener Mitglieds-
staaten schon heute mit den Vorgaben der
IFRS überein, sodass die IFRS einen nütz-
lichen Bezugspunkt für die einheitliche Re-
gelung in der EU liefern können. In einigen
Bereichen – etwa im Hinblick auf die steuer-
liche Verlustverrechnung oder die Ergebnis-
konsolidierung – bieten die IFRS (mangels
entsprechender Instrumente) aber keine ge-
eigneten Anknüpfungspunkte.
In die Debatte um die Harmonisierung der
Bemessungsgrundlagen ist in jüngster Zeit
deutlich Bewegung gekommen. Auf EU-
Ebene gibt es derzeit unter anderem eine
Arbeitsgruppe aus Vertretern der nationalen
Finanzverwaltungen und der EU-Kommis-
sionsdienststellen (das Projekt „Common
Tax Base“), die sich mit den gleichen The-
men beschäftigt wie die PwC-Untersu-
chung. Weitere Impulse sind von der deut-
schen EU-Ratspräsidentschaft im ersten
Halbjahr 2007 zu erwarten. Schließlich ist
die deutsche Wirtschaft aufgrund ihrer ho-
hen internationalen Verflechtung beson-
ders stark von der Vielfalt der steuerlichen
Vergleich der Steuerbilanzierungssysteme der EU-StaatenIm Dschungel der Steuerbilanz
Quelle: PricewaterhouseCoopers
Belgien
Dänemark
Deutschland
Estland
Finnland
Frankreich
Griechenland
Großbritannien
Irland
Italien
Lettland
Litauen
Luxemburg
Malta
Niederlande
Österreich
Polen
Portugal
Schweden
Slowakei
Slowenien
Spanien
Tschechien
Ungarn
Zypern
IFRS
Sonderabschreibung auf
kurz-fristigeFinanz-anlagen
lang-fristigeFinanz-anlagen
Gebäudeund Ma-schinen
andere
linear
sofort
systematisch
linear
linear
linear
systematisch
linear
linear
sofort
sofort
linear
systematisch
andere
sofort
linear
linear
andere
linear
linear
andere
linear
andere
systematisch
systematisch
AbschreibungF&E-Kosten
degressiv oder linear
linear
linear
systematisch
linear
linear
linear
linear
linear
degressiv oder linear
linear
degressiv oder linear
degressiv oder linear
systematisch
degressiv oder linear
linear
linear
linear
degressiv oder linear
linear
linear
degressiv oder linear
linear
degressiv oder linear
systematisch
systematisch
AbschreibungimmateriellerAssets
erlaubt
in Ausnahmefällen
erlaubt
erlaubt
in Ausnahmefällen
erlaubt
in Ausnahmefällen
in Ausnahmefällen
erlaubt
erlaubt
verboten
verboten
erlaubt
verboten
erlaubt
erlaubt
verboten
in Ausnahmefällen
in Ausnahmefällen
in Ausnahmefällen
verboten
in Ausnahmefällen
in Ausnahmefällen
in Ausnahmefällen
verboten
verboten
Bildung vonRückstellungen
Grün-dungs-kosten
For-schungs-kosten
Entwick-lungs-kosten
Good-will
Aktivierung vonPflicht
Option
Verbot
Dieter Endres ist PwC-Vorstandsmitglied für den Bereich Steuern und Professor für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre an der Universität Mannheim.
39_pwc: januar 2007
Vorschriften und den dadurch anfallenden
Befolgungskosten betroffen.
Dennoch: Hinter den unterschiedlichen
Prinzipien, die in Litauen und Luxemburg,
Deutschland und Großbritannien bei der
steuerlichen Gewinnermittlung benutzt wer-
den, stecken auch jeweils unterschiedliche
historische Erfahrungen sowie Philoso-
phien vom Leben, Arbeiten und Wirtschaf-
ten. Diese kulturellen Unterschiede machen
es schwer, sich kurzfristig auf einheitliche
Standards zu einigen.
Annäherungen sind sicherlich möglich, aber
auch mittelfristig ist es zweifelhaft, ob es
zur Verabschiedung eines verbindlichen
Steuerbilanzierungsrechts kommen wird. In
Steuerfragen gilt nämlich in der EU nicht
das Mehrheits-, sondern das Konsens-
prinzip: Jede Entscheidung muss einstim-
mig getroffen werden. Und es ist derzeit
unrealistisch, für eine europäische Steuer-
reform die Zustimmung aller nationalen
Regierungen zu bekommen. Insbesondere
Großbritannien, Irland und die Slowakei ha-
ben insoweit bereits ihre Bedenken deutlich
angemeldet. Nicht ausgeschlossen ist es
dagegen, dass sich eine Gruppe von min-
destens acht europäischen Kernländern (als
so genannte „First Mover“) im Rahmen der
verstärkten Zusammenarbeit in die Rich-
tung einer im wesentlichen einheitlichen
Steuerbilanzierung bewegt.
Dass es keinen direkten Einfluss der EU auf
die Harmonisierung der Steuerbilanzsyste-
me gibt, ist politisch gewollt – Eingriffe in
die Steuerhoheit der nationalen Parlamente
sind ein ebenso heikles wie unpopuläres
Unterfangen. In den Römischen Verträgen
beispielsweise, in denen für eine große An-
zahl von Politikbereichen die Perspektive
einer europäischen Einheitlichkeit enthalten
ist, kommt die Steuerpolitik überhaupt nicht
vor. Eine direkte Eingriffsmöglichkeit gibt
es aber für den Europäischen Gerichtshof
(EuGH), insbesondere vor dem Hintergrund
des allgemeinen Diskriminierungsverbots.
Von dieser Möglichkeit macht der EuGH,
wie auch wieder jüngste Urteile belegen,
nachhaltig Gebrauch. Das kann sicherlich
manchmal eine Harmonisierung befördern.
Obwohl die EU die Harmonisierung der
Steuerbilanzsysteme unter anderem wegen
des Einstimmigkeitsprinzips nur in begrenz-
tem Tempo forcieren kann, und auch der
EuGH nur auf dem Umweg über das Dis-
kriminierungsverbot tätig wird, bietet die
verstärkte Zusammenarbeit der besonders
interessierten Staaten einen begehbaren
Weg zur Harmonisierung. Wenn es eine sol-
che Initiative gibt (und ein erster formeller
Vorschlag ist für 2008 absehbar), kann sie
faktisch einen europäischen Standard der
Steuerbilanzierung schaffen, ohne dafür auf
die Zustimmung auch des letzten Mitglieds-
staates warten zu müssen.
Unter der deutschen EU-Präsidentschaft im
ersten Halbjahr 2007 werden auf diesem
Weg sicherlich einige weitere Impulse ge-
geben. Allerdings rechnen selbst die größ-
ten Optimisten nicht damit, dass in dieser
Zeit bereits eine grundlegende Einigung der
wichtigsten Nationen zu erreichen ist. Man
kann aber durchaus damit rechnen, dass
innerhalb der kommenden drei bis fünf
Jahre die Meinungsbildung der EU und bei
den EU-Mitgliedsstaaten so weit gedie-
hen ist, dass es einen Überblick gibt, wie
die wichtigsten Eckpunkte einer Harmoni-
sierung aussehen werden. Ob sich daraus
jedoch ein für alle EU-Staaten einheitliches
und verbindliches Regelwerk ergibt, ist zum
augenblicklichen Zeitpunkt noch nicht ab-
sehbar.
Die jetzt veröffentlichte Studie kann als Be-
standsaufnahme der Situation im Jahr 2006
eine wichtige Hilfestellung für die Harmoni-
sierungsdebatte leisten. Aber auch für Prak-
tiker in den Unternehmen bietet sie wert-
volle Informationen. Insbesondere für den
Vergleich der steuerlichen Situation an meh-
reren potenziellen Investitionsstandorten
existiert nun ein Überblickswerk, das alle in-
frage kommenden Regelungen aufführt und
damit vergleichbar macht.
Kontakt
dieter.endres@de.pwc.comTel. 069 9585-6459
hansjoachim.koehler@de.pwc.comTel. 069 9585-5039
Die Vielfalt der europäischen Steuerbilanz-systeme lässt sich nicht von oben herab harmonisieren. Ein gemeinsames Vorgehen einer starken „First Mover“-Gruppe könnte aber einen Harmonisierungsschub auslösen.
40_pwc: januar 2007
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Globaler Klimaschutz kann praktisch ohne Wachs-
tumseinbußen erreicht werden. Zu diesem Ergebnis
kommt die Studie „The World in 2050“ von
PricewaterhouseCoopers (PwC), in der die Auswir-
kungen verschiedener Wachstumsszenarien auf die
Kohlenstoffkonzentration der Atmosphäre untersucht
werden. „Unsere Analysen zeigen, dass der Kohlen-
stoffausstoß durch die stärkere Nutzung alternativer
Energiequellen, effi zienteren Energieeinsatz und
die Einrichtung von CO2-Speichern begrenzt und
bis 2050 sogar unter das heutige Niveau gedrückt
werden könnte“, sagt Manfred Wiegand, Branchen-
experte Energie und Global Utilities Leader bei PwC.
Dennoch liege im Szenario „Green Growth Plus“ die
globale Wirtschaftsleistung im Jahr 2050 nur 2 bis 3
Prozent unter derjenigen, die sich beim „Weiter-so-“
oder „Baseline“-Szenario ergebe. Entscheidend für die
weitere Entwicklung ist dabei insbesondere das Ver-
halten der drei größten Energieverbraucher: Die USA
tragen derzeit fast 23 Prozent zum globalen CO2-Aus-
stoß bei – aber China und Indien liegen zusammen-
genommen ebenfalls bereits bei 21 Prozent und dürften
in Kürze die USA überholen.
Die Green-Growth-Plus-Strategie setzt auf
drei wesentliche Aspekte: Substitution fos-
siler Brennstoffe durch alternative En-
ergien, Vermeidung von Emissionen
durch Clean-Coal-Technologien und
effi zienten Energieeinsatz durch
neue Technologien zur Kohlen-
stoffspeicherung. Szenarien, die
stattdessen Verzicht verlan-
gen, gibt Moritz Nill, Experte
im Bereich Carbon Market
Services bei PwC, keine
Chance: „Eine Strate-
gie zur Senkung der
globalen Kohlenstoff-
emissionen lässt sich
nur mit Unterstützung
der wichtigsten Akteure
implementieren. Weder die
USA noch China oder Indien
würden einen Ansatz akzeptie-
ren, der ihre Wachstumsaussichten
massiv beeinträchtigt.“
Wachstumsklima
Heidemarie Wieczorek-Zeul (SPD) wollte es genau wissen: Warum
leistet sich Deutschland mit der KfW Entwicklungsbank und der
GTZ zwei Institutionen, die Entwicklungsprojekte fi nanzieren? Lässt
sich das nicht zusammenlegen? Also gab die Entwicklungshilfe-Mi-
nisterin PwC den Auftrag, das herauszufi nden. Ein PwC-Team hat
dafür sieben verschiedene Modelle einer Bündelung der Kompe-
tenzen von KfW und GTZ erarbeitet und bewertet. Ob ein Modell
gewählt wird, und wenn ja, welches, entscheidet nun die Politik.
Entwicklungshelfer im Fusionsfi eberDer gemeinsame europäische Markt rückt auch in der Verteidi-
gungsindustrie näher. 22 Mitgliedsstaaten der Euro pä ischen Ver-
teidigungsagentur haben sich verpfl ichtet, ihre wehrtechnischen
Güter europaweit auszuschreiben und dem besten Angebot den
Zuschlag zu erteilen. Die Regeln sind im „Code of Conduct on De-
fence Procurement“ festgehalten, der am 1. Juli in Kraft trat. Walter
Husemann, Branchenexperte für den Aerospace-und Defence-Be-
reich bei PwC, erwartet davon „eine erhöhte Transparenz der Ver-
gabeentscheidungen“ und eine Konsolidierung der europäischen
Wehrindustrie: „Sicherheitsbedürfnisse der einzelnen Staaten haben
in der Vergan genheit oft eine Konsolidierung behindert. Aber Haus-
haltsrestriktionen und Streitkräftereformen führen dazu, dass die ein-
zel staatlichen Märkte nicht mehr ausreichen, um genügend Aufträge
für eine eigene industrielle Basis zu generieren.“ Als EU-einheitliche
Beschaffungsrichtlinie dürfe man sich den Code of Conduct aber
nicht vorstellen: „Die Beschaffungsvorgänge können sich weiterhin
erheblich unterscheiden. Dies dürfte bei kleinen und mittleren Un-
ternehmen schnell zu Problemen bei der Handhabung führen.“
Code of Conduct für Wehrtechnik
41_pwc: januar 2007
Neues Jahr, neues Glück: In der Europäischen Union beginnt zum Jahreswechsel eine neue
Förderperiode. Im Rahmen ihrer Kohäsionspolitik stellt die EU im Zeitraum von 2007 bis
2013 den Regionen Mittel für Strukturmaßnahmen in Höhe von 336,1 Milliarden Euro zur
Verfügung: zur Angleichung der Wirtschaftskraft, zur Steigerung von Wettbewerbsfähigkeit
und Beschäftigung sowie zur Intensivierung der territorialen Zusammenarbeit in Europa.
Unter Hochdruck bereiten derzeit die Bundesländer die Strukturfondsprogramme vor, die
die EU für den Erhalt der Fördermittel fordert. Mit einem interdisziplinär und standortüber-
greifend agierenden Team ist PwC Deutschland gleich in drei Bundesländern Förderbera-
ter: Im Freistaat Sachsen, in Mecklenburg-Vorpommern und
in Nordrhein-Westfalen bringt sich das
PwC-Team in die Pro-
grammierungs-
prozesse des
Fonds für Re-
gionale Entwicklung
(EFRE) und des Sozialfonds
(ESF) sowie des Zielbereichs Territo-
riale Zusammenarbeit ein.
Förderungsförderer
Wohnungsnot einmal anders: Fast jede
zweite deutsche Stadt musste in den ver-
gangenen fünf Jahren Wohnungen aus
ihrem eigenen Bestand abreißen. Das
ergab eine Befragung von PwC unter
deutschlandweit 204 Kommunen. Von den
befragten ostdeutschen Städten und Ge-
meinden traf dieses Schicksal sogar 85
Prozent. Der Hauptgrund für die Bestands-
verringerung mit der Abrissbirne sind die
hohen Leerstandsraten: Während die Kalku-
lationsgrundlage für öffentlich geförderten
Wohnraum bei einem Leerstand von 2 Pro-
zent liegt, sind tatsächlich 5,9 Prozent der
kommunalen Wohnungen nicht vermietet.
Besonders hoch ist die Leerstandsquote in
den ostdeutschen Gemeinden mit durch-
schnittlich 13 Prozent.
Bestandspfl ege mit der Abrissbirne
Drei Fragen an ...... Harald Schmidtzur neuen Initiative
Gesundheitswirtschaft Rhein-Main
pwc: Was macht ein PwCler im Vorstand
der Gesundheitswirtschaft Rhein-Main?
Schmidt: Wir sind Gründungsmitglied dieser
neuen Initiative. Die meisten Mitglieder ge-
hören natürlich zur Gesundheitswirtschaft –
Pharma- und Medizintechnikfi rmen, Kran-
kenhäuser und Forschungseinrichtungen.
Und was will die Initiative erreichen?
Wir wollen, dass die Gesundheitswirtschaft
nicht als Kostenblock, sondern als Wachs-
tumsmotor gesehen wird. Nach unserer
Prognose schafft sie allein in der Rhein-
Main-Region bis zum Jahr 2020 mehr als
30.000 neue Arbeitsplätze – unter anderem
in wichtigen Zukunftstechnologien.
In Deutschland sind die Wege von der Erfor-
schung bis zur Anwendung neuer Technolo-
gien besonders lang ...
... aber eine Initiative, die alle Teilbranchen
der Gesundheitswirtschaft umfasst, kann
helfen, Abkürzungen zu fi nden. Gerade hier
sehe ich gute Chancen, die PwC-Kernkom-
petenzen nutzbringend einzusetzen.
Harald Schmidt ist Leiter des PwC-Bereichs Healthcare und im Vorstand der Gesundheitswirtschaft Rhein-Main e. V.
Das ist die deutsche Nummer von PwC in Russland. Christian Ziegler und Hans-
Peter Zerf leiten den German Desk im Moskauer PwC-Büro. Sie kennen die
Chancen und Risiken des russischen Marktes ebenso wie die Bedürfnisse
deutscher Unternehmen und sind damit direkte Ansprechpartner für alle Fragen,
die sich um die Aufnahme oder Gestaltung von Geschäftsbeziehungen in
Russland drehen.
In Deutschland stehen Ihnen mit dem Russian Business Center in Berlin Exper-
ten zur Standort-, Steuer- und Rechtsberatung, zur Unterstützung bei Investitions-
projekten und Unternehmensakquisitionen zur Verfügung. Daniel Kast und
Stanislav Rogojine erreichen Sie unter 030/2636-5207.
+7 495 232-5461
42_pwc: januar 2007
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48_pwc: januar 2007
Notker Wolf, geboren 1940, ist seit 1961 Benediktinermönch. 1977 wurde er Erzabt der Abtei St. Ottilien am Ammersee. Seit dem Jahr 2000 ist er Abtprimas des Ordens und damit Primus inter Pares aller Benediktiner der Welt.
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49_pwc: januar 2007
pwc: Die katholische Kirche und ihre Or
den waren die ersten wahrhaft global
agierenden Organisationen der Weltge
schichte. Was können global agierende Un
ternehmen heute von ihnen lernen?
Wolf: Die Kirche hat vom Evangelium her
immer universal gedacht. Gemäß dem hei
ligen Paulus gibt es keinen Unterschied der
Person. Aber es bedarf der Bildung. Heute
sieht die Kirche mehr als früher den Wert
der unterschiedlichen Kulturen und ver
sucht, ihnen gerecht zu werden. Auch Un
ternehmen sollten in Ausbildung investieren,
die Kulturen studieren und berücksichtigen.
Sie haben schon 1985 China bereist – und
damals bereits gespürt, dass das Land,
dass die Leute auf dem Sprung waren.
Woran haben Sie das gemerkt?
Es war allgemein ein emsiges Treiben und
Arbeiten zu sehen. Alle, denen ich begeg
net bin, wollten sich hocharbeiten. Ein unge
heurer Glaube, dass es mit Deng Xiaoping
möglich geworden ist, dass Arbeiten sich
wieder lohnt und ein Aufstieg möglich ist.
Was haben die Chinesen, was wir in
Deutschland nicht haben?
Eine anhaltende Aufbruchsstimmung, einen
Glauben an die Zukunft und eine entspre
chende Einsatzbereitschaft. Das Bestreben,
in weiterer Zukunft auf der Weltbühne wirt
schaftlich und politisch nicht nur mitzuspie
len, sondern mit an der Spitze zu sein.
Die Benediktiner sind auf der ganzen Welt
aktiv. Und Sie als ihr Abtprimas natürlich
auch. Wirkt es auf Sie eher so, als würde
die Welt zusammenwachsen – oder fällt sie
auseinander? Und wenn Letzteres: Was
können wir dagegen tun?
Die Welt wächst wirtschaftlich, finanziell,
kommunikativ und auch politisch unaufhalt
sam zusammen. Gleichzeitig haben Men
schen, Kulturen und Nationen Angst vor
dem Verlust ihrer Identität und Tradition. Die
Identitätsfrage spielt eine große Rolle, ge
rade auch in der Auseinandersetzung zwi
schen dem Islam und dem Westen. Auch
der Bau der Atombombe Nordkoreas ist
eine Frage der Selbstbehauptung und Auto
nomie der eigenen Identität.
Zu einem Orden gehören Menschen aus al
ler Herren Länder und den verschiedensten
Kulturkreisen. Ist für Sie eine solche kultu
relle Diversität eher ein Problem oder eher
die Lösung?
Die kulturelle Diversität sehe ich als Reich
tum der Menschheit. Es gilt, sie zu wahren
und gleichzeitig zu einem verständnisvol
len Miteinander zusammenzuführen. Bei
uns Benediktinern zählt die Autonomie
der Klöster und das föderative Prinzip. Die
Klöster sind in lockeren Verbänden zusam
mengeschlossen. Ferner gilt die Subsidia
rität. Probleme sollen auf der Ebene gelöst
werden, wo sie hingehören. Damit wer
den wir den einzelnen Kulturen gerecht.
Sant’Anselmo, die zentrale Hochschule und
das angeschlossene Kolleg, in dem 120
Leute aus 43 Nationen zusammenleben, ist
ein Ort interkulturellen Lernens.
Wie viele Hierarchiestufen haben eigent
lich die Benediktiner? Und wie groß ist ihre
Weltzentrale?
Bei den Benediktinern gibt es keine Hierar
chie. Der Abt eines Klosters hat dort volle
Autorität. An der Spitze der Zusammen
schlüsse von Klöstern, den so genannten
Kongregationen, steht der Abtpräses, der
aber nur bedingt in das Leben der Klöster
eingreifen kann. Die 20 Kongregationen bil
den die Benediktinerkonföderation, die man
gemeinhin als Benediktinerorden bezeich
net. An ihrer Spitze steht der vom Äbtekon
gress gewählte Abtprimas. Er ist Primus
inter Pares, ist oberster Repräsentant nach
innen und außen, soll die Einheit und die
Zusammenarbeit der Klöster fördern, hat
aber keine Jurisdiktion.
Die Zentrale der katholischen Kirche ist um
einiges größer, der Papst um einiges mäch
tiger als der Abtprimas der Benediktiner.
Wie kann es sein, dass sowohl die zentra
listische KirchenOrganisation als auch die
dezentrale BenediktinerOrganisation nun
schon im zweiten Jahrtausend bestehen?
„Wo wir Verantwortung übernehmen, können wir auch Gutes tun und helfen.“
„Hasse die Fehler, liebe die Brüder“Notker Wolf, Abtprimas der Benediktiner, über Bibel und Management, China und Deutschland und das Erfolgsgeheimnis einer 1477 Jahre alten Organisation.Interview: Detlef Gürtler
50_pwc: januar 2007
Es handelt sich um unterschiedliche Orga-
nisationen. Bei der Kirche geht es um die
Leitung der Gesamtheit der Gläubigen, bei
den Mönchen eigentlich um die Leitung ei-
ner Gemeinschaft. Alle weitere Organisation
ist subsidiär. Das Mönchtum ist keine Orga-
nisation, sondern eine geistliche Bewegung.
Kann man eigentlich aus der Bibel Manage-
ment lernen?
Nicht unmittelbar. Sie will nicht zu Erfolg,
sondern zum Heil des Menschen führen.
Aber auch für jedes Management muss die
Achtung vor dem Individuum gelten, seine
von Gott her gegebene, unantastbare Wür-
de. Die Benediktusregel greift bei der Er-
richtung von Dekanien auf die Organisation
der Israeliten beim Zug durch die Wüste zu-
rück. Die Apostel haben den Diakonat ein-
gerichtet und damit die sozialen Aufgaben
delegiert, um für die eigentliche Verkündi-
gung frei zu sein.
Die Benediktiner eint der Glaube. Vor allem
in den USA und Japan versuchen viele
Unternehmen, eine Art Ersatz- oder Zusatz-
religion zu entwickeln: mit Fahnenappell,
Firmenhymne, Mission Statement et cetera.
Europäische Unternehmen sind da zöger-
licher. Zu Recht?
Uns Benediktiner eint nicht nur der Glau-
be, sondern vor allem die Regel Benedikts,
nach der wir leben, trotz unterschiedlicher
Interpretation. Ferner tragen wir ein gemein-
sames Ordensgewand. Auch das kann
leicht unterschiedlich sein von Kongrega-
tion zu Kongregation. Jedes Kloster hat
seine benediktinische Identität, die durch
die gemeinsame Regel und äußere Lebens-
formen spürbar wird. Wir Menschen brau-
chen nicht nur als Einzelne, sondern auch
als Gruppen eine Identität, die schriftlich
oder mündlich vereinbart ist und in Sym-
bolen sichtbar wird. Das rechte Maß ist ge-
fragt. Insofern verstehe ich das Zögern der
Europäer. Äußere Zeichen sollen eine Hilfe
sein, sie können aber auch rein formalis-
tisch und legalistisch entarten.
Für die katholische Kirche ist Vergebung
besonders wichtig. Sünden kann man
beichten, aus Fehlern kann man lernen. Un-
ternehmen hingegen geben eher die Parole
„Null Toleranz für Fehler“ aus. Wer hat recht?
Jeder Mensch kann Fehler machen und ver-
sagen. Nobody is perfect. Benedikt gibt die
Anweisung: „Immer gehe dem Abt Barm-
herzigkeit über strenges Gericht. Damit wol-
len wir nicht sagen, er dürfe Fehler wuchern
lassen. Vielmehr schneide er sie bei ihrem
Aufkommen klug und liebevoll weg, wie es
seiner Ansicht nach jedem weiterhilft.“ An
anderer Stelle ist er etwas schärfer: „Auf
keinen Fall darf er darüber hinwegsehen,
wenn sich jemand verfehlt; vielmehr schnei-
de er die Sünden schon beim Entstehen
mit der Wurzel aus, so gut er kann.“ Doch
macht er den feinen und entscheidenden
Unterschied: „Er hasse die Fehler, liebe die
Brüder. Er richte alles so ein, dass die Star-
ken finden, wonach sie verlangen, und die
Schwachen nicht davonlaufen.“ „Null To-
leranz“ ist keine christliche Parole. Aber je-
der trägt Verantwortung und muss für seine
Fehler einstehen.
Um 1400 Jahre zu überleben, mussten sich
die Benediktiner immer wieder erneuern.
Wie sieht ihr Jungbrunnen aus?
Es kam immer wieder zu Reformen und Re-
formbewegungen, die sich bemühten, im
Rückgriff auf die Benediktusregel dem ur-
sprünglichen Anliegen gerecht zu werden,
und doch das Leben der jeweiligen Zeit an-
zupassen. Für die ständige Weiterentwick-
lung gilt unter anderen das dritte Kapitel der
Regel: „Bei allen wichtigen Fragen ziehe der
Abt alle Brüder zurate ... Wir sagen bewusst
alle, weil der Herr oft einem Jüngeren offen-
bart, was das Bessere ist.“ Damit kommen
neue Gedanken in die Gemeinschaft; neue
Lebenserfahrungen bewahren die Gemein-
schaft vor der Verknöcherung.
Ist sozial, was Arbeit schafft?
Ja, Arbeit schafft Arbeitsplätze. Arbeit
ist wichtiger als Sozialhilfe, weil sich der
Mensch dann selbst helfen kann.
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„Jeder kann Fehler machen und versagen. ,Null-Toleranz‘ ist keine christliche Parole.“
Die Benediktiner sind einer der ältesten Mönchsorden der Katholischen Kirche. Er geht auf
Benedikt von Nursia (480–547) zurück, der 529 im Kloster Montecassino die Benediktus-
regel verfasste, bis heute das Grundgesetz des Ordens. Der bekannteste Leitspruch Bene-
dikts heißt „Ora et labora“, bete und arbeite. Bis ins Hochmittelalter hinein waren die Be-
nediktiner der bedeutendste christliche Orden. Seit dem 13. Jahrhundert machten ihnen
Zisterzienser und Franziskaner, später auch die Dominikaner ihre Rolle streitig.
Heute zählen zum Benediktinerorden mehr als 800 Klöster und Abteien in aller Welt mit
mehr als 25.000 Angehörigen. Zentrum des Ordens ist die Abtei Sant’Anselmo in Rom,
Standort der ordenseigenen Hochschule und Sitz des Abtprimas, des obersten Benedik-
tiners. Anders als der Papst in der Katholischen Kirche hat bei den Benediktinern der Abt-
primas praktisch keine hierarchische Machtbefugnis. Die Äbte herrschen über ihre Klöster
autonom, der Abtprimas kann nur überzeugen, nicht diktieren.
Der Benediktinerorden
51_pwc: januar 2007
Ist dann auch unsozial, was Arbeitsplätze
vernichtet?
Im Prinzip ja; doch ist es sinnlos, Arbeits-
plätze für Arbeiten aufrecht zu erhalten, die
heute nicht mehr gebraucht oder durch
technische Hilfsmittel erledigt werden kön-
nen. Wenn Kreativität und Innovation ge-
fördert werden, dann gibt es neue Arbeits-
plätze. Das Umdenken und die Umstellung
bereiten dem natürlichen Beharrungsver-
mögen des Menschen allerdings Schwie-
rigkeiten.
Haben Unternehmen eine besondere Ver-
antwortung für das Gemeinwesen? Oder
sollten sie sich einfach darauf beschrän-
ken, Gewinne zu erwirtschaften, um damit
nachhaltig Arbeitsplätze zu sichern oder zu
schaffen?
Nachhaltig Arbeitsplätze zu sichern, ist die
erste Verantwortung für das Gemeinwesen.
Wo es jedoch ohne Rücksicht auf Arbeits-
plätze um reine Gewinnmaximierung geht,
fehlt die Verantwortung. Die Verantwortung
schließt aber noch weitere Dinge mit ein,
wie die Umweltverträglichkeit und humane
Arbeitsbedingungen. Jeder, der etwas tut,
muss auch die Verantwortung für die Kon-
sequenzen für die Mitmenschen und die
Umgebung übernehmen, in der er lebt.
Wir sind Papst. Sie sind Abtprimas. Was
wäre, wenn Sie Bundeskanzler wären?
Ich müsste mich genauso abstrampeln wie
Frau Merkel. Ich würde dem Volk die Wahr-
heit sagen und versuchen, es für die Eigen-
verantwortung zu begeistern und im poli-
tischen Geschehen das Parlament ernster
nehmen als ihr Vorgänger.
Als die Deutschen vor 500 Jahren die Nase
voll hatten vom Treiben ihrer religiösen
Obrigkeit, entstand daraus die Reformation.
Jetzt haben sie die Nase voll vom Treiben
ihrer politischen Obrigkeit. Was wird daraus
entstehen?
Zunächst Defätismus, weil wir gewohnt
sind, alle Änderung und Besserung von
oben her zu erwarten. Ich traue aber un-
serem Volk durchaus zu, dass Kräfte von
unten her wachsen, die neues Engage-
ment, neue Ideen und Energien freilegen.
Gerade die Einsicht, dass die Lösung der
Zukunftsprobleme nicht allein von oben
kommen kann, wird den Wert der Eigen-
verantwortung neu entdecken lassen. Die
Wahrnehmung der eigenen Freiheit in der
Verantwortung für die anderen, aber auch
die Kooperation mit anderen kann zu einer
neuen Begeisterung führen.
In Ihrem Buch „Worauf warten wir?“ werfen
Sie den Deutschen vor, sie würden lieber
ihre Unschuld retten als ihre Haut. Sind wir
so – selbstmörderisch?
Wenn ich die Auslandseinsätze der Bundes-
wehr betrachte, dann scheint sich etwas zu
bewegen. Denn dort wo wir Verantwortung
übernehmen, können wir Gutes tun und
helfen, aber auch versagen. Das ist allemal
richtiger, als sich herauszuhalten und nichts
zu tun und sich über andere moralisch erha-
ben zu fühlen.
Kontakt
primas@osb.orgTel. +39 065 791-319
Mit einer einzigen Regel und einer extrem dezentralen Organisation sind die Benedikti-ner schon seit 15 Jahrhunderten global aktiv. Ihr Erfolgsgeheimnis: Immer wieder Reformen zulassen – und den Jungen zuhören.
Es kommt nicht eben häufig vor, dass ein Mönch „Ketze-
rische Gedanken“ veröffentlicht. Umso größer war die Auf-
merksamkeit, die Abtprimas Notker Wolf im Frühjahr 2006
mit seinem Buch „Worauf warten wir? Ketzerische Gedan-
ken zu Deutschland“ erregte. Ausgehend von seinen eigenen Erlebnissen beim Wiederauf-
bau der Benediktiner-Mission im nachmaoistischen China hielt Wolf eine fulminante Predigt
gegen die deutsche Jammerkultur: gegen Besitzstandswahrer, Mutlosigkeit, übersteigertes
Sicherheitsdenken und Zukunftsangst. Die politische Korrektheit („ein Programm zur
moralischen Versklavung“) bekam genauso ihr Fett weg wie die deutsche Bürokratieselig-
keit („Wir versprechen uns so viel vom Staat, weil wir so wenig von uns selbst halten.“).
Und dazwischen immer wieder das Plädoyer, die eigene Freiheit ernst zu nehmen: „Lass
dich nicht in der Masse mittreiben, lass dir dein Glück nicht vorschreiben, verteidige deine
persönliche Freiheit!“
218 Seiten, Rowohlt Taschenbuch, 12 Euro. ISBN: 3 499 62094 4
Streitbare Positionen
52_pwc: januar 2007
PublikationenIFRS fürden Mittelstand
Auch für den
Mittelstand wer-
den die HGB-
Normen nach
und nach an die
internationale
Rechnungsle-
gung angepasst.
Mit welchen
Konsequenzen?
Das soeben er-
schienene Buch ist das erste Grundlagen-
werk mit Praxisberichten von IFRS-Anwen-
dern. Namhafte Autoren greifen die Frage
auf und erörtern zentrale Themen, etwa
das SME-Projekt, bei dem unter Federfüh-
rung des Londoner International Accounting
Standards Board versucht wird, eine verein-
fachte Version von IFRS für kleine und mitt-
lere Unternehmen zu schaffen (siehe pwc:
vom Oktober 2006). Weitere Themen: steu-
erliche Gewinnermittlung, Auswirkungen
auf das deutsche Bilanzrecht und Unter-
nehmensfinanzierung. Herausgegeben wird
„IFRS für den Mittelstand“ von PwC-Vor-
stand Norbert Winkeljohann und Norbert
Herzig, Professor für betriebswirtschaftliche
Steuerlehre an der Universität Köln.
Ihr fachlicher Ansprechpartner:
norbert.winkeljohann@de.pwc.com
Tel. 0541 3304-517
Preis: 49,95 Euro
200 Seiten, Verlag Schaeffer-Poeschel.
ISBN: 3 7910 2578 3
Unternehmens-kooperationen
Die „öko-
nomische
Innovations-
geschwindigkeit“
hat rasant zu-
genommen – so
viel Wettbewerb
wie heute gab es
noch nie. Um den
nationalen und
globalen Heraus-
forderungen gerecht zu werden, benötigen
Unternehmen Lösungen, die sie nach vorn
bringen. Der Markt zeigt, dass kooperati-
ve Unternehmensnetzwerke eine erfolg-
reiche Antwort auf den Hyperwettbewerb
sein können. Ihnen kann offensichtlich die
notwendige flexible Kombination von Res-
sourcen gelingen. Erfolglose Kooperationen
zeigen aber auch die Gefahr des Schei-
terns. Was unterscheidet die Tops von den
Flops? Um diese Frage zu beantworten,
sind PricewaterhouseCoopers (PwC) und
die Universität Münster selbst eine Koope-
ration eingegangen. Die Studie gibt Antwor-
ten, indem sie das Know-how aus Praxis
und Wissenschaft zusammenführt und dar-
aus handfeste Empfehlungen extrahiert.
Ihr fachlicher Ansprechpartner:
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Preis: 20 Euro Schutzgebühr
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German Entertainment and Media Outlook
Die voranschrei-
tende Digitalisie-
rung lässt die
deutsche Me-
dien- und Un-
terhaltungsbran-
che bis zum
Ende des Jahr-
zehnts schnel-
ler wachsen als
die Gesamtwirt-
schaft. Vor allem Breitband-Internet so-
wie das Zusammenwachsen von Internet,
Fernsehen und Mobilfunk eröffnen neue
Absatzchancen. Wie sich die einzelnen
Segmente entwickeln werden, steht im
German Entertainment and Media Outlook
von PricewaterhouseCoopers (PwC) für die
Jahre 2006–2010.
Die PwC-Experten identifizieren in dieser
Studie, die auf einer weltweiten Erhebung
basiert, die Schlüsseltrends und -entwick-
lungen der Medienindustrie und leiten dar-
aus Umsatzprognosen für zwölf Segmente
der Entertainment- und Medienbranche ab.
Dabei werden vertiefende Branchenanaly-
sen und -prognosen für die folgenden fünf
Jahre zur Verfügung gestellt.
Ihr fachlicher Ansprechpartner:
frank.mackenroth@de.pwc.com
Tel. 040 6378-1309
Preis: 15 Euro Schutzgebühr
Bestellmöglichkeit:
www.pwc.com/de/pwc201
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53_pwc: januar 2007
VeranstaltungenCorporate ComplianceDie Umsetzung von regulatorischen Anforderungen und
Standards birgt weitaus mehr Potenzial, als auf den ersten Blick
erkennbar ist. Dies und die bestmögliche Integration jener
Anforderungen an eine Organisation hat PwC zu einem
handhabbaren Modell vereinigt, in das dieses Seminar einen
Einblick gibt.
Termin/Ort: 18. Januar 2007, Frankfurt am Main, Beginn 9.30 Uhr
Anmeldung: marika.gibson@de.pwc.com, Tel. 089 5790-5108
Verrechnungspreise Mit einem BMF-Schreiben zur steuerlichen Beurteilung von
Funktionsverlagerungen positioniert sich die Finanzverwaltung
insbesondere zu den Themen Produktions- und Vertriebsverla-
gerungen, Funktionsabschmelzungen und Prinzipalstrukturen.
In diesem Seminar wird Rolf Schreiber, einer der exponiertesten
Verrechnungspreisexperten der Finanzverwaltung, das
BMF-Schreiben ausführlich vorstellen. Kommentare von
renommierten Vertretern der Industrie, der Rechtsprechung und
der Wissenschaft schließen sich an.
Termin/Ort: 30. Januar 2007, Düsseldorf, von 8.30 bis 17 Uhr
Preis: 400 Euro (zzgl. Mwst.)
Anmeldung: sara.amini@de.pwc.com, Tel. 0211 981-1373
MiFID-Grundlagenseminar Die „Richtlinie über Märkte für Finanzinstrumente“ (MiFID), das
neue Grundgesetz für das Wertpapiergeschäft, ist ab dem
1. November 2007 einzuhalten. Das Seminar bietet einen Über-
blick über die umfangreichen Anforderungen der MiFID für das
Wertpapierdienstleistungsgeschäft. Anhand ausgewählter Fall-
beispiele werden die Abweichungen zu den bisherigen aufsichts-
rechtlichen Anforderungen und die Auswirkungen auf einzelne
Geschäftsfelder und Dienstleistungen veranschaulicht.
Termin/Ort: 26. April 2007, 9 bis 17 Uhr, Frankfurt am Main
Preis: 350 Euro (zzgl. Mwst.)
Anmeldung: barbara.schenk@de.pwc.com, Tel. 069 9585-2114
ProblemkreditmanagementMit der Zahl der Insolvenzen steigt auch die Zahl der Haftungs-
risiken und -fälle für Kreditinstitute. Haftungsfälle entstehen, wenn
die – fließende – Grenze zwischen erlaubtem Sanierungsversuch
und unzulässiger Einflussnahme von Kreditinstituten überschrit-
ten wird. Ziel des Seminars ist es, den Teilnehmern die Handlungs-
alternativen der Bank in der Unternehmenskrise ihrer Kunden
sowie die daraus für die Bank resultierenden Haftungsrisiken im
Einzelnen darzulegen und das erforderliche rechtliche Problem-
bewusstsein zu entwickeln, einen Überblick über die aktuelle
Rechtsprechung zu geben und Strategien zur Haftung-
minimierung aufzuzeigen und zu diskutieren.
Termin/Ort: 7. März 2007, 9 bis 17 Uhr, Frankfurt am Main
Preis: 350 Euro (zzgl. Mwst.)
Anmeldung: barbara.schenk@de.pwc.com, 069 9585-2114
Internationaler MitarbeitereinsatzDas Seminar dient der Vertiefung von lohnsteuerlichen Kenntnissen
aus dem Bereich des internationalen Mitarbeitereinsatzes.
Dabei wird mit vielen Fallbeispielen aus der täglichen PwC-Praxis
gearbeitet. Einen Schwerpunkt bilden Informationen über die
Besonderheiten bei Nettolohnvereinbarungen, eine der üblichen
Vergütungsformen bei internationalen Mitarbeiterentsendungen –
unter besonderer Berücksichtigung der deutschlandweit
geltenden Verwaltungsanweisung der OFD Düsseldorf
vom 29. November 2005.
Die Termine der Veranstaltungen:
15. Januar 2007, Berlin 16. Januar 2007, Hamburg
17. Januar 2007, Düsseldorf 18. Januar 2007, Frankfurt am
Main
22. Januar 2007, Stuttgart 23. Januar 2007, München
Beginn: jeweils 9.30 Uhr, Dauer: etwa drei Stunden
Preis: 250 Euro (zzgl. MwSt.)
Anmeldung: simone.robinson@de.pwc.com, Tel. 0711 25034-3415
Download der Veranstaltungsprogramme: www.pwc.com/de/events
54_pwc: januar 2007
www.pwc.com/de Basel II und kommunales Rating
Die Auswirkungen von Basel II auf die
kommunalen Gebietskörperschaften in
Deutschland wurden bisher kaum the-
matisiert. Offen ist, ob für Städte und
Gemeinden ein „dauerhafter partial use“
im nationalen Recht verankert wird, da
kommunale Gebietskörperschaften nicht
die gleiche Kreditwürdigkeit aufweisen.
Diese Fragen waren im ersten Halbjahr
2006 Veranlassung für PwC, in Zusam-
menarbeit mit der Uni Leipzig rund 200
Kommunen und 50 Banken zu ihren Erwartungen, dem Wissen um
und die Vorbereitung auf Basel II und das Rating zu befragen.
Ihr fachlicher Ansprechpartner:
jakob.wilbert@de.pwc.com, Tel. 0341 9856-350
www.pwc.com/de/pwc204
Kommunale WohnungsbeständeDie Privatisierung des kommunalen
Wohnungsbestandes setzt sich in den
kommenden Jahren fort: Vier von
zehn deutschen Kommunen wollen
Teile ihres Wohnungsbesitzes
abgeben. Eine PwC-Umfrage unter 204
deutschen Städten und Gemeinden
ergab zudem, dass vor allem in
Ostdeutschland die Bestands-
reduzierung nicht nur durch
Privatisierung, sondern auch durch
Abriss vorgenommen werden muss.
Ihr fachlicher Ansprechpartner:
helmut.trappmann@de.pwc.com, Tel. 030 2636-1161
www.pwc.com/de/pwc205
Wertorientierte BerichterstattungDer Trend der Unternehmens-
berichterstattung weist in Richtung
einer anleger- und wertorientierten
Berichterstattung (Value Reporting).
Doch wie ausgereift präsentiert
sich das Value Reporting im Hin-
blick auf eine wert- und zukunfts-
orientierte Berichterstattung, die
verstärkt auch nichtfinanzielle
Faktoren berücksichtigt?
PwC und Kirchhoff Consult haben
das anhand der Geschäftsberichte der
DAX-30-Konzerne analysiert.
Ihr fachlicher Ansprechpartner:
joachim.wolbert@de.pwc.com, Tel. 0211 981-2855
www.pwc.com/de/pwc202
Glokale Strategien für den Handel Chancen und Risiken für Handel und
Konsumgüterindustrie in den
BRIC-Staaten (Brasilien, Russland,
Indien und China) sowie Argentinien
und Polen. In Argentinien, Brasilien
und Russland dominiert die städtische
Bevölkerung, während in China,
Indien und Polen das Gros der
Menschen im ländlichen Raum oder in
kleinen Provinzstädten lebt.
Weltweit tätige Unternehmen berück-
sichtigen verstärkt lokale Kaufgewohnheiten.
Ihr fachlicher Ansprechpartner:
gerd.bovensiepen@de.pwc.com, Tel. 0211 981-2939
www.pwc.com/de/pwc203
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55_pwc: januar 2007
Wirtschaftskriminalität bei Banken63 Prozent der deutschen Finanzdienst-
leister sind in den Jahren 2003 und 2004
Opfer wirtschaftskrimineller Handlungen
geworden. Damit hat Deutschland die
Nase unfreiwillig vorn: Weltweit wurde im
gleichen Zeitraum nur jede zweite Bank
oder Versicherung Opfer von Übeltä-
tern. Das ist ein Ergebnis der Analyse zu
Erfahrungen von Banken und Versiche-
rungen im Umgang mit Wirtschaftskri-
minalität, die PwC gemeinsam mit dem
Lehrstuhl für Strafrecht und Kriminologie der Martin-Luther-Univer-
sität Halle Wittenberg durchgeführt hat.
Ihr fachlicher Ansprechpartner:
steffen.salvenmoser@de.pwc.com, Tel. 069 9585-5555
www.pwc.com/de/pwc206
Wachstum und Weltklima bis 2050Ohne eine wirksame Strategie zur Be-
grenzung der Emissionen droht bis 2050
eine Verdoppelung der CO2-Konzentra-
tion in der Erdatmosphäre. So erreichen
die sieben großen Schwellenländer (E7-
Staaten) derzeit nur rund 20 Prozent der
Wirtschaftsleistung der G7, spätestens
im Jahr 2050 dürften die E7 in absoluten
Zahlen die G7 überholt haben. Bei einer
Fortschreibung des bisherigen Energie-
verbrauchs wären dann die E7 für fast
50 Prozent der weltweiten CO2-Emissionen verantwortlich.
Ihr fachlicher Ansprechpartner:
manfred.wiegand@de.pwc.com, Tel.: 0201/438-1509
www.pwc.com/de/pwc207
Herausgeber:PricewaterhouseCoopers AG WPGOlof-Palme-Straße 3560439 Frankfurt am Mainwww.pwc.com/de
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Bildnachweis/Copyright-Vermerke: Titelbild: Getty Images; Seite 2-3: Enver Hirsch, Laif/Peter Gran-ser, Getty Images/Photonica/Raimund Koch, Getty Images/Ico-nica/Bryan Mullennix, Thomas & Thomas; Seite 3: PwC/Uwe Sickinger; Seite 4: Etta Gerdes, Otto/Gunter Glücklich; Seite 5: Laif/Andre Zelck; Seite 6: Laif/Rüdiger Nehmzow; Seite 7: KfW-Bildarchiv/Thomas Klewar, Enver Hirsch; Seite 8: Etta Gerdes, Laif/Tim Wegner; Seite 9: PwC/Bernhard Link; Seite 11: PwC/Sa-scha Sobek (3); Seite 13: RWE/Johansen Krause; Seite 14: Get-ty Images/GDT/Stone, Getty Images/Iconica/Thierry Dosogne; Seite 15: Matthias Kulka, Laif/Rea/Benoit Decout, PwC/Uwe Si-ckinger; Seite 16: Laif/Peter Granser; Seite 18: Puma; Seite 19: Laif/Rea; Seite 20: Corbis/Gideon Mendel; Seite 22: Laif/Andre Zelck; Seite 24/27: Plainpicture/Westend 61 (2), PwC; Seite 28: Financial Times London, Corbis; Seite 29: Laif/Henning Bock, Getty Images/Steve Bronstein, PwC; Seite 30: Getty Images/Photonica/Raimund Koch, Getty Images/Iconica/Bryan Mullennix ; Seite 33: BilderBox/Erwin Wodicka; Seite 34: Corbis/Keren Su; Seite 36: Getty Images/Don Farrall; Seite 38: Getty Images; Sei-te 39: PwC/Uwe Sickinger; Seite 40: Mauritius/Busse Yankusher, Getty Images/Malcom Piers; Seite 41: Getty Images, Burkhard Schittny, PwC; Seite: 44: Plainpicture/M. Weingärtner; Seite 45: Laif/IML/Clairy Moustafellou; Seite 46: Warner Bros.; Seite 47: Picture-Alliance/AKG-Images; Seite 48: Thomas & Thomas; Sei-te 51: Imago; Seite 53: Photothek.net/Ute Grabowsky; Seite 55: Getty Images/The Image Bank/Nichola Evans.
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pwc: erscheint viermal im Jahr in einer Auflage von 12.000 Exemplaren.
© Dezember 2006. PricewaterhouseCoopers AG
PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbstständi-gen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International Limited.
PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker.
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Erfolgsformeln
H-ROI ist die Rendite auf das eingesetzte Humankapital. Jeder H-ROI-Wert über 1,0 bedeutet, dass die Mitarbeiter mehr einbringen, als sie kosten. Mehr dazu ab Seite 42
H-ROI=Umsatz – (operative Kosten – Personalkosten)
FTE x durchschnittliche Vergütungskosten je FTE