Post on 05-Apr-2015
transcript
« Agile ?!? das geht bei uns nicht! »
François Bachmann, CSP/CSMSPRiNT iT (Schweiz)
francois.bachmann@sprint-it.com
Beispiel: SW-Unternehmen
• Management: « Wir brauchen Scrum… … aber der Kunde soll nichts merken! »
• Einführung als rein interner Prozess
• Folgen:– Fassaden-Scrumpraktiken– kein Team-Ownership– Scrum nicht glaubwürdig stirbt aus
CAS: eine Definition
Komplexes System: « ein Beobachter kann das Verhalten oder die Entwicklung eines solchen Systems nicht über Extrapolation von Teilbeobachtungen vorhersagen» (Wikipedia)Adaptative: das System hat eine Geschichte, es lernt dazu
Image: sketchin.ch
Snowden’s Systemkategorien
© Dave Snowden cognitive-edge.com
Ist unser Unternehmen ein CAS ?
• Komponenten mit versch. Interessen• Vernetzung (Hierarchie, Wissensfluss, Politik)
• Verhalten des Gesamtsystems nicht aus Teilbeobachtungen eruierbar
• Interaktion mit Umwelt• Feedback-Loops, Lernen• Dynamische Entwicklung versch. Parameter (Markt, Nachfrage, Politik)
Traditionnelles Projektmanagement(sehr vereinfacht )
• Problemvereinfachung– Anz. Parameter reduzieren– Rezepte anwenden, die inder Vergangenheit Erfolggehabt haben
– Divide & conquer
• Annehmen, wir kennen das Terrain im Wesentlichen
• Informationsfluss kontrollieren
Klassische ProblemlösungstechnikenDivide and conquer Simplification Generalization
Specialization Random SearchSplit-Half Method Forward-Looking Strategy
Hill-climbing strategy Means-end analysis
Method of focal objects Trial-and-error Root Cause Analysis Brainstorming
Morphological analysis Delegation Analogy Lateral thinking
Research Assumption reversal Hypothesis testing Constraint examinationIncubation Abstract modeling Working BackwardsTry to prove that it cannot be solved Get help from friends
( Wikipedia: Problem solving)
Beispiel: Telekom-Unternehmen
• Häufige Lieferung nötig Scrum• Detailplanung aber weiterhin erwünscht
• Folgen:– Team-Commitment nicht da– Abspaltung Scrum-Team in Spin-Off– kein Lernen im Unternehmen
Probleme dieses Ansatzes
• Überraschungen stellen Richtigkeit der Grundannahmen in Frage
• Komplexität des Prozesses nimmt laufend zu• Komplexität wird für alle spürbar• Falsche Voraussagen sind oft katastrophal• Im Abschluss-Stress fällt das Lernen oft unter den Tisch
Einstellung zu VeränderungMit der Komplexität leben lernen
FlussDouble loop learning
Vereinfachungder Realität
Planung & Kontrollekleinere Anpassungen
Vorausschauende Planung
Vorgaben Lieferumfang
Schätzung Kosten Planung
Umstellung
Vorgaben Lieferumfang Kosten Planning
Schätzung Kosten Planning Lieferumfang(nach M.Sliger, stickyminds)
Differenziertes Vorgehen
Prozesse
U-Kultur
Team
Hauptveränderungen
• Unternehmenskultur: Mut, Integrität, Transparenz
• Team: Ownership, Wertschätzung (Bonusstruktur), Teamgeist
• Prozesse: BV-Orientierung, Umgang mit Unsicherheit
Unternehmenskultur= « so erledigen wir unsere Arbeit hier »
• Ziel: « die allmähliche Entstehung einer agilen Unternehmenskultur fördern »
• Ausführen v.Vorschriften vernetztes Lernen– copy/paste von Best Practices Fehler zugeben– Zeit für Retrospektiven investieren
• Mittel: Unternehmenswerte (Verantwortung, Umgang mit Unsicherheit, Safe failing, …)
Beispiel: SW-Hersteller (Bank)
• XP-Praktiken PM auch agiler• Management nimmt von Anfang an teil• Umstellungen zwischen bestehenden Teams
• Folgen:– Büroräumlichkeiten verändert– Auswirkungen auf Organisation (QA)
Übliche Ausreden…
• Wir machen schon Scrum! wenigstens fast…• Bei uns können wir nur einen Teil davon tun• Wir brauchen keine Retrospektiven• Sobald wir die Anforderungen alle haben, entwickeln wir iterativ
• Wir können uns das Risiko nicht leisten
Team
• Ziel: « dem Team helfen, sich anzupassen »• Vorsicht: nicht 1-on-1, bis alle dabei sind! Die Mehrheit im Team nimmt den Rest mit
• Mittel: Selbstorganisation, Vertrauen, Respekt, Mut, Feedback
• Es werden Leute aus dem Team aussteigen!• Evaluationsprozesse müssen mit der Zeit auch angepasst werden
Beispiel: P-S-R bei einem Team
• dem Team die Werte, Prinzipien und Praktiken vorstellen (« probe »)
• Team wählt Praktik(en) für diese Iteration• das Team bei der Entdeckung & Entwicklung der Kompetenzen unterstützen
• Retrospektive: Team gibt quantitatives Feedback des « Added Value » für die gewählte(n) Praktik(en) Vorschläge zur Response entstehen live
Prozesse
• Motto: « Prozesse anpassen »• Mittel: Retrospektive, Feedback-Loops• Ziele: – Fokalisierung, Einbindung in « Big Picture »– nach Business Value einordnen– Ownership im Team
• Spürt man die Unternehmenswerte im Prozess?
Beispiel Prozessanpassung
• Nach 3 Monaten Scrum stellt das Team fest, dass einige gelieferte Dokumente (Formulare) offensichtlich nicht gebraucht werden
• Business Value dieser Dokumente wird am nächsten Review mit dem Product Owner diskutiert
• Liste von Standard-Dokumentation wird darauf entsprechend angepasst
Gefahr (I): Scrum « à la carte »
Sichtbare Anzeichen:• Änderung beschränkt sich auf Wortschatz• kein effektiver Feedback-Loop• Veränderung nicht spürbar• starke Einschränkungen für Scrum-Einsatz
Gefahr (II): Timing
Scrum bringt Schwächen im Unternehmen
sehr schnell zum Vorschein
Die Korrektur der zugrundeliegenden Système
braucht viel mehr Zeit
Gefahr (III): Why Dream Teams fail
• Signing too many all-stars• Failing to build a culture of trust• Tolerating competing agendas• Letting conflicts fester• Hiding from the real issues
Geoffrey Colvin dans Fortune Magazine, Juin 2006
Zusammenfassung
« Adopting Scrum in an enterprise is like looking into the abyss,
girding oneself for an epic journey, and then making the plunge »
(K.Schwaber, The Enterprise and Scrum)
Standing on their shoulders
• Scott Ambler (Agile Modeling)• Stuart Kauffman (bio-complexity)• Mary & Tom Poppendieck (everything lean)• Dave Snowden (Complex Adaptive Systems)• Alistair Cockburn• Michelle Sliger• Ken Schwaber, Jeff Sutherland (Scrum)• Jim Highsmith
Fragen / Antworten
… und Danke für Ihre Aufmerksamkeit!