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Seite 1
Analyse der Portfoliokonfiguration> Perspektiven und Steuerungskriterien
2
Herleitung der Konfigurationsstrategie> Einzelfallentscheide> Szenarien von Soll-Konfigurationen> Stossrichtungen von Portfolioveränderungen
3
Umsetzung der Konfigurationsstrategie> Management der Kapitalallokation> Rollen- und Zielvereinbarungen
4
Analyse der strategischen Geschäftseinheiten> Perspektiven und Kriterien der Einzelbeurteilung
1
Prozessschritte eines aktiven PortfoliomanagementsAbb. 6-1
Müller-Stewens/Brauer 2009
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Seite 2
Perspektiven zur Beurteilung der SGEAbb. 6-2
Analyse derstrategischen
Geschäfts-einheiten
Produkt/Markt-Perspektive
Ressourcen-perspektive
Wert-perspektive
Wettbewerbs-perspektive
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Seite 3
Produkt/Marktperspektive Wettbewerbsperspektive Ressourcenperspektive Wertperspektive
Einzel-betrach-tung
Gesamt-betrach-tung
BetrachtungderCorporateInitiativen
Zusammen-fassendeBetrachtung
• Relativer Kundennutzen
• Preis/Leistungsverhältnis
• Innovationsgrad (Anteil neuer Produkte am Gesamtumsatz)
• Effizienz der Innovationspipeline
• Weitere strategiebezogene Kriterien des Angebots
• etc.
• Marktvolumen (Umsatz)
• SGE-Wachstum/Marktwachstum
• Marktqualität
• Ressourcenverfügbarkeit
• Umfeldsituation
• Nennung Hauptwettbewerber und interessante Neueintritte
• Wettbewerbsposition (Nr.)
• rel. F&E-, Produktions-, Mitarbei-ter- und Marketingpotenzial
• etc.
• Innenumsatzanteil
• Wissens-/Technologieverwandtschaft
• Kostensynergien
• Umsatzanteil mit gemeinsamen Kunden
• Marktwachstum (CAGR)
• Marktattraktivität
• relativer Marktanteil
• relative Wettbewerbsposition
• Beitrag der SGE zur Umsetzung der Vision und Mission
• Beitrag der SGE zur Erfüllung der Gruppenziele
• Beitrag der SGE zu den Corporate Initiativen
• Relevanz der SGE bezüglich der Corporate-Wettbewerbs-vorteile
• etc.
• EBIT
• RONOA/RORAC/ROCE
• Zielrendite
• Capex
• Kriterien zur sozialen Performance
• etc.
• Kompetenz des Corporate Management zum Treffen strategischer Entscheide für die SGE
• Potenzial für die Schaffung von Mehrwert durch die Corporate-Ebene
• EVA
• (operativer) Free Cashflow
Gegenwärtig vereinbarte Rolle:
Gegenwärtig wahrgenommene Rolle:
Rollenerfüllung:
Zukünftige Rollenvereinbarung:
Wachstumsmotor Cash Champion Turnaroundkandidat Offene Rolle
Erfüllt Nicht erfüllt
Wachstumsmotor Cash Champion Turnaroundkandidat Offene Rolle
Wachstumsmotor Cash Champion Turnaroundkandidat
Corporate Initiative 1:
Corporate Initiative 2:
Corporate Initiative 3:
Im Budget
Im Budget
Im Budget
Nicht im Budget
Nicht im Budget
Nicht im Budget
Im Zeitplan
Im Zeitplan
Im Zeitplan
Nicht im Zeitplan
Nicht im Zeitplan
Nicht im Zeitplan
Template zur Evaluation einer SGEAbb. 6-3
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Seite 4
Gesamtbetrachtung des Geschäftsportfolios
Perspektive:
Kernfrage bei der Gesamt-betrachtung
Produkt/Markt Wettbewerb Ressourcen Wert
In welchem Verhältnis stehen Wachstums- und Ertragsstärke?
Steuerungs-kriterium
Portfolio-dimensionen
Verbundenheit Ausgewogenheit StrategischeÄhnlichkeit
FinanzielleErwartungen
Marktwachstum/rel. Marktanteil;Marktattraktivität/rel. Wettbewerbs-position
Geschäfts-verständnis/Synergiepotenzial
Economic ValueAdded/Free Cashflow
Produkt- und Wissens-verwandtschaft;Teilung von Kosten/Gemeinsame Kunden
Wie verwandt ist das Angebot der Geschäfte untereinander?
Was kann das Cor-porate Management zur Wertsteigerung der Geschäfte beitragen?
Was hat das Corporate Management als Wertbeitrag der Geschäfte zu erwarten?
Abb. 6-4
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Seite 5Bain & Company
Anmerkung: Bei der Positionierung vergleicht man die einzelnen Geschäfte zum Kern oder paarweise
Gemeinsame Kunden
Teilungvon
Kosten
"One business""One business" mit Potenzialfür Differenzierung oderNischen-Position
Getrennte Geschäfte mitPotenzial zur Kostenführung
Getrennte Geschäfte
GetrennteGeschäftemit Potenzialzum "Bundling"
"Onebusiness"mit PotenzialzurSubstitution
Gering
Hoch
Hoch
Drucker undDruckerpatronen
Elektr. Schachspieleu. Holzschachspiele
Bettbezüge undKopfkissenbezüge
Space Shuttleund Fussbälle
Toilettenpapier und Windeln
Gilette Sensorund Lady Shaver
Kern
Portfoliomanagement nach VerbundenheitskriteriumAbb. 6-5
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Seite 6
Ma
rktw
ach
stu
m
überdurch-
schnittlich
unterdurch-
schnittlich
schlechter als die Hauptwettbewerber
besser als die Hauptwettbewerber
Fragezeichen Stars
Arme Hunde Melkkühe
Normstrategie:selektiv vorgehen
Normstrategie:fördern, investieren
Normstrategie:desinvestieren,liquidieren
Normstrategie:Position halten,ernten
Relativer Marktanteil
Portfolio-Matrix (BCG)Abb. 6-6
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Seite 7
30
0
(1) Relativer Marktanteil unter 0,33
2% 23%
44%% 31%
Umsatzanteile:
GE relativer Marktanteil (1984)
310,33-5
10
15
20
25
NominalesjährlichesMarktwachstum (1984-1994)
Mobile communications ¹
Lighting (ROW)
Semiconductors
Station TV
Small householdappliances
Natural resources Aerospace
Engineered plastics
Military aircraftengines
Lighting (USA)
Major appliances
Commercial aircraft engines 6.0% Marktwachstum
Diese Kreisgröße entspricht in etwa einer Mrd.
USD Umsatz im Jahr 1984
Portfolio von GE im Jahr 1984
Boston Consulting Group, Jahresberichte von GE
Abb. 6-7
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Seite 8
Umsatzanteile:
15
30
8%
11% 29%
GE relativer Marktanteil (1994)
310,33-5
20
25
NominalesjährlichesMarktwachstum(1994-2000)
Silicones
Major appliances
6.0% Marktwachstum
Motors/components
Station TV
Network TV(NBC)
GECS
Industrial gas turbines
Engineeredplastics
Lighting USA
Medicalsystems0
5
10
52%
Diese Kreisgröße entspricht in etwa einer Mrd.
USD Umsatz im Jahr 1984
Portfolio von GE im Jahr 1994
Boston Consulting Group, Jahresberichte von GE
Abb. 6-8
Müller-Stewens/Brauer 2009
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Seite 9
Core
High Technology
Services
No. 1 or No. 2„Fix, Sell or Close“
Portfoliomanagement nach Jack WelchAbb. 6-9
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Seite 10Goold/Campbell/Alexander (1994)
Geschäfts-verständnis
(„Feel“): Wie gut versteht
das Corporate Management
das Geschäft?
Synergienpotenzial („Benefit“): Welche Möglichkeiten bestehen für das Corporate
Management einen Mehrwert zu schaffen?
sehr gut
gering hoch
Stammland"Heartland
Businesses"
Ballast"BallastBusinesses"
Fremde"AlienBusinesses"
Wertfalle"Value TrapBusinesses"
"Edge ofHeartland"
Parenting-MatrixAbb. 6-10
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Seite 11
EVA als Basis für Portfolioentscheidungen bei Linde
EVA = Economic Value AddedBCG, Linde
Werterodierer
Aktiviere Werttreiber
Wertschaffer
Fortfahren
Wertvernichter
Aktiviere Werttreiber/Beobachten hinsichtlich
Desinvestition
Wertlückenschliesser
Fortfahren/Beschleunigen
0 positiv
Kleiner alsZiel-EVA
negativ
Δ EVA (zum Vorjahr)
Grösser alsZiel-EVA
Ziel-EVA
Abb. 6-11
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Seite 12
ROI
Δ EVA
Investmentgrowth
Existingbusinesses
New businesses
Innovativeproducts
Services
Marketgrowth
Price re-alisation
Marketgrowth
Price re-alisation
Share ofsupply
Price re-alisation
Share ofsupply
Price re-alisation
Existingcustomers
New customers
Time-to-market
Share of newbusinesses
Productcomplexity
Customersatisfaction
Customerproductivity
Deliveryreliability
Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5Schritt 1
Baum der Werttreiber bei Linde (I)
Boston Consulting Group, Linde, Stern Stewart
Abb. 6-12
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Seite 13
ROI
Margin
Capital turnover
WorkingCapital
Assets
Non-coreassets
Capacityutilization
Stock
Receiv-ables
Structures
Types ofcosts
Price
Quantity
Sales
Costs
Capacityutilization
Managementof receivables
Productcomplexity
Materialcosts
Quality
Scrap
Δ EVA
Investmentgrowth
Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5Schritt 1
Baum der Werttreiber bei Linde (II)
Boston Consulting Group, Linde, Stern Stewart
Abb. 6-13
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Seite 14
Free Cashflow
EVAEconomic
ValueAdded
Übergewinn über die
Kapitalkosten
0
0
Typ 1:
Underperformer-Cash-Verzehrer
Watchlist fürDesinvestitionen
Typ 2:
Wertgenerierer-Cash-Verzehrer
Watchlist fürWachstum
Typ 4:
Underperformer-Cash-Lieferanten
Performance-Programm
Typ 3:
Wertgenerierer-Cash-Lieferanten
Wachstum
EVA = Gewinn + Zins – Gesamtkapital * KapitalkostensatzCashflow (CF) = Differenz zwischen einzahlungswirksamen Erträgen und auszahlungswirksamen AufwendungenFree Cashflow = CF – Investitionen (deren Durchführung erforderlich ist, damit sich die CF wie im Geschäftsplan dargelegt, realisieren können).
Portfoliomgt. auf der Basis finanzieller Erwartungen
In Anlehnung an ThyssenKrupp
Abb. 6-14
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Seite 15
(1)Werterodierer
(2)Wertschaffer
(3)Wertvernichter
(4)Wertlücken-schliesser
0 positivnegativ
Δ EVA (zum Vorjahr)
Kleiner alsZiel-EVA
Grösser alsZiel-EVA
Ziel-EVA
(1)Werterodierer
(2)Wertschaffer
(3)Wertvernichter
(4)Wertlücken-schliesser
0 positivnegativ
Δ SVA (zum Vorjahr)
Kleiner alsZiel-SVA
Grösser alsZiel-SVA
Ziel-SVA
(A)Sozialer
Wertvernichter
(B)Wertschaffer
(C)Wertschaffer
(D)Sozialer
Wertvernichter
(E)Fragezeichen
(F)Wertschaffer
(G)Finanziellerund sozialer
Wertvernichter
(H)Finanzieller
Wertvernichter
(I)Finanzieller
Wertvernichter
EVA (2)
EVA (1,4)
EVA (3)
SVA (3) SVA (1,4) SVA (2)
Portfolio zum "Economic & Social Value Added"Abb. 6-15
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Seite 16
Abbau derMärkte
Gegenwärtigbediente
Märkte
NeueMärkte
Abbau vonGeschäften
GegenwärtigbetriebeneGeschäfte
NeueGeschäfte
Geschäfte
Fokussierung Diversifikation
Inte
rnatio
nalisie
run
gL
okalisieru
ng
Status Quo
Märkte
Rückzug zumWachstum
Geschäfts-fokussierung
Markt-fokussierung
Rückzug zumWachstum
Markt-ausweitung
Geschäfts-ausweitung
Rückzug aufbreiter Front
Diversifkationauf breiter Front
12
3
6
7
8
4 5
Stossrichtungen der PortfolioveränderungAbb. 6-16
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Seite 17
Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3 Szenario 4
Beschreibung:Was hat man vor?
Konsequenzen:Was heißt dies in letzter Konsequenz?
Chancen:Was würde diesuns nutzen?
Risiken:Welche Probleme/Risiken bringt diesmit sich?
Bewertung
Stossrichtungen:
Szenarien zur PortfolioveränderungAbb. 6-17
Müller-Stewens/Brauer 2009
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Seite 18
Schlechter als die Hauptkonkurrenten
Besser als dieHauptkonkurrenten
Hoch
Gering
3105
7100 8 40
190
6 100 5 30
4 240
9 240
2140
Markt-attrak-tivität
Relative Wettbewerbsposition in Westeuropa
Strategische Geschäftsfelder:
1: Ackerschlepper und Motoren
2: Anlagenbau und Verfahrenstechnik
3: Flurförderzeuge und Hydraulik
4: Kältetechnik
5: Kühlhäuser
6 : Kühlschränke und Kühltruhen
7: Kolben- und Turbomaschinen
8: Schweißtechnik
9: Technische Gase
Bei den Geschäftsfeldern sind die Umsätze 1970 in Mio. DM vermerkt.
Geschäftsportfolio Linde (1970)
In Anlehnung an Meinhardt (1988)
Abb. 6-18
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Seite 19
2140
3105
2850 9 3
16001100
9
4240
4
550
Schlechter als die Hauptkonkurrenten
Besser als dieHauptkonkurrenten
Hoch
Gering
Markt-attrak-tivität
Relative Wettbewerbsposition in Westeuropa
Strategische Geschäftsfelder:
2: Anlagenbau und Verfahrenstechnik
3: Flurförderzeuge und Hydraulik
4: Kältetechnik
9: Technische Gase
Bei den Geschäftsfeldern sind die Umsätze 1987 in Mio. DM vermerkt.
Geschäftsportfolio Linde 1987
In Anlehnung an Meinhardt (1988)
Abb. 6-19
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Seite 20
Szenario I Szenario II Szenario III Szenario IV
Produktorientierung beim Gas-Geschäft (gewinn-trächtigste Sparte; ergäbe höheres Branchen-Multiple);
Würde den Verkauf der Gabelstaplersparte und des Engineerings vermutlich zur Folge haben.;
Eventuell eine große Akquisition erforderlich, um zur Nr. 1 zu werden;
Fokus auf Gas als Global Player.
Mutation zur Maschinenbau AG;
Verbreiterung des Angebots bei der bestehenden Kundengruppe;
Verkauf von Gas und Material Handling;Nutzung der Erlöse zum Kauf eines Wettbewer-bers (z.B. MAN oder Heidelberger Druck);
Fokus auf Marktposition halten und ausbauen.
Flexibler Technologie-Konzern;
Beibehaltung von Gas und Material Handling (und eventuell auch Engineering);
Zukauf weiterer Technologie-unternehmen;
Fokus auf Zusam-menstellung eines Portfolios attraktiver Technologien und Technologie-unternehmen.
Alle vier Geschäftsbereiche bleiben erhalten;
Dort wird die Produkti-vität gesteigert;
Eventuell M&A im Bereich Material Handling;
Keine größere Umstrukturierung erforderlich;
Konglomeratsabschlag bleibt erhalten;
Fokus auf die Verbesserung des operativen Geschäfts.
Pure GasPure
EngineeringTechnology
HoldingStatus Quo
Szenarien zur Portfolioentwicklung bei Linde 2003
In Anlehnung an Linde
Abb. 6-20
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Seite 21
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
Sep 03 Dec 03 Mar 04 Jun 04 Sep 04 Dec 04 Mar 05 Jun 05 Sep 05 Dec 05 Mar 06 Jun 06 Sep 06 Dec 06
Linde AG (DE Listing) Air Liquide SA (FR Listing) DAX Price Bench (DE)
Erste Gerüchte bzgl. einer
Übernahme von BOC
Übernahme von BOC offiziell
verkündet
Verkauf von KION
angekündigt
Kapitalerhöhung zur Finanzierung
von BOC
Verkauf derKältetechnik
AktienkursentwicklungAbb. 6-21
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Seite 22
Dimensionen von Wachstumsstrategien
Richtungen
Schichten
Ebenen
Mechanismen
HorizontaleDiversifikation
VertikaleDiversifikation(rückwärts; vorwärts)
InternationaleDiversifikation
Wachstum imGeschäft
Wachstum zwischen denGeschäften
NeueGeschäfts-
modelle
OrganischesWachstum
Wachstum mittels
strat. Allianzen
Wachstumdurch M&A
Wachstum aus dem
Kern
Wachstum nahe am
Kern
Wachstum durch
Fähigkeiten-verbundene
Diversifikation
Wachstum durch
Erschaffung neuer
GeschäfteWachstums-dimensionen
Wachstum durch
unverbundene Diversifikation
Abb. 6-22
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Seite 23
Marktimperative Wissensimperative Managementimperative
Verlängerung von Produktlebenszyklen u. Umsatzerhöhung
Ausländische Institutionen verleihen Zugang zu einzigartigem u. wertvollem Wissen
Persönliches Interesse an Internationalisierung (z.B. dann, wenn das Management vom Umsatzwachstum profitiert)
Wachstumsgrenzen im Stammland
Zugang zu Schlüsselpersonen im F&E fördert Entwicklung u. Innovation
Erleichterung des Anwerbens von qualifizierten Arbeitnehmern
Zugang zu neuen, ausländischen Produkten erhöht domestische u. internationale Verkäufe
Ergebnissteigerung durch bessere ausländische HR
Verbesserte Karriereentwicklungsmöglichkeiten
Niedrigere Faktorkosten Verstärkung der Wettbewerbsposition durch Zugang zu Schlüsselpatenten
Zugang zu knappen, bisher eventuell nicht verfügbaren Ressourcen
Partizipation in wissensintensiven Branchen ohne physische Grenzen
Politisch, rechtlicher und soziokultureller Wandel in den Märkten
Multiplizieren von domestischen Fähigkeiten im Ausland
Motive der internationalen DiversifikationAbb. 6-23
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Seite 24
Mar
kt-P
erfo
rman
ceBusiness-Performance (ROI)
Metro Portfolio 2000
-10%
10%
20%
30%
40%
-5%
0%
5% 10% 15%
Metro gesamt
Cash & Carry
Lebens-mitteleinzel-
handel Nonfood-Fachmärkte
Warenhäuser
Sonstige
Metro Portfolio 1996
Mar
kt-P
erfo
rman
ce
Business-Performance (ROI)
-50% -25% 25% 75% 125%
SB-Waren-häuser
Möbel-märkte
Modemärkte
Schuhmärkte
Versand-handel
Gastronomie
Sonstige/Immobilien
4%
9%
14%
Metro gesamt
0%
Warenhäuser
Elektronikmärkte
Großhandel
Baumärkte
Lebensmittelflilialbereich
Computermärkte
Geschäftsportfolio der Metro AGAbb. 6-24
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Seite 25
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Anzahl Desinvestitionen in Europa
Jahr
Desinvestitions-Transaktionen in Europa 1996-2008
Thomson Financial
Abb. 6-25
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Seite 26
Aktionäre derMutter-
gesellschaft
Aktionäre derMutter-
gesellschaft
Mutter-gesellschaf
t
Mutter-gesellschaf
t
SGE ASGE A SGE B
SGE B
Struktur vor derDesinvestition
Struktur nach derDesinvestition
Spin-offdurch Zahlung einer
Dividende an die Aktionäreder Muttergesellschaft
Aktionäre derMutter-
gesellschaft
Aktionäre derMutter-
gesellschaft
Mutter-gesellschaf
t
Mutter-gesellschaf
t
SGE A
SGE A
SGE B
SGE B
> 80%
Mutter-gesellschaf
t
Mutter-gesellschaf
t
SGE A
SGE A
Aktionäre derMutter-
gesellschaft
Aktionäre derMutter-
gesellschaft
NeuesUnternehme
n
NeuesUnternehme
n
< 20%
> 80%
Transaktionsstruktur eines Spin-OffsAbb. 6-26
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Seite 27
Struktur vor derDesinvestition
Struktur nach derDesinvestition
Minority (Majority) Carveout
Equity Carveoutdurch
Börsengang (IPO)
Aktionäre derMutter-
gesellschaft
Aktionäre derMutter-
gesellschaft
Mutter-gesellscha
ft
Mutter-gesellscha
ft
SGE A
SGE A
SGE B
SGE B
Aktionäre derMutter-
gesellschaft
Aktionäre derMutter-
gesellschaft
NeueAktionäre
NeueAktionäre
SGEA
SGEA
PrimaryShare Offering
SecondaryShare
Offering
Mutter-gesellscha
ft
Mutter-gesellscha
ft
NeuesUnternehme
n
NeuesUnternehme
n
€
€
Aktionäre derMutter-
gesellschaft
Aktionäre derMutter-
gesellschaft
NeueAktionäre
NeueAktionäre
SGEA
SGEA
Mutter-gesellscha
ft
Mutter-gesellscha
ft
NeuesUnternehme
n
NeuesUnternehme
n
€
€
< 50%(> 50%)
> 50%(< 50%)
Elemente eines strategischen KonzeptsAbb. 6-27
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Seite 28
Wachstumsmotor Cash-Champion Turnaroundkandidat
Kriterien zur Rollen-zuweisung
Hierarchiestrategischer
Ziele
Hierarchiefinanzieller
Ziele
Steue-rungs-regeln
Hoher Beitrag zum Wachstum der Gruppe
Potenzial für positiven zukünftigen Cashflow ab Jahr 4 und für einen RONOA > WACC
Verfügt über Portfolio an zukunfts-trächtigen Technologien
Umsatzwachstum > 8%
Erreichung führender Markposition: Mindestens Nr. 3
Mfittelfristig übersteigt die Rendite deutlich die Kapitalkosten
NPV-Business Plan > 0
Jahr 1-4: FCF < 0 akzeptiert
RONOA < RONOA als bei Cash Champions wird akzeptiert.
Ab Jahr 5 erwartet: FCF > 0
Watchlist für Wachstum
CapEx > Operating Cashflow
Durchführung von M&A zur Erreichung einer führenden Marktposition
Sofortmaßnahmen (z.B. Asset Sales) zur Gewinnung von Handlungsfreiheit
Szenarien erarbeiten
Profitabilitätssteigerung oder Ausstieg
FCF > 0 haltenOptimierung des FCF
Payback Investitionen < 3 Jahre
Minimierung der Cash- und Profitabilitätslasten
Restriktive Investitionsplanung
Keine Wachstumsinvestitionen
M&A nur um strategische Lösungen zu erzielen
Wesentliche Tragsäule der Profitabilität des Unternehmens
Quellen für Cash zur Finanzierung der Wachstumsträger
Umsatzwachstum > 1%
Verteidigung der Marktposition
CapEx < Operating CF
Sicherung eines positiven Cash-Beitrags für das Unternehmen
M&A zum Verteidigen der Marktposition
RONOA > Gruppen-durchschnittsziel > Zielrendite
FCF (über 3-Jahresschnitt) > 0Optimierung des FCF
Payback Investitionen < 5 Jahre
Stagnierendes oder schrumpfendes Marktwachstum
Subkritische Marktposition
Legende: RONOA = Return on Net Operating Assets; WACC = Weighted Average Cost of Capital; NPV = Net Present Value; FCF = Free Cashflow; CapEx = Capital Expenditure
Rollenzuweisungen für die GeschäftseinheitenAbb. 6-28
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Seite 29
Automation and Drives
Power Generating
Medical Solutions
Power Transmissionand Distribution
Industrial Solutionsand Services
Transportation Systems
Osram
Siemens Building Technologies
Siemens VDO Automotive
Siemens Business Services
ProfiteersInvestitionsquote¹ leicht über 100%
Top GroupsInvestitionsquote¹
signifikant über 100%
High Growth GroupsInvestitionsquote¹ über 100%
Substance KeepersInvestitionsquote¹
signifikant unter 100%
hoch
niedrig
KapitaleffizienzSiemens-
Durchschnitt
1 x BIP² Welt 2 x BIP² WeltOrganisches Wachstum
Grösse der Kreisfläche = Wertbeitrag des Geschäftsbereichs.; 1) Sachanlageinvestitionen/Abschreibungen. 2) Bruttoinlandsprodukt.
Portfoliomanagement bei Siemens
Capital (2007), Nr. 10
Abb. 6-29
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Seite 30
Zentrale legt Ressourcen-
verteilung fest
Portfoliopositionentscheidet
über Genehmigung
der Investitionen
SGE entwickeln Investitions-
pläne gemäss Portfolio-richtlinien
Zentrale kontrolliert
Einhaltung der Investitions-
richtlinien und Performance
Ausweitung Portfolio-
Allokation auf nicht monetäre
Ressourcen
Entwicklungsgrad Portfoliomanagement-System
Portfolioorientierte Ressourcenallokation im MGUAbb. 6-30
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Seite 31
Portfoliologik der Novartis AGAbb. 6-31
Ergebnis/Wachstum/
Potenzial
Niedrig
Hoch
Marktanteil HochNiedrig
Beispiele: Spektrenphysik-Laser, Feuerlöschmittel, Wasserauf-bereitungschemikalien
Strategie: Desinvestieren, vor allem falls kein Fit mit Novartis-Kernkompetenzen besteht
Beispiele: Selbstmedikation, Diagnostik, Sehhilfen
Strategie: Aggressive Investments, um Marktführerschaft zu erreichen (falls Geschäft zu den allgemeinen Norvartis-Kernkompetenzen passt)
Beispiele: Pharma, Additive
Strategie: Investments wenn nötig, um Marktposition in wachsendem Markt zu halten; Schwerpunkt auf Innovation
Beispiele: Farbstoffe, Polymere, Pigmente
Strategie: Starke Cash-Orientierung; Investitionen nur beschränkt; fokussiert auf Profitabilitätssteigerung
Wachstumsgeschäft Stamm- & Nischengeschäft
Desinvestitionsgeschäft Kerngeschäft
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Seite 32
AkquisitionenAkquisitionen
Genehmigung von Zukäufen stark beschränkt
• Stammgeschäfte• Wachstumsgeschäfte
Ausnahmen nur in einzelnen Bereichen möglich
• Kerngeschäfte• Nischengeschäfte
Ausnahmen nur bei außerordentlichem Wertbeitrag
• Nischengeschäft: Profit• Kerngeschäft: Cashflow
InvestitionenInvestitionen
Explizite Berücksichtigung Portfolio-Rolle bei Bewertung Investitionen
Stamm- und Wachstums-geschäfte mit klarer Priorität
• höchster Capex-Anteil• Wachtumsinvestitionen• Paybackzeit: 7-10 Jahre
Kerngeschäfte eher nachrangig
• niedrigster Capex-Anteil• Effizienzinvestitionen• Paybackzeit: 2-3 Jahre
(wie alle restlichen Kategorien)
PersonalPersonal
Informelle Allokation von Managern zu Geschäften nach Portfoliologik, z.B.
• Wachstumsgeschäfte: "Strategen", "Verkäufer"
• Kerngeschäfte: "Optimierer", "Kostendrücker"
Regeln zur Ressourcenallokation bei NovatisAbb. 6-32
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Seite 33
Ausgewogen-heit
StrategischeÄhnlichkeit
FinanzielleErwartungen
sehrgeeignet
geeignetbegrenztgeeignet
kaumgeeignet
un-geeignet
Legende:
Portfolio-Optimierer Vertikaler Optimierer Horizontaler Optimierer
Verbundenheit
• Möglichkeit zur schnellen Rekonfiguration des Portfolios
• Relativ einfache Feststellung des geeigneten Ein- und Ausstiegszeitpunkts
• Nutzung der Kernfähigkeiten: Heben finanzieller Synergien und finanzielle Führung
• Starke Reduktion der Komplexität und Vertrauen auf (Schein-)Objektivität der finanziellen Kennzahlen
• Nutzung der Kernfähigkeiten: Heben operativer Synergien
• Gefahr von träger statt aktiver Portfoliopolitik (weniger stark atmendes Portfolio)
Charakteristika • Nutzung der Kernfähigkeiten: Restrukturierung und Treiben von zentralen Themen
• Schaffung einer Organisation von „Geschäftssatelliten“ ohne gemeinsame Identität
• Exzessiver Wettbewerb zwischen den Geschäften
• Langfristige Minderung der Innovationsfähigkeit durch Erzeugung einer Monokultur
Grundlogiken und PortfoliosteuerungskriterienAbb. 6-33
Müller-Stewens/Brauer 2009
© Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance
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Konfiguration
Einzelbetrachtungder Geschäfte
IntegrierendeGesamtbetrachtung des Geschäftsportfolios
Portfolioveränderungen
Mechanismen
Rückzug
Direkter Verkauf (Trade Sale)Spin-offCarveout (Börsengang/IPO)Schließung/LiquidationDual Track
Share-DealCash-DealAsset-Deal
Organisches WachstumStrategische AllianzenMergers & Acquisitions
Wachstum
RichtungenHorizontale DiversifikationVertikale Diversifikation Internationale/geographische Diversifikation
VorwärtsRückwärts
Schichten
Wachstum aus dem KernWachstum nahe am KernWachstum durch Fähigkeiten-verbundene DiversifikationWachstum durch unverbundene DiversifikationWachstum durch Erschaffung neuer Geschäfte
EbenenWachstum im GeschäftWachstum zwischen den GeschäftenWachstum durch neue Geschäftsmodelle
Portfolio-steuerungs-kriterien
Verbundenheit
Ausgewogenheit
StrategischeÄhnlichkeit
FinanzielleErwartungen
Elemente eines strategischen KonzeptsAbb. 6-34
Müller-Stewens/Brauer 2009